班组长工作职责、任职条件与角色认知

2022/11/51班组长培训●班组是企业的细胞●班组管理是企业管理的基础●班组工作是企业一切工作的落脚点2022/11/52一、班组长的定义

班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由现场/单位主管指派或由群众选举经现场/单位主管批准产生。2022/11/53二、班组在企业中地位和作用（一）班组的地位1、班组是企业生产经营活动的基本单位2、班组是企业管理的基础3、班组是提高职工素质的基本场所4、班组是激发创意、解决问题的团队2022/11/54（二）班组长的地位1、班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，是企业最基层的负责人。2、班组长对三个阶层人员的不同立场：面对部下：代表经营者的立场，用领导者声音说话；面对经营者：反映部下呼声，用部下声音说话；面对直接上司：站在部下和上级辅助人员立场上讲话。2022/11/55（三）班组长特点职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。2022/11/56三、班组长的使命1、提高产品质量2、提高生产效率3、降低成本4、防止工伤和重大事故的发生2022/11/57四、班组长工作职责1、组织班组生产，推行目标管理，带领全班组完成各项工作任务。2、科学组织劳力分工与协作，不断提高劳动效率。3、实行班组经济核算，提高经济效率。4、执行各项规章制度，重视安全教育，保证安全文明生产。5、建立健全班组管理制度，搞好班组基础管理。2022/11/58班组长工作职责6、实行民主管理，切实保障员工当家作主的权利。7、开展培训工作，不断提高班组成员政治文化、技术素质。8、坚持“各尽所能、按劳分配”原则，充分调动全班组人员的积极性。（劳务管理、生产管理职能、辅助上级）2022/11/59五、班组长任职条件1、热爱本职工作，有较高的思想政治觉悟和一定的政策水平。2、身体健康，精力充沛。3、具有初中及以上文化程度，能坚持钻研学习专业技术、企业管理知识。4、具有一定的工作经历。5、精通技术业务，是本班组的技术尖子和多面手。2022/11/510班组长任职条件6、有较强的组织能力，能胜任本班组的领导工作。7、遵纪守法，以身作则。8、坚持原则，作风正派，勇于开展批评与自我批评。9、顾全大局，关心集体，以公司和集体利益为重。10、团结群众一道工作，有协作精神，能从思想上、生活上关心本班组员工，深得全班组员工的依赖和领导的信任。2022/11/511六、班组长管理水平现状1、生产技术型2、盲目执行型3、大撒把型4、劳动模范型5、哥们义气型2022/11/512七、班组长角色认知1、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握。（代表三个立场：经营者、生产者、员工）2、了解领导的期望值3、了解下级对你的期望值。（办事公道、关心部下、目标明确、准确发布命令、及时指导、需要荣誉）2022/11/513八、班组长的成就动机自我实现需求尊重需求社交需求安全需求生理需求2022/11/514九、技能要求1、对管理层的技能要求见识：判断事物本质和预见未来的能力人情：人际协调和人际沟通的能力技术：专业技术的能力2、中国传统思想对管理者的要求德：德行、品质法：制定、执行规章制度的能力术：领导艺术，要有灵活应变能力2022/11/515十、认知教育1、管理上的『WHY/为什么』◎管理强度『意识』！肯问、会问、常问『WHY/为什么』◎『视』-『看』=『WHY/为什么』◎熟练的无能◎自我挑战2、管理逻辑6W3H◎FOR/TO/WHOM，为了谁/给予谁/谁的（WHOSE）◎WHAT，这是什么（手段）◎WHY，为什么（目的）2022/11/516

认知教育◎WHO，什么人（执行者/监督者/管理者或对策者）◎WHEN，什么时候（阶段/进度/时间表）◎WHERE，什么地方（地点/区域/空间）◎HOW，如何做（手段的下阶手段/作业步骤）◎HOWMANY，多少可以数的数量（程度/目标）◎HOWMUCH，多少不可数的数量（成本）3、管理的引导◎不是『由上而下、权威、教条』，而是集思广义，殊途共创◎不是『WHATTODO』，而是『W—HTODO』。◎不是『唯一“对”/“正确”的答案』，而是『共创分享，协力多赢』。◎不是『个人能力/魅力』，而是『群策群力/综效（SYNERGY）』2022/11/517十一、日常管理1、日常管理的意义1）根据科学方法分析、讨论所按规定、审议、核准之“标准（STANDARD）；2）实施人员教导，设备保养与正常操作，材料与质量的确保，作业动作的经济化，工作环境的维持；3）持续维持、改善、使其变成”习惯“的一部分。2、标准化（STANDARDIZATION）1）有关人员的标准◎组织架构及组织图说明”指挥链“说明谁对谁负责◎工作说明书2022/11/518日常管理◎人员编制基准.人员编制基准.ppt本班组人工作是什么？固定的（每天、每周、每月），不固定的（工作说明书）每一个工作的现行作法是不是最省时、省力？（作业标准书）每一个工作须花费时间是多少？（作业标准书）目前的工作量有多少？总需工时是多少?本班组的出勤工时是多少？本班组过去的稼动率是多少%？本班组的目前稼动率是多少%?人员编制应如何调整？2022/11/519日常管理◎其他厂规、员工守则等。。。。2）有关设备的标准◎工艺设备管理标准设备和选用与采购评估设备的安装与测试设备档案清册的建立与维持设备维修、保养作业规模设备的报废手续◎工艺设备保养标准设备机械、电机结构图设备保养维修项目常见设备故障的紧急处理对策◎其他工、模、夹、治、量具的管理、保养、操作标准2022/11/520日常管理3）有关材料的“标准”◎材料组成明细表（BOM，BILLOFMATERIAL）◎材料、半成品、成品品质/质量标准◎领、退、辅料作业标准◎产品转、调拨作业标准◎成品入库作业标准4）有关方法的标准◎生产计划与管制作业标准生产负荷分析主生产排程与中生产排程的拟订小生产排程的拟订及产量控制批量转移与管理管理项目：生产效率、稼动率、不良率/良吕率、缺料率等。。。2022/11/521日常管理◎作业指导书（WORDINSTRUCTION）或作业标准书（SOP，STANDARDOFOPERATIONPROCESS）◎制程/工序标准◎产品标准工时表◎工具布置标准◎工作研究作业标准◎不合格品管制作业标准◎矫正与预防措施作业标准◎品质/质量管制手法使用标准2022/11/522日常管理◎小组问题分析与解决作业标准◎提案改善作业标准◎量化管理作业标准5）有关环境的标准◎厂区、设备布置图◎5S作业标准3、教育训练与学习1）新进人员教育训练2）在职人员训练与学习3）上岗前一分钟训练与学习◎训练/学习主题◎重点提示/心得分享2022/11/523日常管理4、监督与即时矫正1）监督不是监视2）即时矫正不是指责3）“我做给你看，你做给我看，我们一起做看看”2022/11/524十二、管理技巧1、何谓问题？2、面对问题的态度3、解决问题模式（三大十小）1）三大步骤：发掘问题分析问题改善问题十小步骤：问题定义问题检讨问题深化问题界定原因分析对策拟定对策分析实施追踪效果确认再发防止。（1）问题定义：◎问题内容是什么（WHAT）？◎是谁发现或发生在谁（WHO）？◎何时发现/发生（WHEN）？◎何处发现/发生（WHERE）？◎如何发现（HOW）？2022/11/525管理技巧（2）问题检讨：◎为什么是问题（WHY）？影响、标准◎程度（HOWMANY）、成本（HOWMUCH）◎观察◎收集客观数据（3）问题深化/发掘：脑力激荡、要因分析图（4）问题确认、界定：查检表；治标，治本问题（5）原因分析：要因分析、柏拉图、系统图（6）对策拟定：脑力激荡—原因排除（7）对策分析：决策矩阵法、多数表决法（8）实施追踪：（9）效果确认：柏拉图推移图（10）再发防止：标准化、模式化2022/11/526十三、提案改善与小组活动1、意义：全体员工拥有改善问题的意识与意愿，针对自我本身相关的工作与业务，有效地运用改善的手法工具，经特定的组织加以审议其可行性，评价其可能的效果，由公司给予适当的奖励，并于适当的场所予以表扬。2、提案改善的目的：以期达到集合众智，群策群力，进而改善公司的经营体质，强化P、Q、C、D、S、M为目标。3、提案改善的基本原则A、改善以不浪费为原则B、放弃古板的作法与守旧的观念C、失败应立即改善D、不替失败找借口，应先研究成功之道E、不要辩解，绝不满足现状F、不良发生时，立即检讨改善对策G、没有遇到困难，就不会想出好的对策2022/11/527提案改善与小组活动H、三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮I、改善是无止境的----止于至善J、从不可能的理由去探讨做法K、有60分把握即要进行改善L、注意日常生活细节，激发创意3、小组活动2）小组的职责（1）针对公司工厂方针目标与现场发生的问题，拟定小组活动计划。（2）认真做好活动记录，建立活动台帐（3）及时总结课题成果，参加成员发布会2022/11/528提案改善与小组活动（4）组织组员学习管理有关的知识、技术（5）对下道工序和有关部门要定期做好用户访问工作、信息反馈工作2）小组活动程序（1）调查研究（2）选择课题，确定目标值（3）分析总是产生的原因（4）制定解决措施（5）实施措施计划（6）检查实施效果（7）标准化（8）总结提高2022/11/529十四、自我成长