市场部管理制度含营销激励机制

PAGE5/NUMPAGES5市场部管理制度含营销激励机制市场部管理制度含营销激励机制

市场部管理制度

1目的

响应公司关于“流程管事，制度管人”的理念，规范部

门经营活动、提高经营效率及质量，根据业务推进做好

客户服务工作，同时严把内部管理，对内树立部门形

象，对外建立公司品牌。

2适用范围

公司市场部全体人员。

3渠道开拓工作

3.1市场信息搜集与管理

3.1.1每天定时搜集行业政策、市场指导等信息，并做好内部信息

的更新。

3.1.2对项目信息、政府信息、施工单位信息保持敏感度，并进行

筛选。

3.1.3搜集竞争对手、竞争产品等信息，进行系统分析整理，其

中，对同类产品分析主要包括一下内容：

3.1.3.1同类产品在竞争对手全年生产总量的饱和度分析。

3.1.3.2客户对产品质量的反应及技术要求。

3.1.3.3同行业产品更新及技术质量改进的进展情况。

3.2市场活动管理

根据搜集的信息，制定经营计划，责任到人。每月29号

前，根据实际情况及考核指标制定下个月的工作计划，

并进行分工；每周周五制定下周的周工作计划，并每天

反馈经营情况。经过周例会及月度总结，跟踪经营情况

进展及汇总存在的问题，必要时请领导出面协调解决。4客户接待实施细则

4.1客户来访信息搜集

4.1.1.接到来访通知后，马上与客户对接时间节点（包括出发时

间、到厂时间、人数、人员姓名及职务）以及客户所需

要了解的资料。

4.1.2.提前了解客户单位背景情况及主要人员信息及偏好。

4.1接待流程制定及人员分工

根据取得的信息，制定详细的接待流程，并提交接待申

请表至行政部，重大接待由市场部市场专员牵头组织接

待小组人员开会，分工进行做好接待准备，接待信息经

过接待流程表形式在内部发布通知（附件：接待流程表

模板、接待申请表模板）。

4.2宣传工作

4.2.1.每次接待工作完成后，需编写新闻稿，并根据接待的规模、

议题的重要性，挑选重点新闻稿在公司微信公众号、公

司门户网站等进行发布。

4.2.2.制作公司宣传画册，并每半年更新或增加宣传内容。

4.2.3.制作公司宣传视频，涵盖企业形象、生产工艺流程、优势等

信息，并每年根据实际情况进行优化。

5项目跟踪规范

5.1项目信息与进度

5.1.1确认项目存在后，第一时间找到项目的总包方/业主，及项

目的主要负责人，并主动与项目主要负责人取得联系，

了解项目的概况，明确项目是否采用预制、总包定标还

是业主定标，并录入项目跟踪台账（见附件）。

5.1.2如暂时无法取得项目联系方式，则采取直接到项目现场拜

访，争取与项目经理或其它主要负责人面谈，现场拜访

需带上公司资质资料、宣传画册及个人名片等，另随声

携带移动硬盘或U盘，尽力取得项目施工图纸及PC构件

图纸，并查看项目施工现场概况，为后期投标现场方案

做准备。

5.2业主/总包方需求

5.2.1向业主/总包方宣贯我司的实力，同时了解对方的需求及关

注点，并做简单解答，同时汇总问题，回复对方我方将

尽快提供详细的针对性方案。

5.2.2邀请业主/总包方到工厂参观考察，了解生产工艺流程。5.3分级营销制度

5.3.1根据项目跟踪台账，明确项目预制规模、施工难易程度等情

况，先由市场部专人与业主/总包方接触探底，重点了解

业主/总包方对厂家选择的偏向性，结合业内竞争对手的

中标意向，记入项目跟踪台账情况说明进行考证，并上

报分管领导，由分管领导汇总公司领导层意见后，决定

是否继续跟该项目或是否投标。

5.3.2在经营过程中，如遇到自身无法突破或解决的问题，应上报

上级领导或分管领导，并视情况安排公司高层与对方高

层对接。

6投标签约规范

6.1专项投标小组成立

6.1.1项目信息核准经过后，对接项目招标文件接收，由市场部牵

头成立项目专项投标小组。

6.1.2投标小组准备工作，制定投标小组项目跟踪表，完善项目基

础信息，组织投标小组会议，根据招标文件要求及前期

经营收集的业主/总包方的关注点，按商务标、经济标、

技术标三方面进行分工，各项任务落实到人，并规定各

项工作完成时间节点。

6.2投标资料归口及递送

6.2.1投标小组各成员编制好各自负责的标书内容后，统一提交至

市场部归口，市场部整理检查并汇总投标所有文件资

料，提交分管领导审核，核准项目成本、利润及收款方

式等内容。

6.2.2投标文件审核无误后，由市场部负责递送，并做好投标文件

备案留底及后续标的跟踪工作。

6.3开标、议标及定标跟进

6.3.1标书投递后第一时间与业主/总包方招采负责人联系，了解

项目开标的时间，无法明确时间节点的，原则上在预估

的开标时间前2天再次与招采负责人联系确认，并做好

记录。

6.3.2投标后做好跟进工作，与业主/总包方保持联系，了解需求

并积极配合，力争议标机会。对于特殊的项目，如开标

即定标的项目等，确认开标时间后，提前上报公司领

导，做好开标前工作。

6.3.3接到议标通知后，准备好资料，组织公司相关议标人员，并

内部做好议标策略后前往对方公司进行议标。

6.3.4根据议标的结果，组织投标小组修订标书，并与对方保持密

切联系，侧面了解竞争对手动向。标书修订后，在规定

的时间内回复给对方，并传达中标意愿及服务保证。6.3.5议标结果回复后，跟进项目定标进度、时间，必要时协调对

方高层与我方高层见面洽谈，推动定标效率。

6.4会议纪要及合同签订、交底

6.4.1接到中标通知后，与招标方再次确认中标信息，特别是价

格、工期、支付条件等信息，并写进双方会议纪要，由

双方签字确认，并留底作为双方合同的有效组成部分。

6.4.2与招标方明确合同版本，争取采用我方版本，并将原会议纪

要相关条款纳入合同条款，交由公司合约负责人提请合

同评审，评审经过后，跟进合同双方用印，并在公司内

部组织合同交底。

7二次经营

二次经营的指导思想：以确保项目安全质量为前提，以

实现减亏增效、降低成本、方便施工为原则，以实用可

行为标准，以真正指导业务工作的开展为目的。在公司

项目管理相关部门做好现场技术指导及服务的过程中，

市场部也同步组织项目定期回访，了解进度、需求和项

目存在的问题，反馈到公司层面组织针对性会议，拟定

解决方案及优化方案。具体措施如下：

7.1根据项目工期特点，制定项目中标后一周内/一个月内回访

项目，并制定计划拜访业主。

7.2根据回访收集的信息及问题，反馈给公司相关部门，并协助

方案的实施。

7.3参与项目成本分析，了解影响成本的主要因素，对比竞争对

手的报价，分析优劣势，为下一次项目投标做好准备。8营销激励制度

目的：为激励市场经营人员，提高工作热情，同时提高

项目投标的质量、保证项目中标的效益。

8.1营销奖计奖如下系数：

8.1.1以项目中标为导向，未中标项目统一按每人200元/项目对

营销人员进行补贴；配合投标项目不作补贴。

8.1.2项目中标，计奖系数：

8.12.1中建系统项目，按项目合同总价计提0.3‰。

8.12.2中建系统以外的项目：

1）投标利润大于10%（含10%）的，按项目合同总

价计提0.5‰；

2）投标利润大于5%（含5%）小于10%的，按项目

合同总价计提0.3‰；

3）投标利润小于5%的，按项目合同总价计提

0.15‰。

8.2分配比例

分配比例向一线倾斜，向营销倾斜，加大营销人员的分

配比例。

8.3发放原则：按季度发放

9营销底线管理

目的在于进一步加强市场营销底线管理，提高承接工程

合同质量。

9.1新承接的项目必须符合以下底线标准

9.1.1合同额标准：

房建工程合同额原则上不低于1000万元；厂房工程合同

额不低于400万元；安装、市政等专业合同额不低于

200万元（已签订总承包合同的后续专业工程除外）。

9.1.2付款标准：

9.1.2.1工程预付款比例不低于10%。

9.1.2.2工程进度款付款比例分为两种情况：

1）按月进度付款：付款比例不低于85％（含工程

预付款），工程完工办理总结算时付款不低于95%（含

工程预付款）。

2）按大节点付款：付款比例不低于85％并同时满

足以下四个条件：

A付款第一节点原则上不超过工程总施工进度的20%；

B垫资额度（即产值）比例原则上不超过项目自行施工

总产值的15％；

C付款第一节点之后的节点付款原则上按每增加20%施工

进度付一次款；

D工程完工办理总结算时付款不低于95％。

9.1.3利润标准

住宅类项目预期净利润率不低于10％；按大节点付款且

首次付款不超过工程总施工进度20%的项目，净利润率

不低于15％；垫资超过工程总施工进度20%的项目，净

利润要求一事一议。

9.2以下几种特殊情况需报公司批准后可适当放宽底线管理要

求，一事一议。

9.2.1预制率达到50%以上且模具摊销成本占总成本比例低于10%

的项目；

9.2.2按月进度付款比例不低于90％（含预付款），净利润达

20％以上，可适当放宽对合同额的要求；

9.2.3战略客户以及纳入大客户管理的大业主的项目；

9.2.4战略性项目；

9.2.5其它特殊情况。

10信息保密

鉴于市场部在投标环节中的特殊性，对于项目的跟进信

息要注意保密，特别是业务/总包方提出保密要求的，要

做好加密、保密工作。另对于公司投标的信息，如价

格、利润点等信息，在未经公司同意情况下，不得告知

公司以外的人员，投标信息原则上限定在投标经营小组

范围内。同时，要做好标书的存档保护工作，如需提供

给第三方单位作为参考，需经公司领导同时后，方可发

放。

11部门日常