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文档简介

部属教导培训资深顾问讲师

范兴中部属教导培训资深顾问讲师范兴中1內容培育部属的基础培育的方法激励部属的干劲指导各种类型的部属灵活运用各种机会內容培育部属的基础2你培养部属了吗?上司:

这个工作交给**去做嘛!我们来讨论这个项目。陈经理:我自己做比较快,有教的时间我早做完了,以后有时间再

慢慢教吧。上司:

陈经理,你对部属能力成长方面,做了哪些培训工作?陈经理:公司人事部门安排的培训我一定遵照派部属参加,平常外

面办的一些培训,只要不耽误工作我一定参加。上司:

你有和部属讨论过他们的生涯规划吗?陈经理:我不敢和他们讨论,我想部属的期望不是我能做得了主

的,我怎么能谈?!上司:

你的部属有些什么改变?陈经理:你指的是训练成果吗?培训短期间是看不出效果的,相信

你也知道,我相信那些培训对他们将来一定会有帮助。你培养部属了吗?上司:这个工作交给**去做嘛!我们来讨论3直属主管最清楚部属该履行的职务

部属本人的能力(知识、技巧、态度)直属主管最清楚

就影响力而言,最能影响部属的是直属主管。

对部属期待目标的决定及工作、责任分配皆为直属主管。

对部属能力的评估及未来工作的分配也是由直属主管决定

就管理者的立场而言,部属培育也是管理者的责任。

管理者为了达成组织的目标,需把握住工作上必要的知识、技能、态度的资格要件,观察、评价部属的能力,而判断如何培育每个部属,透过培育提高人力资源的价值,并与工作成果相结合。培育部属的必要性与重要性直属主管最清楚部属该履行的职务培育部属的必要性与重要性4培训就是将现状提升至目标水准对目前所负责业务的处理能力对以前工作无法胜任时的处理能力(零能力)工作态度(规律性、责任感、协调性、积极性等)培育目标水准现状培训就是将现状提升至目标水准对目前所负责业务的处理能力培育目5部属培育-主管自我检查表部属培育-主管自我检查表6善于培育部属的上司善于培育部属的上司7

培育部属的基本方向

1.为了提升部属业务遂行的能力(知识、技巧)。2.配合新业务导入的需求(知识、技巧)。3.推行公司合理化活动(知识、技巧)。Costdown、全面品质提升。4.为了提升士气(态度)培育的需求具体化后,您才能着手进行培育的工作,这种培育才有可能改变部属的行动,提升您的部门绩效。培育部属的基本方向1.为了提升部属业务遂行的8与培训相关的主要要素本人指导者环境工作素质干劲意愿指导法人事制度职场的气氛是否适合当事人能力是否相符培育与培训相关的主要要素本人指导者环境工作素质干劲意愿指导法人事9培养植物开花培育人才开始开始1准备工作1松土2栽植幼苗2传授工作的处理方法3进行追踪指导4可以独立处理工作5做出理想的成绩3照顾(浇水、除虫)4开花5结果完成完成是否让部属有心理准备指导者是否有事前准备是否切实传授关键所在是否主动提出问题是否鼓励过部属发问是否达到能力考核的标准是否达到工作成效考核的标准培育人材如同栽植花草培养植物开花培育人才开始开始1122345345完成完成是否10情景责任(工作)……猴子在哪儿?情景11员工是问题的解决者

领导是做决定的人员工是问题的解决者12小結教导员工应用”问”的,而非”说”。别让猴子跳回自己的背上,但要让猴子再出

现。摆明说:

员工是问题的解决者,领导是做决定的人。要求员工汇报事情时,说:

1、问题是什么?

2、建议解决办法最少三种

3、建议采用第几种办法,理由是什么?小結教导员工应用”问”的,而非”说”。13.让他们深入思索,并学到发掘问题的能力。.他们将创意具体实现的良好机会。.给予鼓励

.提高他们的分析能力,学到对问题的预测以及归纳的能力。.让他们养成慎重从事的良好习惯。.让他们了解处理事情前须先掌握事实。.让他们养成行动前能先行深入思考的习惯。训练部属处理及解决麻烦问题的才能

.让上级了解部属的存在,也让部属了解上级。.让上级了解您信任部属。.提示授权的证据。.培育部属的指导才能

管理能力的培育方法

问部属「你认为怎样」

让部属掌握事实

把部属派到上级那里去提供独立行事与自我判断的机会,以培育部属的自信

要让部属负起责任

.让他们了解组织体系内的一切工作。.让他们了解任何事务均须自行判断,无法依靠他人。.多给予他们自行思考、掌握事实及处理问题等体验的机会,培育责任心及使命感。

要让部属负起责任让部属体验使命感及责任感

.可养成正确判断事务与决策的习惯

让他们了解监督的实务。.让他们领悟「人性」的特质。.锻练在紧急及复杂的情况下如何有效运用人的潜能。.让他们学到对别人工作效果所应负的责任。.对组织内部的纠纷处理能有实际体验。.让他们深入思索,并学到发掘问题的能力。.提高他们的分析能力14內容培育部属的基础培育的方法激励部属的干劲指导各种类型的部属灵活运用各种机会內容培育部属的基础15了解你的属下了解你的属下16共识=共事共识=共事17各种能力开发的方法能力开发自我启发工作过程中的训练OJT工作外的训练OffJT教育训练各种能力开发的方法能力开发自我启发工作过程工作外的训练教育训18自我启发学习意愿强选择适合自己的学习方法积极应用学习的内容学习意愿难以长久持续学习者可擅自更换学习对象学习者随意定立达成目标的标准优点缺点自我启发学习意愿强学习意愿难以长久持续优点缺点19工作过程中的训练OJT可以根据学习者和工作的状况进行适当的指导可以反复进行追踪指导学习者可以通过反复练习,掌握诀窍无法计划性地进行只有最小限度的必要事项能接受指导没有充分的指导时间优点缺点工作过程中的训练OJT可以根据学习者和工作的状况进行适当的指20工作外的训练

OffJT适合原则或基本事项等体系化教学可计划性地进行指导学习者可以专心投入学习无法针对学习者的学习需求进行适切的指导无法进行反复追踪指导学习内容的实践由学习者自我决定优点缺点工作外的训练OffJT适合原则或基本事项等体系化教学无法21教育训练的原则与能力开发的关系兴趣原则自发创造原则自我启发能力开发学习者身体力行原则因材施教原则心态原则统合原则爱护原则教育训练OJTOffJT教育训练的原则与能力开发的关系兴趣原则自发创造原则自我启发能22兴趣原则……这是学习基础中最重要的原则。

只有在此原则充分掌握的情况下,其次的

自发创造原则才能发挥作用。你下了多少工夫使部属对你所教的内容充满兴趣?兴趣原则……23爱护原则……这是教育训练基础中最重要的原则。

正因为该原则处于基础地位,其他原则才能发挥效果。你想栽培部属的意愿到达哪一种程度?爱护原则……24指导部属与推销手法相同AIDA法则推销指导部属Attention……吸引可能购买顾客群对商品的注意吸引部属的注意力于将要进行的指导内容Interest……使可能购买顾客群对商品产生兴趣使部属对指导内容产生兴趣Desire……使可能购买的顾客群产生想拥有该商品的欲望使部属想要学习将施行的指导内容Action……使顾客购买商品使部属学习指导内容指导部属与推销手法相同AIDA法则推销指导部属Attenti25填鸭式指导与活用式指导的优缺点填鸭式指导活用式指导优点缺点磨练部属的思考力培养部属的应用能力使部属能够随机应变、临场反应良好部属的行动并不一定能完全符合指导者的想法需要一定的时间比较麻烦优点缺点部属的行动能完全符合指导者的想法短时间之内就能完成不会麻烦无法磨练部属的思考力无法培养部属的灵活应用能力部属无法随机应变、临场反应不佳填鸭式指导与活用式指导的优缺点填鸭式指导活用式指导优点缺点磨26填鸭式指导与活用式指导的优缺点活用式指导填鸭式指导指导过程中所占比例职务阶层、素质课长填鸭式指导与活用式指导的优缺点活用式指导填鸭式指导指导过程中27()年度部属培训需求表姓名职称

培育项目培育方向知识技巧态度业务遂行力新业务导入合理化活动士气提升部属辅导与培育的有效进行程序Step1.明确部属培育OJT需求()年度部属培训需求表姓名职称28Step(2)做出培训计划预定日程表○○○培训计划预定日程表训练项目预定日期实际日期企业内训练-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------企业外训练(OFF.JT)--------------------------------------------------------------------------------------….---------------------------------------在职训练-------------------------------------------------------------------------------------------------------……---------------------------------------Step(2)做出培训计划预定日程表○○○培训计划预定日程表29企业内训练-指企业内人事部门或教育训练部门举办的教育训练课程。例如推销技巧再训练、新任主任级主管训练、票据知识训练、QC训练……等,这些课程由公司自行举办。

企业外训练-指参加外都单位举办的各种误程、企业观摩、选购好的书籍……等。

在职训练-指在日常的工作中,上司给予部属的特别指导。如带领部属参与特殊主题的会议、派给具有挑战性的工作、变更部属的职务项目……等。

训练计划预定日程表除了便于管理、追踪外,同时能事先安排当部属参加训练不在工作冈位时,如何进行有关的工作。企业内训练-指企业内人事部门或教育训练部门举办的教育训练课30企业内训练及企业外训练都是由专职单位办理,在执行的进度上比较没有问题。在职训练(OJT)是由主管负责,往往由于主管自已的工作过忙或其它因素,使得在职训练在执行上打了折扣,请您务必要留意。Step(3)执行部属培训计划企业内训练及企业外训练都是由专职单位办理,在执行的进度上比较31Step(4)管制您的执行步骤教育训练不是投下时间参加课程后就能产生一定的效果,因此您除了要激发部属学习的意愿,还要能提供部属一个好的学习环境。Step(4)管制您的执行步骤教育训练不是投下时间参加课程后32(1)绩效是否改变

.错误、故障是否降低。

.业绩是否提升。

.客户抱怨是否下降。(2)知识、技能是否提升

.是否应用更好的工作方法。

.是否考虑得更完备。

.是否效率提升。(3)态度是否改善

.工作意愿是否提升。

.对客户是否更得体、更亲切。

.是否更积极。

上面这五个步骤能督促您进行部属培育的工作。Step(5)检讨及评价(1)绩效是否改变Step(5)检讨及评价33改正不良行为的反馈与指导方法

(解决问题、绩效对话)发现员工不良行为主管对其进行指导是否承认不良行为是否意识到其后果当时你想法是什么你愿意改正吗你将如何改正改正计划达成一致主管跟踪给予反馈改正不良行为的反馈与指导方法

(解决问题、绩效对话)发现员工34

小张在一个月前进入本公司,对于新工作处理的有条不紊,表现得相当干练。然而他却劳骚满腹地向周围同事宣称本公司的环境多么不理想,工作多么地繁重,制度多么不好……,而他以前所服务公司又是如何的好。

面对小张这种打击士气和令人烦感的行为你应采取何种对策?情境 小张在一个月前进入本公司,对于新工作处理的有条不紊,表现得35小结新员工牢骚满腹的原因:入公司前抱过高的预期此新员工属性上根本不适宜本公司公司本身含有若干有待改进之处改进招聘的方法,避免这类员工进入公司。约谈时,明确告知如此做将影响人心,并有损他的形象。告诉他公司若有待改进之处,应报告主管或人事部门,而不应恶意批评。若效果不好,则考虑下逐客令。小结新员工牢骚满腹的原因:36情境某公司一向注重负责,规章制度也强调员工要负责。某次,属下写了封未署名的信给你,内容述说某人做了某件违反公司规定的事,并提供证据,经查属实,请问你会怎么办?情境某公司一向注重负责,规章制度也强调员工要负责。37提领现金五万元以上

必须前一天通知提领现金五万元以上

必须前一天通知38內容培育部属的基础培育的方法激励部属的干劲指导各种类型的部属灵活运用各种机会內容培育部属的基础39与干劲息息相关的各方面要素干劲工作当事人指导者公司的制度职场环境希望的程度重要性合适性等上进心工作的态度身体的状况等文化团体工作气氛等薪资水准实力/资历主义晋升方法等空调照明噪音等人性信赖感教法等与干劲息息相关的各方面要素干劲工作当事人指导者公司的制度职场40批评是为了使部属发愤1.心平气和地批评2.注意批评的时机3.避免在众人面前批评4.不要翻旧帐5.明确指出批评的理由6.批评要干脆7.注意表达方式8.最后要为部属打气批评的动机是出自于让部属成长发动存在于部属内心的能量“打铁趁热”同时也是商业社会中的铁则如果批评的理由能获得部属的认同,部属就会虚心地接受避免否定的表达方式,要用改善、积极的方式来表达每个人都爱面子如果在这次的批评中又翻出旧帐,部属会觉得烦,批评的效果就会减弱批评完后要立刻调整心情,切勿唠叨不停透过批评使部属发愤的八项原则批评是1.心平气和2.注意3.避免在众人4.不要翻5.明确指41情境 你派某位员工去履行一项任务。该员工出乎预料的对此任务做到几乎尽善尽美的地步。你想要褒扬他,

下列途径你会选择哪种?一、请他到你的办公室当面予以口头褒扬。二、将他完美的工作表现公布在布告栏。三、请他向公司内其他同事说明她是如何圆满完成任务的。四、将该员工此次良好的表现列入下次调薪的考虑因素。情境 你派某位员工去履行一项任务。该员工出乎预料的对此任务做42

何文汇是你的部属中最为精明能干的一位。不久前,透过你的推荐,他曾经代表你的顶头上司----研究发展处的王处长----向刚刚接任总经理职位的吴先生,简介研究发展处的未来发展计划。由于何文汇精湛的专业素养,以及极具说服力的口才,他作完简报后立即赢得吴总经理高度的赞赏。昨天,吴总经理向王处长指名,要何文汇三个礼拜后,即将前来公司参观访问的政府要员作有关全公司发展计划的简报,并要他即日起就作必要的准备。不过,何文汇目前正忙于两个月前由处长交付给你的某项专案工作。很不凑巧的是,该项工作也必须在三个礼拜内完成。 面对上述的情况,你遂找何文汇过来,商讨他在未来三个礼拜的工作安排。何文汇因受上级主管器重,故意气风发。他提议在上班时间内处理王处长交办的工作,上班以外的时间(包括周未、周日及夜晚)处理吴总经理交办的工作。王处长对何文汇的提议不但同意,而且甚表激赏。情境 何文汇是你的部属中最为精明能干的一位。不久前,透过你的推43

你本人对能拥有何文汇这样的部属,深感庆幸。但是,你却担心在这样繁重的工作压力下,何文汇是否真能不负众望。为了激励何文汇,你左思右想终于想到了底下四种途径:告诉何文汇,你将建议上级对他提供某种方式的奖励。告诉何文汇,三个礼拜后,你将请他全家吃饭,以表示你对他格外付出的谢意。在未来三个礼拜之内,对何文汇特别表示关爱,以令他了解你对他的器重与感激。设法令他觉得,倘若他不将两桩事做妥,他将对不起你,因为要不是你过去常常在上司面前称赞他,他将不可能有今日。

请评估以上诸种激励手段,并编排它们的优劣顺位。 你本人对能拥有何文汇这样的部属,深感庆幸。但是,你却担心在44內容培育部属的基础培育的方法激励部属的干劲指导各种类型的部属灵活运用各种机会內容培育部属的基础45如何批评内向型的部属内向型部属观察部属耐心指导者的耐心是关键批评注意语气表达方式反省自己的口气为对方准备台阶教导增强自信心提升工作绩效称赞(肯定)赋予职务肯定其价值如何批评内向型的部属内向型观察耐心批评注意语气表达方式增强提46如何批评能干的部属和独行侠的部属使部属认同批评的理由……明确表达批评的理由使部属自己承认错误……如果部属能够主动承认错误“这次实在对不起,以后一定会注意”的话……提出改正方法……让部属思考应如何防止这次失败重演刺激自尊心……“像你这样的高手,竟然出现这种状况……”主管具有部属不可否认的实力……如果没有实力,被部属轻视,也是在所难免的平时有良好的沟通……容易将工作全权交给能干的部属和独行侠后就不再过问相互信赖……主管有勇气……即使对能干的部属和独行侠有勇气说出该指正的部分能干的部属,独行侠批评基础如何批评能干的部属和独行侠的部属使部属认同批评的理由……明确47如何指导年长的部属年长的部属赋予培育后辈的职务令其处理特别命令的事项安排他信服的人对他指导安排可以制服他的人进行指导背地里对他加以肯定间接的指导贯彻就事论事,对错分明的原则该说的不必避讳该进行的必切实进行不要有顾忌和不好意思制定管理重点直接的指导摆脱“上司的地位比部属高”的意识认识“管理职务只不过是一种职称”加强“对年长者也要切实进行管理”的自觉观念不要对年长者有太特别的顾忌努力地做到以上1-4项上司的意识改革向年长者说明自己带部属的烦恼让对方坦白说出受年轻主管管理的反感和痛苦交流彼此的长短处说明对对方的期待将心里话畅所欲言彻底的沟通如何指导年长的部属年长赋予培育后辈的职务间接的指导贯彻就事48指导难带部属的三大原则注意部属的心理,主动交谈要让部属畅所欲言当一位好听众要听取部属的心声避免说教和将自己的意志强加于人尽量客观地自我反省严格检讨站在部属的立场上反省对照培育部属的基本加以反省鼓励值得信赖的部属对自己坦率地指正反复寻找“为什么”的答案站在部属的立场寻求原因在原因的背面是否隐藏着其他的原因私生活上的问题有时也是重大原因之一多方考虑消除原因的对策不听话的部属充分沟通反省探究原因指导难带部属的三大原则注意部属的心理,主动交谈尽量客观地自49如何指导缺乏积极性的部属充满活力开朗营造畅所欲言地气氛良好的团队精神维持职场规律了解部属对哪些工作兴致高昂听听部属心中想从事的工作听取部属对现任工作的看法听取未来的构想充分说明目前所负责的工作与他所希望从事的工作之间的关系干劲自信完成肯定趣味肯定工作的趣味干劲下次工作完成下一项工作比较简单的工作职场气氛对工作产生兴趣如何指导缺乏积极性的部属充满活力了解部属对哪些工作兴致高昂50情境小李是你部门的干事,一日,另一部门的干事小王当着你的面对小李说“我们部门将于下周组织一场讨论,张副总裁(同是分管你部门与小王部门的领导)让你从XX方面准备材料。”小李说:“我现在没空,等有空再去做”….请问你该怎么办?

情境小李是你部门的干事,一日,另一部门的干事小王当着你的面对51有一天,你属下的一位员工,忿忿不平地跑进你的办公室,向你抱怨:“恕我不客套!我真不明白,为什么最近分派给我的工作总是又多又重。我已忙得昏头转向,但工作量仍然有增无减。其他的人没有一个人像我这样忙,他们似乎优哉优哉的。我老是想不通,何以我如此努力工作,而我的加薪幅度却比不上他们?”显而易见地,该员工对目前所履行的职务以及对自身所接受的待遇,感到相当不满。在与他面谈时,你首先会顾及他在底下诸种需要中的哪一种?何故?他极需要知道,他何以会受到不公平的待遇。他极需要向一位拥有实权的人发泄他的牢骚。他极需要你向他表明,以后不会再让他蒙受不公平的待遇。情境有一天,你属下的一位员工,忿忿不平地跑进你的办公室,情境52情境最近吴文虎提升了一位部属王有佳。数日后,另一位部属廖晓忠跑来对他说:“不知道您可不可以告诉我,为什么王有佳能被提升?我比他在本公司待得更久,我认为在决定提升员工之前,我并未被列入考虑。希望您能告诉我,提升王有佳的真正理由。“假如吴文虎的答案是这样的:”王有佳之所以被提升,主要因为,我们发觉他对工作显示高度之兴趣与热诚,以及在工作表现上,他做得比我们期待的更好。此外,他受过良好的教育与训练,未来他对公司的潜在贡献颇大。我们认为就目前考虑,他是最适宜提升的人选。“你认为吴文虎的答案是否完善?何故?情境最近吴文虎提升了一位部属王有佳。数日后,另一位部属廖晓忠53情境

你的一位属下直接向你的上司抱怨,“你对他的督导方式不得当”。于是你的上司向你建议:不如三个人聚在一起,面对面沟通并解决有关问题。

请问你有什么看法?情境 你的一位属下直接向你的上司抱怨,“你对54情境‘指挥系统的尊严应受维护’----这句话虽然挂在上司嘴上,但他老是说一套做一套。你属下的小张不知出于什么原因经常与你的上司走得很近,你发觉好几次上司都在你不知情的状况下向小张发号施令。结果不但令你对整个部门的人力配置与工作进度丧失掌握,而且也养成小张目中无人的态度,

你该怎么办情境‘指挥系统的尊严应受维护’----这句话虽然挂在上司嘴上55情境某家公司刚到任六个月的财务经理发现公司人员有违反财务制度,乱报虚报开支现象,而且这种现象日趋严重。请问有什么办法可消除乱报虚报开支现象。情境某家公司刚到任六个月的财务经理发现公司人员有违反财务制度56情境 你属下业绩做的最好的小张向你承诺在2月21日之前完成销售计划之书面报告。在2月15日你曾提醒过他这件事,他再度向你保证一定会按时交上这份报告。可是到了21日上午小张不但未交来这份报告,甚至连人都不知去向。想到次日一大早部长召集的会议你若交不上这份报告,你将会受到严厉的责难,此时你方寸大乱,越想越气,在盛怒当头

你该怎么办?情境 你属下业绩做的最好的小张向你承诺在2月21日之前57情境

你属下的老张是一位能力高强且负责敬职的人,不过不知为什么你的上司不太喜欢他。最近你的上司派了一项重要的任务给你,并建议交给你手下的老李去进行,但是你明知老李在这件事上成事不足,败事有余。

面对这种情况你该怎么办?情境 你属下的老张是一位能力高强且负责敬职的人,不过不知为什58情境你最近发现属下小张情绪不稳,于是你向周围同事打听原因,结果发现小张最近发生了一连串的家庭纠纷。身为主管你该怎么办?情境你最近发现属下小张情绪不稳,于是你向周围同事打听原因,结59情境在你管理的员工之中,小张是最资浅的,才进来四个月,头三个月表现很好,这一个月却每况愈下。就一位只有四个月工作经验的新员工来说,小张的工作表现并不算太坏。但是令你担心的是倘若他的工作表现继续变坏,两个月后将举行的绩效评估他很有可能被评为工作表现差的员工。面对这种情况你怎么办?一、 因为最近一个月才发觉小张表现变坏,故暂时按兵不 动再观察一段时间。二、 立即与小张谈变坏之事。三、 距正式考评时间还有2个月,故留待正式考评时予以 处理。情境在你管理的员工之中,小张是最资浅的,才进来四个月,头三个60

你已决定立即约谈小张,此时你面临如何向小张诉说他的工作表现不佳, 下列哪种开场白你会采用?一、“小张,最近我发现你在工作中犯了不少错误,你能否解释理由。”二、“小张,你到本部门已有四个月的时间了,但遗憾的是我们没有太多的机会交谈,我不知你对目前这份工作是否喜欢,也不知你是否遇到困难而需要帮助,你能否谈谈你对这份工作的看法。”三、“小张,自从你来了以后,很遗憾我们并没有太多机会相聚,不过相信你经过这几个月已安定下来,你能否谈谈你对工作的想法。” 你已决定立即约谈小张,此时你面临如何向小张诉说他的工作表现61

张柏村在过去两年一直是某工厂之领班。他手下共有八位作业员。他是深信凡事必须躬亲为之的人。他对手下八位作业员所履行的工作均十分熟悉。他深信他要比任何一位作业员之工作效率为高。只要任何一位作业员无法在限定期间内完成工作,张柏村随时会提供必要的协助。基于此,这一群作业员在张柏村的领导下,士气高昂,工作成效卓著。 由于张柏村的表现良好,上司乃晋升他为总领班,并让他直接督导五十位作业员。在新的工作场所里,这五十位作业员被分散到工厂大厦的第六、七、八楼工作。张柏村仍以旧有的方式督导作业员----即协助力不从心或临时发生困难的作业员工作。张柏村日以继夜地工作,他在三个楼面之间爬上爬下。但作业员经常感到,真正需要他帮忙时他都不在场(例如,第六楼的作业员需他帮忙时,他却置身于第八楼。)情境 张柏村在过去两年一直是某工厂之领班。他手下共有八位作业员62

张柏村开始感到迷茫,他似乎从无机会坐下来静静地思考他的处境。最令他大惑不解的是,在晋升之前他的工作表现极优,而现在即使每天工作十二小时,结果还是事倍功半。他感到担心的是,情况若无法改进,他迟早会被调回原职,甚或遭到解聘。他经过思考,总共归纳出下列诸种问题:

他的部属皆无丰富工作经验,也不特别能干,因此若授权给他们无异乎自找麻烦。 最近的工作量大到使他吃不消。 最近的一次考绩显示,他的工作表现不佳,如果不及时改进,后果不堪设想。 摆在张柏村面前的似乎只有底下五种对策,请评估这五种对策,并编排它们的优劣顺位: 张柏村开始感到迷茫,他似乎从无机会坐下来静静地思考他的处63要求上司把他调遣到员工较少的单位去。淘汰一些工作表现较差者,并训练一些工作表现较佳者,以提高员工之素质。即令部属中没有特别能干者,他仍值得冒险将一些任务授权给能力较佳之部属履行。要求上司接管他所督导的一部分工作。要求上司指导有关提升他个人工作绩效的方法。要求上司把他调遣到员工较少的单位去。64情境邓小姐婚假后刚上班,成堆的公文在桌上,她忙着归档整理。第二天你不在办公室,而邓小姐犯下了极为严重的疏忽,令公司遭受很大损失,你的上司已通知你明天一早去向他说明原委,你将怎么办?一、带属下一起去说明原委,并接受指责。二、为属下的疏忽负起督导不周的全部责任。三、向上司要求开除他。情境邓小姐婚假后刚上班,成堆的公文在桌上,她忙着归档整理。第65 上司将某项重要的专案工作托付给你。你深感荣幸,但却十分惶恐,因为这项专案工作只许成功,不许失败。你的首要举措,在于甄选人员参与是项工作。在甄选人员之际,你所依据的衡量标准是什么?请评估底下诸种标准,并编排它们的优劣顺位:选择你喜欢的人作为成员。选择向来工作表现最优异的作为成员。根据专案工作之目标,选择对达成该目标最有贡献的人作为成员。选择你最容易控制的人作为成员。情境 上司将某项重要的专案工作托付给你。你深感荣幸,但却十分惶恐66

在该专案工作进行过程中,你感觉成员之间欠缺团队精神。你认为你必须采取适切的行动,以增进他们之间的合作性。请评估底下诸种行动,并编排他们的优劣顺位:对所有成员发表激励士气的演说。个别与每位成员交谈,并设法激励他们。要求训练部门对该等成员实施有关提升团队精神之训练。将所有成员聚在一起咨询他们对提升团队精神之意见。情境 在该专案工作进行过程中,你感觉成员之间欠缺团队精神。你认为67情境假如你预估该专案工作将无法如期完成,为了赶进度你势将采取应变措施。请评估底下诸种应变措施,并编排优劣次序:1、找那些最乐意帮忙别人的员工来协助。2、求人不如求己,自已拚命加班赶进度。3、要求与你最合得来的同事协助。4、选择那些因参与是项专案而最能受益的部属前来协助。情境假如你预估该专案工作将无法如期完成,为了赶进度你势将采68 在你所主持的决策会议中,与会者针对数个月以来获利能力持续不佳的某种产品纷纷提供对策。底下是四种争议不休的对策。从经营者的角度而言,你认为哪一种对策最为明智?何故?广告部经理主张,应加强促销活动,因为透过进一步的促销活动,销售额及利润均可望提升。业务部经理主张,应继续保留该产品,因为保留它才能使产品系列完整无缺。财务部经理主张,应停止生产该种产品,因为该产品已无利润可言。市场调查部经理主张,应澈底了解导致该产品获利能力持续不佳的各种因素,再作定夺。情境 在你所主持的决策会议中,与会者针对数个月以来获利能力持续不69

公司经过招聘,新进来一批员工,其中一位被安置到你的部门来, 下列三种方法你会采取哪一种?情境一、带员工到工作场所,立即让他接触份内工作,并交待一位经验老道的员工协助他解决以后可能会碰到的困难。二、带领员工到工作场所,并指定一位经验老道的员工向他解说工作的性质与其他工作的关系。三、亲自向员工解说,再带他到他的工作场所。 公司经过招聘,新进来一批员工,其中一位被安置到你的部门来,70

邱文奎为某公司之庶务股长,他督导下的股员共计十八人。每一位股员之工作难度相当,但工作性质则鲜有相同之处。 当邱文奎属下之股员全体出席时,工作之进行十分顺利,工作气氛也极为和谐轻松。但是一旦有两、三位股员缺勤时,工作之进行则显著地受阻碍。为弥补部份股员之缺勤所遗留下来的工作,邱文奎不得不要求加班,但加班一直被股员视为畏途。经过深思熟虑,邱文奎认为只有令股员接受交叉训练----即每位股员除了熟悉自身的工作外,至少尚须熟悉其他一位股员所履行的工作----才能澈底解决问题。至于交叉训练方式,按邱文奎之构想设计有以下三种:情境 邱文奎为某公司之庶务股长,他督导下的股员共计十八人。每一71向所有的股员宣称,以后若想避免加班,唯一的途径便是每一个人至少要熟悉其他一个人的工作,以便在某一同事因故缺勤时,其他同事能即刻承担他的工作。因此,他要求每位股员一得空,即应主动与其他同事彼此学习对方之工作。为每位股员订出学习另一种工作的时限,但在该时限内给予富于弹性的适度编排。为每位股员制定硬性之进度表----亦即每天除了原有的工作均须学习另一种工作之某一份部份----以令他们在某一特定时日之前学会另一种工作。

请评估以上诸种交叉训练方式,并编排它们的优劣顺位。向所有的股员宣称,以后若想避免加班,唯一的途径便是每一个人至72

李文平在研究发展处工作历时二十年,他的表现一直十分出色,因此颇受该处同仁之尊敬。最近该处处长王三强辞职他就,总经理要求王处长推荐继任人选,李文平乃顺理成章地被王处长推荐给总经理。当总经理把提升之旨意告诉李文平,才意外地发现李文平极其肯定地表示不愿意接受提升,因为他自认为非将之才,而且他能满于现状。假定李文平确是处长之最佳人选,你认为总经理在面对李文平谢绝被提升的情境下,应该怎么办?请评估底下诸种对策,并编排它们的优劣顺位:既然李文平肯定地表示不接纳提升,同时处内又找不到像他那样理想的人选,故只好对外征聘。既然李文平为最佳人选,就算他表示不愿意接纳,先提升他再说。要求李文平暂代处长职务,直到找到继任人选为止。情境 李文平在研究发展处工作历时二十年,他的表现一直十分出色,因73 你手下的两位能力高强的员工,可能因为个性的关系,本来就已经谁不服谁。最近,你发觉他们之间起了冲突,彼此的工作关系逐渐恶化。你无法袖手旁观,而必须采取对策。请评估底下诸种对策,并编排它们的优劣顺位:个别与他们私下会谈并予以劝解。告诉他们自行解决问题。将两人之中的一人调离本单位,以避免彼此间的进一步冲突。将他们一起请进你所安排的场地,设法解决他们之间的问题。情境 你手下的两位能力高强的员工,可能因为个性的关系,本来就已经74內容培育部属的基础培育的方法激励部属的干劲指导各种类型的部属灵活运用各种机会內容培育部属的基础75灵活动用各种机会给予课题赋予头衔要求企划案善用早会和晚会活用个人面谈灵活动用各种机会给予课题76

部属辅导与培育的常用方法

1.日常观察与随行

.纠正错误(对于态度及安全等事项甚至须严加「训诫」).采用鼓励式的发问.诉述个人经验.执行工作指示及检讨时,做补充说明,或提示注意.让他了解工作的重要性、未来的可能趋势及应具备的

条件等。.采取对组织任务、公司的方向及工作本人具有正面意

义的沟通。.沟通内容除询问部属本人的生涯规划外,并将自己的

生涯规划提供给部属作为参考。部属辅导与培育的常用方法1.日常观察与随行77(1)示范的意义示范是指所谓「身教重于言教」,管理者的工作方法、言行举止及态度等,对部属的培育有极大的影善。「身教重于言教」。因此,「坐而言」不如「起而行」。与其「言教毋宁身教」方为培育部属的根本之道。示范无须仰赖管理者的言辞,透过管理人员的一切举止与行为,即可展现培育部属的潜在效能。(2)管理者具有影响力的理由.由上司导引进行沟通的机会较多.由上司职位本身给予的影响(权威).部属通常对上司多秉持顺服的心态.不论上司的私止言行是否允当,均为部属行为的标准.上司对部属的影响力较部属对上司的影响力更为强烈2.示范(1)示范的意义2.示范78.可经由会议提供信息,以建立宽阔的视野与

正确的见解。

.可听到多数人员的经验与意见.可自会中取得不同的构想与不同的工作技巧等.有以工作为己任的心理,致力于问题的解决.将工作目标及会议主题视为本身的问题

3.工作会议.可经由会议提供信息,以建立宽阔的视野与3.工作会议794.小集团活动可扩大视野领域,以团体的立场探讨一切事物成员彼此间有相互影响、相互鼓励的关系,更能扩大工作的意愿。即使属于不易改变的个人心态与行为,受到团体的影响后,仍能有所改变。透过不同的信息交换,能创造出更新的信息来源由于彼此间的彻底了解及面对面的交往,可蕴育出亲切感及荣辱与共的一体感。可将团体的目标或探讨的主题视为自已的问题4.小集团活动可扩大视野领域,以团体的立场探讨一切事物80.召开企业内的研修及讨论会议.设订改善及探讨的主题.强化与公司外及其它部门间的磋商机会.培育部属的自我计划、自我命令及自我控制等.状况的共有.授权.职务的充实与重新设计等.特殊职务的分配.自我评估的要求与评估的回馈.透过自我申告的面谈指导

5.研习或代理

.召开企业内的研修及讨论会议5.研习或代理81.将现有的机会视为自我成长的一项重要阶段,并

全接纳.不介意辛劳,掌握现实勇往直前.了解自己的人生与命运是根据自己的责任与能力

而开拓的,绝不归咎于环境或他人.有明确的个人人生目标、生涯规划及人生计画等.不批评别人,严以律己.不抱泥于自已的观点与经验,积极接纳他人的意

见与主张.具有适当的自我认知(专长、非专长、性格、气

质及对周遭环境的认知)强烈自我启发意愿的部属的特征.将现有的机会视为自我成长的一项重要阶段,并强烈自我启发意愿826.管理者协助部属自我启发的方法尽量提供信息状况的共有激发部属掌握各种不同机会的动机导使部属兴趣及关心的事物更加广泛指导阅读及推荐好书使参加研讨会提供课题促其研究使部属参加项目小组派他参加公司内部的进修派他参加公司外的讲习会奖励及协助自主性的研究给予不同行业间的交流及沟通的机会累积多方面的体检(新兴事业、国外业务及相关公司的动向等)协助部属建立本身的人生目标及生涯规划启发并鼓励部属建立未来的理想6.管理者协助部属自我启发的方法尽量提供信息83管理者如何才能建立一个启发性的工作环境呢?.不断地秉持着自我挑战的姿态.摒除权威主义.给予部属明确的工作范围及目标.给予充分的及必要的情报.彼此互信合作,不相互抵消力量.适当公正地给予部属结果的评价,并让部属充分了解.诚心地期盼部属成长.一面努力于目前的工作,同时考虑如何达成生涯规划.经常地对部属表达激励、信赖、期待.工作分配时考虑部属的自主性、独立性、创造性、社会的

成长动态.经常秉持自己的信念及使命感做决策,并明示自己的方

针。7.管理者建立启发性的环境管理者如何才能建立一个启发性的工作环境呢?7.管理者建立启发84个人档案内的表格及情报内容个人档案内的表格及情报内容85部属教导培训课件86部属教导培训课件87部属教导培训课件88部属OJT的需求查核表(一般STAFF范例)

部属OJT的需求查核表(一般STAFF范例)89部属OJT的需求查核表(推销人员范例)部属OJT的需求查核表(推销人员范例)90部属教导培训课件91部属教导培训课件92部属教导培训课件93部属教导培训课件94部属教导培训课件95THANKSFORYOURPARTICIPATION谢谢您的参与!THANKSFORYOURPARTICIPATION96部属教导培训资深顾问讲师

范兴中部属教导培训资深顾问讲师范兴中97內容培育部属的基础培育的方法激励部属的干劲指导各种类型的部属灵活运用各种机会內容培育部属的基础98你培养部属了吗?上司:

这个工作交给**去做嘛!我们来讨论这个项目。陈经理:我自己做比较快,有教的时间我早做完了,以后有时间再

慢慢教吧。上司:

陈经理,你对部属能力成长方面,做了哪些培训工作?陈经理:公司人事部门安排的培训我一定遵照派部属参加,平常外

面办的一些培训,只要不耽误工作我一定参加。上司:

你有和部属讨论过他们的生涯规划吗?陈经理:我不敢和他们讨论,我想部属的期望不是我能做得了主

的,我怎么能谈?!上司:

你的部属有些什么改变?陈经理:你指的是训练成果吗?培训短期间是看不出效果的,相信

你也知道,我相信那些培训对他们将来一定会有帮助。你培养部属了吗?上司:这个工作交给**去做嘛!我们来讨论99直属主管最清楚部属该履行的职务

部属本人的能力(知识、技巧、态度)直属主管最清楚

就影响力而言,最能影响部属的是直属主管。

对部属期待目标的决定及工作、责任分配皆为直属主管。

对部属能力的评估及未来工作的分配也是由直属主管决定

就管理者的立场而言,部属培育也是管理者的责任。

管理者为了达成组织的目标,需把握住工作上必要的知识、技能、态度的资格要件,观察、评价部属的能力,而判断如何培育每个部属,透过培育提高人力资源的价值,并与工作成果相结合。培育部属的必要性与重要性直属主管最清楚部属该履行的职务培育部属的必要性与重要性100培训就是将现状提升至目标水准对目前所负责业务的处理能力对以前工作无法胜任时的处理能力(零能力)工作态度(规律性、责任感、协调性、积极性等)培育目标水准现状培训就是将现状提升至目标水准对目前所负责业务的处理能力培育目101部属培育-主管自我检查表部属培育-主管自我检查表102善于培育部属的上司善于培育部属的上司103

培育部属的基本方向

1.为了提升部属业务遂行的能力(知识、技巧)。2.配合新业务导入的需求(知识、技巧)。3.推行公司合理化活动(知识、技巧)。Costdown、全面品质提升。4.为了提升士气(态度)培育的需求具体化后,您才能着手进行培育的工作,这种培育才有可能改变部属的行动,提升您的部门绩效。培育部属的基本方向1.为了提升部属业务遂行的104与培训相关的主要要素本人指导者环境工作素质干劲意愿指导法人事制度职场的气氛是否适合当事人能力是否相符培育与培训相关的主要要素本人指导者环境工作素质干劲意愿指导法人事105培养植物开花培育人才开始开始1准备工作1松土2栽植幼苗2传授工作的处理方法3进行追踪指导4可以独立处理工作5做出理想的成绩3照顾(浇水、除虫)4开花5结果完成完成是否让部属有心理准备指导者是否有事前准备是否切实传授关键所在是否主动提出问题是否鼓励过部属发问是否达到能力考核的标准是否达到工作成效考核的标准培育人材如同栽植花草培养植物开花培育人才开始开始1122345345完成完成是否106情景责任(工作)……猴子在哪儿?情景107员工是问题的解决者

领导是做决定的人员工是问题的解决者108小結教导员工应用”问”的,而非”说”。别让猴子跳回自己的背上,但要让猴子再出

现。摆明说:

员工是问题的解决者,领导是做决定的人。要求员工汇报事情时,说:

1、问题是什么?

2、建议解决办法最少三种

3、建议采用第几种办法,理由是什么?小結教导员工应用”问”的,而非”说”。109.让他们深入思索,并学到发掘问题的能力。.他们将创意具体实现的良好机会。.给予鼓励

.提高他们的分析能力,学到对问题的预测以及归纳的能力。.让他们养成慎重从事的良好习惯。.让他们了解处理事情前须先掌握事实。.让他们养成行动前能先行深入思考的习惯。训练部属处理及解决麻烦问题的才能

.让上级了解部属的存在,也让部属了解上级。.让上级了解您信任部属。.提示授权的证据。.培育部属的指导才能

管理能力的培育方法

问部属「你认为怎样」

让部属掌握事实

把部属派到上级那里去提供独立行事与自我判断的机会,以培育部属的自信

要让部属负起责任

.让他们了解组织体系内的一切工作。.让他们了解任何事务均须自行判断,无法依靠他人。.多给予他们自行思考、掌握事实及处理问题等体验的机会,培育责任心及使命感。

要让部属负起责任让部属体验使命感及责任感

.可养成正确判断事务与决策的习惯

让他们了解监督的实务。.让他们领悟「人性」的特质。.锻练在紧急及复杂的情况下如何有效运用人的潜能。.让他们学到对别人工作效果所应负的责任。.对组织内部的纠纷处理能有实际体验。.让他们深入思索,并学到发掘问题的能力。.提高他们的分析能力110內容培育部属的基础培育的方法激励部属的干劲指导各种类型的部属灵活运用各种机会內容培育部属的基础111了解你的属下了解你的属下112共识=共事共识=共事113各种能力开发的方法能力开发自我启发工作过程中的训练OJT工作外的训练OffJT教育训练各种能力开发的方法能力开发自我启发工作过程工作外的训练教育训114自我启发学习意愿强选择适合自己的学习方法积极应用学习的内容学习意愿难以长久持续学习者可擅自更换学习对象学习者随意定立达成目标的标准优点缺点自我启发学习意愿强学习意愿难以长久持续优点缺点115工作过程中的训练OJT可以根据学习者和工作的状况进行适当的指导可以反复进行追踪指导学习者可以通过反复练习,掌握诀窍无法计划性地进行只有最小限度的必要事项能接受指导没有充分的指导时间优点缺点工作过程中的训练OJT可以根据学习者和工作的状况进行适当的指116工作外的训练

OffJT适合原则或基本事项等体系化教学可计划性地进行指导学习者可以专心投入学习无法针对学习者的学习需求进行适切的指导无法进行反复追踪指导学习内容的实践由学习者自我决定优点缺点工作外的训练OffJT适合原则或基本事项等体系化教学无法117教育训练的原则与能力开发的关系兴趣原则自发创造原则自我启发能力开发学习者身体力行原则因材施教原则心态原则统合原则爱护原则教育训练OJTOffJT教育训练的原则与能力开发的关系兴趣原则自发创造原则自我启发能118兴趣原则……这是学习基础中最重要的原则。

只有在此原则充分掌握的情况下,其次的

自发创造原则才能发挥作用。你下了多少工夫使部属对你所教的内容充满兴趣?兴趣原则……119爱护原则……这是教育训练基础中最重要的原则。

正因为该原则处于基础地位,其他原则才能发挥效果。你想栽培部属的意愿到达哪一种程度?爱护原则……120指导部属与推销手法相同AIDA法则推销指导部属Attention……吸引可能购买顾客群对商品的注意吸引部属的注意力于将要进行的指导内容Interest……使可能购买顾客群对商品产生兴趣使部属对指导内容产生兴趣Desire……使可能购买的顾客群产生想拥有该商品的欲望使部属想要学习将施行的指导内容Action……使顾客购买商品使部属学习指导内容指导部属与推销手法相同AIDA法则推销指导部属Attenti121填鸭式指导与活用式指导的优缺点填鸭式指导活用式指导优点缺点磨练部属的思考力培养部属的应用能力使部属能够随机应变、临场反应良好部属的行动并不一定能完全符合指导者的想法需要一定的时间比较麻烦优点缺点部属的行动能完全符合指导者的想法短时间之内就能完成不会麻烦无法磨练部属的思考力无法培养部属的灵活应用能力部属无法随机应变、临场反应不佳填鸭式指导与活用式指导的优缺点填鸭式指导活用式指导优点缺点磨122填鸭式指导与活用式指导的优缺点活用式指导填鸭式指导指导过程中所占比例职务阶层、素质课长填鸭式指导与活用式指导的优缺点活用式指导填鸭式指导指导过程中123()年度部属培训需求表姓名职称

培育项目培育方向知识技巧态度业务遂行力新业务导入合理化活动士气提升部属辅导与培育的有效进行程序Step1.明确部属培育OJT需求()年度部属培训需求表姓名职称124Step(2)做出培训计划预定日程表○○○培训计划预定日程表训练项目预定日期实际日期企业内训练-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------企业外训练(OFF.JT)--------------------------------------------------------------------------------------….---------------------------------------在职训练-------------------------------------------------------------------------------------------------------……---------------------------------------Step(2)做出培训计划预定日程表○○○培训计划预定日程表125企业内训练-指企业内人事部门或教育训练部门举办的教育训练课程。例如推销技巧再训练、新任主任级主管训练、票据知识训练、QC训练……等,这些课程由公司自行举办。

企业外训练-指参加外都单位举办的各种误程、企业观摩、选购好的书籍……等。

在职训练-指在日常的工作中,上司给予部属的特别指导。如带领部属参与特殊主题的会议、派给具有挑战性的工作、变更部属的职务项目……等。

训练计划预定日程表除了便于管理、追踪外,同时能事先安排当部属参加训练不在工作冈位时,如何进行有关的工作。企业内训练-指企业内人事部门或教育训练部门举办的教育训练课126企业内训练及企业外训练都是由专职单位办理,在执行的进度上比较没有问题。在职训练(OJT)是由主管负责,往往由于主管自已的工作过忙或其它因素,使得在职训练在执行上打了折扣,请您务必要留意。Step(3)执行部属培训计划企业内训练及企业外训练都是由专职单位办理,在执行的进度上比较127Step(4)管制您的执行步骤教育训练不是投下时间参加课程后就能产生一定的效果,因此您除了要激发部属学习的意愿,还要能提供部属一个好的学习环境。Step(4)管制您的执行步骤教育训练不是投下时间参加课程后128(1)绩效是否改变

.错误、故障是否降低。

.业绩是否提升。

.客户抱怨是否下降。(2)知识、技能是否提升

.是否应用更好的工作方法。

.是否考虑得更完备。

.是否效率提升。(3)态度是否改善

.工作意愿是否提升。

.对客户是否更得体、更亲切。

.是否更积极。

上面这五个步骤能督促您进行部属培育的工作。Step(5)检讨及评价(1)绩效是否改变Step(5)检讨及评价129改正不良行为的反馈与指导方法

(解决问题、绩效对话)发现员工不良行为主管对其进行指导是否承认不良行为是否意识到其后果当时你想法是什么你愿意改正吗你将如何改正改正计划达成一致主管跟踪给予反馈改正不良行为的反馈与指导方法

(解决问题、绩效对话)发现员工130

小张在一个月前进入本公司,对于新工作处理的有条不紊,表现得相当干练。然而他却劳骚满腹地向周围同事宣称本公司的环境多么不理想,工作多么地繁重,制度多么不好……,而他以前所服务公司又是如何的好。

面对小张这种打击士气和令人烦感的行为你应采取何种对策?情境 小张在一个月前进入本公司,对于新工作处理的有条不紊,表现得131小结新员工牢骚满腹的原因:入公司前抱过高的预期此新员工属性上根本不适宜本公司公司本身含有若干有待改进之处改进招聘的方法,避免这类员工进入公司。约谈时,明确告知如此做将影响人心,并有损他的形象。告诉他公司若有待改进之处,应报告主管或人事部门,而不应恶意批评。若效果不好,则考虑下逐客令。小结新员工牢骚满腹的原因:132情境某公司一向注重负责,规章制度也强调员工要负责。某次,属下写了封未署名的信给你,内容述说某人做了某件违反公司规定的事,并提供证据,经查属实,请问你会怎么办?情境某公司一向注重负责,规章制度也强调员工要负责。133提领现金五万元以上

必须前一天通知提领现金五万元以上

必须前一天通知134內容培育部属的基础培育的方法激励部属的干劲指导各种类型的部属灵活运用各种机会內容培育部属的基础135与干劲息息相关的各方面要素干劲工作当事人指导者公司的制度职场环境希望的程度重要性合适性等上进心工作的态度身体的状况等文化团体工作气氛等薪资水准实力/资历主义晋升方法等空调照明噪音等人性信赖感教法等与干劲息息相关的各方面要素干劲工作当事人指导者公司的制度职场136批评是为了使部属发愤1.心平气和地批评2.注意批评的时机3.避免在众人面前批评4.不要翻旧帐5.明确指出批评的理由6.批评要干脆7.注意表达方式8.最后要为部属打气批评的动机是出自于让部属成长发动存在于部属内心的能量“打铁趁热”同时也是商业社会中的铁则如果批评的理由能获得部属的认同,部属就会虚心地接受避免否定的表达方式,要用改善、积极的方式来表达每个人都爱面子如果在这次的批评中又翻出旧帐,部属会觉得烦,批评的效果就会减弱批评完后要立刻调整心情,切勿唠叨不停透过批评使部属发愤的八项原则批评是1.心平气和2.注意3.避免在众人4.不要翻5.明确指137情境 你派某位员工去履行一项任务。该员工出乎预料的对此任务做到几乎尽善尽美的地步。你想要褒扬他,

下列途径你会选择哪种?一、请他到你的办公室当面予以口头褒扬。二、将他完美的工作表现公布在布告栏。三、请他向公司内其他同事说明她是如何圆满完成任务的。四、将该员工此次良好的表现列入下次调薪的考虑因素。情境 你派某位员工去履行一项任务。该员工出乎预料的对此任务做138

何文汇是你的部属中最为精明能干的一位。不久前,透过你的推荐,他曾经代表你的顶头上司----研究发展处的王处长----向刚刚接任总经理职位的吴先生,简介研究发展处的未来发展计划。由于何文汇精湛的专业素养,以及极具说服力的口才,他作完简报后立即赢得吴总经理高度的赞赏。昨天,吴总经理向王处长指名,要何文汇三个礼拜后,即将前来公司参观访问的政府要员作有关全公司发展计划的简报,并要他即日起就作必要的准备。不过,何文汇目前正忙于两个月前由处长交付给你的某项专案工作。很不凑巧的是,该项工作也必须在三个礼拜内完成。 面对上述的情况,你遂找何文汇过来,商讨他在未来三个礼拜的工作安排。何文汇因受上级主管器重,故意气风发。他提议在上班时间内处理王处长交办的工作,上班以外的时间(包括周未、周日及夜晚)处理吴总经理交办的工作。王处长对何文汇的提议不但同意,而且甚表激赏。情境 何文汇是你的部属中最为精明能干的一位。不久前,透过你的推139

你本人对能拥有何文汇这样的部属,深感庆幸。但是,你却担心在这样繁重的工作压力下,何文汇是否真能不负众望。为了激励何文汇,你左思右想终于想到了底下四种途径:告诉何文汇,你将建议上级对他提供某种方式的奖励。告诉何文汇,三个礼拜后,你将请他全家吃饭,以表示你对他格外付出的谢意。在未来三个礼拜之内,对何文汇特别表示关爱,以令他了解你对他的器重与感激。设法令他觉得,倘若他不将两桩事做妥,他将对不起你,因为要不是你过去常常在上司面前称赞他,他将不可能有今日。

请评估以上诸种激励手段,并编排它们的优劣顺位。 你本人对能拥有何文汇这样的部属,深感庆幸。但是,你却担心在140內容培育部属的基础培育的方法激励部属的干劲指导各种类型的部属灵活运用各种机会內容培育部属的基础141如何批评内向型的部属内向型部属观察部属耐心指导者的耐心是关键批评注意语气表达方式反省自己的口气为对方准备台阶教导增强自信心提升工作绩效称赞(肯定)赋予职务肯定其价值如何批评内向型的部属内向型观察耐心批评注意语气表达方式增强提142如何批评能干的部属和独行侠的部属使部属认同批评的理由……明确表达批评的理由使部属自己承认错误……如果部属能够主动承认错误“这次实在对不起,以后一定会注意”的话……提出改正方法……让部属思考应如何防止这次失败重演刺激自尊心……“像你这样的高手,竟然出现这种状况……”主管具有部属不可否认的实力……如果没有实力,被部属轻视,也是在所难免的平时有良好的沟通……容易将工作全权交给能干的部属和独行侠后就不再过问相互信赖……主管有勇气……即使对能干的部属和独行侠有勇气说出该指正的部分能干的部属,独行侠批评基础如何批评能干的部属和独行侠的部属使部属认同批评的理由……明确143如何指导年长的部属年长的部属赋予培育后辈的职务令其处理特别命令的事项安排他信服的人对他指导安排可以制服他的人进行指导背地里对他加以肯定间接的指导贯彻就事论事,对错分明的原则该说的不必避讳该进行的必切实进行不要有顾忌和不好意思制定管理重点直接的指导摆脱“上司的地位比部属高”的意识认识“管理职务只不过是一种职称”加强“对年长者也要切实进行管理”的自觉观念不要对年长者有太特别的顾忌努力地做到以上1-4项上司的意识改革向年长者说明自己带部属的烦恼让对方坦白说出受年轻主管管理的反感和痛苦交流彼此的长短处说明对对方的期待将心里话畅所欲言彻底的沟通如何指导年长的部属年长赋予培育后辈的职务间接的指导贯彻就事144指导难带部属的三大原则注意部属的心理,主动交谈要让部属畅所欲言当一位好听众要听取部属的心声避免说教和将自己的意志强加于人尽量客观地自我反省严格检讨站在部属的立场上反省对照培育部属的基本加以反省鼓励值得信赖的部属对自己坦率地指正反复寻找“为什么”的答案站在部属的立场寻求原因在原因的背面是否隐藏着其他的原因私生活上的问题有时也是重大原因之一多方考虑消除原因的对策不听话的部属充分沟通反省探究原因指导难带部属的三大原则注意部属的心理,主动交谈尽量客观地自145如何指导缺乏积极性的部属充满活力开朗营造畅所欲言地气氛良好的团队精神维持职场规律了解部属对哪些工作兴致高昂听听部属心中想从事的工作听取部属对现任工作的看法听取未来的构想充分说明目前所负责的工作与他所希望从事的工作之间的关系干劲自信完成肯定趣味肯定工作的趣味干劲下次工作完成下一项工作比较简单的工作职场气氛对工作产生兴趣如何指导缺乏积极性的部属充满活力了解部属对哪些工作兴致高昂146情境小李是你部门的干事,一日,另一部门的干事小王当着你的面对小李说“我们部门将于下周组织一场讨论,张副总裁(同是分管你部门与小王部门的领导)让你从XX方面准备材料。”小李说:“我现在没空,等有空再去做”….请问你该怎么办?

情境小李是你部门的干事,一日,另一部门的干事小王当着你的面对147有一天,你属下的一位员工,忿忿不平地跑进你的办公室,向你抱怨:“恕我不客套!我真不明白,为什么最近分派给我的工作总是又多又重。我已忙得昏头转向,但工作量仍然有增无减。其他的人没有一个人像我这样忙,他们似乎优哉优哉的。我老是想不通,何以我如此努力工作,而我的加薪幅度却比不上他们?”显而易见地,该员工对目前所履行的职务以及对自身所接受的待遇,感到相当不满。在与他面谈时,你首先会顾及他在底下诸种需要中的哪一种?何故?他极需要知道,他何以会受到不公平的待遇。他极需要向一位拥有实权的人发泄他的牢骚。他极需要你向他表明,以后不会再让他蒙受不公平的待遇。情境有一天,你属下的一位员工,忿忿不平地跑进你的办公室,情境148情境最近吴文虎提升了一位部属王有佳。数日后,另一位部属廖晓忠跑来对他说:“不知道您可不可以告诉我,为什么王有佳能被提升?我比他在本公司待得更久,我认为在决定提升员工之前,我并未被列入考虑。希望您能告诉我,提升王有佳的真正理由。“假如吴文虎的答案是这样的:”王有佳之所以被提升,主要因为,我们发觉他对工作显示高度之兴趣与热诚,以及在工作表现上,他做得比我们期待的更好。此外,他受过良好的教育与训练,未来他对公司的潜在贡献颇大。我们认为就目前考虑,他是最适宜提升的人选。“你认为吴文虎的答案是否完善?何故?情境最近吴文虎提升了一位部属王有佳。数日后,另一位部属廖晓忠149情境

你的一位属下直接向你的上司抱怨,“你对他的督导方式不得当”。于是你的上司向你建议:不如三个人聚在一起,面对面沟通并解决有关问题。

请问你有什么看法?情境 你的一位属下直接向你的上司抱怨,“你对150情境‘指挥系统的尊严应受维护’----这句话虽然挂在上司嘴上,但他老是说一套做一套。你属下的小张不知出于什么原因经常与你的上司走得很近,你发觉好几次上司都在你不知情的状况下向小张发号施令。结果不但令你对整个部门的人力配置与工作进度丧失掌握,而且也养成小张目中无人的态度,

你该怎么办情境‘指挥系统的尊严应受维护’----这句话虽然挂在上司嘴上151情境某家公司刚到任六个月的财务经理发现公司人员有违反财务制度,乱报虚报开支现象,而且这种现象日趋严重。请问有什么办法可消除乱报虚报开支现象。情境某家公司刚到任六个月的财务经理发现公司人员有违反财务制度152情境 你属下业绩做的最好的小张向你承诺在2月21日之前完成销售计划之书面报告。在2月15日你曾提醒过他这件事,他再度向你保证一定会按时交上这份报告。可是到了21日上午小张不但未交来这份报告,甚至连人都不知去向。想到次日一大早部长召集的会议你若交不上这份报告,你将会受到严厉的责难,此时你方寸大乱,越想越气,在盛怒当头

你该怎么办?情境 你属下业绩做的最好的小张向你承诺在2月21日之前153情境

你属下的老张是一位能力高强且负责敬职的人,不过不知为什么你的上司不太喜欢他。最近你的上司派了一项重要的任务给你,并建议交给你手下的老李去进行,但是你明知老李在这件事上成事不足,败事有余。

面对这种情况你该怎么办?情境 你属下的老张是一位能力高强且负责敬职的人,不过不知为什154情境你最近发现属下小张情绪不稳,于是你向周围同事打听原因,结果发现小张最近发生了一连串的家庭纠纷。身为主管你该怎么办?情境你最近发现属下小张情绪不稳,于是你向周围同事打听原因,结155情境在你管理的员工之中,小张是最资浅的,才进来四个月,头三个月表现很好,这一个月却每况愈下。就一位只有四个月工作经验的新员工来说,小张的工作表现并不算太坏。但是令你担心的是倘若他的工作表现继续变坏,两个月后将举行的绩效评估他很有可能被评为工作表现差的员工。面对这种情况你怎么办?一、 因为最近一个月才发觉小张表现变坏,故暂时按兵不 动再观察一段时间。二、 立即与小张谈变坏之事。三、 距正式考评时间还有2个月,故留待正式考评时予以 处理。情境在你管理的员工之中,小张是最资浅的,才进来四个月,头三个156

你已决定立即约谈小张,此时你面临如何向小张诉说他的工作表现不佳, 下列哪种开场白你会采用?一、“小张,最近我发现你在工作中犯了不少错误,你能否解释理由。”二、“小张,你到本部门已有四个月的时间了,但遗憾的是我们没有太多的机会交谈,我不知你对目前这份工作是否喜欢,也不知你

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