团队建设和沟通技巧(讲师版)

团队建设和沟通技巧(讲师版)2自然知道实践绩效学习是……能够正确地感知能够正确地采取行动能够正确地思考能够正确地生活重新定义学习年龄没有问题，心态决定状态成功没有问题，思路决定出路快乐没有问题，想法决定方法问候没有问题，联系决定关系课程进程第一单元：财务经理对管理的认知第二单元：财务经理对团队角色的把控第三单元：财务经理的360度沟通第四单元：财务经理的领导力与带队策略下属不是讨厌“公司”，而是讨厌“上司”才辞职的！

日日繁忙，没时间积累专业知识以无解答的提问方式主持大多数会议跟着下属一起发牢骚认为巡查是上司主要的工作所有下属都只等自己发号施令经常询问下属对自己的看法我什么都懂，我总是对的常常对团队炫耀过去的成功经历我布置的所有工作，下属都应欣然遵从功劳是我的，过失是下属的把辛苦的、困难的工作交托给有能力的下属尽可能拖到最后一刻才做决策加班加点等于工作勤奋管理=“管”+“理”“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力“理”的着理点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法要点科学性艺术性管理两性利人招聘体系人才规划组织设计培训体系流程设计岗位说明书授权体系权事责薪酬体系绩效体系激励体制生涯规划人事配置8①借力

②合力③协力管理的深刻内涵指明方向共同愿景关注绩效效率团队建设文化氛围效果课程进程第一单元：财务经理对管理的认知第二单元：财务经理对团队角色的把控第三单元：财务经理的360度沟通第四单元：财务经理的领导力与带队策略管理者的方向业务员型堕落型官僚型

管理能力业务能力精英型硬技巧很重要错位：业务员、老好人、官僚主义

在其位，谋其政vs在其位，创其价企业的汉堡结构战略战术战斗高层领导中层干部基层员工

做对事把事做对开心的做事同事客户下属上司

错位：民意代表、领主、向上错位、自由人管理者领导者教练绩效伙伴制度维护者选拔才干界定结果发挥优势因材适用文化推动者认清自己的职责

一一个财务经理刚到某集团公司的子公司上班。子公司的老总要求所有的采购报销单（我公司现金采购业务比较多，金额一般不是很大）后面只能附一张发票，连入库单都不能附在后面，说不美观；总公司的财务总监却要求后面附有：申购单、采购单、发料单、发票。子公司老总是想把子公司的财务独立出来，而现在情况是财务是集中管理的。我现在夹在中间不好做，请问该经理怎么办？

案例研讨A、一个人自行其是，锋芒毕露，销售额高达120万美元，另一人温文尔雅，人见人爱，但销售额仅为前者一半，作为经理，你更喜欢要谁？为什么？”B、“你有两名经理，一名具有超一流的管理才干；另一名平庸之辈，现在有两个部门职位空缺：一个高效率，另一个在挣扎，两个部门均有潜力可挖，你会分派哪名优秀经理？为什么？”案例研讨3分钟建班子辅佐篇

如何辅佐上司定方略带队伍成功企业

管理者共事篇

如何与人沟通激励篇

如何激励下属平行关系管理者角色：管理作为和人际协调管理作为立机制对上关系对下关系17管理大师下属的绩效最依赖的是其上级

是下属的责任和成为卓有成效的管理者的关键辅佐上级讨论：以下哪个是团队？☆什么是团队？团队：由部分职业技能互补，角色兼容，愿意为了共同的目的和业绩目标，运用共同的方法，相互信任并承担责任的人组成的群体

技能信任责任部门部门部门课程进程第一单元：财务经理对管理的认知第二单元：财务经理对团队角色的把控第三单元：财务经理的360度沟通第四单元：财务经理的领导力与带队策略只有连接，才能整合人生28联想马雪征“沟通”CFO企业沟通中常见的五大误区▲不沟通，用猜测、甚至猜疑取代沟通▲“说”而不“听”▲“听”而不“说”▲为了沟通而沟通，没有目的地沟通▲不理解，冲突也是一种沟通为什么出现这样的沟通1910年某天，美国某地驻军的一位对天文学感兴趣的少校得知76年才出现一次的哈雷彗星将在第二天出现，为了让全体官兵看到这一罕见的天文现象，于是发布了一项命令。这个命令的传递过程是这样的：

少校对值班军官说：明晚8点左右，哈雷彗星将可能在这个地区看到，这种彗星76年才能看到一次。我命令所有士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话，就到礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。

值班军官对上尉说：根据少校的命令，明晚8点，76年出现一次的哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，就让士兵穿着野战服结队前往礼堂，这一罕见的现象将在那里出现。

上尉对中尉说：根据少校的命令，明晚8点，非凡的哈雷彗星将穿着野战服在礼堂中出现，如果操场下雨，少校将下达另一命令，这种命令每隔76年才会出现一次。

中尉对上士说：明晚8点，少校将带着哈雷彗星在礼堂出现，这是每隔76年才有的事。如果下雨的话，少校将命令慧星穿着野战服到操场上去。

上士对士兵说：在明晚8点下雨的时候，著名的76岁的哈雷将军将在少校的陪同下，身着野战服，开着他那彗星牌汽车，经过操场前往礼堂沟通的定义：

为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者2022/11/4沟通之窗不知道别人自己知道盲目区知道开放区未知区不知道隐藏区自我——寻求反馈他人给予反馈有效沟通的程序及要点想好沟通的目的保持开放姿态掌握积极倾听学会察言观色进行提问和复述试达成协议36沟通的四大特点

随时性–

（沟通是无底洞）我们所做的每一件事都是沟通双向性–

我们既要收集信息，又要给予信息情绪性–

接收信息受传递信息的方式所影响互赖性–

沟通的结果和质量是由双方决定的

沟通关系的能力沟通三要素：环境、气氛和情绪沟通三关键：表达、倾听和反馈沟通四宝：点头、赞美、微笑、谢谢最傻的人，就是喜欢与人争辩的人最笨的人，就是优质的说了根本不需要说的话聪明的人,千方百计的说对方爱听的话智慧的人,将自己想说的话,用她爱听的方式说

38管理情绪：

把握沟通的（1）情绪不稳定时，不要和别人做实质性和事务有关的沟通，和生意有关的沟通（2）不要逢人就诉说你的困难和遭遇（3）在征询别人的意见之前，自己先思考，但不要先讲（4）不要一有机会就唠叨你的不满（5）重要的决定尽量有别人商量，最好隔一天再发布（6）讲话不要有任何的慌张，走路也是主导权对交提案的看法，不同态度不同结果A主管：这是一个好机会，意见有渠道能够向公司反映B主管：有意见当面跟上司讲都不接纳，还提什么案C主管：不要被别人利用提案攻击才好D员工：上司能重视我们的意见，我要提出好的意见E员工：科长要求提案数量，交差就好F员工：又有新花样，我打赌会不了了之适当方式调整情绪—拥有积极的职业态度

面对面沟通四要素Watch：望--怎么望Hear：听--怎么听Ask：问--怎么问Touch：切—根据性格来沟通案例研讨：如何与上司沟通

公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为10人。可是13名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请3个名额，如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？

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部门经理向上级领导说：“朱总，我们部门13个人都想去海南，可只有10个名额，剩余的3个人会有意见，能不能再给3个名额？”

朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？”

42沟通失败原因只顾表达自己的意志和愿望，忽视上司的表象及心理反应。

2、切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重上司。43如何使这次沟通“达标”？同样的情况下，去找朱总之前用异位思考法，竖立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好与朱总平等对话，为解决此问题做好心理准备。44部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的？”

朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的吗。”45部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这10个名额。”

朱总：“当时决定10个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。”46部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果太可惜了-----”47部门经理：我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出3个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。”48沟通的方向往上沟通有胆（识）往下沟通没有心（情）水平沟通没有肺（腑）GMPMSMFMABHK表示尊重认真聆听恰当的提问给出建设性回应正确接受上司指示问题分享：多重领导如何沟通接到上级布置的工作，我却不知道该怎么去完成，但是我又不敢问上级上级给出的工作指导不太符合我工作的实际情况，难按指导落实按照上级的要求做好某件事情后，上级又要求我进行反复调整修改实战讨论题：向下推销建议的方法——F&B态度处理方法认同激发承诺明确授权让下属补充完善不关心分析公司制度方面是否存在问题以下属的角度出发考虑怀疑让下属把疑问说出来说明建议的特性和利益的关系清楚下属现在最关注的利益反对利用领导身份直接明了告诉下属对问题看法存在偏差认真倾听下属不同意见,思考下属的意见是否有道理指出下级工作中的问题并给出解决方案时，下级给出很多理由教下级工作方法时，下级不能很好运用于工作中下级不愿自主反馈工作进展、不愿意主动进行沟通交待工作任务后，下级做出来的工作成果与预期效果有差距实战讨论题：人力资源部要招聘一名财务人员，任经理找到财务部的平经理，希望平经理写一份职位说明书。平经理想：让我写一份，以后人招来了不合适，人力资源部又该把责任推我身上了。于是他说：写职位说明书，你们人力资源部是专家，我只能大概说一下我们的要求出现这样的问题，该如何解决案例研讨同级沟通主动敲开同级的门寻找共同利益点扮演公关+发言人角色永远不要嫌麻烦想说服别人，先做一个听话的人工夫在诗外，与同级建立良好关系其他部门同事给出的工作要求不太明晰，前后不太一致沟通过程中出现争执时，大家的解决方案难达成一致其他部门同事配合完成的工作经常不能如期完成或不能达到预期效果实战讨论题：重视八小时以外的沟通知已知彼能装得住事聪明的装傻注重小节入流有“关系“没关系新知识经济年代沟通应该遵循的三大纪律八项注意1、面对问题,而不要逃避问题2、解决问题，而不是证明对方的错误3、换位思考，而不是固执已见1、注意倾听，而不是想象活猜测别人的看法2、要求反馈，而不是等待反馈3、承认错误，而不是考虑个人脸面4、积极求得利益上的平衡，而不是隐瞒利益上的冲突5、对事不对人，而不是对人不对事6、尽量减少非正常的越级沟通7、不忽略非正式沟通（一对一，私下）8、建立正式沟通的渠道和机制（如会议、报告、书面等）课程进程第一单元：财务经理对管理的认知第二单元：财务经理对团队角色的把控第三单元：财务经理的360度沟通第四单元：财务经理的领导力与带队策略一个激动人心的目标AninspiringGoal鼓舞人心的领导者全心承诺的跟随者将人们团结在一起的文化达成一致的程序向心力团队的基本要素

工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现团队行为曲线

团队建设方法团队发展阶段

建立有效的特质

组合期

有效的组织结构安排合适的人选

确定清楚的目标，并获取各队员的同意

摸索期

开放沟通的渠道积极处理异见调整工作及角色

互相支持及信赖

共识期

保持良好对外关系有效地解决问题执行计划，评估表现，并要随机应变

发挥期

保持工作效率分享成果对队员作出适当的鼓励手中有哪些权力带人先带心以情感人以理服人以法治人轻管理，重领导向心力团队基本要素善用手中的权力团队建设的误区与对策团队文化塑造如何让员工发挥所长做一个教练型上司既然是一个团队,就得有规矩讲清规则：游戏也得先说玩法人在江湖，身不由己行为规则，心态规则

1、端正根本态度：与团共融2、以情带人：大熔炉（思想上关心）

大学校（业务上培养）

大家庭（生活上关心）用“心”经营自我实现生理(任务)心理(人方面)公司主管经理有如对空气,水,食物及休息等的需要,维持生命必须的需求人对存在于生活环境以及生活中的危险(疾病,伤害,灾祸及失业等)想要避开,并想获得生存或生活安定的需求希望团体接纳他为其成员,及希望与其他的伙伴之间保持密切关系的需求希望别人肯定自己是有用又有价值的人,而受到尊重需求想实现自我理想,潜能的需求,希望有可以发挥自己热忱的对象,希望将自己的能力表现淋漓尽致的需求生存安全社会归属自尊人类需求层次论

激励的方式物质激励荣誉激励成就激励压力激励竞争激励兴趣激励沟通激励参与激励培训进修激励关怀激励感情激励期望激励1真诚地说一声“您辛苦了！”2真诚地说一声“谢谢您！”3真诚地说一声“你真棒！”4由衷地说一声“这个主意太好了！”5有力地拍一拍下属的肩膀6一个认可与信任的眼神7一次祝贺时忘情的拥抱8一阵为分享下属成功的开怀大笑9写一张鼓励下属的便条或感谢信10及时回复一封下属的邮件11下属纪念日的一个、一件小小的礼物12一条短信的祝福和问候13一次无拘无束的郊游或团队聚会14一场别开生面的主题竞赛15一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心……零成本或低成本的15个激励菜单1、最重要的八个字是:我承认我犯过错误2、最重要的七个字是:你干了一件好事3、最重要的六个字是:你的看法如何4、最重要的五个字是:咱们一起干5、最重要的四个字是:不妨试试6、最重要的三个字是:谢谢您7、最重要的两个字是:咱们8、最重要的一个字是:您有关领导才能的短训赞美成果也赞美过程

工作的顺序对方的心情及进行状况赞美的着眼点计划在团体工作中扮演有用角色很快有好想法或意见出现自己计划自己提出接受了困难的任务提出好意见做了有意愿性的计划实行毅然地实行用心于创意积极协助团体或同事工作中能伸展能力竭尽全力做得用心很有团队精神可看见能力面的成长检讨检讨成果找出目标和实际的差异整理对下一个计划有用的教训提出成果情报和事实抓得很好能整理教训双管齐下：一手抓制度，一手抓文化

制度管理是保障，文化管理是长效文化是一种习惯，文化实现无为而治

培养团队的创造力鼓励创新思考及行动方法允许失败群策群力案例研讨

有一天，某公司李经理的下属王辉在公司办公室的走廊与他不期而遇，王辉忙停下脚步说：‘哎呀，李经理，老是找不到你，有一个问题，我一直想向你请示一下怎么办？”接下来，王辉就将问题向李经理汇报了一番。

尽管李经理有事在身，但还是不太好意思让这急切想好事情办好的下属失望，李经理认真的听着…

…

几分种后，李经理看了看手表：“咳，不好意思，我现在正有急事处理，这个问题看来我一时半会答复不了你，这样吧！让我考虑