供应链运营与生产交付管理教材课件

供应链运营与生产交付管理教材供应链运营与生产交付管理教材吴诚，博士北京大学汇丰商学院特聘讲师清华大学总裁班特聘讲师人民大学总裁班特聘讲师深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：计划总监、采购商务总监；富士康科技集团：物流与供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。吴诚，博士第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计划管理模式分析第三部分需求预测、计划及订单管理第四部分齐套交付与调度管理第五部分供应策略与供应模式的选择第六部分库存控制技术与技巧第七部分库存结构分析与监控第八部分供应链与计划管理之KPI体系第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。一、价值链与价值链分析由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分二、供应链产生的时代背景1.市场环境的变化

2.顾客需求的变化

3.产品生命周期的变化

4.企业竞争模式的变化

......二、供应链产生的时代背景1.市场环境的变化

2.顾客需求的变三、供应链的定义及发展1.什么是供应链与供应链管理？

供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。三、供应链的定义及发展1.什么是供应链与供应链管理？供应2.供应链管理的范围及层次范围层次企业内部供应链管理企业外部供应链管理多环节链式结构供应链管理网状结构供应链管理战略层(StrategicLevel)：解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。运作/战术层：(TacticalLevel)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。支持/运作层(OperationsLevel)：每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。2.供应链管理的范围及层次范围层次企业内部供应链管理战略层3.SCOR参考模型介绍SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的目的是为了达成：一致的供应链流程和术语一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程 每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn3.SCOR参考模型介绍SCOR是由一个独立的、非盈利的组四、供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度四、供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性供应链节五、供应链与功能领域KPI的确定——价值驱动功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率2.完美订单履行率3.库存周转天数/周转率4.订单履行提前期5.供应链响应周期20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度供应链成本-供应链运作相关成本资产利用-管理资产以满足需求的效果五、供应链与功能领域KPI的确定——价值驱动功能层面ISC六、供应链在国外的发展集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。供应链伙伴选择供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)……供应链信息技术供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。六、供应链在国外的发展集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能七、供应链在国内的发展第一阶段1978年以前第二阶段1979—1992年第三阶段1993年以后七、供应链在国内的发展第一阶段1978年以前八、供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力

相互协作的双赢理念

优化业务及信息流程供应链管理以市场需求为原动力让顾客参与产品设计客户服务战略需求传递战略自制与外包仿不了买不来拆不开带不走。。。。。。。。。。。。。。。。。。八、供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力相销售预测与供应链计划管理采购与供应商管理生产运营与调度管理物流与配送管理运营与绩效管理

组织结构重整与流程变革（BPR）九、供应链管理与运营的核心内容销售预测与供应链计划管理九、供应链管理与运营的核心内容集成供应链管理（如何实现ISC？）供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）采购战略规划与管理供应商关系维护与管理策略推式与拉式生产规划与管理库存策略与规划管理供应链的信息化管理策略延迟制造管理精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略柔性计划与均衡生产管理ODM、OEM策略选择......十、供应链战略&战术管理集成供应链管理（如何实现ISC？）十、供应链战略&战术管理B2B与企业供应链管理物流网络规划与再造供应链管理信息技术支持（ERP\MES\APS）JIT、VMI、JMI技术供应链IT系统优化供应链绩效管理监控体系供应链管理监控平台设计与智能分析工具......B2B与企业供应链管理第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计划管理模式分析第三部分需求预测、计划及订单管理第四部分齐套交付与调度管理第五部分供应策略与供应模式的选择第六部分库存控制技术与技巧第七部分库存结构分析与监控第八部分供应链与计划管理之KPI体系第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计按生产过程（生产工艺）特点不同：流程型生产方式：纺织、炼油、制药装配型生产方式：汽车、飞机、设备离散型生产方式：机械零部件按照销售环境（生产方式）不同：备货生产型（Make-To-Stock）：日用品、家用电器订单生产型（Make-To-Order）：飞机、造船订单装配型（Assemble-To-Order）：交换机、服务器按订单设计（Engineer-To-Order）：定制机一、现代企业生产模式的特征及形式按生产过程（生产工艺）特点不同：一、现代企业生产模式的特征二、如何选择最优生产模式？设计采购加工装配发运订单设计（EngineertoOrder）现货生产（MaketoStock）订单组装（AssembletoOrder）订单生产（MaketoOrder）二、如何选择最优生产模式？设计1、木桶原理2、TOC理论3、长板理论4、外包理论5、TOC理论与其它理论的比较及其应用三、生产运营的相关理论介绍1、木桶原理三、生产运营的相关理论介绍四、生产计划与控制系统Production&MaterialsControl的缩写，生产及库存控制，一般简称计划与控制，包括两大部分：

PC：生产计划及控制目标：生产计划及时完成。职责：订单管理（包括订单更改），生产计划的制定，生产调度与协调；MC：物料计划及控制目标：物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理）。职责：物料需求计划的制定；对计划、ECO等变更的响应；物料进度跟踪，物料来料异常的处理；库存控制；储运管理。四、生产计划与控制系统计划与库存控制管理之---为什么要保持库存？需求预测的误差供应商供货的不确定性和延迟最小供应商订货批量供应上交货间隔存货方法库存补充间隔和数量战略性存货采购价格优势对客户的交货期短于供应商交货期寄存Consignmentstocking交货成本最小供应链库存预留或预防性库存几计划与库存控制管理之---为什么要保持库存？需求预测的误差寄计划与库存控制管理之---为什么要控制库存？什么是库存成本、库存价值？ 库存占用资金成本固定仓储成本可变库存成本库存管理成本库存的变质、丢失与废弃成本高库存隐藏了很多运营过程中的不足，从而形成了显性成本（交付水平、不良率...)库存成本随国家、组织、企业、产品的不同而有所不同，库存成本一般为为库存价值的______计划与库存控制管理之---为什么要控制库存？什么是库存成本、五、生产计划与控制业务的组织与分工五、生产计划与控制业务的组织与分工经验分享：某著名通讯设备制造企业计划人员工作理念与行为准则分析六、生产计划与控制人员工作理念和行为准则介绍经验分享：六、生产计划与控制人员工作理念和行为准则介绍第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计划管理模式分析第三部分需求预测、计划及订单管理第四部分齐套交付与调度管理第五部分供应策略与供应模式的选择第六部分库存控制技术与技巧第七部分库存结构分析与监控第八部分供应链与计划管理之KPI体系第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品T部件V3部件W1部件X2部件U2部件W2部件Y2工艺路线制造周期一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求2.需求的复杂性平均需求需求趋势季节因素周期因素随机误差自相关性时间需求2.需求的复杂性平均需求时间需求3.影响需求量的因素商品本身价格。替代品的价格互补品的价格消费者的收入水平消费者的偏好消费者的预期（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）。消费者规模3.影响需求量的因素商品本身价格。4.需求的供应方式推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟推动式采购（订货点法)4.需求的供应方式推动式采购的实施环境是通过减少供应拉动式采购（JIT)拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定拉动式采购（JIT)二、需求预测管理1.计划的层次二、需求预测管理1.计划的层次2.需求预测需求预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断需求目标：未来一段时间内期望达成的销售水平需求计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销规划一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。2.1认识需求预测：2.需求预测需求预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判2.2做需求预测的基本原则：不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性越大。系统性原则：销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销的内外环境有较清楚地认识。关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。相信经验，相信历史，但就视变化为本。2.2做需求预测的基本原则：不确定性原则：任何预测都有不确定2.3需求预测的维度按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测……按产品划分：如产品线1、产品线2、产品线3……按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售……按客户划分：......按项目划分：......按风险划分：......2.3需求预测的维度按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预2.4需求预测的方式从需求预测从历史预测从项目预测2.4需求预测的方式从需求预测2.5需求预测的方法销售人员意见综合法专家意见综合法时间序列法统计分析法（因果分析法）项目分析法时间逼近及趋势分析法2.5需求预测的方法三、物料计划方法

定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法1.定货点方法当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。特点：1.要求的输入数据少;2.基于过去的需求作出预测(统计预测);3.对所有的项目考虑安全库存量;三、物料计划方法定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用2.MRP方法MRP是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。2.MRP方法MRPII流程MRP的运算逻辑？MRPII流程MRP的运算逻辑？第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计划管理模式分析第三部分需求预测、计划及订单管理第四部分齐套交付与调度管理第五部分供应策略与供应模式的选择第六部分库存控制技术与技巧第七部分库存结构分析与监控第八部分供应链与计划管理之KPI体系第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计一、欠料与齐套管理欠料的定义欠料的原因分析欠料的管理机制分析华为欠料管理办法分享FOXCONN欠料管理办法分享一、欠料与齐套管理欠料的定义二、生产调度管理计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现问题的重要手段；计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。二、生产调度管理计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但四、调度的优先权法则的选择准则符号作业计划原则四、调度的优先权法则的选择准则符号作业计划原则加工进度控制方法

为了保证作业计划的实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包括时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进度的图表有：①进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。②任务级别控制:是一种通过级别设置来控制进度的方法.如：A、B、C级任务令（工单）。加工进度控制方法②任务级别控制:是一种通过级别设置来控制进度增加人力或设备延长工作时间改进制造流程外发加工协调出货计划减少紧急加单生产进度落后的改善措施增加人力或设备延长工作时间改进制造流程外发加工协调出货计划减柔性生产管理概念生产准备人员材料设备、工模夹治量具文件、表单各类标准(产品、材料、作业、检验员)工作场所及布置紧急应变措施五、柔性生产管理柔性生产管理概念人员五、柔性生产管理过程控制结果数量控制(料、在制、成品)交期控制(加工进度、出货安排)品质控制成本控制准备活动(程序、检查等)生产活动(程序、方法、条件等)确认活动(点查程序、方法等)讯息传达(程序、表单、记录等)异常处理紧急处理短期治标常期治本原因过程控制结果数量控制(料、在制、成品)准备活动(六、平衡产能的调度方法增加产能（加班、人、场地、设备）订单任务分批（拆分）寻找替代资源（生产外包、外协）工作订单提前安排工作订单推后安排六、平衡产能的调度方法增加产能（加班、人、场地、设备）七、生产调度日常工作制度值班制度包括周末与节假日值班制度报告制度信息通报、信息反馈、警报、求助、工作总结报告调度例会制度目的：解决横向的衔接与协作关系包括：资源匹配例会、调度例会七、生产调度日常工作制度值班制度案例：如何制定综合生产计划

已知H公司上半年满足需求量的生产安排。为实现此进度安排,请采用四种不同的生产计划方案进行选择。案例：如何制定综合生产计划第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计划管理模式分析第三部分需求预测、计划及订单管理第四部分齐套交付与调度管理第五部分供应策略与供应模式的选择第六部分库存控制技术与技巧第七部分库存结构分析与监控第八部分供应链与计划管理之KPI体系第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计1.供求关系分析及库存策略←（松散关系）（紧密关系）→对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应一、供应商关系与库存控制策略1.供求关系分析及库存策略←（松散关系）（紧密关系）→对立松2.供应商关系定位模型与库存控制策略影响/供应/机会/风险比率支出$80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值MHNL瓶颈日常关键杠杆2.供应商关系定位模型与库存控制策略影响/供应/机会/风险比高中低低中高供应商优势企业优势开拓平衡多样化优劣势关系的组合矩阵模型:3.优劣势关系模型与库存控制策略高低中4.供应商感知模型与库存控制策略-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低开发/发展核心维持/燥扰压榨/盘剥低高生意的价值吸引力的程度4.供应商感知模型与库存控制策略-供应商如何看待你的公司(5.结合供应定位模型盘剥维持发展核心...与供应商感知模型...瓶颈日常关键杠杆5.结合供应定位模型盘剥维持发展核心...与供应商感知模二、采购战略分析与库存控制1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约二、采购战略分析与库存控制1.由采购团队利用量的杠杆，调动资集中采购的策略分析集中采购的定义与理论依据集中采购的优劣势分析集中采购的采购主体和客体集中采购的程序与方法集中采购的策略分析集中采购的定义与理论依据分散采购的策略分析分散采购的定义与理论依据分散采购的优劣势分析分散采购的采购主体和客体分散采购的程序和方法分散采购的策略分析分散采购的定义与理论依据一般性策略三、品类管理与库存控制低附加值加工类的采购策略高技术定制加工类的采购策略垄断及准垄断供应类的采购策略价格频繁波动类的采购策略配套类的采购策略一般性策略三、品类管理与库存控制低附加值加工类的采购策略高技四、产品生命周期管理与库存控制四、产品生命周期管理与库存控制五、供应模式与库存控制1.标准订单2.一揽子订单3.VMI4.网上采购5.跨国采购6.订货点采购模式7.JIT采购管理8.MRP方法9.电子采购模式10.电子商务采购管理五、供应模式与库存控制1.标准订单第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计划管理模式分析第三部分需求预测、计划及订单管理第四部分齐套交付与调度管理第五部分供应策略与供应模式的选择第六部分库存控制技术与技巧第七部分库存结构分析与监控第八部分供应链与计划管理之KPI体系第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计1.定期库存控制2.定量订货控制3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法5.产品预测准确率的控制方法6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)7.VMI8.其它控制库存的可能方法......一、供应链管理环境下的库存控制方法与技术1.定期库存控制一、供应链管理环境下的库存控制方法与技术1.定期库存控制(Periodicinventorycontrol)订货间隔期库存量时间订货量Q

目标库存量S

提前期发出订货订货到达安全库存1.定期库存控制(Periodicinventoryc2.定量订货控制(Perpetualinventorycontrol)库存量时间订货量Q

订货点R

发出订货订货到达提前期目标库存量=(订货间隔期+提前期)×日需求量+安全库存定期检查库存水平并订货订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。2.定量订货控制(Perpetualinventory3.经济订货批量(EOQ：EconomicOrderQuantity)基本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。基本参数：C—购买的单位货物的成本；D—年总需求量；S—每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K—单位货物每年的存储成本(K=Ck，k为资金费用率,元/件.年)；Q—订货批量；TC—年总成本；3.经济订货批量(EOQ：EconomicOrder-订购费年订货费用LQQ/2D时间库存量-年总费用TC=-存储费年存储费用订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量-订购费年订货费用LQQ/2D时间库存量-年总费4.库存分类及控制方法基本思想：ABC分类采用的指导思想是20-80原则，20%左右的因素占有(或提供)80%的成果，实际上采用的是重点管理法的思想，找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。物料的分类：A类物料：占用了65%~80%的价值的15%~20%的物品；B类物料：占用了15%~20%的价值的30%~40%的物品；C类物料：占用了5%~15%的价值的40%~55%的物品。4.库存分类及控制方法基本思想：5.产品预测准确率的控制方法对于销售的成品，按照全年预测的准确率从大到小排序，然后划分为X类、Y类、Z类。X类成品预测准确率最高，可以适当调低库存，处于中间的Y类可以存放一定数量的库存，而Z类最不准确，有必要考虑比较高的库存。管理XYZ分类法的原则是通过降低比较容易预测的成品库存从而减少总库存，但又不至于断货。其实可以延伸到XYZ------5.产品预测准确率的控制方法对于销售的成品，按照全年预测的ABC-XYZ的库存控制战略&战术管理CXBXAXCYBYAYCZBZAZ价值预测准确性综合了ABC和XYZ分类法的优点价值低但是预测不准的物料适当存放多一些价值高并且预测比较准确的物料应当降低库存.？高？低？高？低？ABC-XYZ的库存控制战略&战术管理CXBXAXCYBYA6.从运作模式上研究降低库存利用MRPⅡ（ERP）管理模式的计控功能，增强计划性；库存是计划的结果，不从改变计划工作入手是解决不了库存积压问题的。辅助以适应市场的拉式订单模式。在生产能力足够大和产能富裕的情况下，完全可采用JIT模式满足需求，但前提是固定资产的投入加大，设备稼动率低。6.从运作模式上研究降低库存利用MRPⅡ（ERP）管理模式7.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)准时采购/供应的目的：使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物料。准时采购/供应的特点：与少数供应商和运输商保持密切关系信息在供应商与买方之间实现共享频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性高质量目标7.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)准时采购/8.VMIVMI是一种新型的物料分配和操作方式，从而达到改进供应响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期的目的。供应链上双赢的合作方式，可以同时满足零售商、批发商、制造商对降低存货成本、提高供货服务水平的需要。FactorySuppliersFactorySuppliers传统方式VMI方式8.VMIVMI是一种新型的物料分配和操作方式，从而达到二、其它降低库存的有效途径分析：缩短提前期寄售管理安全库存批量管理按经济批量订购减少库存损耗加强预测库存物料标准化及时处理呆滞物料......二、其它降低库存的有效途径分析：缩短提前期第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计划管理模式分析第三部分需求预测、计划及订单管理第四部分齐套交付与调度管理第五部分供应策略与供应模式的选择第六部分库存控制技术与技巧第七部分库存结构分析与监控第八部分供应链与计划管理之KPI体系第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计一、物控基础知识与业务介绍1、物料价值A、B、C分类及原则2、库存数据准确性及误差率的概念3、基本物料库房存贮期限4、物料超期5、试用物料的定义6、低周转物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、物料替代的定义......一、物控基础知识与业务介绍1、物料价值A、B、C分类及原则二、案例：某企业库存结构分析与监控管理经验介绍二、案例：某企业库存结构分析与监控管理经验介绍第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计划管理模式分析第三部分需求预测、计划及订单管理第四部分齐套交付与调度管理第五部分供应策略与供应模式的选择第六部分库存控制技术与技巧第七部分库存结构分析与监控第八部分供应链与计划管理之KPI体系第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计案例2：某通讯设备制造企业计划体系之KPI体系详细分析；研讨：如何有效提升计划体系之绩效？

案例2：某通讯设备制造企业计划体系之KPI体系详细分析；供应链运营与生产交付管理教材供应链运营与生产交付管理教材吴诚，博士北京大学汇丰商学院特聘讲师清华大学总裁班特聘讲师人民大学总裁班特聘讲师深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：计划总监、采购商务总监；富士康科技集团：物流与供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。吴诚，博士第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计划管理模式分析第三部分需求预测、计划及订单管理第四部分齐套交付与调度管理第五部分供应策略与供应模式的选择第六部分库存控制技术与技巧第七部分库存结构分析与监控第八部分供应链与计划管理之KPI体系第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。一、价值链与价值链分析由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的“价值链分二、供应链产生的时代背景1.市场环境的变化

2.顾客需求的变化

3.产品生命周期的变化

4.企业竞争模式的变化

......二、供应链产生的时代背景1.市场环境的变化

2.顾客需求的变三、供应链的定义及发展1.什么是供应链与供应链管理？

供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的"经济链",而后经由迈克尔。波特发展成为"价值链",最终日渐演变为"供应链".定义：供应链就是"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式".所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。三、供应链的定义及发展1.什么是供应链与供应链管理？供应2.供应链管理的范围及层次范围层次企业内部供应链管理企业外部供应链管理多环节链式结构供应链管理网状结构供应链管理战略层(StrategicLevel)：解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。运作/战术层：(TacticalLevel)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。支持/运作层(OperationsLevel)：每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。2.供应链管理的范围及层次范围层次企业内部供应链管理战略层3.SCOR参考模型介绍SCOR是由一个独立的、非盈利的组织---供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的目的是为了达成：一致的供应链流程和术语一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程 每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn3.SCOR参考模型介绍SCOR是由一个独立的、非盈利的组四、供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度四、供应链的特征复杂性动态性面向用户需求交叉性供应链节五、供应链与功能领域KPI的确定——价值驱动功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率2.完美订单履行率3.库存周转天数/周转率4.订单履行提前期5.供应链响应周期20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度供应链成本-供应链运作相关成本资产利用-管理资产以满足需求的效果五、供应链与功能领域KPI的确定——价值驱动功能层面ISC六、供应链在国外的发展集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。供应链伙伴选择供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)……供应链信息技术供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。六、供应链在国外的发展集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能七、供应链在国内的发展第一阶段1978年以前第二阶段1979—1992年第三阶段1993年以后七、供应链在国内的发展第一阶段1978年以前八、供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力

相互协作的双赢理念

优化业务及信息流程供应链管理以市场需求为原动力让顾客参与产品设计客户服务战略需求传递战略自制与外包仿不了买不来拆不开带不走。。。。。。。。。。。。。。。。。。八、供应链管理的四大支点以顾客为中心强调企业的核心竟争力相销售预测与供应链计划管理采购与供应商管理生产运营与调度管理物流与配送管理运营与绩效管理

组织结构重整与流程变革（BPR）九、供应链管理与运营的核心内容销售预测与供应链计划管理九、供应链管理与运营的核心内容集成供应链管理（如何实现ISC？）供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）采购战略规划与管理供应商关系维护与管理策略推式与拉式生产规划与管理库存策略与规划管理供应链的信息化管理策略延迟制造管理精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略柔性计划与均衡生产管理ODM、OEM策略选择......十、供应链战略&战术管理集成供应链管理（如何实现ISC？）十、供应链战略&战术管理B2B与企业供应链管理物流网络规划与再造供应链管理信息技术支持（ERP\MES\APS）JIT、VMI、JMI技术供应链IT系统优化供应链绩效管理监控体系供应链管理监控平台设计与智能分析工具......B2B与企业供应链管理第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计划管理模式分析第三部分需求预测、计划及订单管理第四部分齐套交付与调度管理第五部分供应策略与供应模式的选择第六部分库存控制技术与技巧第七部分库存结构分析与监控第八部分供应链与计划管理之KPI体系第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计按生产过程（生产工艺）特点不同：流程型生产方式：纺织、炼油、制药装配型生产方式：汽车、飞机、设备离散型生产方式：机械零部件按照销售环境（生产方式）不同：备货生产型（Make-To-Stock）：日用品、家用电器订单生产型（Make-To-Order）：飞机、造船订单装配型（Assemble-To-Order）：交换机、服务器按订单设计（Engineer-To-Order）：定制机一、现代企业生产模式的特征及形式按生产过程（生产工艺）特点不同：一、现代企业生产模式的特征二、如何选择最优生产模式？设计采购加工装配发运订单设计（EngineertoOrder）现货生产（MaketoStock）订单组装（AssembletoOrder）订单生产（MaketoOrder）二、如何选择最优生产模式？设计1、木桶原理2、TOC理论3、长板理论4、外包理论5、TOC理论与其它理论的比较及其应用三、生产运营的相关理论介绍1、木桶原理三、生产运营的相关理论介绍四、生产计划与控制系统Production&MaterialsControl的缩写，生产及库存控制，一般简称计划与控制，包括两大部分：

PC：生产计划及控制目标：生产计划及时完成。职责：订单管理（包括订单更改），生产计划的制定，生产调度与协调；MC：物料计划及控制目标：物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理）。职责：物料需求计划的制定；对计划、ECO等变更的响应；物料进度跟踪，物料来料异常的处理；库存控制；储运管理。四、生产计划与控制系统计划与库存控制管理之---为什么要保持库存？需求预测的误差供应商供货的不确定性和延迟最小供应商订货批量供应上交货间隔存货方法库存补充间隔和数量战略性存货采购价格优势对客户的交货期短于供应商交货期寄存Consignmentstocking交货成本最小供应链库存预留或预防性库存几计划与库存控制管理之---为什么要保持库存？需求预测的误差寄计划与库存控制管理之---为什么要控制库存？什么是库存成本、库存价值？ 库存占用资金成本固定仓储成本可变库存成本库存管理成本库存的变质、丢失与废弃成本高库存隐藏了很多运营过程中的不足，从而形成了显性成本（交付水平、不良率...)库存成本随国家、组织、企业、产品的不同而有所不同，库存成本一般为为库存价值的______计划与库存控制管理之---为什么要控制库存？什么是库存成本、五、生产计划与控制业务的组织与分工五、生产计划与控制业务的组织与分工经验分享：某著名通讯设备制造企业计划人员工作理念与行为准则分析六、生产计划与控制人员工作理念和行为准则介绍经验分享：六、生产计划与控制人员工作理念和行为准则介绍第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计划管理模式分析第三部分需求预测、计划及订单管理第四部分齐套交付与调度管理第五部分供应策略与供应模式的选择第六部分库存控制技术与技巧第七部分库存结构分析与监控第八部分供应链与计划管理之KPI体系第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品T部件V3部件W1部件X2部件U2部件W2部件Y2工艺路线制造周期一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求2.需求的复杂性平均需求需求趋势季节因素周期因素随机误差自相关性时间需求2.需求的复杂性平均需求时间需求3.影响需求量的因素商品本身价格。替代品的价格互补品的价格消费者的收入水平消费者的偏好消费者的预期（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）。消费者规模3.影响需求量的因素商品本身价格。4.需求的供应方式推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟推动式采购（订货点法)4.需求的供应方式推动式采购的实施环境是通过减少供应拉动式采购（JIT)拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定拉动式采购（JIT)二、需求预测管理1.计划的层次二、需求预测管理1.计划的层次2.需求预测需求预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判断需求目标：未来一段时间内期望达成的销售水平需求计划：针对销售目标的实现而进行的市场分析、规划、实施方案制订等一系列过程及结果。因此，也可称之为营销规划一般情况下，销售目标较销售预测更具挑战性和牵引性，销售预测是制定销售目标、销售计划的前提。2.1认识需求预测：2.需求预测需求预测：对未来一段时间内实际可能的销售水平的判2.2做需求预测的基本原则：不确定性原则：任何预测都有不确定性，销售预测也不例外。时间越近，预测的不确定性越小，时间越远，预测的不确定性越大。系统性原则：销售活动受内部因素和外界环境的系统性影响，销售预测本身也是一个系统行为，需要对营销的内外环境有较清楚地认识。关联性原则：世界上没有无因的果，也没有无果的因，要知道未来销售的结果不妨对其关键影响要素进行分析。相信经验，相信历史，但就视变化为本。2.2做需求预测的基本原则：不确定性原则：任何预测都有不确定2.3需求预测的维度按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测……按产品划分：如产品线1、产品线2、产品线3……按空间划分：如片区销售、省区销售、本地网销售……按客户划分：......按项目划分：......按风险划分：......2.3需求预测的维度按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预2.4需求预测的方式从需求预测从历史预测从项目预测2.4需求预测的方式从需求预测2.5需求预测的方法销售人员意见综合法专家意见综合法时间序列法统计分析法（因果分析法）项目分析法时间逼近及趋势分析法2.5需求预测的方法三、物料计划方法

定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用的两种物料计划方法1.定货点方法当某项目的库存量降到某一值(定货点)时，产生一个订单以获取一定数量的(定货批量)补充库存。特点：1.要求的输入数据少;2.基于过去的需求作出预测(统计预测);3.对所有的项目考虑安全库存量;三、物料计划方法定货点方法和MRP方法是当今制造业普遍使用2.MRP方法MRP是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。2.MRP方法MRPII流程MRP的运算逻辑？MRPII流程MRP的运算逻辑？第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计划管理模式分析第三部分需求预测、计划及订单管理第四部分齐套交付与调度管理第五部分供应策略与供应模式的选择第六部分库存控制技术与技巧第七部分库存结构分析与监控第八部分供应链与计划管理之KPI体系第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计一、欠料与齐套管理欠料的定义欠料的原因分析欠料的管理机制分析华为欠料管理办法分享FOXCONN欠料管理办法分享一、欠料与齐套管理欠料的定义二、生产调度管理计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现问题的重要手段；计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。二、生产调度管理计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但四、调度的优先权法则的选择准则符号作业计划原则四、调度的优先权法则的选择准则符号作业计划原则加工进度控制方法

为了保证作业计划的实现，按期、按质、按量均衡地组织生产，必须对生产进度进行控制，主要包括时间进度控制和产量完成进度控制两大内容，用于直观反映生产进度的图表有：①进度监控表：通过拟定详细的各工序要求产出时间来控制进度，实施跟踪。②任务级别控制:是一种通过级别设置来控制进度的方法.如：A、B、C级任务令（工单）。加工进度控制方法②任务级别控制:是一种通过级别设置来控制进度增加人力或设备延长工作时间改进制造流程外发加工协调出货计划减少紧急加单生产进度落后的改善措施增加人力或设备延长工作时间改进制造流程外发加工协调出货计划减柔性生产管理概念生产准备人员材料设备、工模夹治量具文件、表单各类标准(产品、材料、作业、检验员)工作场所及布置紧急应变措施五、柔性生产管理柔性生产管理概念人员五、柔性生产管理过程控制结果数量控制(料、在制、成品)交期控制(加工进度、出货安排)品质控制成本控制准备活动(程序、检查等)生产活动(程序、方法、条件等)确认活动(点查程序、方法等)讯息传达(程序、表单、记录等)异常处理紧急处理短期治标常期治本原因过程控制结果数量控制(料、在制、成品)准备活动(六、平衡产能的调度方法增加产能（加班、人、场地、设备）订单任务分批（拆分）寻找替代资源（生产外包、外协）工作订单提前安排工作订单推后安排六、平衡产能的调度方法增加产能（加班、人、场地、设备）七、生产调度日常工作制度值班制度包括周末与节假日值班制度报告制度信息通报、信息反馈、警报、求助、工作总结报告调度例会制度目的：解决横向的衔接与协作关系包括：资源匹配例会、调度例会七、生产调度日常工作制度值班制度案例：如何制定综合生产计划

已知H公司上半年满足需求量的生产安排。为实现此进度安排,请采用四种不同的生产计划方案进行选择。案例：如何制定综合生产计划第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计划管理模式分析第三部分需求预测、计划及订单管理第四部分齐套交付与调度管理第五部分供应策略与供应模式的选择第六部分库存控制技术与技巧第七部分库存结构分析与监控第八部分供应链与计划管理之KPI体系第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计1.供求关系分析及库存策略←（松散关系）（紧密关系）→对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应一、供应商关系与库存控制策略1.供求关系分析及库存策略←（松散关系）（紧密关系）→对立松2.供应商关系定位模型与库存控制策略影响/供应/机会/风险比率支出$80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值MHNL瓶颈日常关键杠杆2.供应商关系定位模型与库存控制策略影响/供应/机会/风险比高中低低中高供应商优势企业优势开拓平衡多样化优劣势关系的组合矩阵模型:3.优劣势关系模型与库存控制策略高低中4.供应商感知模型与库存控制策略-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低开发/发展核心维持/燥扰压榨/盘剥低高生意的价值吸引力的程度4.供应商感知模型与库存控制策略-供应商如何看待你的公司(5.结合供应定位模型盘剥维持发展核心...与供应商感知模型...瓶颈日常关键杠杆5.结合供应定位模型盘剥维持发展核心...与供应商感知模二、采购战略分析与库存控制1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约二、采购战略分析与库存控制1.由采购团队利用量的杠杆，调动资集中采购的策略分析集中采购的定义与理论依据集中采购的优劣势分析集中采购的采购主体和客体集中采购的程序与方法集中采购的策略分析集中采购的定义与理论依据分散采购的策略分析分散采购的定义与理论依据分散采购的优劣势分析分散采购的采购主体和客体分散采购的程序和方法分散采购的策略分析分散采购的定义与理论依据一般性策略三、品类管理与库存控制低附加值加工类的采购策略高技术定制加工类的采购策略垄断及准垄断供应类的采购策略价格频繁波动类的采购策略配套类的采购策略一般性策略三、品类管理与库存控制低附加值加工类的采购策略高技四、产品生命周期管理与库存控制四、产品生命周期管理与库存控制五、供应模式与库存控制1.标准订单2.一揽子订单3.VMI4.网上采购5.跨国采购6.订货点采购模式7.JIT采购管理8.MRP方法9.电子采购模式10.电子商务采购管理五、供应模式与库存控制1.标准订单第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计划管理模式分析第三部分需求预测、计划及订单管理第四部分齐套交付与调度管理第五部分供应策略与供应模式的选择第六部分库存控制技术与技巧第七部分库存结构分析与监控第八部分供应链与计划管理之KPI体系第一部分供应链运营与生产交付管理概述第二部分生产运营与计1.定期库存控制2.定量订货控制3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法5.产品预测准确率的控制方法6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)7.VMI8.其它控制库存的可能方法......一、供应链管理环境下的库存控制方法与技术1.定期库存控制一、供应链管理环境下的库存控制方法与技术1.定期库存控制(Periodicinventorycontrol)订货间隔期库存量时间订货量Q

目标库存量S

提前期发出订