电子商务与物流：第8章 电子商务环境下的供应链管理

第8章电子商务环境下的供应链管理2引导案例：

可口可乐公司的供应链管理策略经过百年风雨，可口可乐公司仍以其知名的品牌闻名遐迩，雄居碳酸饮料行业之首。一个在产品和技术方面没有多少新点子问市的公司，为什在饮料经营方面，如此引人注目？除了饮料的秘密配方外，可口可乐还有什么秘密竞争性武器呢？从可口可乐的成长历程，考察其供应链管理策略，便可以发现其奥秘。2引导案例：

可口可乐公司的供应链管理策略特许合同方式的管理供应链策略

直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链，这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场调控的供应链管理策略。在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到完美结合，造就了可口可乐的知名品牌。

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可口可乐公司的供应链管理策略在公司发展的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，打开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。2引导案例：

可口可乐公司的供应链管理策略有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力的发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的资金，正是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成长，成为软饮料市场的领导者。2引导案例：

可口可乐公司的供应链管理策略控股经营方式的供应链管理策略随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。一方面在新的饮料细分市场，如大型连锁店，饭店等取得了竞争优势，另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场，竞争态势对可口可乐的发展极为不利，在这种情形下，可口可乐只有奋起反击，才能夺回失去的市场份额，扭转销售增长缓慢的局面。2引导案例：

可口可乐公司的供应链管理策略面对不利竞争，可口可乐所采取的策略是向装瓶商施加压力，要求其加快现代化生产过程的投入，以强化可乐的市场竞争地位。但装瓶商也有自己的如意盘算，他们认为饮料市场已趋于饱和，是回收资金而不是增加投资的时候。由于装瓶商有长期合同作后盾，并控制着可乐的营销网络，又锁定了可乐的进货成本，因此，对任何改变现状的举措，要么否决，要么怀疑而不积极配合。就这样，可乐的战略意图受到了重挫，供应链的管理面临严峻挑战。2引导案例：

可口可乐公司的供应链管理策略为了改变这种被动的局面，可口可乐利用其开发的新品种，高糖玉米浓缩液上市契机，同装瓶商展开了艰难的谈判。一方面，如果新品种能够顺利替代原有浓缩液，就可以为可乐节约20%的生产成本，但可乐不是独享其成，而是与装瓶商分享获利的机会，条件是装瓶商同意修改合同条款，并在部分条款上作出让步，这样在调整供应链管理方面，可口可乐就有了更大的回旋余地。另一方面，可口可乐通过特许权回购，购买控股的方式和提供中介和融资的策略，对装瓶商的经营活动施加影响，使装瓶商接受可乐的管理理念，支持可乐的供应链管理战略。而那些不愿意接受可乐所提条件的装瓶商，得不到可乐在融资和管理资源方面的支持，随着市场竞争的加剧而江河日下。2引导案例：

可口可乐公司的供应链管理策略但是，对装瓶商绝对控股的策略，又使得可口可乐提高了公司的资本密集程度，扩大了公司的资产规模，增加了公司的经营风险。这样，改变公司的资本结构，并能控制供应链管理的谋略，又摆在了公司面前。持股方式的供应链管理策略公司的经营目标是股东财富最大化，但供应链中的不同链节，其赢利能力是有差别的，大量资金投入获利能力不强的链节，将导致股东收益的下降。改善公司资本结构、资产结构就成了可口可乐必须作出的决择。2引导案例：

可口可乐公司的供应链管理策略在供应链管理上，可口可乐可谓游刃有余。为了对付众多曾经为可乐开拓市场建立过功勋的小型装瓶商，公司在采用特许权回购的收购战略之后，面临的是如何将“烫手的山芋”转手出去。在经过精心策划和充分准备之后，可口可乐公司成立了装瓶商控股股份公司，由装瓶商控股公司控制装瓶商的经营活动，通过装瓶商控股公司，可乐可以实现对整个供应链的战略调控，这只是可乐剥离绝对控股权的第一步战略计划。2引导案例：

可口可乐公司的供应链管理策略在成立装瓶商控股公司后，可乐根据资本市场发展情况，审时度势，抓住有利时机，让装瓶商控股公司上市交易，利用资本市场，将51%的控股权转手出货，保留49%的相对控股权。通过这一系列策略选择，最终实现公司资本结构的改善，资本密集程度的下降。2引导案例：

可口可乐公司的供应链管理策略有了美国供应链管理的成功经验，并成为美国饮料市场的领导者之后，可口可乐修正了它的战略目标，成为全球知名的跨国公司。早在二资世界大战期间，可口可乐就伴随着美军漂洋过海，在欧洲登陆。国际饮料市场的巨大潜力吸引着可口可乐，在这些陌生而又新鲜的市场上，可口可乐有着悠久的历史，只是公司的销售渠道不畅，没有较完善的经营网点而迟迟不能进攻到位。2引导案例：

可口可乐公司的供应链管理策略穿旧鞋走新路，是再好不过的进攻策略了。就这样，可乐又使出了在国内惯用的招数，与国外大型骨干装瓶商密切合作，由可乐控制广告宣传和浓缩液的生产，由装瓶商为其所在地区或国家提供可乐饮料。随着时间的推移，在全球饮料市场上，可口可乐公司以计划周密，控股或持股收购装瓶商的模式，再现了在国内市场上供应链管理那惊人相似的一幕。2引导案例：

可口可乐公司的供应链管理策略可口可乐的管理启示管理供应链的企业要有核心竞争力和秘密武器，否则对供应链的管理和影响就会显得苍白无力，更不会有什么战略构想和调整。可口可乐的核心竞争力就在于它的秘密配方，知名品牌和管理资源的与众不同。公司不可能在所有链节上都有竞争优势，只有同其它公司实现优势互补，才能在效率和规模经营上取得成效。当可乐还处于起步和成长阶段的时候，借助于装瓶商的力量，建立营销渠道，为可乐节约了大笔资金。可乐控制着广告宣传，实现了规模效应，这两方面的有效结合，使可乐以较低成本运行着营销网络。2引导案例：

可口可乐公司的供应链管理策略供应链管理要有接口管理技术，对接口的管理直接关系到公司经营战略设想和实施能否有效实现。针对不同营销环境，可口可乐采用了不同的接口管理策略，在起步与成长阶段，公司以长期合同的方式对接口进行管理，在成熟阶段，则通过收购装瓶商管理接口，根据经营环境的变化，再剥离装瓶商，实现公司的战略意图。供应链管理调整要始终围绕“以用户为中心”展开。当市场领先地位开始受到威胁时，可口可乐敏锐地感觉到饮料市场的悄然变化。以用户为中心的管理理念要求可口可乐将销售渠道重心由传统的家庭零售店转向大型区域性超级市场连锁店。但这需要大笔资金的投入，装瓶商不愿意这么做，可口可乐采取收购装瓶商的策略，对供应链进行了卓有成效的调整。2引导案例：

可口可乐公司的供应链管理策略合作竞争是供应链管理的主旋律，合作是供应链管理的精髓，是达到双赢和基础。在供应链上，不同的公司要扮演不同的角色，建立彼此间的长期伙伴关系。可口可乐以长期合同、控股或持股的方式管理供应链，就是致力于建立长期的伙伴关系，有了这种长期伙伴关系，就可以提高供应链的生产力和附加价值，改善供应链的获利能力。可口可乐就是通过一套严格的供应链管理制度和服务规范，执行对装瓶商、经销商、零售商各个环节的服务和监控，通过定期审查各经销商和零售商，收集有关产品信息，并根据审查的结果和反馈的情况，指导经销商、零售商的经营服务，实现合作竞争的优势。2008-12-2238.1供应链管理系统8.1.1供应链的概念及特征8.1.2供应链管理的发展过程8.1.3供应链管理的内容、原则与目标8.1.4供应链管理的职能与流程2008-12-2248.1.1供应链的概念及特征1.供应链形成的背景（1）在全世界的贸易对象国建厂，大幅度降低国际物流费用（2）国际专业分工日趋明显，全球采购、生产、销售趋势逐渐形成（3）全球网络化信息传递，使世界经济格局和贸易方式发生了“质”的变化（4）高专业能力的社会咨询顾问机构，为企业设计可操作性极强的供应链管理方案（5）在当今时代，所有的企业都将面临更为严峻的挑战

2008-12-2258.1.1供应链的概念及特征2.供应链的概念2008-12-2268.1.1供应链的概念及特征定义:

供应链(SupplyChain)是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式2008-12-2278.1.1供应链的概念及特征3.供应链的构成要素（1）供应商(原材料或零部件供应商)

（2）厂家(产品制造业)

（3）批发及物流（4）零售行业2008-12-2288.1.1供应链的概念及特征4.现代供应链的特征（1）网链结构（2）增值性2008-12-2298.1.1供应链的概念及特征案例华凌冰箱：价值链中管理职能的延伸2008-12-22108.1.1供应链的概念及特征供应链还主要具有以下特征：（1）协调性和整合性（2）复杂性和虚拟性（3）动态性和交叉性

(4)面向用户需求2008-12-22118.1.1供应链的概念及特征5.供应链的类型（1）根据供应链的研究对象及其范围划分企业供应链产品供应链基于供应链合作伙伴关系(供应链契约)的供应链2008-12-22128.1.1供应链的概念及特征（2）以网状结构划分，供应链划分发散性的供应链网（V型供应链网）会聚型的供应链网（A型供应链网）介于上述两种模式之间的供应链网（T型供应链）2008-12-22138.1.1供应链的概念及特征（3）以分布范围划分公司内部供应链集团供应链扩展供应链全球网络供应链2008-12-22148.1.1供应链的概念及特征（4）以活动范围划分内部供应链外部供应链2008-12-22158.1.1供应链的概念及特征(5）其他供应链的类型以客户要求为核心构筑的供应链以销售为核心构筑的供应链以产品为核心构筑的供应链2008-12-22168.1.2供应链管理的发展过程1.供应链管理的概念2008-12-22178.1.2供应链管理的发展过程2.供应链管理的发展（1）分散式――职能部门化阶段（2）集中式――集成供应链阶段、（3）集中与分散结合式――价值链网络阶段2008-12-22188.1.2供应链管理的发展过程3.供应链管理的特点（1）供应链管理是一种基于流程的集成化管理（2）供应链管理是全过程的战略管理（3）供应链管理提出了全新的库存观（4）供应链管理以最终客户为中心（5）供应链管理采取新的管理方法2008-12-22198.1.3供应链管理的内容、原则与目标1.供应链管理的内容供应链中的物流管理就是以顾客为中心，在合适的时间把合适数量、合适质量的产品以合适的方式送到合适的地点。不仅如此，还要保证物流平衡，保证供应链系统的有效性。通过优化物流管理提高顾客满意的程度，提高顾客服务水平2008-12-22208.1.3供应链管理的内容、原则与目标

2.供应链管理的原则（1）对供应链中的核心能力和资源进行集成（2）及时掌握市场的需求信息（3）根据客户所需的服务特性来划分客户群（4）与供应商建立双赢合作策略（5）在整个供应链领域建立信息系统

(6)建立整个供应链的绩效考核指标2008-12-22218.1.3供应链管理的内容、原则与目标3.供应链管理的任务和目标供应链管理的任务是确定该链网中不同节、点之间的不同关系、类型、关系的紧密程度和联系形式。与主体企业的业务密切相关的关键供应商或客户可以确定为合作伙伴关系，以巩固企业间的关键业务联系，提高业务流程的效率，减小流程中断的风险2008-12-22228.1.3供应链管理的内容、原则与目标供应链管理的目标：（1）持续不断地提高企业在市场上的领先地位（2）不断对供应链中的资源及各种活动进行集成（3）根据市场需求的扩大，不断地满足顾客需要。（4）根据市场的不断变化，缩短从产品的生产到消费者手中的时间（5）根据物流在整个供应链中的重要性，企业要消除各种不合理损耗，从而降低整个物流成本和物流费用，使物、货在供应链中的库存下降（6）提高整个供应链中所有活动的运作效率，降低供应链的总成本，并赋予经营者更大的能力来适应市场变化并做出及时反应，从而实现人尽其才，物尽其用，货畅其流2008-12-22238.1.3供应链管理的内容、原则与目标4.供应链管理目标实现过程（1）合作机制（2）决策机制（3）激励机制（4）自律机制2008-12-22248.1.3供应链管理的内容、原则与目标5.供应链管理的载体其一是企业内部网（Intranet）,即企业内部财务、营销、库存等所有的业务环节全部由计算机管理，目的是使企业内部管理明细化其二是有严格的计算机管理的物流配送中心，制定适应供应链的配送原则和管理原则2008-12-22258.1.4供应链管理的职能与流程1.供应链管理的主要职能（1）营销管理（2）物流一体化管理（3）生产过程管理（4）财务管理2008-12-22268.1.4供应链管理的职能与流程2.供应链管理的主要流程

2008-12-22278.2供应链管理模式与优化8.2.1市场供应链模式8.2.2供应链管理模式分析8.2.3供应链优化2008-12-22288.2.1市场供应链模式1.“推式”与“拉式”市场的供应链系统图8-9推式市场的供应链系统图8-10拉式市场的供应链系统2008-12-22298.2.1市场供应链模式2．企业经营战略调整使供应链管理由“推式”向“拉式”转变2008-12-22308.2.1市场供应链模式3.“推动式”管理与“拉动式”管理的区别“推动式”供应链管理要求企业按计划来配置资源，即企业是被推动运作的。整个过程是由内而外“拉动式”供应链管理是指根据市场需求由外而内决定生产什么、何时生产、生产多少2008-12-22318.2.2供应链管理模式分析1.传统管理向供应链管理的转变（1）从功能管理向过程管理的转变（2）从利润管理向赢利性管理转变（3）从产品管理向顾客管理转变（4）从交易管理向关系管理转变（5）从库存管理向信息管理转变2008-12-22328.2.2供应链管理模式分析2.供应链管理模式分析（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体（2）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法来统筹管理整个供应链的各个功能（3）供应链管理强调和依赖战略管理，最终是对整个供应链进行战略决策（4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务（5）传统管理把市场基于企业自己的状况进行划分，然后对同一区域的客户提供相同水平的服务；供应链管理则强调根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平2008-12-22338.2.2供应链优化

1.供应链优化的含义供应链优化即“在有约束条件或资源有限的情况下的决策方案”2008-12-22348.2.2供应链优化

2.供应链优化目标（1）私营企业的目标（2）公共组织的目标2008-12-22358.2.2供应链优化

3.供应链优化方法（1）基于规则的系统（2）线性规划（3）约束传播（4）遗传算法2008-12-22368.2.2供应链优化4.供应链中的不同优化层次（1）战略（2）战术（3）经营2008-12-22378.2.2供应链优化5.实现供应链管理的方式⑴企业自建系统⑵ASP外包方式2008-12-22388.3电子商务下的供应链管理8.3.1电子商务下供应链管理的优势8.3.2电子商务技术在供应链管理中运用8.3.3基于电子商务技术的供应链管理的发展8.3.4电子供应链的实施2008-12-22398.3.1电子商务下供应链管理的优势1.电子商务在供应链管理中的应用（1）采购过程的协调（2）物料计划人员与储运公司业务协调（3）销售过程的协调（4）公司日常活动以及员工的交流（5）提供客户服务（6）进行电子支付2008-12-22408.3.1电子商务下供应链管理的优势2.基于电子商务的供应链管理优势（1）有利于保持现有客户关系和业务增长（2）有利于满足客户的各种需求，保留现有客户（3）有利于开拓新客户和新业务（4）有利于提高营运绩效和分享信息2008-12-22418.3.2电子商务技术在供应链管理中运用1.电子商务技术对供应链管理产生的影响2008-12-22428.3.2电子商务技术在供应链管理中运用2.电子商务技术在供应链管理中运用的目标（1）信息共享(InformationSharing)

（2）数据分析和决策支持(DataAnalysisandDecisionSupport)

（3）流程(或商业模式)再造(Re—engineering)2008-12-22438.3.2电子商务技术在供应链管理中运用3.供应链管理中信息系统和支持技术的应用对信息系统的要求：（1）具有集成性（2）跨平台的集成能力（3）信息系统的应用性（4）系统的可延伸性极致供应链管理系统普及版极致公司基于极致业务基础平台开发的极致iERP软件是基于互联网直联，支持多个组织机构集中式管理、支持工作流驱动的通用企业管理软件，包括协同办公子系统、财务管理子系统、供应链管理子系统和人力资源管理等多个子系统。极致供应链管理系统普及版极致供应链管理子系统●采购管理极致供应链管理子系统是基于集团架构进行设计，用户可以通过极致供应链管理子系统实现集中采购，通过集中采购实现统一的供应商管理和统一的价格体系管理，加强物料采购的过程管理，并降低采购成本。采购管理包括部门申购计划、采购计划、采购订单、采购结算、采购费用、供应商管理、价格及供货信息管理等功能模块。●销售管理销售管理对产品的销售计划、销售订单、销售结算、销售发票以及折扣管理进行统一管理，并提供相关报表的查询。完整的业务流程是先做销售计划，再做销售订单，最后做销售结算。作为可选的业务模式，也可以直接进行销售订单或销售结算操作，不需要先做销售计划。极致供应链管理系统普及版极致供应链管理子系统●仓库管理仓库管理主要用来处理采购入库、销售出库以及其他出入库业务，是协助仓库保管员正确、及时地记载存货入库情况、出库情况和库存情况的业务模块，也是企业物资存储环节的重要业务模块。通过仓库管理模块提供的盘点、调拨等功能，企业可以严格贯彻存货清点制度，保证账账相符、账实相符。●工器具管理某些企业的行业特性决定了其拥有大量的工器具，工器具从仓库领用出去以后如何管理是企业面临的一个管理难点。极致供应链管理子系统的工器具管理模块包括对工器具的领用、借用、归还、报损、更换、退还等业务进行全方位的管理。

极致供应链管理系统普及版主界面极致供应链管理系统普及版采购订单极致供应链管理系统普及版销售出库单极致供应链管理系统普及版销售毛利润分析2008-12-22448.3.3基于电子商务的供应链管理的发展1.企业资源规划系统阶段——企业内部部门之间交易数据的处理2.专门化的供应链解决方案阶段——企业内部供应链过程实施3.供应链信息集成方案阶段——企业之间供应链交互支持4.企业之间供应链的执行应用系统——基于信息技术供应链管理的最新阶段2008-12-22458.3.4电子供应链的实施供应链管理电子化：第一阶段，公司利用网站、电子邮件等手段，向客介绍自己或者供应原材料第二阶段，公司开始利用网站或其他方法，从客户那里得到反馈意见和信息第三阶段，公司利用因特网的发展，开始允许客户通过公司网站下单订购产品，并通过信用卡付账第四阶段，客户与公司开始通过供应链计算机网络，分享实时信息第五个阶段，供应链的自动化和能有效利用电子商务的电子供应链方向发展2008-12-22468.3.4电子供应链的实施1.采用互联网作为网络标准的电子供应链优势（1）节约交易成本（2）降低存货水平（3）降低采购成本（4）减少循环周期（5）收入和利润增加（6）提高顾客满意度2008-12-22478.3.4电子供应链的实施2.发展电子供应链应注意的问题（1）采用哪种软件进行供应链的管理

(2)是否利用应用服务提供者(ApplicationServiceProvider，ASP)的服务2008-12-22488.3.4电子供应链的实施3.电子供应链面临的挑战（1）安全问题（2）商业流程的变化（3）供应链中的薄弱环节（4）利益分配2008-12-22498.3.4电子供应链的实施4.电子商务供应链管理的要素和应用的关键切入点分析（1）电子商务与供应链管理的集成（2）应用的切入点分析2008-12-22508.4供应链管理方法

8.4.1快速反应8.4.2有效客户反应2008-12-22518.4.1快速反应1.快速反应的涵义快速反应（QuickResponse,QR）是指物流企业在面对多品种、小批量的买方市场时，不是储备了制成的成品，而是各种要素，在用户提出要求时，能以最快的速度抽取要素，及时组装，提供用户所需的服务或产品2008-12-22528.4.1快速反应2.快速反应的实施可以分为三个阶段第一阶段：对所有的商品单元条码化第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略，以对客户的需求做出快速反应2008-12-22538.4.1快速反应3.快速反应的优点（1）快速反应对厂商的优点（2）快速反应对零售商的优点2008-12-22548.4.1快速反应4.快速反应实施对整个供应链上企业产生重大影响（1）极大地缩短了企业的补货周期（2）接驳式转运，降低库存（3）提高了供应链整体的运作效率（4）提高了企业的服务水平与竞争能力2008-12-22558.4.1快速反应5.实施快速反应成功的条件（1）改变传统的经营方式，革新企业的组织结构（2）开发和应用现代信息处理技术（3）与供应链各方建立战略伙伴关系（4）建立信息共享机制2008-12-22568.4.1快速反应6.实施快速反应的收益2008-12-22578.4.1快速反应案例1沃尔玛的快速反应系统案例2国巴黎的托马森电子产品公司QR的应用实例2008-12-22588.4.2有效客户反应1.有效客户反应的涵义“以满足客户要求，最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出迅速、准确反映，使提供的物品供应或服务流程最佳化而组成的协作系统。”2008-12-22598.4.2有效客户反应2.有效客户反应系统的构成2008-12-22608.4.2有效客户反应3.有效客户反应的意义与作用

(1)有效客户反应的意义

(2)有效客户反应的作用2008-12-22618.4.2有效客户反应4.有效客户反应实施的条件（1）应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善供应链中的业务流程，使其最合理有效。（2）以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时间（3）信息流能够在开放的供应链中循环流动2008-12-22628.4.2有效客户反应5.有效客户反应实施的策略（1）以较少的成本，提供更好和更便利的服务（2）ECR必须有相关的商业巨头的带动（3）必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及物流决策（4）产品必须以最大的增值过程进行流通，以保证在适当的时候可以得到适当的产品（5）必须采用共同、一致的工作业绩考核和奖励机制2008-12-2263本章小结本章介绍了供应链的概念、特征，以及供应链管理的发展过程、内容、原则和目标；分析了供应链管理的模式，供应链的优化。介绍了在电子商务下供应链管理的优势，在电子商务下供应链的发展。最后介绍了供应链管理的方法。2008-12-2264思考与练习题1．简述供应链的概念与特征。2．简述供应链管理发展的三个阶段。3．供应链管理与传统管理模式有何区别？4．供应链管理的原则与目标是什么？5．谈谈供应链管理优化的必要性。6．基于Internet电子供应链有何优势？7．实现电子供应链管理面临的主要问题有哪些？8.什么是QR?简述QR实施的意义。9.什么是ECR？简述ECR实施的条件与策略。2008-12-2265案例讨论案例1香港利丰集团香港利丰集团

起源于广州的华资贸易(1906-1949)

利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。远于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。在早期的对外贸易，中国南方内河港因水深不足不能行驶远洋船，反之香港港口水深岸阔，占尽地利。因此，在香港成立分公司的责任，落在冯柏燎先生的三子冯汉柱先生身上。

1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。第二次世界大战期间，利丰暂停贸易业务。1943年，随着创办人冯柏燎先生去世后，业务移交给冯氏家族第二代。之后，向来不参与业务管理的合伙人李道明先生宣布退休，将所拥有的利丰股权全部卖给冯氏家族。

植根香港的出口贸易商(1949-1979)

冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。1949年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。

1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。这惊人记录一直保持了14年。建立区域业务网络(1979-1995)

于1979年，除着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。在1989年，为重整家族股权架构及专注核心业务发展，利丰有限公司进行私有化，由管理层收购全部股权，将公司业务集中在两个主要范畴，出口贸易及零售。于1992年，利丰出口贸易业务以“利丰有限公司”名称在香港联交所上市。演变成为跨国集团(自1995年起)在1995年，利丰有限公司收购了当时在香港之最大竞争对手─英之杰采购服务﹝亦名“天祥”﹞。这项收购使利丰的规模扩大了一倍，而且得以进一步拓展在欧洲的客户群，与已具规模的美国业务相辅相成。与此同时，利丰也将采购网络扩展至东南亚以外，包括印度次大陆、加勒比海及地中海一带。这些地区已成为北美及欧洲市场的高效率生产基地。

在1999年12月，利丰收购了太古集团旗下的太古贸易有限公司(Swire&Maclain)和金巴莉有限公司(Camberley)﹝利丰当时的两个最大竞争对手﹞大大扩张了在美国及欧洲的顾客群。之后在