管理者的核心管理技能提升训练(学员版)知识

管理者的核心管理技能提升训练(学员版)知识竞争创新竞争竞争品牌竞争网络竞争服务竞争企业核心竞争力的六大要素何谓人力资源管理将组织内所有人力资源作最适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动；换言之，即以科学方法使企业的人与事作最适切的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展。简单的说，即人与事配合，事得其人，人尽其才。企业人力资源管理的系统模型招聘配置体系薪酬福利体系培训开发体系绩效管理体系人力资源规划职位说明书与素质模型人力资源管理机制人力资源价值链管理直线经理的角色认知与变换带队管人管事做事员工→管理者→领导人才甄选工作的实质专业知识技术能力工作态度个人特质知识条件技能资格态度要求发展前景人的条件事的要求适才适所人事匹配？人才甄选标准的“冰山模型”表面公开的（硬性技能）知识、技能内在隐藏的（软性技能）态度、个性交往模式与人沟通团队合作承受力、适应力

1:8工作分析方法

观察法面谈法写实法（职务调查表法、工作日志法、核对法）工作实践法典型事例法8工作分析方法工作分析的定义：指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为管理活动提供有关职位方面的信息，而进行一系列工作信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。进行工作分析着手的八个要素（7W1H）Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专

业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。

What：雇员要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、

哪些又是属于脑力劳动的范畴。

Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可

以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：

直接上级、下级、同事和客户等。

Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。

When：工作任务要求在什么时间完成。Where：工作的地点、环境等。

Whatqualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。10基本信息职位名称、部门、编号、薪酬等级、编制等职位目的该职位存在的主要目的和价值主要应负责任职位的关键责任和产出成果职位工作权限根据职位应负的责任，赋予该职位相应的权利，人、财、物涉及的关键流程本职位工作涉及到的主要流程及其子流程工作关系该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现；内外部沟通关系职位晋升方向本职位的发展晋升方向和通路任职要求通常指担任该职位需要的资格和素质要求为下属描述职位工作的八个要素职位说明书编写模板11基本信息（与职位相关的信息）职位名称职位编号所属部门定员人数职位类别职位等级任职者所辖人数上级职位上级姓名职位目的（该职位存在的主要目的和价值）主要应负责任（职位的关键责任和要达到的成果）序号主要应负责任衡量标准12职位工作权限（根据该职位应负的责任，所赋予的相应工作权限，人财物等方面）涉及的关键流程

（本职位工作涉及到的主要流程及其子流程）工作关系（该职位在组织中的位置，通常用图、表形式表现，内外部沟通关系）职位晋升方向

（本职位的发展晋升方向和通路）任职要求（通常指担任该职位所需的任职条件和素质要求）教育背景：（学历和专业背景方面的要求）专业知识技能：（指为正确完成本职位职责所应必须具备的专业知识或技能）工作经验：（工作时间长短和工作经验的类型，社会经验、专业经验、管理经验）应具备的其他素质和技能：（计算机操作技能、外语水平、沟通交流、语言表达等方面的素质能力要求）撰写人时

间审核人时

间审批人时

间生效日期12人力需求规划的主要内容人力需求规划以实现部门业绩目标，支撑公司战略为导向，主要关注两个内容:组织未来的成功需要什么样的人才？包括质量、结构和数量等为了实现本年度的部门业绩目标，需要多少人，这些人应该具备什么能力与素质？进行部门人力需求规划的前题条件是公司具有基本明确的战略规划、对部门有明确的业绩目标和经营预算。战略规划部门业绩目标部门经营预算人力需求规划13部门经营预算部门业绩目标公司战略信息、数据收集部门人力数量结构分析部门人员能力水平诊断人力资源现状分析人力需求规划人力资源管理与开发数量结构预测人员能力预测获取需求信息？现状与问题分析？员工激励人才培养人才甄选需要什么样的人？如何满足需要？部门业务对人力的需求人力需求规划模型14部门人力需求规划公司战略规划及年度业务目标确定业务人员财务指标确定职能部门人员数量确定业务人员数量确定管理人员数量确定人员总数按照部门职责分配员工根据战略、流程变化调整编制需求供给哪些职位要人？要多少人？要多能干的人？②有良好的沟通技巧①会自我指导和自我激励⑤专业的行为举止④交流技术信息能力③有说服力和影响力销售代表的维度人才甄选应考量的维度行为性问题设计的STAR方法目标

Target行动Action结果Result情景Situation怎样根据维度设定面试计划候选人排序

姓名应聘职位

面试主持人从简历中发现的尚需进一步核实的问题：(1)出现工作空档的真正原因(2)他为什么频繁地变换工作(3)最近有没有学习新的技能(4)他离职的真实意图是什么需考察的维度针对性问题受试者的回答纪录(1)A、

B、

C、

(2)A、

B、

C、

(3)A、

B、

C、

………………第一次面试综合评价：结构化面试的实施技巧面试开始的技巧面试提问的技巧面试聆听的技巧面试观察的技巧面试记录的技巧掌握进度的技巧建立信任的技巧结束面试的技巧面试评估的技巧如何识别事实和谎言如果应聘者提供的信息是事实，他将：用第一人称说话很有信心明显的和其它一些已知的事实一致如果应聘者说的是谎言，他将：很难一针见血倾向于夸大自我明显的在举止上或言语上迟疑语言流畅，但像背书要给对每个候选人做很全面的面试记录最终要以职位的维度来评价

3.对比错误

2.晕轮效应

4.首因\近因效应1.像我随时保持警惕，要注意真实、客观看谁更合适，而不是看人谁更像我注意以职位来比人，以维度来比人而不是都与标杆去比时常提醒自己注意，如果他某个亮点太亮了要把它淡化，去挖掘它背后其它方面的信息面试评估中可能出现的误区及控制方案面试时需提请注意的问题简历并不能代表本人能力工作经历比学历更为重要勿忽视应聘者的个性特征让应聘者更多地了解公司给应聘者更多的表现机会要注意欠缺诚意的应聘者关注特殊人员，慎做决定面试官要注重自身的形象衡量优秀直线经理的两大标准是否为企业的持续发展培养了人才团队的直接成果亲切的欢迎新员工有计划的工作教导让新人融入到企业察看其工作的状态

OJT训练如何培养新员工在岗技能辅导的五步法讲给他听给他反馈和意见让他边做边说看让他操作一遍做给他看如何再培育老员工对老员工的工作质量进行坦率讨论引导老员工推行新设备或新系统课堂培训是最简单有效的方法请老员工来帮助培育新员工如何培育储备干部不要控制他们工作的过程，只看结果就行经常交给他们一些具有挑战性的工作多给他们展示领导能力的机会不要把你的意见强加给他有事与他协商着办问下属“你认为怎么样”把下属派到上级那里去让下属掌握一些事实让下属去监督别人让下属负起责任有效针对性辅导模式—情景领导直线经理如何为下属设计KPI绩效指标第一步：阅读部门KPI指标，寻出与下属的职位相关的指标，分解细化第二步：审读下属的职位说明书，找出主要且结果可控的职责第三步：针对每项主要且结果可控的职责，从数量、质量、时间、成本四个方面设KPI指标第四步：考虑客户类和培训类指标第五步：从已做出的KPI指标中选择最重要的4-6项做为考核指标注意：最后的KPI指标应能够衡量该职位80％的工作目标数量维度质量维度成本维度时效维度格里·波特的四分法KPI指标量化分解的方法行为锚定等级评价法当组织发生危机时，可以依靠该员工在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向上汇报该员工以极高的热情对待工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作，或者消极怠工1524367员工在工作中的行为表现考评表事先进行准备营造良好的面谈氛围建立彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的关注事实依据，就绩效协议内容逐项与员工沟通正视问题，对行动计划达成一致

以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录有效的绩效评估反馈面谈绩效结果工资管理晋升调配奖金分配培训管理考核结果用于分配和激励员工职业发展的途径基层优秀人才业务通道管理通道教练通道②规定管理技能要求①制定人才梯队规划⑤落实分层分级培养④确定职业生涯路径③评估现有管理潜力做好人才梯队建设塑造魅力—领袖品格留人领袖品格远见诚信谦虚积极豁达愿景激励—企业文化留人员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴多对员工的生活表示关心向员工吐露一点小秘密别忘了员工的生日信任你的员工用“心”激励—感情留人做到“三避免”,营造和谐环境避免搞小帮派、小团体避免搞办公室政治避免搞办公室恋情遵循管理伦理,让员工快乐工作始终坚持直接沟通原则和谐氛围——环境留人团队的有效激励4课题二基础及人员管理：理清工作思路建立高效团队团队的冲突处理3工作规范与检查监控2创新思维与问题解决1《经理人的心智模式修缮》肖金喜40优秀领导的基本思维原则外部出了问题，从内部找起；员工出了问题，从领导找起；工作出了问题，从自身找起；经营出了问题，从管理找起；今天出了问题，从昨天找起。新视野成就新事业时间半径空间半径资源半径扩大决策半径SWOT分析工具优势劣势机会威胁SWOT有利的竞争态势;充足的财政来源;良好的企业形象;技术力量;规模经济;产品质量;市场份额;成本优势;广告攻势等.设备老化;管理混乱;缺少关键技术;研究开发落后;资金短缺;经营不善;产品积压;竞争力差等。新产品;新市场;新需求;外国市场壁垒解除;竞争对手失误等。新的竞争对手;替代产品增多;市场紧缩;行业政策变化;经济衰退;客户偏好改变;突发事件等。企业内外部环境分析新思维创造新模式静态优势观——理念速度决定成败——方法分析成败要素进行优劣势对比急起直追，改变劣势动态优势观——理念方向决定成败——方法分析成败要素进行优劣势对比改变规则，创造优势资源充裕型企业资源短缺型企业科学决策的三步流程决策至高，方法至简黄色：等值群落——维持资源（0）绿色：超值群落——增加资源（+）红色：负值群落——减少资源（-）1、将全部管理对象分为三个区域2、按三种颜色采取相对应的策略怎样做才能有水吃？Who—When—Where—How——HowMuch—Whom—What—

结果？执行就是有水吃49行之有效的结果管理工具YCYA制度50YCYA工作法凡是工作，必有计划；凡是计划，必有结果；凡是结果，必有责任；凡是责任，必有检查；凡是检查，必有奖惩。操作流程操作流程PDCA工作循环计划Plan执行Do检查Check修正Act戴明法如何进行有效检查定时定点定量定责两会制度班前会班后会每件事对照目标对照过程对照结果每天每人检查的五定原则定人三对照三每如何确保工作如期进行建立阶段性目标每天检查生产和工作质量确定“瓶颈”所在，密切给予特殊关注走动管理，时刻触摸业务进行的脉搏如果遗漏了某个影响进度的问题，立即采取行动进行弥补跟不上进度时采取的措施马上通知直接上级报告问题时要有补救行动的计划找出引起延误的原因所在整合资源，立即进行调整召开部门会议，征求大家的建议如果不能纠正整个问题，就寻求妥协的方法如果别无他法，就向高级管理层提交一份修订过的日程表任务1月2月3月4月…12月备注1计划进度实际进度2计划进度实际进度有效控制的工具——甘特图团队精神——合作为本观念：合作的前提和谐：合作的基础诚信：合作的关键规则：合作的保障双赢：合作的条件凝聚者完善者协调者创新者信息者团队的八种角色实干者监督者推进者人际冲突的两种行为方式合作性行为武断性行为回避迁就合作竞争妥协团队冲突的五种处理方式武断性行为合作性行为托马斯—基尔曼模型五种处理方式的分析五种处理方式的分析（续）不同情况下采用的处理方式重要紧急重要不紧急重要紧急不重要不紧急紧急不重要竞争回避迁就妥协合作激励原理需求动机行为需求满足新的