公司与组织架构设计课件

新疆天山水泥股份有限公司培训和研讨材料2001年12月29日公司组织架构设计新疆天山水泥股份有限公司培训和研讨材料2001年12月29日今天的培训和研讨议程设计企业组织的培训 15:00-17:00设计企业组织架构和流程的方法 组织架构的类型和利弊有关天山股份公司未来组织架构的研讨 17:00-19:00天山组织架构的选择方案分组研讨今天的培训和研讨议程设计企业组织的培训 15:00-1设计企业组织架构和流程的方法设计企业组织架构和流程的方法“企业组织体系”的含义一个完善的组织体系需要组织体系的各环节相互匹配流程权力和职责组织架构机制企业组织人员价值与文化企业的基本组织形式支持企业运转和发展的政策--如激励机制正式--如远景声明非正式--如任务模式企业管理和运作的程序和原则--如投资决策流程“企业组织体系”的含义一个完善的组织体系需要组织体系的各环节组织机构设计必须以支持企业发展战略为目标组织设计必须以企业战略为目标为企业的价值创造提供明确的定义对企业的组织能力提出清晰的要求企业的组织机构是为实施企业战略服务的设计的核心原则设计的框架企业战略架构管理机制流程责权人员价值与文化今天的主要议题组织机构设计必须以支持企业发展战略为目标组织设计必须以企业战组织架构和责权划分是设计企业组织体系的最基本两项要素定义及内容战略意义企业总部的定位、设计管理层次及汇报体系下属公司与总部的关系、结构及划分决策、预算及监控的部门/权力划分支持性功能的定义及分配职责定义/职权划分个人权限范围各业务单位间的责权划分/共享及协调保证企业的权力结构层次与实施企业战略的要求一致保证企业的资源/时间得到最合理的利用，减少重复及浪费保证企业的信息流动迅速高效组织架构和责权划分是设计企业组织体系的最基本两项要素定义及内组织设计的第三个要素是企业的管理流程定义及内容战略意义企业的管理/业务流程是一系列的将投入转化为产出的活动，以此为客户创造价值是控制和实施管理任务/活动的原则及程序包含了信息共享及互联保证企业创造的价值得以顺利实现保证企业组织结构的运转顺畅，战略实施高效清晰的管理流程为各业务单位的结构及权限划分提供基础组织设计的第三个要素是企业的管理流程定义及内容战略意义企业组织设计的第四个要素是企业的管理体制定义及内容战略意义企业的管理体制是一套业绩衡量及激励体系，包括集团公司对下属子公司的监管模式对主要业务单位及个人业绩的目标设定、评估及衡量对主要业务单位及公司主要管理岗位业绩表现的激励、奖惩及补偿便于集团对下属子公司实施有效的控制和管理，以确保子公司的利益和发展与集团整体战略目标一致保证明确的工作目标，提供充分合理的激励，鼓励积极主动的工作精神，提高工作效率组织设计的第四个要素是企业的管理体制定义及内容战略意义企业作为实施企业组织战略的载体，企业文化及人力资源也有重要的意义且必须贯穿组织重组的过程始终定义及内容战略意义企业文化的核心精神，价值取向及领导方式员工的专业能力/技能，知识水平及竞争力员工面对变化的态度及应变能力人力资源发展(人员培训，招聘，职业生涯的发展等)企业文化必须与企业的战略定位与追求的价值一致企业人员的能力及竞争力决定了企业实施战略与组织结构的根本能力合理的人力资源发展计划帮助员工建立、保持和发扬企业成功所需的关键能力作为实施企业组织战略的载体，企业文化及人力资源也有重要的意义设计主要流程组织机构设计的内容和步骤确定公司总部的主要管理流程。例：对下属公司的业绩评估流程设计主要管理流程确定公司总部定位确定公司总部的主要功能设计公司总部的职能部门、组织结构和对下属公司的管理的组织结构确定下属公司组织结构的基本原则确定架构和责权确定组织的人员配备设计企业管理体制今天的主要议题设计主要流程组织机构设计的内容和步骤确定公司总部的主要管理流设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位，然后确定组织结构目标结合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求，明确总部的定位和功能，明确总部对下属公司的管理的组织结构步骤1:现状与诊断步骤2:详细分析步骤3:设计与公司、子公司以及各部门的主要负责人进行访谈，分析现有的以及“理想”的总部定位和功能分析各子公司对总部以及各部门的要求根据需求进行详细分析，以最终确定总部相对于其他部门的职责与战略的一致性协同效益/规模效益确定评估组织结构的标准，以评估不同方案详细定义各部门的职责，以确保公司各部门的协作性设计几种可能的组织结构方案，并根据评估标准，评估方案明确新的组织结构设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位，然后确定纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种类型：控股型、战略设计型、经营型和职能型集团总部的定位选择集团审查财务状况并分配资金定义职能集中在总部(销售，市场营销，分销和日常运作等)集团对经营管理进行详细的评估(无论在分散还是在集中的环境下)集团设定总体战略方向并通过各业务部门之间的协同效应创造价值业务专一或高度相关，有协同效应业务多元化且无相关性控股型战略设计型经营型职能型通常，正确的定位是以一种类型为主的混合型纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种类业务多元化程度和经营性整合程度直接影响总部的定位意大利国家石油公司联合技术NucorHoechst杜邦花旗集团普天寿阿莫科道氏化学公司拜尔西尔斯通用电气皇家荷兰壳牌ChevronABB西门子宝洁礼来辉瑞集团总部的定位选择举例控股型战略设计型经营型职能型业务专一或高度相关业务多元化且无相关性业务多元化程度和经营性整合程度直接影响总部的定位意大利国家石公司总部定位可以在八个方面得以体现战略设计型公司经营型公司职能型公司弱高财务回报股东价值广泛且战略性独立于子公司小强有限职能表现职能性标准(如，质量)细节且职能性与子公司相结合大总部对管理的干预总部价值观/重点子公司的独立性/区域性总部人员的角色总部人员规模总部人员设置子公司的责任业务与产品相似性多元化单一影响公司总部模式的因素建议的特征目前的特征控股型公司示意公司总部定位可以在八个方面得以体现战略设计型公司经营型公司职明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致母公司的角色总部干预业务单元业务的程度业务单元自治/承担业绩责任的程度控制者程度最低，非经常性仅限于财务指标审核和资本分配完全的战略和运营自治对财务回报负责

引导者/教育者有限,通常是季度性的注重于战略和财务回顾，及基本指导原则高度运营自治，战略方向较少自主在成本控制和利润率方面负责经营者

经常性注重于运营表现业务自治对运营表现负责执行者强烈的，经常性的注重于在各职能上对各业务单元管理自治程度有限对各职能表现负责控股公司型战略设计型经营型功能型明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致控股公司型战略设明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致（续）集团价值观职能设置管理重点总部规模最大化股东价值

总部配备财务和法律事务职能其它职能均位于运营实体层次

财务整合最小提高企业自身价值战略规划，法律事务和财务职能置于总部其它职能位于业务单元总部集中提供某些共享性服务宏观政策制定,战略方向业务单元间的协调较小坚持于标准做法主要运营职能于总部和业务单元同时存在

详细政策制定,程序控制大主要注重于职能标准主要运营职能均位于总部

职能性直接管理最大控股公司型战略设计型经营型功能型明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致（续）控股公司型各种总部定位具有不同的战略目标含义发展生产力进步降低成本通过收购多样化业务和生产线赢得发展通过业务单位自身而非机构共享发展生产力通过业务单位分营和运作节约成本通过收购相似业务或补充产品赢得发展由于经营差异化使共享生产力处于适中水平适中的降低成本水平；经营差异化阻碍了规模经济在资源允许范围内通过扩大生产线赢得发展通过公司总部提供的经验协作，实现生产力进步通过大批量生产和规模经济大幅度降低成本通过机构组织复制特定功能通过为相似产品生产线增加市场份额赢得发展功能设置保证了机构内的生产力进步的持续性通过规模经济和功能结合最大幅度地降低成本控股公司型战略设计型经营型功能型各种总部定位具有不同的战略目标含义通过收购多样化业务和生产线公司总部一般应扮演五个基本角色

发挥辅助功能共享的价值管理适当的业务组合指导和服务高级管理层保护公司利益，确保符合法律的规定指导和服务子公司集团总部公司总部一般应扮演五个基本角色发挥辅助功能共享的价值管理适通过严谨的决策程序客观地回答有关职能的归属问题总部的职能活动这项活动是否对总部至关重要？放进总部(例如，公司战略)是这项活动是否创造价值?放进子公司(例如，维修)清除是否示意是否与经济规模有关?放进总部共享的服务(例如，研发)是否这项活动是否对子公司很特别？这项活动是否对子公司至关重要？放进子公司(例如，销售)由子公司外放(例如,培训)否是否是否通过严谨的决策程序客观地回答有关职能的归属问题总部的职能活动新的组织结构中是否充分体现了“发展战略”中确定的主要的组织发展需要？“发展战略”组织结构设计需要解决的主要问题总裁行政人事部国际部投资部企业发展部战略规划部财务部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A新的组织结构是否能够在允许子公司独立运作和职能部门的专业化和控制力之间取得最佳平衡？ƒ每一职能部门是否已经尽可能多地承担了能够独立完成的任务?跨部门的过程是否已经最少化了？总部的组织结构是否有高效率(管理层数目、控制范围、简单性和清晰度)？证券部示意新的组织结构中是否充分体现了“发展战略”中确定的主要的组织战略设计型总部--通用电气公司总部组织结构图飞行器引擎公司首席执行官副总裁交通系统国家广播公司医用设备系统家电信息系统法律环境部财务部外部关系人力资源业务开发研发金融服务塑料业务能源系统照明发动机和工业系统电力分销与控制核心业务职能部门核心业务战略设计型总部--通用电气公司总部组织结构图飞行器引擎公职能型总部--宝洁公司组织结构图总裁全球业务部门

区域支持服务部市场开发部美容护肤品食品饮料保健品家庭日用品生产销售战略市场营销信息技术财务采购日常护理染色护发品护肤品化妆品区域业务部门全球支持服务部市场开发部总部地区分部职能型总部--宝洁公司组织结构图总裁全球业务部门区域支持对关键管理流程和业务流程的优化是确保组织机构顺利运营的基础管理流程业务流程核心业务流程满足企业管理/监控的需要(如关键决策程序，计划等)满足核心业务流程横向一体化的需要满足为直接客户创造价值的特定需要以某一个部门/业务单元为实施主体跨部门，跨职能的一体化的业务流程满足特定价值取向的需要财务报告和计划战略规划人力资源管理/员工发展政策物资采购新产品设计库存管理销售新产品开发订单处理/生产计划供应链管理/战略采购典型特性举例对关键管理流程和业务流程的优化是确保组织机构顺利运营的基础满管理控制流程的要素流程的目标流程的负责人流程参与者及他们的角色流程图关键导入和导出主要依赖因素和其它流程(如果有的话)时间和资源要求(如果有的话)管理控制流程的要素流程的目标重新设计流程举例：人员招聘流程原有职位空缺新设置的职位确定工作要求任职条件内部招聘外部招聘初步甄选复试决定录用试用3个月公司内部是否有合适人选是否合格淘汰是否合格淘汰期满评估正式聘用是否合格淘汰有无否否否是是是从流程的内容来看，该流程缺乏：年度招聘计划面试的具体流程从流程的表现形式来看，该流程：没有清晰表述人力资源部与其他部门在招聘流程中的分工也没有清晰地表述出信息的流入、流出评价原流程重新设计流程举例：人员招聘流程原有职位空缺新设置的职位确定工新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善根据公司战略和部门要求评估人力资源的近期和远期需求年度人力资源计划用人申请需招聘岗位是否存在？需招聘岗位是否有责任和要求的改变？岗位描述、素质要求、薪资级别选择标准面试程序定义岗位职责、人员要求、薪资范围及职业发展方向商讨招聘标准、程序和人力资源的来源人力资源部业务部门否否是是下年人力资源需求预测人力资源部业务部门申请者能否通过初步筛选刊登内部或外部招聘广告和/或联系中介公司面试评估记录候选人资料拒绝信申请信约定面谈时间选择面试官传达；培训；统一面试方案、程序和标准面试商讨面试结果候选人排名否是新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善根据公司战略和部门要新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善（续）人力资源部业务部门申请人是否具备将来供挑选的潜力？申请人入选录入人力资源数据库供未来招聘与录取者商定薪酬等具体事宜拒绝信录取者同意加入通知公司各方对招聘成果进行评估改进的招聘程序和手段人力资源候选人档案拒绝信，表明将来聘用的机会培训财务工资行政服务选定第二候选人否否否是是是正式聘用邀请信增加的步骤：年度招聘计划获取申请人信息的方式对面试官的整体培训细化了从申请人入选到决定招聘的具体过程从表现形式上将本部门与其他部门的接口与信息流勾勒出来评价新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善（续）人力资源部业务组织架构的类型和利弊组织架构的类型和利弊战略事业部SBU1SBU2SBU3SBU4矩阵式组织产品/市场地域企业组织结构在近几十年来随着环境的变化不断演化ICS12011职能层次1970年前70s80s90年代后90s部门级别层次过程式/水平式组织战略事业部SBUSBUSBUSBU矩阵式这些设计的发展反映了外界竞争环境的变化职能层次型来自“科学管理”理念，认为职能层次组织结构设计能获得最优的方案适用于处于稳定环境、标准化工作的大型组织部门式组织该结构源于无法将所有的事情集中控制的理念，因而需要将部分权力分给他人分权给部门经理，总部提供集中支持和服务最先由通用汽车使用--尤其适用于在稳定环境中的大型多元化组织战略事业部最早由通用电器在70年代发展而来提供较强的产品/细分市场战略规划和战略控制上述所有这些结构中，沟通(跨职能、部门和事业部)最为困难，尤其是影响反应速度和创新的沟通这些设计的发展反映了外界竞争环境的变化职能层次型上述所有这些通常企业会根据自身的特点从常见的组织模式中选择一种或几种模式的混合体地域式结构产品式结构矩阵式结构渠道式结构过程式/水平式组织结构总裁订单执行过程新产品开发过程客户发展与保持新产品小组产品小组客户小组总裁运营总裁工程零售研发批发国内客户制造制造制造总裁产品B产品A产品C研发销售研发销售研发销售总裁人力资源财务区域B区域A国际事业部结构业务单位业务单位业务单位总裁总裁人力资源财务医疗设备电子设备计算机研发营销产品线人事产品线人事运营通常企业会根据自身的特点从常见的组织模式中选择一种或几种模式全球区域性结构将全世界分为不同区域，每个区域直接向总经理汇报，每个区域控制本地区活动，而每个事业部总部保留战略规划与控制责任挑战人员重复设置，专门职能技能培训成本高不同地区不同业务单位总部的制度化冲突全球业务战略发展的潜在阻碍不同国家在研发、产品变化、新产品概念转移、生产技术方式协调困难优势使得不同地区业务能针对当地环境与市场需求开展允许产品特点与营销方式与区域特点相符合评述适用于在需要区域化生产达到经济规模同时包装和运送等方面在区域间调整较少的情况选择此类模式的公司应有广泛的地理覆盖，成熟的标准化产品全球区域性结构将全世界分为不同区域，每个区域直接向总经理汇报职能式结构根据职能组合和分配任务，职能部门领导控制成本、评估业绩，如生产率、数量、质量、成本限制、市场分配和回应时间等方面最佳运用于强调特定资源或经济规模或成本控制的经营对于只有1到2个产品，技术相对常规、环境稳定、不同职能单位间相互依赖性小的公司最有效对于市场增长迅速、新产品、新细分市场出现或顾客挑剔的情况不适应挑战难于定义责任与评估业绩对职能而非对公司忠诚度的强化造成部门间协调的困难有可能过于强调单一职能，限制管理层视野较低效率的决策过程，因为只有总经理能制定跨部门决策优势鼓励各部门合作与关注质量简化监督，由于每个经理必须是拥有特定技能的专家提高单个部门领导深入的专业能力对于重复性、常规性工作增强运营效率评述职能式结构根据职能组合和分配任务，职能部门领导控制成本、评估产品式结构每个业务单位负责某个产品或涉及全球的家族性产品的设计、生产和销售。总部从整体业务环境出发控制各生产厂挑战高成本结构，不规模经济的损失难于在一个地理区域协调不同产品活动降低专门部门的技能要求在单个产品兴趣和业务单位应优先发展的产品之间存在潜在冲突优势便于战略规划、竞争监控和战术采用易于计算、追踪各产品对整个业务的影响责任清晰跨职能部门协调简单评述采用此类模式的公司通常出现国际销售增长缓慢或不能积极把握国际市场机会，导致外国投资额低且高度依赖许可证最适于有多种产品业务，高技术或非常规技术、需要广泛研发投入的业务产品式结构每个业务单位负责某个产品或涉及全球的家族性产品的设过程式/水平式结构挑战要求灵活的、团队导向的公司文化要求经常进行激进的体系重新设计：从核心价值、文化、流程到业绩比较一个长的流程如何分成不同任务给各小组在小组为导向的通才环境下仍保持技术优势利用跨流程能力优势提高市场反映时间、产品开发人员效率和客户反映速度及范围减少非价值增值工作减少人员和管理层次减少职能、权力分割情况清晰成本管理基于以小组为核心的仔细设计、整合流程而非职能或个人工作的结构，每个主要的过程可能由多个小组组成，这些小组都是过程的责任者，直接向总经理报告评述通常在业务单位而在非公司层中出现水平形成共同战略导向、交叉职能的小组分权形式依赖赋予小组的权力；业绩、奖励基于小组业绩；人员聘用需要对小组成员的特别参与适用于低层次有自我小组管理能力和高层次正规管理要求过程式/水平式结构挑战要求灵活的、团队导向的公司文化优势提高事业部制结构挑战由于机构重复，造成管理人员浪费由于各事业部独立经营，各部之间沟通支持较差，人员支持困难各事业部考虑问题从本部门出发，却忽视整个组织利益优势事业部独立经营，使企业最高层摆脱具体的日常管理事务有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高管理灵活性和适应性有利于培养和训练人才事业部制是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性评述这种组织结构的特点是“集中决策，分散经营”适应大型多元化企业组织事业部制结构挑战由于机构重复，造成管理人员浪费优势事业部独立二维矩阵结构评述适合那些决策过程复杂和外部环境多变的状况矩阵化全球业务组，ABB按矩阵化业务，组成平均200人的1300家公司；平均50人的5000多个利润中心；150人的总部并综合考虑管理信息系统、文化和领导能力卡特皮勒：同时有产品和区域结构，各自拥有资产和负债责任和职能部门的矩阵。关键在于利用产品相似性和定价转移挑战造成双重领导，使得任务不甚明确对管理人员有较高的要求和更多的培训造成时间的耽误，经常性的会议和复杂的决策过程与直线型组织相比，如果当事人不能很好地理解就很难运作复杂的业绩评估系统和激励系统与此结构相适应优势由于使用负有产品、区域或职能责任的关键经理，所以充分考虑所有重要因素提供协调一个公司全球资源的框架优于全球产品式组织结构在于：开发技术、全球产品利用和海外销售更多的从专才向通才发展的机会从国内向全球化组织结构的过渡形式该结构主要适用于区域整合和产品全球化公司拥有领先国际运作经验的公司广泛采纳，管理人员有多年任期、很强领导能力，以及相似的产品技术、市场及目标客户群二维矩阵结构评述适合那些决策过程复杂和外部环境多变的状况挑战天山股份公司组织架构的选择方案天山股份公司组织架构的选择方案评估组织标准评估标准评估因素对组织结构的影响对组织功能的影响与公司战略的一致程度成本组织的精简度、管理层数、统一“可分享服务”的功能加强成本预算、控制和决算对快速扩展的适应性吸纳新的子公司的组织准备重组实施的难易/风险程度与现状的差异大小变动的大小对人力资源要求的高低报告系统的复杂程度、管理幅度对企业文化兼容性的要求对统一企业文化的要求评估组织标准评估标准评估因素对组织结构的影响对组织功能的影响评估组织标准（续）评估标准评估因素对组织结构的影响对组织功能的影响组织对运营的影响管理控制力度总部对下属公司的控制点专业化管理职能的专业化管理程度责权分明上下级责权、部门功能界定的清晰度财务管理的简易满足对内和对外财务要求所需的财务管理系统的复杂程度反应速度、应变能力管理层数、组织的扁平度资源优化程度人、财、物统一管理的程度；“可分享服务”功能的发挥程度获取协同效益的能力整合的程度市场销售竞争力统一销售管理的程度满足客户的利益加强对客户服务和管理的功能评估组织标准（续）评估标准评估因素对组织结构的影响对组织功能天山股份组织架构现状股东大会董事会监事会证券发展部审计监察部经理层财务管理部综合管理部人力资源部市场部企业技术中心天山公司屯河公司和静公司巴州公司鄯善公司多浪公司塔里木公司天山股份组织架构现状股东大会董事会监事会证券发展部审计监察部目前的组织存在三个方面的主要问题股份公司总部定位不清，没有明确是经营型还是战略设计型整体业务结构不够清晰，现有功能设置不能完全满足战略发展和有效管理需要，以下功能急需加强和进一步细化：战略管理市场营销内部审计财务管理和分析技术管理各职能部门之间及部门内部各员工之间职责划分不清，造成职能真空或重复劳动流程目前的核心流程设置不能完全满足企业管理/监控的需要，有些关键流程缺失或力度不足，如：投资决策营销策略设计品牌管理并购后整合新产品研发流程各关键环节分处不同部门，相互之间缺乏足够沟通及协调。因而引起关键环节重复或缺失缺乏各部门之间的信息共享及反馈机制缺乏客观充分的事实和信息支持，使决策带有主观盲目色彩尚未建立切实有效的业绩评估体系框架和激励机制对下属企业缺乏有效的高层次职能监控手段，过多依赖对经营管理的直接参予进行控制组织机构机制目前的组织存在三个方面的主要问题股份公司总部定位不清，没有明方案一：事业部制天山股份公司董事会（董事长）审计监察部战略管理部企业技术中心总经理办公室财务管理部人力资源部行政部项目组事业部水泥厂水泥厂事业部事业部事业部水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂总经理（副总经理）与现状的主要差异：设立以区域为单元的事业部制原证券发展部和市场部合并成战略管理部原综合管理部分成总经理办公室和行政部方案一：事业部制天山股份公司董事会审计监察部战略管理部企业技方案一：乌昌事业部的架构乌昌事业部财务部物资部生产部人力资源部天山矿运公司天山一分厂头屯河水泥厂特种水泥厂销售公司天山二分厂硫磺沟水泥厂营运公司屯河矿运公司天山水泥股份公司方案一：乌昌事业部的架构乌昌事业部财务部物资部生产部人力资源方案二：职能型结构与现状的主要差异：产品由销售公司统一销售分公司财务科属股份公司财务部派出机构新设生产物资部，负责协调生产，组织大宗物资的招标，合同签署由分公司进行分公司的生产技术科由所在分公司与销售公司、生产物资部双重管理原综合管理部分成总经理办公室和行政部天山股份公司董事会生产物资部财务部人力资源部技术中心总经理办公室行政部其他公司屯河公司经理层证券发展部审计监察部销售公司生产技术科财务科企管科水泥厂生产技术科财务科企管科水泥厂天山公司方案二：职能型结构与现状的主要差异：天山股份公司董事会生产物方案三：矩阵式管理的区域性利润中心天山股份公司董事会财务部人力资源部物资采购部技术中心总裁办公室市场营销部其他公司总裁及副总裁审计部战略规划部与现状的主要差异：以区域市场内彻底整合为目标，设利润中心总部通过内部审计监控各利润中心经营管理加强总部战略规划和市场营销功能财务、人力资源、物资采购和技术管理对下属各利润中心实行矩阵式管理实行矩阵式管理的部门销售公司生产技术科各水泥厂企管科采购科财务科物流科销售公司生产技术科各水泥厂企管科采购科财务科物流科天山屯河公司(总经理)巴州公司(总经理)方案三：矩阵式管理的区域性利润中心天山股份公司董事会财务部人方案四：以天山屯河为核心的区域性利润中心天山股份公司董事会市场营销部财务部人力资源部技术中心总裁办公室战略规划部其他公司总裁及副总裁审计部物资采购部与现状的主要差异：公司总部负责直接管理乌昌地区水泥的生产和经营，并对其他地区实行有限的矩阵式管理在乌昌地区，天山水泥和屯河水泥只负责生产，成立统一的销售公司负责乌昌地区的水泥销售，成立统一的物资采购部或公司负责乌昌地区和其他地区可统一采购的大宗物资在乌昌以外地区，设立区域性的利润中心，财务和人力资源由总部实行矩阵式管理加强总部内部审计、战略规划、市场营销和技术中心功能实行矩阵式管理的部门销售公司天山水泥销售科生产技术科各水泥厂企管科采购科财务科物流科巴州公司(总经理)屯河水泥方案四：以天山屯河为核心的区域性利润中心天山股份公司董事会市总部各职能部门的主要功能天山股份公司董事会总裁及副总裁审计部财务部人力资源部物资采购部技术中心总裁办公室市场营销部战略规划部制定审计政策及制度各部门及子公司财务审计各部门及子公司管理审计战略规划制定及实施年度经营规划制定公司并购方案制定及实施投资项目管理政策/体制/行业研究信息管理财务预算管理制定、评估、管理下属企业经营计划指标(财务指标)资金计划及管理投资管理（财务）下属子公司财务管理财务报告及日常财务管理经营业绩考核及偏差分析日常文秘事务管理日常行政事务管理法律事务管理信息技术管理市场营销策略年度定价策略品牌管理人力资源发展计划人员招聘人员培训组织业绩考评激励机制的落实组织架构定期评估日常人事管理负责制定年度采购计划和指导日常采购计划的实施组织年度的战略采购对各分公司/厂的采购部门进行监督和考核新产品开发管理新工艺、新技术、新材料研究管理技术工艺应用推广促进技术改造、技术进步项目的管理总部各职能部门的主要功能天山股份公司董事会总裁及副总裁审计部研讨的问题天山股份公司的总部定位应是怎样？哪些是总部应有的功能？哪一个组织结构方案较有利于天山的发展？该组织结构方案是否与公司未来发展战略相一致？实施该组织结构方案的难易程度和风险如何？该组织结构方案对经营效率的影响？研讨的问题天山股份公司的总部定位应是怎样？哪些是总部应有的功对第一个方案的评估评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本对快速扩展的适应性重组实施的难易/风险程度与现状的差异大小对人力资源要求的高低对企业文化兼容性的要求组织对运营的影响管理控制力度专业化管理责权分明财务管理的简易反应速度、应变能力资源优化程度获取协同效益的能力市场销售竞争力满足客户的利益对第一个方案的评估评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程对第二个方案的评估评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本对快速扩展的适应性重组实施的难易/风险程度与现状的差异大小对人力资源要求的高低对企业文化兼容性的要求组织对运营的影响管理控制力度专业化管理责权分明财务管理的简易反应速度、应变能力资源优化程度获取协同效益的能力市场销售竞争力满足客户的利益对第二个方案的评估评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程对第三个方案的评估评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本对快速扩展的适应性重组实施的难易/风险程度与现状的差异大小对人力资源要求的高低对企业文化兼容性的要求组织对运营的影响管理控制力度专业化管理责权分明财务管理的简易反应速度、应变能力资源优化程度获取协同效益的能力市场销售竞争力满足客户的利益对第三个方案的评估评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程对第四个方案的评估评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程度成本对快速扩展的适应性重组实施的难易/风险程度与现状的差异大小对人力资源要求的高低对企业文化兼容性的要求组织对运营的影响管理控制力度专业化管理责权分明财务管理的简易反应速度、应变能力资源优化程度获取协同效益的能力市场销售竞争力满足客户的利益对第四个方案的评估评估标准评估因素优势劣势与公司战略的一致程评估总结优势劣势方案一：事业部制方案二：职能型结构方案三：矩阵式管理的区域性利润中心方案四：以天山屯河为核心的区域性利润中心评估总结优势劣势方案一：事业部制方案二：职能型结构方案三：矩新疆天山水泥股份有限公司培训和研讨材料2001年12月29日公司组织架构设计新疆天山水泥股份有限公司培训和研讨材料2001年12月29日今天的培训和研讨议程设计企业组织的培训 15:00-17:00设计企业组织架构和流程的方法 组织架构的类型和利弊有关天山股份公司未来组织架构的研讨 17:00-19:00天山组织架构的选择方案分组研讨今天的培训和研讨议程设计企业组织的培训 15:00-1设计企业组织架构和流程的方法设计企业组织架构和流程的方法“企业组织体系”的含义一个完善的组织体系需要组织体系的各环节相互匹配流程权力和职责组织架构机制企业组织人员价值与文化企业的基本组织形式支持企业运转和发展的政策--如激励机制正式--如远景声明非正式--如任务模式企业管理和运作的程序和原则--如投资决策流程“企业组织体系”的含义一个完善的组织体系需要组织体系的各环节组织机构设计必须以支持企业发展战略为目标组织设计必须以企业战略为目标为企业的价值创造提供明确的定义对企业的组织能力提出清晰的要求企业的组织机构是为实施企业战略服务的设计的核心原则设计的框架企业战略架构管理机制流程责权人员价值与文化今天的主要议题组织机构设计必须以支持企业发展战略为目标组织设计必须以企业战组织架构和责权划分是设计企业组织体系的最基本两项要素定义及内容战略意义企业总部的定位、设计管理层次及汇报体系下属公司与总部的关系、结构及划分决策、预算及监控的部门/权力划分支持性功能的定义及分配职责定义/职权划分个人权限范围各业务单位间的责权划分/共享及协调保证企业的权力结构层次与实施企业战略的要求一致保证企业的资源/时间得到最合理的利用，减少重复及浪费保证企业的信息流动迅速高效组织架构和责权划分是设计企业组织体系的最基本两项要素定义及内组织设计的第三个要素是企业的管理流程定义及内容战略意义企业的管理/业务流程是一系列的将投入转化为产出的活动，以此为客户创造价值是控制和实施管理任务/活动的原则及程序包含了信息共享及互联保证企业创造的价值得以顺利实现保证企业组织结构的运转顺畅，战略实施高效清晰的管理流程为各业务单位的结构及权限划分提供基础组织设计的第三个要素是企业的管理流程定义及内容战略意义企业组织设计的第四个要素是企业的管理体制定义及内容战略意义企业的管理体制是一套业绩衡量及激励体系，包括集团公司对下属子公司的监管模式对主要业务单位及个人业绩的目标设定、评估及衡量对主要业务单位及公司主要管理岗位业绩表现的激励、奖惩及补偿便于集团对下属子公司实施有效的控制和管理，以确保子公司的利益和发展与集团整体战略目标一致保证明确的工作目标，提供充分合理的激励，鼓励积极主动的工作精神，提高工作效率组织设计的第四个要素是企业的管理体制定义及内容战略意义企业作为实施企业组织战略的载体，企业文化及人力资源也有重要的意义且必须贯穿组织重组的过程始终定义及内容战略意义企业文化的核心精神，价值取向及领导方式员工的专业能力/技能，知识水平及竞争力员工面对变化的态度及应变能力人力资源发展(人员培训，招聘，职业生涯的发展等)企业文化必须与企业的战略定位与追求的价值一致企业人员的能力及竞争力决定了企业实施战略与组织结构的根本能力合理的人力资源发展计划帮助员工建立、保持和发扬企业成功所需的关键能力作为实施企业组织战略的载体，企业文化及人力资源也有重要的意义设计主要流程组织机构设计的内容和步骤确定公司总部的主要管理流程。例：对下属公司的业绩评估流程设计主要管理流程确定公司总部定位确定公司总部的主要功能设计公司总部的职能部门、组织结构和对下属公司的管理的组织结构确定下属公司组织结构的基本原则确定架构和责权确定组织的人员配备设计企业管理体制今天的主要议题设计主要流程组织机构设计的内容和步骤确定公司总部的主要管理流设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位，然后确定组织结构目标结合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求，明确总部的定位和功能，明确总部对下属公司的管理的组织结构步骤1:现状与诊断步骤2:详细分析步骤3:设计与公司、子公司以及各部门的主要负责人进行访谈，分析现有的以及“理想”的总部定位和功能分析各子公司对总部以及各部门的要求根据需求进行详细分析，以最终确定总部相对于其他部门的职责与战略的一致性协同效益/规模效益确定评估组织结构的标准，以评估不同方案详细定义各部门的职责，以确保公司各部门的协作性设计几种可能的组织结构方案，并根据评估标准，评估方案明确新的组织结构设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位，然后确定纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种类型：控股型、战略设计型、经营型和职能型集团总部的定位选择集团审查财务状况并分配资金定义职能集中在总部(销售，市场营销，分销和日常运作等)集团对经营管理进行详细的评估(无论在分散还是在集中的环境下)集团设定总体战略方向并通过各业务部门之间的协同效应创造价值业务专一或高度相关，有协同效应业务多元化且无相关性控股型战略设计型经营型职能型通常，正确的定位是以一种类型为主的混合型纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种类业务多元化程度和经营性整合程度直接影响总部的定位意大利国家石油公司联合技术NucorHoechst杜邦花旗集团普天寿阿莫科道氏化学公司拜尔西尔斯通用电气皇家荷兰壳牌ChevronABB西门子宝洁礼来辉瑞集团总部的定位选择举例控股型战略设计型经营型职能型业务专一或高度相关业务多元化且无相关性业务多元化程度和经营性整合程度直接影响总部的定位意大利国家石公司总部定位可以在八个方面得以体现战略设计型公司经营型公司职能型公司弱高财务回报股东价值广泛且战略性独立于子公司小强有限职能表现职能性标准(如，质量)细节且职能性与子公司相结合大总部对管理的干预总部价值观/重点子公司的独立性/区域性总部人员的角色总部人员规模总部人员设置子公司的责任业务与产品相似性多元化单一影响公司总部模式的因素建议的特征目前的特征控股型公司示意公司总部定位可以在八个方面得以体现战略设计型公司经营型公司职明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致母公司的角色总部干预业务单元业务的程度业务单元自治/承担业绩责任的程度控制者程度最低，非经常性仅限于财务指标审核和资本分配完全的战略和运营自治对财务回报负责

引导者/教育者有限,通常是季度性的注重于战略和财务回顾，及基本指导原则高度运营自治，战略方向较少自主在成本控制和利润率方面负责经营者

经常性注重于运营表现业务自治对运营表现负责执行者强烈的，经常性的注重于在各职能上对各业务单元管理自治程度有限对各职能表现负责控股公司型战略设计型经营型功能型明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致控股公司型战略设明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致（续）集团价值观职能设置管理重点总部规模最大化股东价值

总部配备财务和法律事务职能其它职能均位于运营实体层次

财务整合最小提高企业自身价值战略规划，法律事务和财务职能置于总部其它职能位于业务单元总部集中提供某些共享性服务宏观政策制定,战略方向业务单元间的协调较小坚持于标准做法主要运营职能于总部和业务单元同时存在

详细政策制定,程序控制大主要注重于职能标准主要运营职能均位于总部

职能性直接管理最大控股公司型战略设计型经营型功能型明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致（续）控股公司型各种总部定位具有不同的战略目标含义发展生产力进步降低成本通过收购多样化业务和生产线赢得发展通过业务单位自身而非机构共享发展生产力通过业务单位分营和运作节约成本通过收购相似业务或补充产品赢得发展由于经营差异化使共享生产力处于适中水平适中的降低成本水平；经营差异化阻碍了规模经济在资源允许范围内通过扩大生产线赢得发展通过公司总部提供的经验协作，实现生产力进步通过大批量生产和规模经济大幅度降低成本通过机构组织复制特定功能通过为相似产品生产线增加市场份额赢得发展功能设置保证了机构内的生产力进步的持续性通过规模经济和功能结合最大幅度地降低成本控股公司型战略设计型经营型功能型各种总部定位具有不同的战略目标含义通过收购多样化业务和生产线公司总部一般应扮演五个基本角色

发挥辅助功能共享的价值管理适当的业务组合指导和服务高级管理层保护公司利益，确保符合法律的规定指导和服务子公司集团总部公司总部一般应扮演五个基本角色发挥辅助功能共享的价值管理适通过严谨的决策程序客观地回答有关职能的归属问题总部的职能活动这项活动是否对总部至关重要？放进总部(例如，公司战略)是这项活动是否创造价值?放进子公司(例如，维修)清除是否示意是否与经济规模有关?放进总部共享的服务(例如，研发)是否这项活动是否对子公司很特别？这项活动是否对子公司至关重要？放进子公司(例如，销售)由子公司外放(例如,培训)否是否是否通过严谨的决策程序客观地回答有关职能的归属问题总部的职能活动新的组织结构中是否充分体现了“发展战略”中确定的主要的组织发展需要？“发展战略”组织结构设计需要解决的主要问题总裁行政人事部国际部投资部企业发展部战略规划部财务部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A新的组织结构是否能够在允许子公司独立运作和职能部门的专业化和控制力之间取得最佳平衡？ƒ每一职能部门是否已经尽可能多地承担了能够独立完成的任务?跨部门的过程是否已经最少化了？总部的组织结构是否有高效率(管理层数目、控制范围、简单性和清晰度)？证券部示意新的组织结构中是否充分体现了“发展战略”中确定的主要的组织战略设计型总部--通用电气公司总部组织结构图飞行器引擎公司首席执行官副总裁交通系统国家广播公司医用设备系统家电信息系统法律环境部财务部外部关系人力资源业务开发研发金融服务塑料业务能源系统照明发动机和工业系统电力分销与控制核心业务职能部门核心业务战略设计型总部--通用电气公司总部组织结构图飞行器引擎公职能型总部--宝洁公司组织结构图总裁全球业务部门

区域支持服务部市场开发部美容护肤品食品饮料保健品家庭日用品生产销售战略市场营销信息技术财务采购日常护理染色护发品护肤品化妆品区域业务部门全球支持服务部市场开发部总部地区分部职能型总部--宝洁公司组织结构图总裁全球业务部门区域支持对关键管理流程和业务流程的优化是确保组织机构顺利运营的基础管理流程业务流程核心业务流程满足企业管理/监控的需要(如关键决策程序，计划等)满足核心业务流程横向一体化的需要满足为直接客户创造价值的特定需要以某一个部门/业务单元为实施主体跨部门，跨职能的一体化的业务流程满足特定价值取向的需要财务报告和计划战略规划人力资源管理/员工发展政策物资采购新产品设计库存管理销售新产品开发订单处理/生产计划供应链管理/战略采购典型特性举例对关键管理流程和业务流程的优化是确保组织机构顺利运营的基础满管理控制流程的要素流程的目标流程的负责人流程参与者及他们的角色流程图关键导入和导出主要依赖因素和其它流程(如果有的话)时间和资源要求(如果有的话)管理控制流程的要素流程的目标重新设计流程举例：人员招聘流程原有职位空缺新设置的职位确定工作要求任职条件内部招聘外部招聘初步甄选复试决定录用试用3个月公司内部是否有合适人选是否合格淘汰是否合格淘汰期满评估正式聘用是否合格淘汰有无否否否是是是从流程的内容来看，该流程缺乏：年度招聘计划面试的具体流程从流程的表现形式来看，该流程：没有清晰表述人力资源部与其他部门在招聘流程中的分工也没有清晰地表述出信息的流入、流出评价原流程重新设计流程举例：人员招聘流程原有职位空缺新设置的职位确定工新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善根据公司战略和部门要求评估人力资源的近期和远期需求年度人力资源计划用人申请需招聘岗位是否存在？需招聘岗位是否有责任和要求的改变？岗位描述、素质要求、薪资级别选择标准面试程序定义岗位职责、人员要求、薪资范围及职业发展方向商讨招聘标准、程序和人力资源的来源人力资源部业务部门否否是是下年人力资源需求预测人力资源部业务部门申请者能否通过初步筛选刊登内部或外部招聘广告和/或联系中介公司面试评估记录候选人资料拒绝信申请信约定面谈时间选择面试官传达；培训；统一面试方案、程序和标准面试商讨面试结果候选人排名否是新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善根据公司战略和部门要新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善（续）人力资源部业务部门申请人是否具备将来供挑选的潜力？申请人入选录入人力资源数据库供未来招聘与录取者商定薪酬等具体事宜拒绝信录取者同意加入通知公司各方对招聘成果进行评估改进的招聘程序和手段人力资源候选人档案拒绝信，表明将来聘用的机会培训财务工资行政服务选定第二候选人否否否是是是正式聘用邀请信增加的步骤：年度招聘计划获取申请人信息的方式对面试官的整体培训细化了从申请人入选到决定招聘的具体过程从表现形式上将本部门与其他部门的接口与信息流勾勒出来评价新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善（续）人力资源部业务组织架构的类型和利弊组织架构的类型和利弊战略事业部SBU1SBU2SBU3SBU4矩阵式组织产品/市场地域企业组织结构在近几十年来随着环境的变化不断演化ICS12011职能层次1970年前70s80s90年代后90s部门级别层次过程式/水平式组织战略事业部SBUSBUSBUSBU矩阵式这些设计的发展反映了外界竞争环境的变化职能层次型来自“科学管理”理念，认为职能层次组织结构设计能获得最优的方案适用于处于稳定环境、标准化工作的大型组织部门式组织该结构源于无法将所有的事情集中控制的理念，因而需要将部分权力分给他人分权给部门经理，总部提供集中支持和服务最先由通用汽车使用--尤其适用于在稳定环境中的大型多元化组织战略事业部最早由通用电器在70年代发展而来提供较强的产品/细分市场战略规划和战略控制上述所有这些结构中，沟通(跨职能、部门和事业部)最为困难，尤其是影响反应速度和创新的沟通这些设计的发展反映了外界竞争环境的变化职能层次型上述所有这些通常企业会根据自身的特点从常见的组织模式中选择一种或几种模式的混合体地域式结构产品式结构矩阵式结构渠道式结构过程式/水平式组织结构总裁订单执行过程新产品开发过程客户发展与保持新产品小组产品小组客户小组总裁运营总裁工程零售研发批发国内客户制造制造制造总裁产品B产品A产品C研发销售研发销售研发销售总裁人力资源财务区域B区域A国际事业部结构业务单位业务单位业务单位总裁总裁人力资源财务医疗设备电子设备计算机研发营销产品线人事产品线人事运营通常企业会根据自身的特点从常见的组织模式中选择一种或几种模式全球区域性结构将全世界分为不同区域，每个区域直接向总经理汇报，每个区域控制本地区活动，而每个事业部总部保留战略规划与控制责任挑战人员重复设置，专门职能技能培训成本高不同地区不同业务单位总部的制度化冲突全球业务战略发展的潜在阻碍不同国家在研发、产品变化、新产品概念转移、生产技术方式协调困难优势使得不同地区业务能针对当地环境与市场需求开展允许产品特点与营销方式与区域特点相符合评述适用于在需要区域化生产达到经济规模同时包装和运送等方面在区域间调整较少的情况选择此类模式的公司应有广泛的地理覆盖，成熟的标准化产品全球区域性结构将全世界分为不同区域，每个区域直接向总经理汇报职能式结构根据职能组合和分配任务，职能部门领导控制成本、评估业绩，如生产率、数量、质量、成本限制、市场分配和回应时间等方面最佳运用于强调特定资源或经济规模或成本控制的经营对于只有1到2个产品，技术相对常规、环境稳定、不同职能单位间相互依赖性小的公司最有效对于市场增长迅速、新产品、新细分市场出现或顾客挑剔的情况不适应挑战难于定义责任与评估业绩对职能而非对公司忠诚度的强化造成部门间协调的困难有可能过于强调单一职能，限制管理层视野较低效率的决策过程，因为只有总经理能制定跨部门决策优势鼓励各部门合作与关注质量简化监督，由于每个经理必须是拥有特定技能的专家提高单个部门领导深入的专业能力对于重复性、常规性工作增强运营效率评述职能式结构根据职能组合和分配任务，职能部门领导控制成本、评估产品式结构每个业务单位负责某个产品或涉及全球的家族性产品的设计、生产和销售。总部从整体业务环境出发控制各生产厂挑战高成本结构，不规模经济的损失难于在一个地理区域协调不同产品活动降低专门部门的技能要求在单个产品兴趣和业务单位应优先发展的产品之间存在潜在冲突优势便于战略规划、竞争监控和战术采用易于计算、追踪各产品对整个业务的影响责任清晰跨职能部门协调简单评述采用此类模式的公司通常出现国际销售增长缓慢或不能积极把握国际市场机会，导致外国投资额低且高度依赖许可证最适于有多种产品业务，高技术或非常规技术、需要广泛研发投入的业务产品式结构每个业务单位负责某个产品或涉及全球的家族性产品的设过程式/水平式结构挑战要求灵活的、团队导向的公司文化要求经常进行激进的体系重新设计：从核心价值、文化、流程到业绩比较一个长的流程如何分成不同任务给各小组在小组为导向的通才环境下仍保持技术优势利用跨流程能力优势提高市场反映时间、产品开发人员效率和客户反映速度及范围减少非价值增值工作减少人员和管理层次减少职能、权力分割情况清晰成本管理基于以小组为核心的仔细设计、整合流程而非职能或个人工作的结构，每个主要的过程可能由多个小组组成，这些小组都是过程的责任者，直接向总经理报告评述通常在业务单位而在非公司层中出现水平形成共同战略导向、交叉职能的小组分权形式依赖赋予小组的权力；业绩、奖励基于小组业绩；人员聘用需要对小组成员的特别参与适用于低层次有自我小组管理能力和高层次正规管理要求过程式/水平式结构挑战要求灵活的、团队导向的公司文化优势提高事业部制结构挑战由于机构重复，造成管理人员浪费由于各事业部独立经营，各部之间沟通支持较差，人员支持困难各事业部考虑问题从本部门出发，却忽视整个组织利益优势事业部独立经营，使企业最高层摆脱具体的日常管理事务有利于集中精力做好战略决策和长远规划，提高管理灵活性和适应性有利于培养和训练人才事业部制是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品和市场，实行独立核算。事业部内部在经营管理上则拥有自主性和独立性评述这种组织结构的特点是“集中决策，分散经营”适应大型多元化企业组织事业部制结构挑战由于机构重复，造成管理人员浪费优势事业部独立二维矩阵结构评述适合那些决策过程复杂和外部环境多变的状况矩阵化全球业务组，ABB按矩阵化业务，组成平均200人的1300家公司；平均50人的5000多个利润中心；150人的总部并综合考虑管理信息系统、文化和领导能力卡特皮勒：同时有产品和区域结构，各自拥有资产和负债责任和职能部门的矩阵。关键在于利用产品相似性和定价转移挑战造成双重领导，使得任务不甚明确对管理人员有较高的要求和更多的培训造成时间的耽误，经常性的会议和复杂的决策过程与直线型组织相比，如果当事人不能很好地理解就很难运作复杂的业绩评估系统和激励系统与此结构相适应优势由于使用负有产品、区域或职能责任的关键经理，所以充分考虑所有重要因素提供协调一个公司全球资源的框架优于全球产品式组织结构在于：开发技术、全球产品利用和海外销售更多的从专才向通才发展的机会从国内向全球化组织结构的过渡形式该结构主要适用于区域整合和产品全球化公司拥有领先国际运作经验的公司广泛采纳，管理人员有多年任期、很强领导能力，以及相似的产品技术、市场及目标客户群二维矩阵结构评述适合那些决策过程复杂和外部环境多变的状况挑战天山股份公司组织架构的选择方案天山股份公司组织架构的选择方案评估组织标准评估标准评估因素对组织结构的影响对组织功能的影响与公司战略的一致程度成本组织的精简度、管理层数、统一“可分享服务”的功能加强成本预算、控制和决算对快速扩展的适应性吸纳新的子公司的组织准备重组实施的难易/风险程度与现状的差异大小变动的大小对人力资源要求的高低报告系统的复杂程度、管理幅度对企业文化兼容性的要求对统一企业文化的要求评估组织标准评估标准评估因素对组织结构的影响对组织功能的影响评估组织标准（续）评估标准评估因素对组织结构的影响对组织功能的影响组织对运营的影响管理控制力度总部对下属公司的控制点专业化管理职能的专业化管理程度责权分明上下级责权、部门功能界定的清晰度财务管理的简易满足对内和对外财务要求所需的财务管理系统的复杂程度反应速度、应变能力管理层数、组织的扁平度资源优化程度人、财、物统一管理的程度；“可分享服务”功能的发挥程度获取协同效益的能力整合的程度市场销售竞争力统一销售管理的程度满足客户的利益加强对客户服务和管理的功能评估组织标准（续）评估标准评估因素对组织结构的影响对组织功能天山股份组织架构现状股东大会董事会监事会证券发展部审计监察部经理层财务管理部综合管理部人力资源部市场部企业技术中心天山公司屯河公司和静公司巴州公司鄯善公司多浪公司塔里木公司天山股份组织架构现状股东大会董事会监事会证券发展部审计监察部目前的组织存在三个方面的主要问题股份公司总部定位不清，没有明确是经营型还是战略设计型整体业务结构不够清晰，现有功能设置不能完全满足战略发展和有效管理需要，以下功能急需加强和进一步细化：战略管理市场营销内部审计财务管理和分析技术管理各职能部门之间及部门内部各员工之间职责划分不清，造成职能真空或重复劳动流程目前的核心流程设置不能完全满足企业管理/监控的需要，有些关键流程缺失或力度不足，如：投资决策营销策略设计品牌管理并购后整合新产品研发流程各关键环节分处不同部门，相互之间缺乏足够沟通及协调。因而引起关键环节重复或缺失缺乏各部门之间的信息共享及反馈机制缺乏客观充分的事实和信息支持，使决策带有主观盲目色彩尚未建立切实有效的业绩评估体系框架和激励机制对下属企业缺乏有效的高层次职能监控手段，过多依赖对经营管理的直接参予进行控制组织机构机制目前的组织存在三个方面的主要问题股份公司总部定位不清，没有明方案一：事业部制天山股份公司董事会（董事长）审计监察部战略管理部企业技术中心总经理办公室财务管理部人力资源部行政部项目组事业部水泥厂水泥厂事业部事业部事业部水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂水泥厂总经理（副总经理）与现状的主要差异：设立以区域为单元的事业部制原证券发展部和市场部合并成战略管理部原综合管理部分成总经理办公室和行政部方案一：事业部制天山股份公司董事会审计监察部战略管理部企业技方案一：乌昌事业部的架构乌昌事业部财务部物资部生产部人力资源部天山矿运公司天山一分厂头屯河水泥厂特种水泥厂销售公司天