绩效考核与绩效管理2课件

绩效考核与绩效管理2课件绩效考核与绩效管理2课件2绩效的定义绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果与表现。员工绩效取决于他们对组织的贡献，包括：(1)产出的数量(2)产出的质量(3)产出的及时性(4)财务绩效(5)行为表现等

牛牛文库文档分享4绩效的定义绩效是与组织战略目标相关的员工工作结果与表现。w3任务绩效:任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的绩效。周边绩效:和个人任务无关,但和组织发展有关的绩效,如非本职工作,团结合作周边绩效的内涵是相当广泛的，包括人际因素和意志动机因素，如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。

牛牛文库文档分享5任务绩效:任务绩效是与具体职务的工作内容密切相关的，同时也4Motowidlo确定了五类有关的周边绩效行为：

(1)主动地执行不属于本职工作的任务；

(2)在工作时表现出超常的工作热情；

(3)工作时帮助别人并与别人合作工作；

(4)坚持严格执行组织的规章制度；

(5)履行、支持和维护组织目标。

牛牛文库文档分享6Motowidlo确定了五类有关的周边绩效行为：

(15

影响工作绩效的因素主要有四种：员工的激励、技能、环境和机会。可用公式表示：

P=F（S,O,M,E）工作绩效的影响因素

牛牛文库文档分享7工作绩效的影响因素牛牛6一、绩效管理绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。

牛牛文库文档分享8一、绩效管理绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩7为什么要进行绩效管理1.保证企业战略目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实现的作用2.成为管理者的有效管理手段通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。3.有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依据和日常精神激励的依据与评判标准。

牛牛文库文档分享9为什么要进行绩效管理1.保证企业战略目标的实现绩效管理体8绩效管理的过程系统绩效计划（新绩效时间开始时）

-是整个绩效管理过程的起点。

-管理者和员工经过一起讨论，就员工将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议。绩效沟通与辅导（在整个绩效期间内）

-管理人员和员工进行持续的绩效沟通。绩效考评与反馈（绩效时间结束时）

-选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。绩效诊断与提高

（绩效时间结束时）

-发现绩效低下,找出原因

牛牛文库文档分享10绩效管理的过程系统绩效计划（新绩效时间开始时）www.n9绩效管理体系的发展中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡

牛牛文库文档分享11绩效管理体系的发展中国企业的绩效管理发展阶段与国际接轨M10德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。勤：员工的工作态度。绩：工作成绩及效果。（一）、德能勤绩

牛牛文库文档分享12德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品11（二）、目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年 彼得徳鲁克 《管理的实践》“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年 道格拉斯麦格雷戈《在企业中的人的因素》“综合与自我调节管理”---自下而上制定管理目标1961年 爱德华施来 《成果管理》“自上而下制定目标管理”后来 乔治奥迪奥恩 《管理目标的决定》“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标。”

牛牛文库文档分享13（二）、目标管理（MBO）目标管理又叫成果管理，其目的在12目标管理的流程绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用——通过沟通改进工作薪酬、奖金职务调整培训、教育

…

…实施——任务执行任务指导

岗位职责

组织目标计划——任务确认权重确认指标&标准确认

牛牛文库文档分享14目标管理的流程绩效管理循环考核——结果使用——实施——13（三）企业关键绩效指标（KPI）企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制

牛牛文库文档分享15（三）企业关键绩效指标（KPI）企业愿景和使命企业战略规14目标设定的要求及依据Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的KPI指标设立的原则

牛牛文库文档分享16目标设定的要求及依据SpecificKPI指标设立的原则15确定指标体系和权重单项评分加权综合评分KPI的计算方法

牛牛文库文档分享17确定指标体系和权重单项评分加权综合评分KPI的计算方法w16某公司案例：KPI指标体系

KPI（KeyPerformanceIndex）指标体系，主要是对各部门（流程）工作绩效的量化指标体系。主要包括：市场开发类指标客户服务与管理研究开发类指标采购与供应指标制造与质量类指标人力资源类指标财务类指标流程控制类指标

牛牛文库文档分享18某公司案例：KPI指标体系KPI（KeyPerfor17销售部KPI样例月度年度KPI权重实施KPI权重销售收入401销售收入30销售费用率301预算费用执行率15应收帐款及周期201应收账款额及周期20业务报表及时准确率101市场占有率10销售产品损耗3经销商／消费者满意度5新品销售额3渠道效率10大卖场销售额*3经销商库存月销量比例6销售收入：以回款为标准销售费用：包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等销售产品损耗：直接损耗（产品作报废处理）、间接损耗（产品作计划外的促销等处理）新品：投放市场半年内的产品经销商库存／月销量比例：用作安全库存和产品运作周期管理

牛牛文库文档分享19销售部KPI样例月度年度KPI权重实施KPI权重销售收入18案例业务流程优化与KPI改进

牛牛文库文档分享20案例业务流程优化与KPI改进19纯净水配送流程——优化之前订水电话客户接线员调度员送水员调度单订水信息送水付款需求征询业务员订水信息客户开发

牛牛文库文档分享21纯净水配送流程——优化之前订水电话客户接线员调度员送水员20KPI关键绩效指标定义——流程优化之前职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.调度员车辆效率送水及时性3.送水员车辆效率送水及时性客户满意度4.业务员新客户开发客户满意度回款

牛牛文库文档分享22KPI关键绩效指标定义——流程优化之前职位关键绩效指标121存在的问题

企业绩效车辆利用效率低送水差错率高送水及时性差客户满意度低

员工绩效职位承担了不合适的绩效指标同一绩效指标由不同职位负责，出现问题时，相互之间扯皮推诿绩效考核的结果存在很大的争议

牛牛文库文档分享23存在的问题 企业绩效 员工绩效22纯净水配送流程——优化之后自动拨号客户接线员送水员送水付款业务员客户开发CRM中央数据库信息录入信息录入送水信息

牛牛文库文档分享24纯净水配送流程——优化之后自动拨号客户接线员送水员送水付23KPI关键绩效指标定义——流程优化之后职位关键绩效指标1.接线员需求信息准确性2.送水员车辆效率送水及时性客户满意度回款3.业务员新客户开发

牛牛文库文档分享25KPI关键绩效指标定义——流程优化之后职位关键绩效指标124达成的效果

企业绩效车辆效率显著提高送水差错率减少送水及时性问题得到很好的缓解客户满意度提高工作效率提高3倍

员工绩效绩效指标明确，由恰当的职位承担避免了绩效考核的结果的争议

牛牛文库文档分享26达成的效果 企业绩效 员工绩效25（四）平衡计分卡BSC创建人指标构成核心构想财务衡量指标业务衡量指标顾客满意度企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿内部流程创新与学习

牛牛文库文档分享27（四）平衡计分卡BSC创建人指标构成核心构想财务衡量26战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队

牛牛文库文档分享28战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队w27财务目标评价指标学习与成长目标评价指标业务状态目标评价指标客户目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？平衡计分卡

牛牛文库文档分享29财务目标评价指标学习与成长目标评价指标业务状态目标评价指28平衡计分卡的实例:医院平衡计分卡个案目标衡量指标财务方面增加收入病患数量与诊所整体收益降低作业成本每个病人的服务成本增加看诊量每次开业的看诊量增加新病患新病患所产生的收益顾客方面病患满意度满意调查表病患的维持病患转换医院的数量病患的获得新病患数量亲切的服务提供服务的项目

牛牛文库文档分享30平衡计分卡的实例:医院平衡计分卡个案目标衡量指标财务方29平衡计分卡的实例:医院平衡计分卡个案HumanResourceManagement目标衡量指标内部作业流程挂号的效率每次挂号所花的時間看诊的效率每次看诊一个病人的速度医师的生产力每位医生每月的看诊数行政效率所产生的收益学习与成长员工的授权员工意见/建议落实的比例员工的发展投资在员工训练上的成本对新医疗仪器的接受程度学习新科技的数量

牛牛文库文档分享31平衡计分卡的实例:医院平衡计分卡个案HumanReso30二、绩效考核

绩效考核：是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作效果）进行考察和评估。

绩效考核是含义更为广泛的绩效管理过程的一个部分

牛牛文库文档分享32二、绩效考核绩效考核：是企业根据员工的职务说明，对31为什么要进行绩效考核绩效考核的目标：正确地评价员工的工作。

1、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等

牛牛文库文档分享33为什么要进行绩效考核绩效考核的目标：正确地评价员工的工作32为什么要进行绩效考核了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等

2、从员工角度：了解了公司对他工作的评价知道了自己改进工作的方向

牛牛文库文档分享34为什么要进行绩效考核了解员工培训和教育的需要www.ni33

绩效评估的执行者直接上级同级同事本人自我直接下属外界专家360度考评

牛牛文库文档分享35绩效评估的执行者直接上级牛341.直接上司：95%的美国公司采用这样的方法对中低层员工进行评价。熟悉并有机会充分观察,弱点是上司难以对每个下属的独特贡献作出准确的评价。2.同事：优点是同事之间的关系密切，对被评价者的绩效有全面的认识，由于每个被评价者都有多个同事，每个同事都会提出自己独立的判断，这样会有多个评价意见，减少误差。

牛牛文库文档分享361.直接上司：95%的美国公司采用这样的方法对中低层员工353.自我评估：这与目前流行的管理模式——自我管理、授权联系在一起，能消除员工对绩效评价的抵触情绪，并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论，达成共识。缺点是自我评估的结果往往被夸大。4.直接下属：对管理者的绩效进行评价，他们能提供关于管理者行为的准确详实的信息。易从个人利益角度判断，使管理者畏手畏脚

牛牛文库文档分享373.自我评估：这与目前流行的管理模式——自我管理、授权联365外部专家：公正、合理，成本较高，对行业专业不内行6直接客户或顾客：客观、实际，可能因利益问题违心评价7全方位评估（360度评估）：这是最新的绩效评价方式，被评价者在工作中所有接触到的人，都可能成为评价者。对每个被评价者的评价意见至少有4份，也可以多达25份。

牛牛文库文档分享385外部专家：公正、合理，成本较高，对行业专业不内行w37360度绩效考核法上级我下属客户同事其他自己“360度考评”是指同时由员工的直接主管、同事、下属及对员工进行考评，对直接面对顾客的员工还包括顾客对员工的考评。

牛牛文库文档分享39360度绩效考核法上级我下属客户同事其他自己“360度考38优点信息是从多方面收集的，比较全面，信息的质量比较好；由于反馈来自于多人，偏见产生的可能性减少.而综合大家意见的考核结果，也更易为被评价者接受。

牛牛文库文档分享40优点牛牛文库文档分享39缺点成本高可能成为报复的工具考评结果可能难于处理在一个健康组织里,当一个人有晋升潜力的时候,可建议做360度反馈。

牛牛文库文档分享41缺点牛牛文库文档分享40

绩效评估的具体方法比较法特征法行为法结果法

牛牛文库文档分享42绩效评估的具体方法比较法牛41（一）比较法排序法等级评价法强制分布法

牛牛文库文档分享43（一）比较法排序法牛牛文库文42（一）比较法①简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最差者)排出一个顺序来。②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也把其名字从名单中划去——以此类推。

牛牛文库文档分享44（一）比较法①简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员从绩43（一）比较法配对比较法要求管理者将每一位雇员与工作群体中的所有其他每一位雇员进行一对一的比较，如果一位雇员在与另外一位雇员的比较中被认为是绩效更为优秀者，那么此人将得到1分。在全部的配对比较都完成之后，管理者再统计一下每一位雇员获得较好评价的次数(也就是对所得分数进行加总)，而这便是雇员的绩效评价分数。

牛牛文库文档分享45（一）比较法配对比较法要求管理者将每一位雇员与工作群体中44

牛牛文库文档分享46牛牛文库文档分享45（二）特征法关注雇员多大程度上具有对企业成功有利的特性,对一系列的特性加以界定，并根据这些特性对雇员进行绩效评价在特性法中，最常用的绩效管理方法是量表评定法（图评价尺度法ratingscales)

牛牛文库文档分享47（二）特征法关注雇员多大程度上具有对企业成功有利的特性,46（二）特征法在量表评定法下，要求考评者就量表中列出的各项指标对考评者进行评定，评定一般分为5级，也可以为0到9分的连续分值。使用描绘性评定量表法，事先要规定好指标评定等级的意义及指标的定义。

牛牛文库文档分享48（二）特征法在量表评定法下，要求考评者就量表中列出的各项47

牛牛文库文档分享49牛牛文库文档分享48（三）行为法试图对雇员为完成工作必须显示出来的行为进行界定的方法。关键事件法行为锚定等级评定法

牛牛文库文档分享50（三）行为法试图对雇员为完成工作必须显示出来的行为进行界49关键事件法优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦观察极为成功极为失败事件行为和表现关键事件……非关键事件判定

牛牛文库文档分享51关键事件法优点缺点观察极为成功事行为和表现判定www.50举例：关键事件法一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题，这位维修人员在出发前就提前诊断出了引起问题的原因所在，然后再检查自己的卡车是否备有维修所需要的必要零配件。当他发现自己的车上没有这些零配件的时候，他就到库存中去查找到了这些零配件，以保证在他第一次上门维修的时候就能让顾客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感到满意。

牛牛文库文档分享52举例：关键事件法一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制冷和每51行为锚定法优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差确定工作的相关维度对每个工作维度编写出行为锚定确定每一个锚定行为的分值步骤

牛牛文库文档分享53行为锚定法优点缺点确定工作对每个工作维度确定每一个锚定52

牛牛文库文档分享54牛牛文库文档分享53（四）结果法目标管理法

即由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。

牛牛文库文档分享55（四）结果法目标管理法

牛牛54（四）结果法

牛牛文库文档分享56（四）结果法牛牛文库文档分享55如何有效的实施考评第1步、考评前的培训培训的具体内容包括：

1、绩效考评和含义、用途和目的

2、企业各岗位绩效考评的内容

3、企业的绩效考评制度

4、考评的具体操作方法

5、考评评语的撰写方法

6、考评沟通的方法和技巧

7、考评的误差类型及其预防

牛牛文库文档分享57如何有效的实施考评第1步、考评前的培训www.niuwk56如何有效的实施考评第2步、考评的实施绩效考评可以先从员工自评开始，然后进行员工互评，最后由上级进行考评并撰写考评评语。上述工作完成后，人力资源部门应该对考评资料进行审核，确定无误后，进入考评沟通阶段。

牛牛文库文档分享58如何有效的实施考评第2步、考评的实施www.niuwk.57如何有效的实施考评第3步、考评沟通

"考评沟通"一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用"三明治"法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。

牛牛文库文档分享59如何有效的实施考评第3步、考评沟通www.niuwk.c58如何有效的实施考评第4步、考评结果的统计和分析绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：（1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？（2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？

牛牛文库文档分享60如何有效的实施考评第4步、考评结果的统计和分析www.n59如何有效的实施考评

（3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？（4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？（5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。

牛牛文库文档分享61如何有效的实施考评（3）是否出现员工自评和企业考60绩效评估中存在的问题绩效评估的问题管理者员工不适当的刺激性行为感情因素评估体系集中倾向近期效应宽容倾向晕轮效应歪曲性行为平均性行为

牛牛文库文档分享62绩效评估中存在的问题绩效评估管理者员工不适当的感情61绩效评估的内在矛盾1、收集真实资料以做出任免、晋升和奖励的决定2、审判者角色1、收集有利的资料去争取奖励和晋升2、保持自己的形象1、帮助员工发掘个人潜质和才能2、帮助者角色收集真实资料以了解个人长短处并加以改善企业员工评价性发展性主要矛盾次要矛盾

牛牛文库文档分享63绩效评估的内在矛盾1、收集真实资料1、收集有利的资料1、62应对评估中问题的对策面谈提高评估技能强制分布提高评估刚性潜在合同对策

牛牛文库文档分享64应对评估中问题的对策面谈提高评估技能强制提高评估刚性631、通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义

影响评估面谈成功的因素主管让下属了解了解评估结果主管与下属一起分析评估结果主管向下属提出工作建议下属向主管提出工作的困难共同提出改进的方案让员工参与评估过程。采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工做好准备评估结果应与薪酬紧密相关

牛牛文库文档分享651、通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义影响642、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目不符合要求符合要求优秀绩效等级20％60％20％

牛牛文库文档分享662、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部653、用“潜在合同”补充评估中某些不确定因素“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。薪酬w年资tmtctk“潜在合同”的薪酬曲线“正常情况下”的薪酬曲线“潜在合同”的双方必须承诺的内容是：公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同

牛牛文库文档分享673、用“潜在合同”补充评估中某些不确定因素“潜在合同”就66遇到的问题1：员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评。假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高很轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加班加点才完成。如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就比乙的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一样的。这就产生了不公平。绩效考评中的具体问题举例

牛牛文库文档分享68遇到的问题1：绩效考评中的具体问题举例www.niuwk67

另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有明确的评价标准。但是一旦有评价标准，就会让员工将注意力集中在技能上，而不是工作上，会对工作产生影响。另外一些员工认为：如果不对岗位技能进行考评，则会影响了技能水平高的人的工作积极性和晋升机会，不利于挽留优秀人才。

牛牛文库文档分享69另外，如果要对岗位技能进行客观的评价，必须有68问题分析：考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。

牛牛文库文档分享70问题分析：牛牛文库文档分享69解决办法：取消“岗位技能”项目的考核。

牛牛文库文档分享71解决办法：取消“岗位技能”项目的考核。www.niuwk70遇到的问题2：部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。问题分析：经过了解情况，和与部门经理讨论后认为：工作态度应该包括以下三方面内容：

1、接受工作时的工作态度：是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。

牛牛文库文档分享72遇到的问题2：牛牛文库文档分712、工作进行中的态度：是主动地推动工作，还是在被动地执行？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？3、工作结束时的态度：不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。

牛牛文库文档分享732、工作进行中的态度：牛牛文72解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。

牛牛文库文档分享74解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。www73遇到的问题3：

当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。问题分析：

处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管理者的心里定位在“良好”，当管理者对员工不太满意时，才评价为“一般”。

牛牛文库文档分享75遇到的问题3：牛牛文库文档分74解决方法：

取消“很差”项，承认“良好”即为“一般