企业导师制案例

企业导师制案例篇一：公司导师制实施方案公司导师制实施方案第一章总则第一条导师制的目的（一） 通过导师对新员工进行一对一的指导，帮助新员工尽快适应工作环境，融入我公司文化氛围；（二） 导师通过对新员工实际工作进行指导，传授其知识技能和工作经验，帮助新员工在较短的时间内掌握工作技能，尽快胜任其工作岗位；（三） 为新员工提供职业生涯指导，促进其职业生涯的发展；（四） 增强公司核心骨干作为导师的荣誉感，提升导师沟通能力、管理能力等多方面素质；（五） 为培养人才，有效开发、留住人才，及配合员工个人的职业发展需求，实现员工与公司共同发展。第二条导师制的适用范围各部门新入职员工（临时工、实习人员除外）。第二章职责第三条人力资源部职责（一） 负责导师管理制度的编制、修订、完善、组织实施；（二） 负责导师辅导新员工期间的管理、考核、培训，及相关报表的审核、归档；（三） 新员工辅导期结束后组织对导师工作表现进行考核评定。第四条部门经理（或部门人才培养工作负责人）职责（一） 负责本部门导师制方案的具体实施；（二） 负责导师的选拔、推荐、日常管理及工作督导、考核评定和管理制度的执行。第五条主管公司领导职责部门的主管公司领导负责导师管理制度及导师任命文件的审批。1（一） 以身作则，向新员工贯彻我公司文化理念，使新员工尽快融入我公司；（二） 帮助新员工熟悉工作环境，包括：我公司和公司在部门的组织结构、工作和试验环境、分工协作机制等；（三） 导师应熟悉新员工岗位职责，了解其岗位应具备的技能、经验等方面要求；（四） 指导新员工参与工作（工作方法、技能的指导），掌握岗位专业技能，熟悉工作流程，解答或解决其遇到的问题；（五） 在工作和生活上及时和新员工进行沟通，挖掘新员工的兴趣爱好、特长及职业倾向；（六） 了解新员工的思想动态，正确传达意见，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛围；（七） 推动新员工导师制的运作，提出改进的方法和建议；（八） 制订《新员工辅导工作计划表》（模板见附件3）及工作安排；（九） 有权提出新员工在试用期不适合岗位的建议；（十）向部门经理提出新员工职业生涯规划的建议。第七条新员工职责（一） 了解公司发展历程和发展战略，领会公司企业文化真谛，认同并融入公司文化中，自觉实践公司的核心价值观念；（二） 认真学习公司各项规章制度，熟悉公司业务运营流程，严格遵守并执行；（三） 虚心接受导师指导与管理，主动与导师沟通，汇报工作进展及学习心得，多向导师及老员工、领导请教，尽快熟悉工作环境；（四） 积极参加公司新员工培训，认真学习培训资料；（五）新员工在指导期结束后，应向导师、部门经理和人力资源部提交文字性的学习总结，内容应包含：工作和学习情况、收获和心得等。（模板见附件2员工总结表）第三章导师的任职资格、选拔与任用2同时具备以下条件的资深员工和管理人员，有资格担任导师：1、 认同公司企业文化价值观，自觉体现在日常工作和言行中；2、 入职两年以上，精通岗位业务、工作技能，为部门骨干人员；3、 年度绩效考核结果为合格以上，严格遵守公司规章制度；4、 为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、管理、沟通能力；5、 有能力对新员工进行工作的指导、帮助、督促、检查，制定合理的培养计划、安排相应的工作任务；6、 导师原则上是新员工的部门管理人员、资深员工。个别情况下，可使用其他部门推荐的导师。第九条导师的选拔导师选拔方式为直接任命和选聘产生，选聘可以通过自荐和推荐产生。1、 直接任命：部门中层领导及以上级别管理人员按照导师任职要求自动成为导师；2、 推荐：普通员工由部门经理提名，上报至人力资源部公司人力资源负责人，经主管公司领导审批后成为导师，并备案；3、 自荐：自愿加入导师队伍的员工需要提交《导师申请表》（见附件1），提交至人力资源部公司人力资源负责人，经主管公司领导审批后成为导师，并备案；4、 在新员工入职后，由公司属部门经理考虑该新员工的导师人选，经与导师本人沟通，明确为该新员工的导师。第十条导师的任用（一）导师一经任命，由人力资源部人力资源负责人进行备案；（二）导师资格一年一审，由被辅导员工、人力资源部、导师直接部门经理及主管公司领导共同评定。第四章导师制实施流程3第十一条新员工入职时，部门经理根据岗位情况从本部门确定符合任职条件的导师，与新员工结成“一对一”师徒关系（原则上1名导师辅导1名新员工，特殊情况下可增加，但最多不超过2名新员工），并报人力资源部人力资源负责人处备案。第十二条公司里每年定期组织对导师进行培训，让导师了解新员工导师制度的规定和工作方法。第十三条对于导师因工作变动或出差超过一个月等特殊情况不能继续辅导新员工时，导师须及时通知部门负责人更换新导师，由部门经理再从本部门确定符合任职条件的员工作为新员工的导师，并报人力资源部人力资源负责人处确认备案；新导师须在一周内确定是否有必要对原辅导计划进行调整。第十四条新员工入公司当日，开始为期6个月的岗位辅导期。第十五条在辅导期开始的一周内，导师应根据岗位要求制定出针对性辅导计划并递交本部门经理及人力资源部人力资源负责人。新员工辅导计划的内容需包括：（一） 文化/业务学习指定学习书目和文档；定期沟通，了解员工工作状态，做好思想引导；及时阅读新员工提交的培训/学习/辅导期总结，并进行交流和指导。（二） 岗位实践结合部门、岗位需要以及新员工本身特点来制定辅导计划，要确保在规定辅导期内能使新员工得到充分的培养和锻炼；结合辅导计划，安排新员工参与具体的工作项目，并在工作方法上加以指导。第十六条辅导计划制定后，导师负责对新员工进行岗位指导、培训，及时向本部门经理反馈新员工的工作及学习进度和绩效；根据新员工的实际工作表现及技能进行评估，作为新员工转正的依据之一。第十七条辅导期满后，由导师的部门经理、被辅导员工对导师的工作进行考核后，导师工作角色结束。4第五章考核方法及考核结果应用第十八条考核方法（一） 新员工辅导期间的考核由用人部门自行组织；（二） 辅导期满后，由导师的部门经理、被辅导员工填写《导师考核表》（见附件4），对导师工作绩效进行考核，评分权重分别为40，60。导师考核得分为两方考核成绩之和。第十九条考核结果的应用（一） 新员工的考核成绩与新员工当月/季绩效工资挂钩；（二） 对导师的考核结果，应用在以下方面：1、 确定导师奖金数额；2、 评选优秀导师的依据；3、 绩效考核、晋升时作为鉴定依据之一。4、 导师奖金基准为500元/人/月（税前）。（三） 导师奖金的发放1、 计算方法根据对导师的考核最终得分，将考核得分换算成百分数乘以导师奖金基准，为导师实际公司得奖金（如导师最终考核得分为90，则该导师实得奖金为：0.9500=450元）；考核得分低于60分的，不发放导师奖金；在辅导期内更换导师的，可根据不同导师的任职期限确定奖金数额，辅导期低于半个月的可不计；对同时辅导2名新员工的，如新员工辅导期满都合格的，按辅导2名新员工计算导师奖金；2、 发放时间导师奖金一般在新员工辅导期结束后的次月发放（或在导师期满后在每年年底由公司里一次性发放）；3、在辅导期结束前，新员工经评估达不到岗位要求而被辞退或员工主动离职的情况，不产生导师奖金。第六章附则5篇二：导师制案例2洒向学生全是爱有教育者说过，转化一名问题学生不亚于培养一名优秀生。陶行知先生也说过：“你的教鞭下有瓦特，你的冷眼里有牛顿，你的讥笑中有爱迪生。”苏联教育家苏霍姆林斯基曾感叹：“从我手里经过的学生成千上万，奇怪的是，留给我印象最深的并不是无可挑剔的模范生，而是别具特点、与众不同的孩子。”这就告诉我们，对于“问题学生”这样一个“与众不同”的特殊群体，教育者必须正确认识他们，研究他们，“一把钥匙开一把锁”，将浓浓的师爱洒向他们，让这些“迟开”的花朵沐浴阳光雨露。所以，我们在问题学生身上所花的时间和精力应该更多，注入的关心与爱护也应更多，并注意晓之以理，动之以情，导之以行，持之以恒。何渠畅，一个帅气的男孩，班级内经常恶作剧，损坏别人的东西，上课和老师顶嘴，扰乱课堂纪律，最大的特点就是：没有心眼，说话做事不过脑子。其实他有着极强的是非观，爱憎分明，为人比较大方，讲义气，如果班内谁打架，不用叫他会主动帮忙，从来不想后果。他的转化我从以下几方面入手：一、关心他，爱护他，走近他在开学不久，我就开始关注他。刚开始的几天，整个人像猴子一样，坐立不定，批评得多了一点后，当面和我顶，和他谈话时，他反倒不理不睬。此刻我感到确实在批评时候分寸没有把握好，会起到反作用。一天晚上，他说不舒服，不想去练队形了。我一摸他的头，真烫，我迅速找来体温计，测完体温竟然高达39.1度。把我吓坏了，赶紧联系家长，送到医院。在此过程中，我和他谈了许多，了解了他的家庭情况和以前的学习情况，他表示了对我得感谢，和我说了许多真心话。这次谈话后，我和他的距离很近了。问题学生由于长期受到歧视，自尊心极为脆弱，面子观念重，很在乎别人对他的言行，稍一过头，往往会使正常的言论，视为对他的不平等待遇。学生只有感受到了老师的爱，从心里上接受了你，我们才有走进他心里的可能，才能对他进行教育和辅导。二、 让问题学生体现自身的价值每个人在社会的存在，都渴望能够体现自己的价值，显示自我存在的价值，问题学生也一样，对于问题学生我要尽量找到他的兴趣、爱好、特长，委以重任，也可以开展各种活动，让他们在活动中展现自我，并受到教育，老师要及时发现他们的闪光点，并能用“赏识”培养他们良好的学风；用“赏识”规范他们的常规；用“赏识”培养他们的集体荣誉感，那么他们的自信心就会增强。在开学初他担任班级的纪律委员兼体育委员。这一点的提出让他出乎意料，他欣喜地答应了。没想到他很重视老师给他的这个机会，遇到问题就找我，我告诉了他许多当班干部的经验。如怎样管好自习课的纪律、怎样才能做到以身作则在同学中建立威信、自己的朋友犯了错误应如何处理、如何以班干部的身份处理好与同学与老师的关系，在以后的工作中他对自己的要求越来越严格，知道为班级、老师、家长和同学着想了，不仅能完成各项工作让老师满意，与同学的关系也不错。后来他主动提出由他重新分配值日组，这次分配更科学更合理了，从此值日问题不用我再操心了。没想到一个小小的角色起到了如此明显的作用，我又一次体会到：学生的潜能是无限的，教育的作用是巨大的。三、 严爱相融及时鼓励爱是开启学生心扉的钥匙，是实施教育的基础和前提。由于问题生意志相对薄弱，自我控制和自我管理能力较差，对存在问题的克服和矫正需要时间和过程，因此对待问题学生的态度是他们最敏感的，不要吝啬微笑，少一些威严架子，让他们感受到和蔼可亲，切不可总是冷若冰霜，动辄训斥，讽刺挖苦，流露出厌恶感；这样只能加深师生之间的隔阂，拉开师生心灵的距离，教师只有真心爱护他们、贴近他们、耐心帮助他们，发现他们有点滴进步都要及时加以肯定、表扬和鼓励，才能使他们亲其师、信其道、乐其学，并不断站到新的起点上向前迈进。但当他们犯了严重错误时一定要抓住有利契机，使其改正错误。由于他的讲义气，同学与他人发生矛盾时，他不问青红皂白第一个冲上去，把小事变成大事，因为他的脾气造成多起打群架事件。有一次，班内一位同学因一点小事与一学生发生矛盾，他看到了，过去就给了初一学生一拳，初一学生感到很委屈回家叫来了他的哥哥，结果自己受到的严重的伤害。为了让何渠畅的教训深刻，我有意把声势搞大，找来了他的父母与另一学生家长当面处理此事，最后决定给他一个记过处分，这一下他有些害怕了。几天后，我又找他谈了话，结合这件事讲明了打架的危害，指出他脾气上的缺陷，并帮助他分析以后遇到类似事件应如何处理。他真诚地承认了自己的错误，并保证以后不在打架。大凡问题学生，行为习惯上都存在一些问题，尊重、爱护、并不意味着对问题学生就可以放松要求，对其不良的习惯降低要求。问题学生的行为转变，重在点滴的积累，不停的督促和要求，不停地鼓励，不停的制定新目标，实现一个提高一个，日积月累，他就能不断进步。问题学生的转化，不论是属于哪一种类型的，都不是一朝一夕的易事，同时看你如何看淡他们身上的问题。他们每克服或纠正一点问题，取得的一点点进步都是可喜而不易的，是要付出很大努力的。我们不仅要有充分的思想准备，允许他们有一个转化过程，而且要充满信心、怀着耐心、全程跟踪，及时给予肯定和勉励。这样，通过各个击破，使一个个具体问题的转化，达到问题学生的逐步转化。篇三：京东导师制在管理培训生项目中的应用案例分享京东|导师制在管理培训生项目中的应用案例分享（独家）20-08-01高端HR会员组织作者：刘梦|人力资源副总裁|京东项目背景随着京东体量不断增大、发展速度越来越快，京东对于人才的需求也随之增加。在20年确定管理人才由内部培养的战略后，京东开始逐步丰富内部培养人才的手段。20年末，京东集团首次规划导师制，选拔优秀管理者作为导师传承京东文化，并将自身丰富的管理经验传递给核心人才。进行导师制规划时，京东总裁刘强东希望选拔管理能力和价值观皆优的管理者带领管培生走向职业化，帮助管理培训生进行职业规划。以此为契机，京东在20年开始针对管培生实行导师制。京东管培生项目背景：京东的管培生项目已开展7年，从组织和人员发展的需求考虑，京东对管培生的培养周期为三年半。在刚进公司的前6-8个月时间内，组织会要求管培生到各条业务线上轮岗，熟悉业务，轮岗之后管培生自主选择定岗。为了让这些管培生在定岗之后依旧保持京东的价值观，并在职业规划上辅导他们、在视野上帮助他们不断开阔，，组织决定将导师制引入了京东的管培生项目体系中。导师制目标1通过运营京东导师制，总结经验、教训，形成京东自己的导师制方法论；2开阔管培生视野，传承京东文化，指导其进行职业规划，帮助其平稳过渡职业生涯前两年；实施范围出于严谨的考虑，目前导师制仅针对管理培训生，项目过程中人才发展部不断总结经验，以便沉淀适合京东的导师制经验。经验成熟后会逐渐铺开，在20年高潜人才培养中，京东也会拓展到部分高潜人才；导师选拔标准、职责导师的选拔是比较严格的，成为导师也是一种荣誉，管理培训生是京东储备的管理人才，与导师制日后服务的对象定位基本一致，只是在职业成熟度方面有差距。所以京东在导师选拔时使标准比较严格，京东主要在以下几方面设定导师标准：1职级上要求导师在总监及以上，甚至CO也参与到导师制中；2在从文化角度，要求导师司龄在1年以上，以便能够准确传达京东文化；3从能力角度，要求导师是高潜人才，在公司整体来看能力和业绩都是明显优于一般管理者的，以便在辅导过程中能够将先进的管理实践传达给学员；学员选拔标准导师制的学员主要针对所有入职第2年的管理培训生。考虑到入职2年的管培生有过轮岗的经验，也有了一定定岗后的工作经验，对于职业道路有一定思考，对于自身有一定自我认知，但还未定型，在采用导师制这个培养手段上更为合适。学员参与人数共124人，所有第六届管理培训生均参与导师制活动配对模式、比例和考量因素配对主要由人才发展部负责，配对考虑学员所在部门、职级和导师擅长领域三个维度。在导师辅导人数上会上限为3人。配对中考量的因素主要是以下四个方面：1导师和学员所属部门情况：导师与管理培训生进行跨部门配对，部分优秀管培生跨体系配对，以此鼓励学员进行跨界思考；2导师与管培生的性格特点，例如内敛的学员优先考虑与沟通能力较强的导师配对，以此提高自身沟通能力；3导师和学员背景的考量，例如采销部门的学员会跟运营体系的导师配对，以增加其对内部供应链的了解和熟悉，无论对导师还是对管培生本身，可以激发双方业务链上的更多思考和探讨；4职级考虑，因京东管培生项目周期为三年半，在其入职期间依据管培生的表现也会给予晋升机会，对于高职级管培生，组织会配对高职级管理者，以此确保统一的对话差距；培养内容、途径、频率培养内容落到实处主要还是围绕着工作难点和职业规划两个方面，企业文化和管理理念是在交流过程中慢慢传递给学员的，但在京东运营过程中发现，辅导关系紧密的导师和学员甚至在生活困惑方面也有交流。导师和学员沟通的具体课题由学员实际需求决定，组织会定期跟踪回访培养进度和质量。制度层面，要求导师和学员每个季度进行一次沟通，但是实际沟通的频次是一个半月/次。主要是配对确立后，组织主动跟踪回访次数较多，使得学员较为主动联系导师，这也是一个很好的经验，可以后续推广。组织采取多样化的培养方式，可以是咖啡聊天，可以是团建出游，方式都会根据导师和学员的需求而不同，组织会提供良好的后备力量，专项经费支持，甚至也有较高阶的导师会带学员进行行业峰会交流，例如某位高管带领两位管培生参加了电商行业研讨会，也有高管带领两位管培生参加了其负责体系的战略会议。优秀的交流经验会形成一个良性循环，好的辅导方法会大范围进行推广。导师的激励京东对于导师的激励措施主要还是在精神层面，增强好导师的荣誉感。组织内部开展了第一届“京东好导师”的活动，通过对导师辅导质量、辅导频次、辅导