精益生产培训PPT

2012年第一版GuangzhouQiuZhengEnterpriseManagementCo.,Ltd广州求正企业管理有限公司由众多经验丰富的企业高级管理干部、资深咨询师、教授、院士专家及一线实力派讲师组成。求正以“精益求精、正直诚信为运营规则”努力追求“应用世界先进管理智慧，助力中国企业梦想腾飞”。从而达到客户、公司及相关方利益的共赢，为社会的安定、繁荣、和谐做出贡献。求正公司成立以来，秉承造物先造人的理念，组建了一支以人正品真、热情服务的高素质团队，在汽车、家电、电力、烟草、石化、通信、司法等行业进行了改善并得到其高度评价。尤其是在精益生产、TPM、QC小组、卓越班组建设、卓越企业参观与交流等方面进行了很多务实的工作，为促进社会和企业管理进步做出了重要贡献。求正一直不断开拓新的服务项目，不断提升服务质量，不断为客户创造价值，我们相信会成为客户最信任、最高效、最受益的企业服务公司。[企业介绍][公司理念]愿景：成为中国咨询和管理技术的先导者理念：追求把正确的事情做正确以先进的管理技术，提升客户的价值相关方利益共赢价值观：精益求精、正直诚信;尊重伙伴、团结协作;顺应变化、服务奉献;客户导向、价值共赢。[公司发展历史]*参与省、市政府质量奖与卓越绩效先进企业评审*组织标杆企业研修（香港地铁、美国箭牌糖果等）*建立咨询合伙人制度：丰田改善专家、资深专家团*为格力、美的、松庆自动化等企业实施精益项目和建立精益道场*组织专家编写中国移动QC小组活动实施指南*开展各类公开课和内部实训（TRIZ、TPS、6Sigma等）*组织标杆企业研修（诺基亚、本田等）*为广东中烟、移动通信、比亚迪等实施现场改善及精益项目*组织标杆企业研修（艾默生、华为等）*承办广东省制造行业QC小组成果发表会及省级QC诊断师培训*与省科协合作（技术创新方法培训与知识产权战略实施等）*开展各类公开课和内部实训（TQM、TPM、5S、卓越班组建设等）*成为中国移动全面质量管理培训及咨询供应商*组织标杆企业研修（丰田、松下、海尔等）*参加省科协企业院士专家行活动*与中国质协、广东省质协展开全面合作*成立广州求正企业管理有限公司2008200920102011公司成立企业实训精益咨询精益道场[核心特色]精益生产拥有来自丰田、松下资深精益专家和团队，独家建立精益道场。为客户提供从战略到实施的全方位管理咨询。标杆企业研修与国内外数家国际知名的标杆企业合作，为客户提供标杆企业研修和交流的平台。企业实训可以根据客户需求，配备资深专家，提供针对性培训和现场辅导。丰田经营模式的思考丰田管理模式带来的思考？1、鞋子与汽车？2、利润经营？3、丰田经营文化是什么？★丰田仍在成长，其获利能力仍处领先地位ToyotaisGROWINGandleadinprofitability

50多年的精益之旅,使丰田超越了GM(通用),Ford(福特),Chrysler(克莱斯勒);50多年的企业文化变革,使丰田的竞争力势不可挡:

丰田2006的净盈利达137亿美元,超过美国汽车三巨头的利润总和。事实上，丰田的利润几近全球所有汽车公司的总和！而且,丰田的盈利“常常超过预期”,换言之,如今的丰田已经成为一台“完美动力(PerfectEngine)”想让它速度慢一点、盈利少一点都很困难。丰田的成功说明丰田管理模式是当今世界上最有效、最灵活、最具竞争力的企业系统管理方式。丰田管理模式对企业的贡献08年丰田整个营业额为2043亿美金，相当于08年中国GDP的5%。中国GDP为42220亿美金，比日本的48000亿美金稍微少了一点，排名全球第三位，但在全球200个国家GDP排名中只有42个国家超过了丰田公司，这是一个很了不起的业绩，而且在财富杂志评选全球最具潜力的50强企业中，丰田排名第三，排在第一位是美国的苹果公司，但他的营业额为325亿美金，在世界500强企业中排名253位。从这数据我们可以看出，丰田公司在制造业取得的业绩足以让他在全世界自豪。

丰田管理模式对企业的贡献★丰田仍在成长，其获利能力仍处领先地位ToyotaisGROWINGandleadinprofitability指标表现持续赢利近60年持续赢利，净利润率比行业平均水准高8.3倍财务合理性手中总是持有200-300亿美元的现金储备，2006年达到400亿美元品牌形象品牌价值全球排名前10位，行业第一顾客满意J.D.Power从91年开始10次调查，9次第一高品质一向被专业汽车研究机构J.D.Power及《消费者报告》等期刊评为最优品质之列创新发明“丰田管理模式”，带动全球产业变革发展及保留人才的能力充分发挥人的潜能、学习型组织典范社会责任行业先锋（《财富》09十大绿色公司之首）丰田管理模式在21世纪创造了世界公认的一流效能丰田管理模式对企业的贡献自动织布机试验泰勒、亨利·福特和IE理论丰田管理模式TPS美国军队的训练方法戴明的质量管理方法美国超市的方法丰田模式以“企业生态系统方式：供应链+制造链+客户链的共生、共存、共赢！”的管理是历史的必然！以客户拉动为中心的产供销一体化运营、及人本管理的理念从丰田生产方式到丰田管理模式（全新的管理模式）丰田开创了知识服务时代的管理模式丰田生产方式TPS1、管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜（越是注重长远的公司越有价值）5、敏捷性强，以小批量多品种，快速、灵活地满足顾客多样、个性的需求3、企业边界模糊，能与合作伙伴（供应商、经销商等）建立持续的密切的伙伴关系4、强调彻底消除浪费，是一种资源节约型、环境友好型的管理模式

丰田管理模式具备五大显著特色，契合了知识及服务经济时代的管理要求2、以人为中心，明显释放出人（特别是基层员工）的潜能丰田开创了知识服务时代的管理模式图A-51997-2006年十大汽车公司10年来的市场资本值资料来源：MonthlymarketcapitalizationbasedonsamedayUSDratesfromThomsonOneBankerAnalyticsNovember,19,200710亿美元越是注重长远的公司越有价值丰田开创了知识服务时代的管理模式战后的日本，社会混乱、经济萧条。丰田的经营状况很糟：49年底公司急需2亿日元的过年周转资金、到了如果得不到银行融资便会倒闭、被人收购的境地。丰田喜一郎出面同银行交涉，银行答应提供资金，但有附加条件：要从根本上重建丰田汽车公司并在50年初提出了重建方案，其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利益的二条是：“分离销售公司”与“裁减过剩人员”。丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受；但他以前宣布过不裁员，既不想放弃对员工的承诺，也不想放弃重建公司的机会。而工会方面认为“公司肯定裁员”，在4月7日开始实行罢工。丰田面临进退两难的处境，发表了包括“募集1600名志愿辞职员工”内容的重建方案。在此期间，丰田的汽车产量直线下降、公司每天亏损惨重，丰田喜一郎主动承担领导责任、6月5日毅然决定辞去总经理职务，此后1700名员工自愿辞职。6月10日，历时二个月的罢工终于结束，丰田恢复正常生产。留下的经营者和全体员工痛定思痛，决不想让悲剧重演，在大野耐一的领导、推进下产生了准时化生产方式、加上自働化，进而产生了TPS。TPS在一定意义上讲是危机的产物！★计划管控案例---***酒客户需求5000件，交货期20天销售部制定瓶箱采购计划采购向厂商订购厂商交货客户取消订单由于采购周期达30天，而承诺客户的交货期为20天，最终导致客户取消订单，5000件箱瓶呆滞。销售计划和采购计划脱节，采购周期处于失控状态。制造部销售部我的市场销售能力那么强，为何还有我的失误？大家都怪我，可是订单不准、材料不到，我怎么办？思考传统改善思维带着问题我们看看丰田的起源！

“贫油时代”诞生了永不亏损的神话

上个世纪七十年代，第四次阿拉伯战争爆发，石油危机骤起。全球经济的大衰退，百业萧条，在全球性的能源危机中，世界各国制造业，特别是汽车产业惊奇的发现唯有日本丰田汽车公司能在逆流中稳健的挺进，即使减产仍然获得高额利润。一个人，和他的一个团队，运用了与众不同的一个方法------企业的运营目的制造产品？制造利润？

企业运营的真正目的在于制造利润，因此在企业的整个运营过程中，如何获得最大的利润是企业运行的

头等大事！！！利润是如何产生的？获得利润的两大手法：手法1：降低成本手法2：提高效率通过改善消除浪费提高附加价值实现精益管理思想告诉我们企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。售价=成本+利润（计划经济时）售价—成本=利润（市场经济时）售价—利润=成本（精益思想TPS）精益管理思想告诉我们如何增加经营利润扩大生产规模(高投资、高风险)提高价格（破坏市场，降低竞争力）降低成本（无需投资、回报丰厚）

成本降低10%，等于经营规模扩大一倍丰田生产方式的二大支柱5S、标准作业自働化准时化（核心竞争力）丰田生产方式准时化（JustInTime）在必要的时候生产及运送必要数量的必要的产品自働化（≠自动化）后工序是前工序的上帝，有问题的产品不能流入下工序—产品质量是由各个工序创造的.丰田生产方式的二大支柱JIT1.工序流程顺畅化2.按照需要的数量确定节拍（平准化生产）3.后工序领取方式1.标准化作业2.适量的在制品、库存必要的最大-最小量确定的工艺定置区3.看板（KANBAN）自働化1.加工完了马上停止（不过量生产）2.在各工序内实现产品质量的创造1.出现异常时，停机停止作业2.显示异常（ANDON，显示屏）3.临时对策和再发生防止对策的制定和实施准则方法成本可以无限下降（改善无止境）成本取决于制造的方法思考一下人与机器设备的关系？对比案例展示（一人多机）造成成本上升的最大原因——浪费过剩生产的浪费过多在库的浪费等待的浪费搬运的浪费加工本身的浪费组装不良品的浪费动作的浪费

用精益的眼光去看待浪费过剩生产是最大的浪费。然而，很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，有时甚至受到赞扬。生产过剩的危害问题即待改善点被掩盖起来还会发生新的浪费材料、零件的过早消耗电、气等能源的浪费载货托盘、空箱等的增加搬运车、叉车等的增加人员的增加在库品存放场地的增加，库存的增加对机器设备发生故障、出现异常及对员工缺勤的担心为了适应后工序的不均衡由于错误的认识提高运转率或追求表面的生产效率（前述）害怕生产线停止作业人员过多生产系统有问题生产过剩的产生原因

用精益的眼光去看待浪费生产现场最常见的浪费——等待。所谓等待的浪费是指不直接参与加工生产的人的动作。在精益里被称为“手在等待的浪费”。

用精益的眼光去看待浪费加工本身的浪费为了想出一个好的办法，最好先看一下这个加工工程这样的加工办法是不是最好的？改善完毕的还有没有浪费？方法不会只有一种。发现加工浪费的提示，好的加工办法是什么？

用精益的眼光去看待浪费搬运真的是浪费吗？

很多现场监督者似乎都在问这个问题，现在我们应该断言：搬运肯定是浪费。前工程与后工程能否减少搬运，没有搬运比减少搬运更好，这是我们考虑的问题。

用精益的眼光去看待浪费最恶的浪费是过多库存的浪费

大量的在库既掩盖着各种问题点，同时也使潜在浪费不易发现。浪费现显化---让问题一一暴露出来没有危险减少在库。在库数量是衡量企业经营力的尺子。高水位的库存掩盖了过程中的所有问题，更可怕的是使企业丧失了改进问题的机会。

用精益的眼光去看待浪费最没有价值的工作——动作的浪费

你能分辨出动作和工作的差异吗？如果能的话，那就可以看到到处存在的浪费动作。.时间是动作的结果------快与慢的分析。

用精益的眼光去看待浪费最无效的工作——制造不良的浪费

制造不良品是品质成本意识的问题，返工就是浪费。又出现了一个不良品！

各种浪费中两种浪费最为严重

第一是过量生产

第二是库存太大为了发现浪费我们必须使用目视管理的方法和目视管理的工具识别浪费。

用两大支柱消除浪费。问题一：问题点失效模式标识不清失效后果无法一目了然产生环节酒醅发酵失效原因分析管理不到位。建议改善管制措施要求做好标识；管制措施评价实际未执行；改善点消除“生产不清晰”的现象。1、没有标识（发酵起始日期）1#酒醅发酵池管理表起始日期2010年4月18日最早使用日期2010年6月4日问题二：改善前失效模式没有标准运作失效后果无法保持恒定品质产生环节酿酒失效原因分析管理不完善。建议改善管制措施要求做好标准化要求；管制措施评价未执行；改善点消除“生产操作随意性”的现象。1、没有标准，完全凭经验酿酒操作指导书

具体步骤关键指标注意点第一步第二步所使用工具安全注意点无标准化作业指导支持问题点：酿酒工序无标准化作业指导书，员工加料的动作方法，温度/压力/水量的控制均靠经验，无量化指标管控。改善方案：开发自动化设备，实现标准加料加水动作。KG1955年盛行“安全始于整理整顿，终于整理整顿”，提出“2S”200年前流行于日本的家庭管理方式，针对物的整理整顿。1986年，首本5S改善专著问世，日本全国掀起5S热潮以丰田公司为核心力量的一大批倡导企业的推进使之活性化。巨大的改善促进作用逐渐为各国管理界所青睐。5S演变历程S—SEIRIS—SEITONS—SEISOS—SEIKETSUS--SHITSUKE整理：区分必要品与不用品，清除不必要品整顿：给必要品明确定位与标识，减少寻找时间清扫：将现场保持清洁、明亮、无垃圾干净清洁状态。清洁：维持以上3S，保持现场能一眼发现问题的状态。素养：遵守以规定的事，养成良好习惯。停线生产线的再启动找出不良原因，进行对策再发生防止，事后管理。假设机器不动了，我们如何对待换上保险丝，继续工作连续问5个为什么“为什么机器停了？”---“因为负荷大，保险丝断了。”“为什么回负荷大？”---“因为轴承部分不够润滑。”“为什么不够润滑？---“因为润滑油泵吸不上来。”“为什么吸不上来？”---“因为油泵轴磨损了，松动了。”“为什么磨损了？”---“因为没有安装过滤器，粉屑进去了。”丰田的工作体系（全球共通培训内容）1．全球共通培训内容（GlobalContents）2．丰田之路（Toyota

Way）3．丰田工作方法（Toyota

Business

Practices）4．丰田的人才培养（OntheJobDevelopment)5.丰田的方针管理（HoshinKanri）6．总结1.全球共通培训内容（GlobalContents）（1）全球共通培训内容的定义

■对于全球丰田员工而言

最为基础的、重要的工作方法

■实践ToyotaWay的“共通语言”

（超越了国家、职能、职位的界限）全球共通培训内容=GlobalContents（2）全球共通培训内容的整体图公司的长期繁荣与发展员工成长发展，获得成就感③人才培养（OJD）：促使公司得到中长期发展的源泉

⇒是确保持续提高TBP成果的行动②问题解决（TBP）：实践ToyotaWay的工作方法⇒适用于各职位/职能的全员共通的基本工作方法是确保高效实现持续性成果的手段ToyotaWayPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA④方针管理(HK)：实现组织的成果最大化的工作⇒是公司范围的TBP实践行动①ToyotaWay（TW）：丰田的价值观⇒是所有工作的基本理念ToyotaWay③人才培养（OJD）：促使公司得到中长期发展的源泉

⇒是确保持续提高TBP成果的行动②问题解决（TBP）：实践ToyotaWay的工作方法⇒适用于各职位/职能的全员共通的基本工作

方法是确保高效实现持续性成果的手段④方针管理(HK)：实现组织的成果最大化的工作体系⇒是公司范围的TBP实践行动2.丰田之路

（Toyota

Way）（1）ToyotaWay的整体图以人为本Respect尊重他人，坦诚地相互理解，各尽其责。Teamwork培养人才，汇集众人的力量。Kaizen与时俱进，追求革新，坚持不懈地改善。GenchiGenbutsu通过现地现物，看清事物本质，迅速达成共识，

早作决断，并全力付诸实施。智慧与改善Challenge追求梦想的实现，树立理想，鼓足勇气和创造力去挑战。3.丰田工作方法

（Toyota

Business

Practices）（1）丰田工作方法的定义◆实践ToyotaWay的工作方法⇒适用于各职位/职能的全员共通的基本工作方法是确保高效实现持续性成果的行动。◆TBP以问题解决（ProblemSolving）为核心，包括「10个基本意识」，

「8个步骤」。TBP=ToyotaBusinessPracticesTOYOTA

WAY丰田工作方法

（丰田问题解决）什么是丰田所谓的问题？所谓的「问题」理想状态现状差距＝问题現状目前的“理想状态”更高的“理想状态”发生型问题・既定的“理想状态”（基准值・目标）和现实的差距差距差距正常解决问题设定型问题・重新设定更高的“理想状态”（基准值・目标），有意识地

创造出来的差距2种「问题」追加练习现在给大家看一张会客室的照片。这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题（2分钟）－－－－－－－－－－－－－－－－－－－再给大家看一张会客室的照片。

现在大家看这张照片所显示的会客室的状态（理想状态）同现状有何不同（2分钟）没有问题的人，才是问题最大的by大野耐一丰田工作方法的整体图１.明确问题２.分解问题３.设定目标４.把握真因５.制定对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.巩固成果具体的顺序·步骤ACDPTOYOTAWAY丰田工作方法（丰田问题解决）客户至上

经常自问自答“为了什么”

当事者意识

可视化

根据现场和事实进行判断

彻底地思考和执行

速度·时机

诚实·正直（实事求是）

实现彻底的沟通

全员参与基本意识经常自问自答

“为了什么”当事者意识不要将当前的手段混淆为目的。常常自问，工作真正的目的是什么。只有认识到自己是当事者,才能理解自己工作的使命和价值,产生自豪感.。才会思考“我想要做什么”,“我一定要达成这个”。客户至上在为本部门或公司推展工作时,应始终将客户的利益放在第一位。在丰田,后道工序也被看作是“客户”。可视化问题,信息,计划和对情况的认识和意见等需要共有的信息,以手册,日程表等形式，或放入共有文件夹、共有服务器或者在告示板上张贴,以达到信息的共有化。10个基本意识依据现场和事实进行判断摒弃先入为主的观念,以无拘无束之心、看待事物的真实方面。不将臆测和事实混淆。亲临现场、自己去看,去听,去感受。速度·时机彻底的思考和执行迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,避免错失做事的良机。严守交货期。深入思考、怀着“不到最后决不放弃”的强大意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。10个基本意识诚实·正直

实现彻底的沟通即使在没人监督的时候也按照既定顺序(工序)确实推进工作.虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。诚心诚意与客户或相关人员努力沟通，直至他们给与理解并能够主动积极提供协助。全员参与从项目的最初阶段起，动员一切可动员的力量，及时提供相关信息，引领团队以及相关人员，集思广益，以达到效果和效率的最大化。10个基本意识4.丰田的人才培养

（OntheJobDevelopment）＜丰田英二＞产品是由人制造出来的，不培养人才就无法开展工作。人才培养的重要性＜张富士夫＞我相信培养部下是唯一能够报答上司对我的培育之恩的办法.＜渡边捷昭＞人才培养看似对公司的发展无立竿见影的成效，

事实上却是促进公司持续发展的捷径.＜丰田章男＞公司的运转，不是依靠经营层，而是公司里的每一名员工。将每位员工都培养成为具有不可替代价值的人才的公司才是强大的公司。OJD与丰田历史

丰田历史发展日本汽车工业的愿望

(丰田喜一郎1935)

在没有资金、设备、资源的情况下需要快速提高生产能力唯一可以依靠的是人的智慧尊重每一个员工的能力

-人的思考能力是无限的-通过团队合作促使成长

-进步是持续性的可共享的-OJD上司部下通过教授通过学习相互信任为个人发展提供机会

(成就感/自我价值实现)

OJD

与ToyotaWay

OJD的定义

OJD=OntheJobDevelopment培养能够自觉实践TOYOTAWAY的人才通过“日常工作的实践”，对部下进行培养“丰田式OJT”的目的OJD的整体图

STEP1STEP1workSTEP2STEP2AssignworkSTEP1STEP2安排工作STEP3通过日常跟进，促使部下完成

工作STEP4给与成就感（成长感）考虑适合部下的工作OJDTBP基础思考空间成就感成长感干劲思考空间能力＋α把握现状OJD的整体图

Step1Step2Step3Step4OJD的步骤

Step1

考虑适合部下的工作【步骤】①把握部门内部的业务②把握部下的能力和现状③选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作④明确具备“能力＋α”特点的工作Step2

安排工作Step3

通过日常跟进，促使部下完成工作【步骤】①评价部下的工作②就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”Step4

给予部下成就感（成长感）【步骤】①最大程度地唤起部下的“工作热情”②为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考

③确认、共享对业务进行日常跟进的方法【步骤】①观察部下每天的工作状态，把握部下的状况②部下遇到困难时，要思考部下出现这个“症状”的原因③妥善对应，鼓励部下完成工作5.丰田的方针管理(HoshinKanri）方针管理的定义定义=HoshinKanri5个关键词

方针管理是通过明确工作目标，统一整体活动方向，以此实现组织成果最大化的一种管理体系中长期视点优先顺序全员参与&沟通人才培养过程管理方针管理起源(Global)方针作为制定计划的一种方法与全面质量管理体系（TQC）最早起源于日本。而方针管理一词是由普利司通公司(Bridgestonecorporation)在1965年首次提出的1960s1970s随着一些重要概念及方法的不断丰富，方针管理体系也不断得到完善使用方针管理的公司有:1980s为了击败日本竞争对手，方针管理在很多欧美公司也开始得到了广泛的应用方针管理起源(Toyota)19611962196319641965公司管理出现了问题:顾客满意度低跨部门沟通不足有必要建立跨职能的管理机制丰田通过方针管理显著改善了管理流程，并被授予了“戴明奖”丰田制定了第一版“GlobalMasterPlan”GlobalOperationsGlobalStrategy丰田转换为职能别组织方针管理的重要性A公司目标目标未能达成B公司目标“冠军”团队由冠军组成的团队方针管理=方向管理方针管理的重要性方针管理是公司范围的TBP分解方针贡献于上层方针的实现横向沟通部方针室方针课方针PDCAPDCAPDCAPDCA个人课题TBP/OJD公司方针纵向沟通ToyotaWay2001PDCAPDCAPDCAPDCA方针管理循环方针管理同样遵循PDCA循环PDCA1.制定方针2.实施方针3.方针点检4.改善/标准化开始!方针管理与日常管理的关系成果/公司业绩水平时间现在由日常工作、业务的维持和改善形成的发展路线由于经营需要而形成的改变航向（改变方向性）的路线达成时期方针管理日常管理目标达成方针管理与日常管理的关系业绩水平CADPCADPCADPCADPCADP日常管理方针管理如果只做日常管理CADP如果只做方针管理

两者同样重要

保证必要的平衡6.总结（Summary）全球共通培训内容的整体图公司的长期繁荣与发展员工成长发展，获得成就感③人才培养（OJD）：促使公司得到中长期发展的源泉

⇒是确保持续提高TBP成果的行动②问题解决（TBP）：实践ToyotaWay的工作方法⇒适用于各职位/职能的全员共通的基本工作方法是确保高效实现持续性成果的手段ToyotaWayPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA④方针管理(HK)：实现组织的成果最大化的工作⇒是公司范围的TBP实践行动①ToyotaWay（TW）：丰田的价值观⇒是所有工作的基本理念ToyotaWay③人才培养（OJD）：促使公司得到中长期发展的源泉

⇒是确保持续提高TBP成果的行动②问题解决（TBP）：实践ToyotaWay的工作方法⇒适用于各职位/职能的全员共通的基本工作

方法是确保高效实现持续性成果的手段④方针管理(HK)：实现组织的成果最大化的工作体系⇒是公司范围的TBP实践行动

【业务能力】【管理能力】丰田工作方法（丰田的问题解决：TBP）・管理的基础（建设明快健全的职场）【价值观・行为规范】

ToyotaWay预算管理・考勤管理

职场管理・信息管理

日常管理

方针管理

业务管理・PlayingManager（OJD）人材培养各领域的专业知识・经验丰田管理者七项职责丰田现场班组管理者职责一天基础工作标准（作业前）一天基础工作标准（作业中）一天基础工作标准（作业中）一天基础工作标准（作业后）工作指导方法1.必须指导的时候2.指导方法3.工作指导方法的具体推进方法4.作业分解表和作业要领书必须指导的时候新入社员工、短期员工：没有工作经验的人、不知道工作方法的人现有人员：工作态度不好的人、经验浅的人、工作调动过来的人等支援者：虽然在公司内有经验、但对支援的工作内容并不了解的人等购进新的机械设备的时候换车型、变更产品规格的时候因为进行改善而变更工序和作业组合的时候作业要领书（手顺书）被改订的时候等工作的指导方法=正确的、安全的、认真的？指导方法说给对方听整理出资料让对方看做示范给对方看让对方说，自己听写出来让对方看让对方亲自做讲解前的准备制作训练预定表进行分解作业准备好设备、道具、材料等的必要物品整备作业现场决定训练谁、哪些作业、训练到什么时候指导者应常常以正确的样本进行示范！工作的指导方法第一阶段进行学习准备第二阶段说明作业第三阶段让对方试做第四阶段观察指导后的情况第一阶段进行学习准备缓解紧张说明作业名称询问有没有做过强调作业的重要性让对方在容易看的位置进行动机的鼓励！第二阶段说明作业一边说明顺序，一边做示范一边说明关键点和关键点的理由，一边进行示范如果有不明白的事情就问思考1：没有说明关键点的理由的时候，会出现什么问题？思考2：“有什么不明白的问题吗？”如果没有说的话，会出现什么问题吗？第三阶段让对方试做让对方做动作再纠正其错误让对方一边说顺序，一边做动作让对方一边说出关键点和关键点的理由，一边让其做如果让对方做的时候，不纠正其错误会出现什么问题呢？？让对方说出并且做出动作、顺序、关键点、关键点的理由，为什么没有必要问“有什么不明白的吗？”第四阶段观察指导后的情况进行工作决定好询问的人多次去看积极的提问逐渐减少去看的次数没有决定询问人的情况下，会出现什么样的情况？问题为什么说要积极地提出问题？“工作的指导方法”的具体推进方法站在对方的角度诚心诚意地进行指导！按照卡片进行实施讲解示范确认让对方做动作、说明顺序、说明关键点、关键点理由按照卡片进行实施1234顺序“使零件的形状发生变化”或者“组合”等作业，通过这些作业“时期接近于完成品的行为”。*细致划分没有经验的人大致地划分有经验的人结合对方的水平决定顺序！实际指导时，指导者的判断很重要！关键点和关键点的理由关键点——在进行作业时必须注意的地方。决定成败容易做安全关键点的条件关键点的理由——关键点的根据、背景，明确“为什么必须要这样做？”

“为什么要那样做？”如果没有细致讲解关键点，会出现什么问题？用简单的语言，具体地描述！全员参与的改善提案活动改善提案知识改善提案用语的定义：

改善：就是改的更好的意思.就是一个公司，为了明天的工作更方便、更容易而改变。提案：是指公司内的个人或团体在生产、技术、QC、资材、财务、管理等公司的全部活动中，把自己认为对公司有益的研究、发明、创造、改进、构思等都提出来，参与实施，写在改善提案用纸上。改善提案知识改善提案的重要性

改善是精益生产方式的一个基本思想，日本的丰田公司能够取得现在这样辉煌的成就，靠的就是不断的改善。所以大家一定要转变观念，充分认识到合理化提案的重要性，积极主动的投身到改善活动中来。这里的改善是指从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高，消除一切浪费。TPS哲理认为，不能提高附加价值的一切工作(包括生产过盛库存、等待、搬运、加工中的某些活动、多余的动作、不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。改善提案的目的（达到的目标）创造一个清洁、明亮、愉快的工作环境；把自己复杂的工作变得简单化，工作起来简便、轻松、愉快；员工的创意，想法引起公司的重视，使员工满足于工作的成果，增加员工的成就感、归属感。全体员工自发参与，提高创业心、研究心、从而使个体和集体的员工的素质得以提高。通过工作来充实自己，从而实现自己的理想让每个员工重视提案并投入到提案中，拿出好的提案并付诸于实践。

1、全员参与的原则2、经常性（自主性）活动的原则3、创意力发挥的原则（创意力就是突破固定观念、打破常规做法）4、人们之间互相尊重的原则

1、不要把现在的状态想做是理所当然的，要经常抱着不满的状态来看

2、对于别人不知道或没行动的方面集中考虑

3、要总想着比目前更好的是什么，并且设法应用、思考4、要习惯性的从白纸的状态出发考虑。

如何打破固定观念？改善提案活动的4大基本原则改善提案的内容可提案项目1、自己业务改善方面的提案；2、办事能力和管理方式的提高；3、节省材料、能源、经费的提案；4、原料、设备国产化的提案；5、现场工作方法改善的提案；

6、安全技术、环境保护的提案；

7、提高产品质量、降低生产成本的提案；8、开拓市场及促进销售的提案；9、生产工程改善和售后服务的提案；10、生产设备、工艺革新的提案；11、关于公司和个人发展的其他提案。非提案项目1、人事等有关基本厂规的事项；2、突发性想法；3、个人不满的事项；4、重复的提案；5、上司的指示、部门的课题；6、会议上已公开的对策内容及经营计划上已反映的内容。改善提案过程中应注意的几点问题1、进行改善活动对于我们个人来讲是一种能力的开发

“人是一种会思考的动物”：人和机器做同样的工作时，机器是只会一味的工作，人则是工作加思考。反过来说就是“不思考的人和机器一样”2、提出提案时的心理

A、不要害怕：别人看了我的提案会不会说：“这么简单、连这个都不知道、会不会嘲笑我”。把这些想法抛掉。B、不要苛求太大的效果：不管采纳与否，不管是多么小的提案不要犹豫C、意识到问题点是非常重要的D、一有灵感立刻思考一下并且提出来F、提案是以实践可能性为优先，要抱着提出的提案一定要实践的想法才可以3、提案活动的三个阶段：1）着案（认识到问题）我们在工作的时候考虑一下以下几个问题：A、这件事可不可以不做B、能不能做的更简单一些C、能不能省略点什么D、有没有更好一点的方法E、这个工作的顺序能否换一下F、可不可以用什么代替2）着想（解决问题的方法，手段及提案想出其对策的事情）3）着手（实施）精益变革管理精益生产对企业必要性企业生命同样遵循这个法则：

-----适应市场环境者生存

…………

…………生命进化的法则------适者生存庞大的身躯---能量负担低下的神经系统---信息反馈迟钝不适应多变的自然环境动物世界的沉浮企业商战的竞争经营环境向动态而不安定状态变化

所有企业被裸露在没有预测到的变化中比起预测变化的能力，迅速对应变化的能力才是成功企业的核心力量经营环境的变换思考丰田公司开发的生产制造体系在传播到其他企业、其他行业的过程中被取名为“精益制造”或“精益生产”“改变世界的机器”1990年，MIT的研究人员在这本书中创造了“精益生产”一词，用来说明丰田生产系统

“这是丰田建立的制造系统。它通过完全排除浪费，在整个系统中实现最大程度的精简。并致力于在制造流程中保证质量，同时遵循降低成本这一原则。它还包括了实现这些目标所需的相关技术。”TaichiiOhno企业商战的竞争企业生命同样遵循的法则：

-----适应市场环境者生存完善的管理体制快速的市场反应机制供应链协同作战“精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果，是企业竞争核心武器”。——是不断消除所有不增加产品价值的工作——是一种减少浪费的准时化生产方式詹姆斯•沃麦克(JamesWomack)从LEI经营的角度来看相当成功，但是从整个制造业来看，真正成功转型为一个精益企业的公司，除了丰田外几乎找不到。这是为什么？大家把精力都放在实施精益的工具与方法上，在某些点上确见成效，但从整个企业来看很少有人能把这些点发展为线，更谈不上面了。究其原因，主要是管理层对精益缺乏应有的认识，没有下定决心从长远利益采取行动。因此LEI在未来的十年里，将研讨如何加强企业最高领导层认识精益，并协助一些在不同的领域里愿意学习丰田管理系统的企业变成领头羊。

Womack在美国精益企业研究所（LEI）成立十周年庆祝研讨会上的演讲（2007年9月）中国企业精益推进现状中国企业精益推进的现状时间生产率的提升40%80%120%第1年第3年差距80%差距来自哪里？一般企业卓越企业精益改善的提升空间资料来源：TheCompleteLeanEnterpriseBeauKrew第2年中国企业精益推进现状员工面对精益推进过程的心路历程不太了解情况漠视抵触

反感寻求退路悲观了解现状尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展精益推进为什么会失败？中国精益项目现状没有顶住压力的两个原因：缺少变革管理项目管理薄弱精益失败的原因一：漠视反对者的存在抵制精益变化有四种情况：1、狭隘的利己主义，人们认为自己会因为变革而失去一些宝贵的东西（无论多坏的改变，都会使一些人受益；无论多好的改变，都会使一些人受损）2、由于缺乏对领导者的信任，人们对变革及其含义存在误解；3、由于立场角度不同，有些人认为变革对组织毫无意义；4、人们害怕自己无法学会变革所要求的新技能和行为方式，因此对变化的容忍度很低。精益推进为什么会需要变革管理？精益导入会带来很多的改变，其中最让人担心是原来的习惯被改变，这种陌生的不安全感会导致普遍的反对，尤其是中层管理者精益导入会改变：思想的变化战略调整流程结构变化组织变化工作习惯改变

利益分配的重新整合影响组织目标实现或受组织目标实现影响的任何团体和个人企业利益相关者精益的导入与实施是企业的重大变革，需要进行变革管理精益失败的原因二：变革项目管理力不足大部分精益项目运作和导入都是以项目的方式切入，项目管理水平会决定精益推进导入的成败。1233项目管理能力不足会导致精益推进过程中组织克服障碍的能力受到严重制约。X1、可以有效使用资源，确保精益能够按期完成，并降低精益推行成本。2、加强的团队合作，提高团队的战斗力。3、降低精益导入风险，提高精益生产项目实施的成功率。4、有效控制精益项目范围，增强精益项目的可控性。5、可以有效地进行精益的知识积累。精益生产推行采用项目管理模式的优点：项目管理是精益系统导入产普遍模式变革八步骤1、增强紧迫感2、建立指导团队4、进行沟通5、授权1、增强紧迫感3、建立正确目标6、取得短期成效7、不要放松8、将变革固定项目管理五步骤目睹→感受→改变目睹→感受→改变项目准备项目计划项目执行项目控制项目终止分析→思考→改变变革：目睹→感受→改变

项目：分析→思考→改变1．帮助人们看到问题通过一些戏剧性的、引人注意的情景来帮助人们发现问题，找出解决方案或者看到八个步骤当中自满情绪、战略、授权或其他关键问题的解决情况。结果2．人们的情感受到冲击看到问题之后，人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处作出反应，那些阻碍变革的情感因素开始削弱，支持变革的因素开始增强。3．人们的行为开始发生变化，那些改变之后的行为也得到了进一步的强化。1、向人们展示分析结果。收集并分析许多信息，撰写报告，并做了许多关于组织问题、可能的解决方案以及组织中的紧迫感、团队工作、沟通、士气下滑或八个步骤当中的其他问题的演示。结果2、数据和分析影响人们的思维方式。信息和分析改变了人们的思维方式。那些与必要的变革相抵触的思想开始得到更正或摈弃。3、新的思维方式改变人们的行为，或者强化那些改变之后的行为。变革与项目管理+1.0创造紧迫感2.0建立指导联盟3.0创造沟通愿景4.0授权团队行动5.0获得短期成效6.0巩固扩展成果精益项目推行路径（六步骤）1.0创造紧迫感

从文化角度影响从商业角度影响

2.0建立指导联盟

培养合格的明星培养内部的标杆3.0创造沟通愿景

达成共同的愿景策划有效的沟通4.0授权团队行动

参加技术培训领导项目实施5.0获得短期成效6.0巩固扩展成果

项目成果的制度化影响组织文化变革组织沟通阶段关注模块：领导力，组织资源，目标计划实施巩固阶段关注模块：目标计划，系统培训，复制推广

短期成效评估实施激励实施巩固阶段关注模块：目标计划，系统培训，复制推广1.0创造紧迫感一种紧迫感——有时是通过一些富有创造性的方法形成的——可以使人们立即意识到进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。让员工认识到“让事情有所不同”该开始了一家公司的采购流程：每家工厂都有自己的供应商，采购的手套品种多达424种，采购价格各不相同，即使同一手套，一家采购价格为5元，有一家高达17元：1、收集所有424种手套样本，贴上标签：价格和使用的工厂2、按部门和手套类型进行分类，集中放置会议室巨大桌子上3、邀请所有部门经理来看这就是我们采购的手套？大家都哑口无言，深刻意识到公司采购流程到底有多糟精益项目管理推行的路径之创造紧迫感精益项目管理推行的路径之创造紧迫感项目阶段重点注意事项项目计划1.成功变革：发动变革之前在相关人员心里创造一种紧迫感。2.紧迫感需传达到全员（包含非项目成员）案例-“记录客户抱怨情况的录象带””会议室桌子上的手套”项目执行1.变革的必要性说明2.展示来自企业外部的富有戏剧性的证据3.降低组织中的自满情绪项目控制1.控制企业内部存在的可能会阻塞变革的情绪2.对紧迫感的必要性认识不足，直接跳到为组织变革确立目标和战略的环节(操之过急)3.总是抱有这样一种想法，“我不是组织的最高领导者，我能做的事情非常有限。”项目终止1.项目文档2.正式验收(人人自危,不变革即淘汰）

创造紧迫感项目管理重点2.0建立指导联盟召集那些有着可信度、技能、关系、声誉和权威的人员组成一支指导团队来担任精益项目过程中的领导工作。这支团队应该有着很强的责任感，并且能够得到大家的信任。指导联盟选拔条件：●对企业或团队外面的情况有一定了解●在组织内部具有一定的可信度、关系和地位●对企业的内部运作机制有一定的了解●与规划、组织和控制相关的正式的权威和管理技能●与目标、沟通和激励相关的领导技能精益项目管理推行的路径之建立指导联盟精益项目管理推行的路径之建立指导联盟建立指导联盟项目管理重点项目阶段重点注意事项项目计划1.联盟成员需有热情和责任感2.以身作则有3.合理的架构4.高度信任项目执行1.如果成员间得不到所需信任和团队合作，则需增加成员的紧迫感项目控制1.避免通过虚弱的任务小组，单个的个人，复杂的管理结构或者支离破碎的高级团队来领导变革2.担心遇到反对而在开展工作的时候忽视或绕过部门领导项目终止1.项目文档2.正式验收（有效指导联盟组织）

3.0创造沟通愿景成功的变革案例，指导团队并没有将变革的目标和策略锁起来，而是把它们广泛地传达给所有参与者，让他们理解和接受。这样做的目的就是让尽可能多的人行动起来，去实现变革的目标。精益项目管理推行的路径之创造沟通愿景项目组成员有四个主要的沟通需求:职责协调状态授权任务分配清晰会议:项目启动会成员进度汇报项目进展会设置沟通期望及时、公开、恰到好处

有下面的一些问题要问:谁、为什么需要信息?他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？当你和管理层及客户沟