品牌发展战略

品牌发展战略万科客户的重复购买意向为63%，30%左右的业主由老客户推荐，70%以上的业主则受市场口碑吸引。从品牌美誉度及客户忠诚度角度来说，万科企业品牌在业界堪称第一。中国房地产市场已经经过价格竞争、质量竞争阶段，正在走向品牌竞争时代。万科独特的企业文化是形成万科强势品牌的根基，万科以其知名的“四季花城”、“城市花园”等系列产品全国化复制的运作模式，迅速成为了中国房地产业最知名品牌之一。在企业品牌与项目品牌的运作上，万科采取两者联动的方式，以大型优质的项目品牌带动企业品牌，再通过企业的品牌带动多项目集约化拓展。同时，多项目集约化拓展所产生的规模效应又能使企业品牌形象得到进一步的提升，品牌内涵进一步丰富，从而促进了企业品牌的进一步发展。未来十年，万科将依旧坚持走以专业化为主体，以精细、集成化运作为战略目标的制造标准之路。一、万科品牌之路——伟大源于点滴积累建设并成就一个成功的品牌是一项系统工程，领先的质量是品牌根基，细致的服务是品牌的必备要素，而高度的顾客忠诚度则是成功品牌的孵化器。品牌是一个企业及其产品的综合体，它涵盖了企业管理、市场定位、行销服务等多个方面的综合特征。房地产品牌包含三个阶段的内容，第一是项目，第二是产品，第三才是品牌。房地产企业建设品牌，从立项开始就要树立品牌意识，先以高质量的产品和服务建设子品牌（产品、项目和服务）形象，然后进行系统整合，打造全国范围内的统一品牌。在这个过程中，万科经历了两个阶段：1、第一阶段（1988-2001年）：子品牌建设（产品和物业管理）中国住宅市场经历了由福利分房、集体购买到个人购房的转变过程。由于不动产的地域性最强，价格最为昂贵，交易过程、使用过程和增值过程都比较长，消费者不安全感随之增加。同时，住宅与人们的日常生活息息相关，决定了消费者会对住宅的每一细节都提出诸多个性化的要求，并加以全面的考虑。随着行业集约化程度越来越高，地产行业存在产品同质化的趋势。城市化、市政建设、交通等因素逐渐弱化了土地位置的不可替代性，社会分工的细化逐渐使主流产品的功能趋于同质。（1）实施策略：在全国各地建立知名项目，异地复制产品万科在深圳开发的“万科城市花园”和“万科四季花城”引入欧洲建筑风格和生活理念，构建良好的文化社区氛围，再以此为原点在全国各地复制。（2）实施行动：建设项目品牌1992年开始，万科先后在上海、北京、天津、沈阳、深圳、成都等异地复制“情景洋房”专利产品，塑造了“万科城市花园”“万科四季花城”等系列项目品牌。同时，万科通过学习日本索尼公司“售后服务”模式，集中资源创立物业管理品牌。（3）成功点：形成良好品牌体系在全国各地迅速建立了项目子品牌和物业管理副品牌；通过产品品质和客户服务在万科的业主中形成良好的口碑宣传效应。2、第二阶段（2001年开始）：系统品牌整合万科在全国各地建立了以项目为主的系列品牌，但过于偏重项目品牌建设。经过委托专业机构调查发现万科的认知来自以“万科”命名的系列楼盘。万科品牌定位不够清晰，个性不够鲜明。因此，万科开始了企业品牌四个方面的全面整合。(1)四大实施策略①围绕品牌展开全面的调研在万科集团内部，通过内部网对员工和管理层进行了问卷调查，并进行了两次高层访谈；外部则选择深圳、北京、上海进行了定量和定性调查。②提出品牌核心理念万科迎合消费者“我”和“我所追求的生活”的消费心理，延伸家的概念和内涵，将品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活上”，以“以您的生活为本”为品牌核心，提出“建筑无限生活”的品牌口号。③概括万科品牌的个性根据调研结果，结合万科在消费者心目中的品牌形象和企业自身的特点，概括出万科品牌的个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。④建立系统的品牌传播体系建立品牌识别系统(VI)、品牌管理体系、传播策略及计划后，正式进入实质性的整合营销传播阶段。(2)具体执行时间表2001年5月，万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。2001年5月，万科与国际著名4A广告公司GreyWorldwide(精信广告有限公司)合作对中国重点城市的房地产开发商品牌现状、消费者偏好等进行了深入研究。万科从企业核心价值观以及产品、物业管理品牌中萃取出“以您的生活为本”作为企业品牌的核心理念。2001年5月10日，万科在全国十个开发城市的住宅区、工地、销售现场、办公地点等推广新的企业形象。2002年，公司正式启动“建筑无限生活”品牌战略，品牌之路亦纳入专业化、规范化轨道。(3)成功点:有序开展品牌整合具体表现为：首先委托专业调研公司，在集团内外对万科品牌满意度及消费群体进行深入调研，在此基础上提出“以您的生活为本”的品牌核心，并概括出万科品牌的个性并制定和执行具体的品牌传播体系。在多个城市同一时间进行品牌推广。二、品牌管理与传播——系统化解决策略品牌是资产，在一些企业，品牌甚至是决定性资产。1、组织架构与管理系统化(1)实行三级品牌管理组织架构万科企业品牌实行三级管理体制，此管理机构模式的建立是以对品牌的垂直管理、横向传播”为基础的。此模式是房地产企业在项目品牌管理上较为通用的模式，建立在两个基础之上：一、现代房地产企业的多项目运营的业务方式；二、专业化部门对项目品牌的专业化统筹管理。各管理层级的岗位职责如下:(2)把品牌管理内容系统化(3)建立并持续完善系统的品牌识别系统万科建立了系统的品牌识别系统，统一企业VI系统与项目LOGO传播，持续强化消费者的记忆。“VANKE”取自公司前身“深圳现代企业有限公司”英文名“SHENZHENMODERNENTERPRISECOMPANY”的缩写MEC广东话发音为“万科”，为示区别，英文名称不用“WANKE"，而用“V”形头的“VANKE”。万科设计的楼盘LOGO品牌形象万科品牌系列标识，形成了规范、统一的LOGO品牌形象2、内外兼顾的传播策略房地产企业在进行企业品牌的对外传播之前，应先让企业员工理解自身的品牌理念，使员工在此基础上更好地进行企业品牌外部传播执行。所以，地产企业品牌传播分为内部传播和外部传播两条主线。两种传播方式相互补充，相互促进，系统地对企业品牌进行市场渗透传播。（1）内部传播以员工为主企业品牌内部传播应以员工为企业发展之本，企业文化为支撑，以不同的交流沟通方式渗透到每一位员工心中，进而使员工树立起价值观，并具体运用到企业内部运营管理中。房地产企业内部主题传播主要是通过六种形式来进行的：万科通过内部良好的企业文化让每一位员工充分认识到万科的价值，形成较好的品牌内部传播。品牌内部传播的渠道有：企业培训、内刊和OA系统。内部传播渠道一：举办内部培训培训与高级研修是万科培养和开发职业经理的管理手段之一。通过系统科学地专门培训和在职培训，加强专业技能，将万科化的理念、操作经验与成熟企业的专业技巧、专业模式相结合，在发挥万科比较优势的同时，加强决策、经营、管理、应变等专业能力，提高竞争力。培训分为内定讲师（企业内部中高管理层）和外聘讲师（咨询服务公司，如万科曾委托的惠普商学院等）两种方式。内部传播渠道二：利用企业周刊《万科周刊》专门分化出内部员工版，各地分公司每月同步发行。刊物定位于万科企业业务推进及员工沟通的平台。通过内刊的文本形式促进企业内部员工的相互交流，同时让每位员工及时了解万科集团在全国各地的项目进展状况。万科周刊发行以文本和网络电子两种形式，在万科网站上可以直接进入《万科周刊》的电子版。③内部传播渠道三：建设OA系统传播BBS管理模式。在BBS管理模式中，高层管理人员的最新观念可以迅速传递给组织最前端的职员，将原来周刊所承担的上传下达周期从一周甚至更长时间，缩短为每时每刻。而一线客户的意见（包括员工）一旦反馈，整个组织的每个触觉都能感受到，并且快速作出反应；员工亦可充分显示自己的创造力、组织和管理能力。办公自动化。万科强调通过电脑化办公的推广应用，建立及时有效的信息沟通（数字化、表格化、电脑化），有效防止了信息传递滞后带来的管理上的滞后，改进了工作的条理性和计划性，增强了管理的规范化。万科信息网络的建立旨在加强信息沟通的同时也加强市场信息的收集和分析工作，公司各地分公司也可通过网络与集团总部互动交流，将企业文化通过办公自动化渠道渗透。（2）外部传播在外部传播上,万科以各种方式优化组合企业品牌，进行品牌资源整合，制订并实施全国性品牌战略，陆续推出一系列企业形象宣传，并根据品牌不同阶段和不同传播渠道进行有效的品牌整合传播，让消费者更好地理解万科的企业理念和产品内涵。万科品牌阶段性传播策略分三个阶段。每个阶段的内容和策略都各有不同。万科品牌阶段性传播策略表：外部传播渠道电视广告：全国多个城市主要电视台投放一个月企业形象广告片。网络广告：在新浪、搜狐网站投放网络广告，周期两个月。户外广告：在深圳、天津、武汉、南昌等城市持续投放户外广告。推广会：2002年5月，启动万科企业形象推广会。外部传播策略借助各地项目的推广宣传企业品牌：给项目赋予“特别的意义”，并将这种“特别的意义”融入到建筑与社区之中，那么项目的身价将会倍增，从而带动项目的营销。万科就是运用企业文化带动项目营销，项目营销又提升企业的品牌。《万科周刊》外部传播：《万科周刊》于1992年3月创办以文本形式发行，是房地产业一份特殊的内刊。万科更加清晰地聚焦在房地产专业之中，《万科周刊》基本完成了它在探讨新兴企业发展方面的先锋角色。《万科周刊》已成为了万科提供给外界专业人士评论的载体，成为万科企业文化品牌对外传播的手段。企业创始人对万科品牌的促进：万科企业创始人王石较好地处理了自己个人与企业、公司品牌、品牌经营管理团队的关系。并且，凭借个人魅力对万科品牌有良好传播。具体对万科品牌的促进作用主要体现在两个方面：一，企业创始人王石作为万科的代言人，在各种场合、各种媒介阐释了万科的经营理念与企业文化；二，个人不断追求高度，挑战极限的形象与魅力潜移默化地转化为了万科企业的形象。三、万科品牌使命——建筑无限生活在并不成熟的中国房地产行业品牌现状下，万科在全国化思维，本土化运作上先行一步，形成了以“建筑无限生活”为核心价值的品牌运作体系。1、消费者成为品牌主导万科品牌很人性化，给予消费者的不仅仅是楼房，而是背后的长期承诺和无限生活。消费者购买房子是一辈子的事情，万科提出“建筑无限生活”的理念，表明有胆量承担这种责任。中国市场品牌发展大致历经了三个阶段。(1)上世纪80年代，CIs概念流行上世纪80年代，CIs的概念开始流行，品牌容易被消费者记住。主要的宣传方式是命名广告，媒体广告宣传成为品牌推广的主导手段。(2)上世纪90年代，品牌就是承诺到了90年代，商家们为了在琳琅满目的商品和浩瀚的广告中突围而出，开始在命名的基础上增加对产品利益点的描述，品牌演变成一种承诺，产品本身的特性成为品牌的主导因素。(3)21世纪，品牌成为一种体验进入21世纪，品牌的概念又上升了一层，因为人们发现，消费者根据品牌承诺购买产品之后，品牌过程还没有完成，直到消费者对产品和承诺有了切身的感受后，进行重复购买或其它反馈行为，才算进入另一轮品牌强化的过程。也就是说，品牌概念从“承诺”上升到“体验”，消费者成为品牌推广的主导。一个强而有力的品牌可以为企业带来更高的消费者忠诚度，排除竞争对手价格下降或新品上市带来的压力，以此带来更高的利润，支持产品延伸，同时使产品占据市场优势。只有当品牌具备一定的“资产”时，企业才有可能保持长期的增长。2、房地产行业品牌时代来临独特的品牌个性，能使房地产开发产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强有力的品牌诉求点。尤其是进行大规模开发的地产商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广成本，有利于项目销售。中国住宅市场经历了由福利分房、集体购买到个人购房的转变过程。当消费者直接与开发商进行交易接触时，住宅的商品特征才得到突显。（1）房子是昂贵的商品，人们期待值高在个人消费品中，不动产的地域性最强，价格最为昂贵，交易过程、使用过程和增值过程都比较长，消费者的不安全感随之增加。住宅与人们的日常生活息息相关，这决定了消费者会对住宅的每一细节都提出诸多个性化的要求，并加以全面的考量。（2）环境和服务质量成为影响房屋销售的重要因素随着行业集约化程度越来越高，地产行业同样存在产品同质化的趋势。城市化、市政建设、交通等因素逐渐弱化了土地位置的不可替代性，社会分工的细化逐渐使主流产品的功能趋于同质。与此同时，随着房改政策的落实和生活水平的提高，消费者对住宅的消费意识和消费经验都有了显著的提高，对房地产产品功能之上的附加值形成了新的追求。房子不再仅仅是一个遮风避雨的场所，还意味着一种生活方式；买房子不仅仅是买一个建筑物，还是买一种环境和服务。出于对交易安全的保障、对物业保值增值的期望，消费者发出对物业品牌乃至开发商品牌的呼声，将成为必然。3、中国房地产行业品牌极不成熟（1）房地产品牌建设在不断发展中，受制因素明显2001年，全国房地产开发投资总额达到了6245亿元，比上年增长25.3%，增幅提高5.8个百分点。其他各项指标也出现了良好的势头：开发投资增势强劲，分物业投资全面增长，到位资金增长快于投资增长，土地开发面积稳步提升，施工面积继续扩大，商品房销售价格增速逐渐平稳，空置面积小幅回升……这些都清楚地表明，中国房地产行业正处在蓬勃发展的阶段。①规模化经营和市场竞争拉动房地产品牌发展②消费者意识缺乏使房地产品牌建设缺乏直接动力虽然规模化经营和竞争层面的提升为房地产企业的品牌建设创造了良好的条件和契机，但从另一面来看，中国房地产开发市场仍处于初级阶段，消费者的品牌意识尚未完全形成。消费者更加关注项目，因为他们的基本居住需求及在此基础上加以改善的需求尚未得到充分满足。此时最吸引他们的，是功能性的利益点。在消费者头脑中，发展商不存在明显的品牌差异。他们对开发商的印象，基本上都来自于他们对居住楼盘的体验，舆论报道甚至是发展商的名字联想，对发展商品牌的认知非常模糊。除了少数几个以公司品牌纳入项目名称的楼盘外，大多数消费者目前还不能完全把楼盘名称与其开发商相联结起来。（2）现状原因分析这一现状的形成，究其原因，主要有以下几点：①企业缺乏统一的VI系统国内开发企业普遍缺乏清晰连贯的品牌策略和完善的识别系统，未建立起有效的品牌管理架构及体制。大多数房地产商只注重具体项目的宣传，借助传统的营销手段名噪一时，却难以维持长期的品牌效应和领先地位。②具有品牌意识的开发商缺乏长期建设的策略少数知名度高、有实力的发展商，已具备发展企业品牌的意识，但缺乏清晰的品牌内涵和完整的品牌策略，也不具备整合运用各种传播手段来统一进行品牌推广的能力，因此在消费者心目中的形象定位模糊不清。③项目与开发商受制于地域因素关联不密切房地产开发具有明显的地域性特征，在不同的地区，从地理气候、历史风俗到消费心理、生活习惯、社会构成都有相对明显的区分。在这样的情况下，开发商各房地产项目之间，项目与开发商之间的品牌形象连接往往容易脱节。4、万科地产的18年品牌探索之路万科1988年进入房地产开发领域，经过十几年的发展，集中资源创立了一系列地产开发项目品牌以及物业管理品牌，形成了较为突出的优势：文化品味、物业管理、企业形象、售前（售后）服务、社区规划、环境景观。（1）认清品牌价值无论是制度规范还是企业信誉，无论是产品还是服务，万科在业内和消费者心目中都具有良好的口碑。但是，品牌不等于知名度。万科在进行异地扩张的过程中，逐渐体会到品牌的价值：通过品牌战略，可以在地域性很强的房地产开发行业中，发挥规模效应，使跨地域开发成为优势。（2）全面整合品牌2000年，万科开始思考品牌整合的问题。①认清万科目标消费群状况2001年5月，万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。结果显示，与其他发展商品牌一样，消费者对万科品牌的认知主要来自以“万科”命名的系列楼盘。虽然万科一直以来偏重于项目品牌的建设，并以此带动万科企业品牌的资产积累，但由于各地项目在档次、形象上的不同，导致消费者对万科企业品牌定位理解出现差异。在个别城市，出现过以项目品牌代替企业品牌的现象。调研结果显示，万科目标消费者是这样的人群：②发现品牌塑造之不足消费者对理想生活环境的表述，其实是他们对理想生活的描述。这一描述，与万科所倡导的健康丰盛人生不谋而合。但客户的品牌体验与万科客户理念并没有一拍即合——万科住户认同万科文化和软件部分，忽略硬件部分和质量的优势；非万科住户对万科的功能性认知胜于情感性认知，未能充分感受万科创造的小区文化。可见，万科品牌塑造仍存在不足之处：品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。在竞争日益激烈、产品日趋同质化的房地产开发行业中，万科要顺利开展跨地域经营，维持长期的高速增长，就需要对企业品牌战略进行进一步的总结和提升。（3）“建筑无限生活”的三个层面①建筑你的生活，从懂得你的生活开始万科注重消费者调查和研究，注重对城市文脉和地理环境的理解和尊重。万科相信，每个人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。从了解每个住户的个性，从生活细节出发，在家居生活的建筑和管理上满足他们的需要和追求。②建筑一个更有深度的住宅，是万科追求的目标目前房地产开发商对住宅功能方面的关注，还停留在比较表面的阶段，比如人车分流、绿地率、动静分离、干湿分离等。而决定一个住宅是否好用，有更多更细致、更深入的方面。例如窗户，除了关注它应该是塑钢的还是铝合金之外，还有气密性、水密性、隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列硬性指标，执手、铰链、密封胶条等一系列节点作法也值得开发商予以重视。住宅的性能是有别于功能的一个概念。多数开发商仅仅关注住宅的功能，而尚未对住宅性能给予足够重视。万科加强与客户的沟通，通过销售及物业管理服务工作的信息反馈、与客户面对面的访谈交流、总结过往经验等手段，在更深入的层面上对住宅的使用功能、性能进行分析，并反映在万科的“住宅标准”之中，为顾客建筑更有深度的住宅。③万科致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身人在一个特定住区的生活质量，和这个住区的位置、与城市的关系、住区规划、住宅质量、环境配套、管理模式、邻居、社区精神文化等等一系列因素相关。因此，万科所关注的内容将超越建筑规划设计的范畴，触及美学、建筑学、城市及社区规划、园艺、心理学、人体工程学甚至犯罪学等方面。在未来开发过程中，万科会扩大自己的视野，从物质和精神的层面上关注住户的体验与感受。万科的产品不仅仅应该是好用的、好看的、高质量的，同时也应该是舒适的、活跃的甚至是文明的。（4）万科如何建筑无限生活万科是如何建筑无限生活的呢？在这一点上，万科的战略是全国性思维，本土化运作。①逐步形成“万科地产在中国”的开发格局1991年开始，万科在全国十三个城市投资房地产项目，确定了以房地产为核心的发展方向，开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓等。这种做法缺乏整体开发思路和发展战略，导致公司资源迅速分散。1993年在国家宏观调控下，各地项目相继面临资金短缺的市场困境。而在管理上，公司还处在对跨地域管理模式的探讨中，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。1993年起，万科走上了“减法”之路，投资重点集中至深圳、上海、北京、沈阳和天津，投资品种集中于住宅开发。经过7年的调整，万科选择了一个专业，建立了一个制度，培养了一支队伍，树立了一个品牌。2000年万科再度开始了稳健而有步骤的新城市扩张战略。在全国10个城市开发系列项目，形成了“万科地产在中国”的开发格局。②在扩张中形成全国性思维模式在新一轮的扩张中，万科形成了全国性思维模式，优势突显。万科集团与开发城市之间逐渐形成互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动与共享，使得品牌效应呼之欲出。在万科各地分支机构中，一直拥有着共同的企业核心价值观、“以客户为导向”的服务理念、规范化的管理模式、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。这使万科在实施全国化战略的道路上仍然保持企业的独立性和团队凝聚力。四、品牌核心理念——以您的生活为本一个良好、独特的企业品牌，有助于万科凝聚核心竞争力，保持持续的增长和领跑，与广大客户一起“建筑无限生活”的美好前景，正是万科建设品牌的原动力。2002于5月10日，致力于成为中国房地产行业领跑者的万科企业股份有限公司，在北京东方君悦酒店举行“万科企业形象推广会——倾心体验无限生活”上，正式启动全国性品牌战略。“以您的生活为本”是万科品牌新形象的核心。从“以人为本”到“以您的生活为本”，不仅展现了万科一直以来贴近客户、了解客户和尊重客户的传统，更深层次体现了万科对满足客户个性化需求的不懈努力。整合后的万科企业品牌将以产品优势为支撑，与各地产项目品牌、物业品牌互动。万科相信，一个良好、独特的企业品牌，将有助于消费者更好地理解万科的理念与产品的内涵，也有助于万科凝聚核心竞争力，保持持续地增长和领跑。与广大客户一起“建筑无限生活”的美好前景，正是万科建设品牌的原动力。万科品牌首次推出的形象广告以“建筑你的生活，从懂得你的生活开始”为创意原点，以抒情的笔触展现万科对消费者内心渴望的了解和理解：生活是前进的、生活是年轻的，生活是分享的，生活是惬意的，生活是明媚的，生活是满怀希望的。1、万科精心打造创新品牌战略定位和管理体系品牌新形象是万科在经过长时间的思索和酝酿后，于2001年5月正式委托国际知名的4A广告公司GreyWorldwide(精信广告有限公司)全面策划和精心打造的。精信公司按照国际品牌操作惯例，委托专业市场调查公司对市场品牌现状、消费者偏好、万科现有品牌资源进行了深入的探索和研究，并以此为基础形成万科全新的企业品牌战略定位及全国性品牌管理体系。2、与时俱进实施全国品牌战略万科实施全国品牌战略的原因，主要基于消费者对开发商品牌的日益重视。房地产开发是一个地域性颇强的行业，以企业品牌引领项目品牌，是万科“全国性思维，本地化运作”的体现。开发商进行系统的企业品牌资源整合，制订并实施全国性品牌战略，在国内尚属首例。据了解，万科将陆续推出一系列以提高客户满意度为目标的举措和活动，更深入地了解消费者的需求，同时也让消费者更好地理解万科的企业理念和产品内涵。3、用品牌战略实现与消费者的密切沟通通过品牌战略，实现与消费者的密切沟通，并与消费者建立起长期、双向维系不散的关系，是万科对本次品牌整合所寄予的希望。新的万科品牌战略，短期目标是建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度；中期目标是将万科发展成中国地产市场占有率第一的品牌；长期目标是建立万科超级强势企业品牌。万科品牌的中长期发展战略，与企业的中长期发展战略是吻合且互动的。品牌整合的过程，也是在企业内部建立起对企业核心价值观及愿景共识的过程。新的品牌战略将提高广大员工的使命感和凝聚力，有力地推动企业文化建设，从而提高企业的整体服务水平和市场竞争力。五、万科品牌规划战略顾客永远是企业的上帝，因此在为顾客提供产品和服务时，企业必须学会换位思考。1、万科品牌新定位为了进行品牌建设，万科曾经委托华南国际公司调查分析，并逐渐发现目标群体的需要。(1)消费者群体特征消费者需要的家是完全融入自我的，是享受生活的空间；消费者需要的不仅仅是自己的居所，而是属于自我的生活；需要一个无拘无束的地方、一个生活便利的世界、一个使人的精神彻底放松的空间，一个能提供人们相互沟通的场所；需要享受情感与精神的沟通。(2)目标群体调研结果万科的文化品位、物业管理、企业品牌、售前售后服务、社区规划、环境景观和配套设施等最为消费者所称颂，同时也是消费者认为影响其购买决策极为重要的考虑因素。概括地说，万科的创新产品和关怀体贴的物业管理正是市场需求的。明晰区别于竞争对手的差异化品牌价值定位万科明晰了区别于竞争对手的差异化品牌价值定位，并且在整个房地产行业概括出“有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的”个性化品牌定位。万科在品牌定位中延伸了“以您的生活为本”的品牌内涵。企业品牌核心理念：“以您的生活为本”的品牌核心理念；企业品牌个性：“有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的”的企业品牌个性；企业品牌目标受众：以中高等收入的白领阶层为主，以高端及中低端客户为辅。（4）延伸“以您的生活为本”的品牌内涵万科品牌核心理念是“以您的生活为本”。在原“以人为本”的客户理念和企业文化基础上延伸和扩展到“以您的生活为本”核心内涵，展现了贴近客户、了解客户和尊重客户的传统，更深层次体现了万科对满足客户个性化内涵的延伸。2、市场占有率第一、成为超强品牌——万科品牌建设目标万科全国化品牌战略是基于企业自身状况和外部环境而提出的。就企业自身状况而言，品牌战略基于企业文化，如果企业文化不能支持战略，任何战略都无法实现。（1）万科品牌战略面临空心化危机万科品牌战略建设的第一阶段曾面临着十分严重的品牌“空心化”和“稀释化”危机。这是由于长期缺乏品牌战略规划所致。品牌空心化主要表现：品牌单纯的符号化，有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度；品牌没有个性化的内涵，品牌对消费者的购买决策的影响力非常有限。（2）分阶段制定万科企业品牌发展战略万科分阶段制定了自身品牌发展战略，并力求通过品牌战略，实现与消费者的密切沟通，与消费者建立起长期的、双向的、维系不散的关系。3、加强项目品牌与企业品牌的良性互动万科建立了系统的母、子品牌和主、副品牌的关系，系统规范了品牌管理结构和内容。在企业品牌与项目品牌的运作上，形成以项目品牌带动企业品牌，再通过企业的品牌带动多项目的互动式发展模式。3、企业品牌促进：持续建设产品（项目）子品牌万科住宅项目产品经历了三代发展，已经形成了一套比较成熟的品牌运作模式。从最早的天景花园到进行全国化复制的品牌产品万科城市花园、万科四季花城等，再到万科十七英里、万科第五园等，产品涉及到大众化的住宅物业、城市精品住宅物业和高端住宅物业等各个层面。在系列产品的项目开发中，万科形成了坚持以住宅产品开发为主体，品牌建设为导向，产品创新为核心竞争力的产品（项目）品牌运营体系。依托于精品项目的全国化复制，万科在全国范围内奠定了作为中国房地产企业第一品牌的地位。在资源、市场允许范围之内，万科开始在特定的有限区域进行高档住宅开发，通过居住体验，最大限度地从产品上博得各个层面消费者的认可。（1）万科产品品牌和项目品牌类别万科是第一个取得国家住宅产品专利的房地产企业。产品是万科品牌体系的核心之一。房地产是个产品同质化十分严重的行业，市场中的产品只注重产品形式而忽略内涵。万科通过自建的建筑研究中心不断地创造与实践，在产品中导入自己的建筑观，始终站在建筑风格的前沿，这一产品运作方式和对消费者的居住关怀得到了消费者的广泛认同和赞许，进而巩固了万科在中国地产行业的品牌地位。（2）万科产品（项目）品牌三大发展策略策略一：产品（项目）系列化发展策略在产品的结构建设上，房地产应根据企业自身的业务开展模式和企业所获取的土地资源来进行产品体系结构的规划，地产产品系列化，精品项目全国化复制有助于强化产品形象及产品形象的标准化推广，有助于产品品牌的建设。万科地产目前已经形成了稳定的主产品、副产品线，产品标准化程度高、规模效益好，有利于品牌推广及认知。在真正启动品牌之路时，万科走的是“聚焦”路线，把多个项目集中在同一产品品牌之下，实行全国化复制、项目品牌概念化，以项目来夺取市场，执行产品品牌理念，从而达到升华企业品牌的效果。万科在全国各地建立了以“万科”命名的系列项目品牌，万科城市花园、万科四季花城等产品系列精品的全国化复制给万科企业品牌带来了巨大的效应。未来一段时间里，万科还将继续走全国化复制的路线，可能会把类似于万科城、万科蓝山等项目进行全国化复制，万科水晶城、西山庭院等项目进行部分性、有选择的城市复制。通