企业改造之策略规划

第2章企業改造之策略規劃本章小節第一節企業改造以組織變革為基第二節企業改造分四階段進行變革各學者專家對於企業改造的架構的見解大多不太一致。根據袁論榮，李國光兩位學者的「台灣大型企業實施企業改造的整合性架構建立之研究」(1997)，歸納出一個初步的整合性企業改造推動架構模式。是以組織變革的解凍、改變與再凍等三階段為基礎；推動時期分為認知期、準備期、執行期與評定期等四個時期；而推動方式是以一般治理群組、BPR專業群組、IT專業群組，與流程作業群組等四大關係群組互動為要紧推動方式。由於具備全面性的考虑，且經過嚴謹的科學方法去研究，以國內1600大企業為對象，並對此架構進行驗證。故以此兩位學者之企業改造的整合性架構，做為企業改造之策略規劃之基礎來介紹之。 透過其問卷調查分析的結果，國內企業進行企業改造對此整合性企業改造推動架構的同意程度专门高；而在推論統計方面，國內企業越此架構進行企業改造，其改造越具成效。另外，在深入個案方面結果顯示，企業必須先做好事前的準備才能有能力進行特不劇烈的改造活動；企業改造的最關鍵成功要素是高階主管(也确实是掌握改造資源的人)之承諾與支持；企業改造的推行步驟並不是一個個階段的循序推行的，也确实是說，工作階段之間或許有重疊性，而且有時也會因為某種因素重新跳回前一階段再次執行。面臨全球經濟局勢的快速轉變，以及台灣經濟發展上先天不利的限制因素，對於未來全球化激烈之競爭已是不爭的事實。台灣企業在這樣的環境中，已不得不採用企業改造來面對這樣競爭激烈的經濟轉變。雖然企業改造提出至今已在歐美行之多年，但台灣企業的特質畢竟不同於歐美各國，勢必要先做若干的調適才能被國內企業所同意。此整合性企業改造推動架構已考量台灣企業的特質，將可讓國內有心從事企業改造的企業有個依循的方法。

第一節企業改造以組織變革為基礎本節重點(一)前言(二)變革的架構(三)整合性企業改造推動架構(四)企業改造以關係群組互動為變革原動力此整合性企業改造推動架構模式，是以組織變革基礎。而之因此必須以組織變革為基礎，舉例來說，Guha等學者認為企業改造是企業為了保持彈性與競爭力所進行的一種新型態的組織變革，其內容通常包括對組織進行全然的分析以及在組織架構、工作定義、獎勵結構、企業經營流程、及操纵流程等方面的重新設計，甚至在某些時候還包括對組織文化及經營哲學的重新評價。Talwar學者也認為企業改造需要對企業本身的願景及長遠目標做小心慬慎的規劃，並透過組織變革的流程達到組織各方面的改變，尤其是心靈方面的改革，並且減低變革所帶來的風險。EarlandKhan兩位學者更開宗明義認為企業改造是屬於組織變革的範疇。因此實施企業改造除了必須從流程的觀點考虑外，舉凡任務、人員、組織架構、及科技等組織變數亦須隨之做徹底的改變。然而任何組織變革的過程差不多上複雜且充滿不確定因素，而且一項特不複雜與難解的工程，如何找出合適的變革策略，是決定組織變革能否成功的關鍵重點。變革我們能够想像為：使事物由原本的面貌轉變成另一種不同的型態。而依照變革發生的特性，組織變革能够是被動的(Reactive)與主動的(Proactive)兩種方式。被動的組織變革：組織的變革能够是臨時發生的，因應環境而做改變。也确实是無特定目的改變或調整。主動的組織變革：有目的的尋求促使組織改變，以提升組織效能，因此這種有計劃性的變革，乃是經過詳細規劃為求組織效能提升的流程。若對照先前提到過的企業生命週期的概念，一個成功的企業應該不是為了因應環境變動反應的被動改變，更不是循序漸進、緩和式的做局部改善。反之變革活動最好是主動的、有目的的及有計劃性的組織變革，因此主動式的組織變革應是未來推動企業改造的差不多理念。

(一)前言 在企業的發展過程中，總存在著一些危機。進行流程再造确实是要為企業的員工建立一種危機感，使他們感覺到有专门大的壓力，必須不斷進行治理變革，才能不被別的企業擊垮。建立危機感建立危機感是流程再造的前提條件。讓員工感覺到，我有危險，我所在的企業有危險。員工就有責任感，主動要求不斷進行變革，幫助企業渡過難關，這樣的企業將來一定會成為好企業。假如員工沒有危機感，企業是专门危險的。有的員工對企業不關心，老闆發錢就工作，不發錢就走。假如70%的員工有這種思想，那這個企業想要建設好是专门困難的。下面是組織發展過程中，专门容易出現的危機，列表如下：表2.SEQ表2.\*ARABIC1組織發展的階段性危機表第一階段—領導權的危機第一個階段企業剛剛建立，只有幾個員工。這個時候，哪個人創造力強，就會在這個小的治理團隊裏起到重要作用，這幾個人競爭領導權形成危機。第二階段—自主權的危機第二個階段企業有了發展，團隊相對穩定。部門經理、分公司經理或地區經理想辦法能夠取得自主權，爭奪集權跟分權之間的關係，這時候要紧是自主權的危機。第三階段—操纵權的危機假如企業再發展大一點，高層領導就要對企業進行全面操纵，出現操纵權的危機。第四階段—官僚的危機企業發展到一定程度，企業就會老化，領導官僚十足，這時候，形成一種官僚危機。第五階段—其他危機比如競爭對手給你帶來的危機或市場規則變化帶來的危機等等然而如何建立危機感呢？比如與員工一起審視經營環境包括外部環境和內部環境，而且僅可能讓員工來參與，找出危機所在。然後在公開場合向員工表述這種危機，向員工灌輸危機意識。最後做出行為傳遞危機資訊——象徵性行為，例如因為經營形勢不行，給員工發80%的工資。這樣建立危機感，使員工意識到要努力。但只有這樣是不夠的。最好能夠每兩、三年修訂一次企業長期發展戰略規劃。隨著市場變化，不斷修改長期發展戰略規劃。一般企業需編制三年到五年的戰略發展規劃；而高新技術企業要編制三年的戰略發展規劃，因為產業環境變化专门快。制定的發展規劃每年都應該重新分析研究一下，兩年做一小改動，三年做一大改動。企業文化建設流程再造的另一個前提條件是要求有专门好的企業文化，或者稱為企業的人文環境。下面是一些专门差不多的文化樹立原則：(1)企業的價值觀。企業要建立一個良好的價值觀，要求從高層領導到基層員工，對價值觀有著共同的認識。(2)魅力型的領導。企業要有魅力型的領導。比如早上上班，領導來得比誰都早，並主動做一些準備工作，員工一看領導早都來了，絕對不敢遲到。(3)樹立以員工為核心的團隊治理思想。要建立以人為本的思想治理團隊。(4)建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級與下級之間的溝通體系。(5)建立一個良好的工作氛圍。(6)制定員工的行為規範。治理團隊的建設堅持以人為本的團隊式治理。企業從領導到員工，形成特不穩定的治理團隊，團隊的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。假如治理團隊的差不多素質不高，就不具備流程再造的基礎。通過目標治理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業再造的最高境地，也是堅持團隊式治理的精髓所在，具備這種思想境地，才具備了流程再造的基礎。流程再造必須建立以人為本的治理團隊。員工激勵機制的重建承上，以人為本的團隊治理，自然不可缺少激勵這一環，帶給員工更多的安定感。比如優化薪酬與福利、增加員工的工資、生活福利、保險，發放獎金，獎勵住房、生活用品等等，差不多上能够考慮的。但差不多上激勵在變革過程中，最好轉化為明確的制度，讓員工相信組織核心的確有相當大的決心：(1)創造學習與晉升機會：培訓不僅能提高員工的技術業務水平，更能激發員工學習與進步的欲望。提供合理的晉升機會是公司治理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合適的崗位發揮最大的作用是提高工作效率的關鍵。(2)提供優越的工作環境（硬環境、軟環境和人文環境）：良好的工作環境能有效地提高工作效率，企業獨特的組織文化能使員工融入到企業中去，真正成為企業的一份子。(3)建立員工參與治理、提出合理化建議的制度：提高員工主人翁參與意識。(4)建立合理的獎懲制度：對優秀員工的勞動態度和貢獻予以榮譽獎勵，如進行會議表彰、發榮譽證書、在公司內外媒體上的宣傳報導和評選星級標兵等；對犯有過失、錯誤，給企業造成經濟損失和敗壞企業聲譽的員工，給予警告、經濟處罰、降職、降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。自我檢查-流程改造需求性調查選擇並判斷你的企業是否急需進行流程再造，在□中用“√”選出真實處境。表2.SEQ表2.\*ARABIC2流程改造需求性調查企業內部有穩定的領導團體，注重以人為本的觀念。□是 □否現有的員工激勵機制能夠有效地調動員工的工作熱情。□是 □否員工願意主動為公司發展出謀劃策，有較強責任感。□是 □否組織發展到哪個階段的危機？□領導權的危機□自主權的危機□操纵權的危機□官僚的危機□其他危機企業員工能夠切實感受到危機感，產生較強責任感。□是 □否你對企業內部的文化氛圍和工作環境滿意嗎？□是 □否延伸考虑建立危機感與建立共同的願景都能够加強組織人員對於改革的信念，請舉出何時你會選擇建立前者或後者的缘故。這兩種改革的動力有何不同？又有何相同之處？

(二)變革的架構變革的流程至於變革的流程一般學者對於變革執行的流程都同意分段分別進行。而分階段的論點又以學者Lewin(1965)簡單而明瞭的三階段模式是特不受業界所喜愛，提出所謂的變革三階段(3-stepmodeofchange)，其定義出三變革階段分別為解凍(Unfreezing)階段、改變(Changing)階段與再凍(Refreezing)階段。圖2.SEQ圖2.\*ARABIC1Lewin變革架構各階段的工作分述如下：(1)解凍階段：解凍的目的是刺激個人或群體去改變其原有的態度與消除對舊有態度或行為的支持。因此其係督促組織內個體發覺有改變的需要並使其去尋求新的解決方法。換句話說，解凍階段是針對以往做事經驗、價值觀的解體，解凍個體道德、習俗及過去傳統。(2)改變階段：改變階段，要紧是讓個體可透過認同作用與內化作用來同意改變。(3)再凍階段：將改變後的新行模式成為個體之人格，形成有意義的情感關係過程，稱之為再凍結。也确实是說，在再凍階段中，組織必須提供強化因素，以確保新行為、態度及價值觀，整合深入到組織流程與制度內，而成為一穩定與永久的狀態。 Lewin的三階段變革模式最重要的特色在於強調解凍的需要，而且在改變後予以再凍結，以確保變革的穩定性。雖然導入中期，極容易因為衝突、不適應，造成企業生產力降低，但若此時放棄理念，擁抱從前，改革功虧一簣就罢了，還可能帶給員工錯誤的方法根植心中：「早知如此，为必當初」、「以後誰還提改革，抗爭不成就採取不合作態度」、「還好沒有繼續改革，不然公司可能撐不下去了」、「看來主管也是會擔心我們離職的，他還是要重視我們的方法的，我們一點而都不想改革」等等。當然，過程中這些衝突與不安差不多上會碰到的，如何有效的去闡述執導者的理念與決心、撫平員工的疑慮等等，差不多上有方法可循的，我們將在後面章節做介紹。圖2.SEQ圖2.\*ARABIC2變革轉換模式另外，以企業生命週期來看，若能夠在成長期時成功完成變革轉換流程，即使生產力拉回，如上圖2.2。但也許公司本來五年的成長力道，之後進入穩定的成熟期，就因為改革，反而將公司進入成熟期的時間拉長，當然也延續了公司的壽命。而永續經營之道，不會是一次的革新使然，而是一次又一次的企業改革，配合遠大的宏願才有可能。延伸考虑為何變革進行到一半之時，生產力容易不生反降？深為一個企業領導者，此時的您應該要做些什麼，讓變革之路能夠更順利？堅持确实是改革，是領導者對企業改造的一個信念。你同意這句話嗎？有何優缺點？

(三)整合性企業改造推動架構變革三階段為基礎如圖2.3所示，整合性企業改造推動架構的變革階段依次為解凍、改變及再凍，此三個階段，包含企業改造的四個時期，而每個時期則有賴於良好的群組互動，發揮企業改造的最大效果。詳述如下：圖2.SEQ圖2.\*ARABIC3變革三階段(1)解凍：要紧的工作包含了認知期與準備期。認知期是以企業的策略規劃為基礎，也确实是對企業目前的經營理念、外在與內在環境加以重新的考虑。準備期要紧是累積企業改造的能量，例如，獲得高階主管的支持、整合組織資源的分配等等。因此，解凍期的目的，在於使企業能充份地做好企業改造前心理層面與物質層面的認知與準備。(2)改變：要紧的工作是執行期。在本階段中，企業以企業改造有卓越成效的企業作為標竿企業並向他們學習，訂定出企業改造的基準(Baseline)及目標(GoalsorObjectives)，接著開始展開對企業營運的現狀流程分析與評估，組成跨部門的流程工作團隊，建立新的雛型流程並不斷地試與調整，直到企業改造工作完成。(3)再凍：要紧的工作是評定期。一般來說，企業改造進行的時間最好在一至二年之間並且適時對於企業改造的成果加以發表整理並調整企業改造過程中的缺失，俾以持續改進。此外，也將企業改造的成果制度化，並落實執行於企業日常營運中。 圖2.SEQ圖2.\*ARABIC4企業改造整合性推動架構推動的四個時期(一)認知期：改造認知與策略認知期由一般治理群組主導，要紧目的是『解凍』(Unfreezing)，其工作包含檢視組織的願景、目標及策略，了解企業改造的相關要點，評估現行組織從事企業改造的需求與能力。在認知期中，組織最重要的确实是觀念的溝通與交流，將快樂希望的願景營造成為改革的動力。(二)準備期：學習型組織發展準備期也是以一般治理群組為主導者，要紧目的是續加強『解凍』(Unfreezing)，其活動包含獲得高階主管的承諾與支持，並從事組織體質恢復計劃及相關變革計劃。簡言之，準備期最要紧的目標是讓人做好心智的調整與準備。心智的調整需要透過組織的力量來運作。(三)執行期：改造方法與工具 執行期确实是朝著組織設定的改造目標，在確立經營典範與流程典範兩個層次的改造順序後，並組成跨部門的工作團隊進行改造，此階段以BPR與IT專業群組主導。此階段的要紧目的是『變革』(Change)。(四)評定期：績效驅動因素評估流程改造的過程中，企業應適時發表企業改造的成果，以與企業全員一起分享改造的果實。在此同時，應該對企業改造過程中的有功人員予以确信與獎勵。企業改造最終也是最重要的工作，确实是將改造後的新作業流程與新工作方式予以制度化；並且將企業改造的所有過程加以記錄，以做為企業未來再從事改革計畫的參考依據。四大關係群組互動為要紧推動方式(1)一般治理者群組一般治理群組指涵蓋高階、中階與低階等各階層之資深治理者，要紧是提供改造專業群組的精神支持與資源分配的承諾，以貫徹企業改造的推動。(2)企業改造專業群組企業改造專業群組，經常是從作業流程所涉及到的部門人員中挑選數人所組成的，其要紧的工作是分析現有不合理工作流程，並設計出新工作流程。(3)資訊科技專業群組資訊科技專業群組是由一群熟知資訊科技應用的專業人才所組成的，包含高階資訊治理者、資訊部門主管、系統分析師、程式設計師、系統工程師、資料庫治理師。(4)流程工作群組企業改造所發展出的雛型流程必須經過流程工作群組進一步測試，才能找出其優點與缺失，以作為修正及評估的基礎，進而提昇企業績效。

(四)企業改造以關係群組互動為變革原動力為幸免變革的過程中，發生一些不確定因素而影響既定的目標，有必要先了解可能面臨的挑戰和有助變革成功的因素。由於變革最大的阻力是既有人員的抵制，所可能面臨的挑戰分為4大類，分別是部門之間的不同意見、類似職位的角色衝突、主管之間的權力鬥爭、結構性組織不容易打散。因此，在規劃變革計畫的初期，對組織結構和員工職掌要有妥善的安排，可減少一些衝突事件的發展。至於促成變革推展順利的方式，可從員工個人和組織單位兩方面著手。在激勵員工部分，包括引起工作興趣、增加工作認同和成就、現有問題的解決、誠信與尊重、有效的溝通、個人前程規劃、工作安全感等七項。在組織單位方面，也需要適當的調整，其中包括清晰的組織目標、明確的工作職掌、階層清晰的領導體系、跨部門的交互支援、有長短期的目標整體規劃、工作指派的優先順序清晰等6方面。企業領導人和經營團隊的要紧成員，在規劃變革階段假如能先仔細地考虑各項阻力和助力，才可能順利地推動變革方案。而群組互動的觀念在於群組成員之間存在共同的目標或動機，並經由有效的溝通、協調與合作產生群組成員之間皆認同且同意的結果。群組互動關係之因此會影響組織改造，實乃每個人對改造的目標與認知不同，而且過程中每個人也有其特定利益與貢獻。群組成員若能於互動之間結合不同觀點，能够產生新構想與減少群組間的衝突。因為企業改造的推動是以「人」為中心，而為了減少組織抗拒，參與和溝通被認為是減少組織抗拒的最佳方法。教育亦是變革治理流程之關鍵因素，必須對所有參與者施以教育以增進治理學習。企業改造必須由「人」來推動並完成，而完成改造的這群人确实是所謂的流程工作團隊，整合性企業改造推動架構中，認為流程工作團隊內的群組互動才是推動企業改造的要紧動力。這些群組分別為一般治理群組、企業改造專業群組、資訊科技專業群組、及流程工作群組等四個群組。各群組各有各的專長，僅管每個群組的表現都特不出色，然而假如沒有組成一個撘配良好的工作團隊，則改造將注定失敗。因此，四大群組之間必須透過群組互動(Stakeholders)的方式，建立紧密合作的工作團隊，以發揮出綜效(Synergy)。四群組間的互動關係如圖2.5所示。圖2.SEQ圖2.\*ARABIC5關係群組互動一般治理者群組一般治理群組指涵蓋高階、中階與低階等各階層之資深治理者，要紧是提供改造專業群組的精神支持與資源分配的承諾，以貫徹企業改造的推動。一般來說，由於高階治理者掌握企業重要的資源，且重要決策的制定，因此，企業改造活動必須確保高階主管的參與。一般治理群組中負責承諾與支持改造工作推動的領袖，稱之為「改造領袖」。差不多上，改造領袖對於企業改造的推動具有決定性的影響力，因此，此人最好是最高執行長(Chiefexecutiveofficer;CEO)，因為企業改造必須依賴組織中最高層的領袖給予不斷的支持，改造才能成功。一般治理者群組的構成份子是由資深經理人所組成的決策團體，他們負責研擬整個企業的的重要工作項目，如下所示：•企業遠景及目標，並制定達成目標的策略。•評估現行企業對企業改造的需求能力與分析。•支持並承諾企業改造的持續進行。•規劃組織變革計劃的工作。•監督新流程的設計與執行。•協調與化解企業改造所帶來的阻力。企業改造的推動必須由組織的最頂層往下推動，改造才會成功。企業改造將會建立出全新的組織，不同的組織架構與領導風格等，因此，改造的影響遍及組織所有層面，因此，改造必須得到資深主管的支持，改造行動才能有足夠的權威，才能讓所有參與企業改造的各群組或各方人士聽命於他的指揮，並有能力調動全體人員全力配合及調配其他部門的資源支援，以因應新流程的需求。企業改造專業群組企業改造專業群組，經常是從作業流程所涉及到的部門人員中挑選數人所組成的，其要紧的工作是分析現有不合理工作流程，並設計出新工作流程。每一個被改造的作業流程都會成立一個專屬的企業改造專業群組，而每個企業改造專業群組都會有負責主導此群組工作進度的領袖，稱之為「流程負責人」。流程負責人的工作不在於執行改造的工作，而在於監督與照應改造進度。他將負責籌組流程工作團隊(Processteam)，並盡其所能的讓改造工作團隊順利運作。理想的流程工作團隊，最好包含較寬廣層面：包含公司內部與公司外部的人員，也确实是所謂的「圈內人」(Insiders)與「圈外人」(Outsiders)。圈內人，是由公司內部的人員所組成的，他們較能了解公司內部的現況與整個公司文化等，因此會對改造產生較為主觀的方法；圈外人，是由與工作流程有關的公司外部人員所組成(包含，顧客、供應商及顧問等)，他們會以較客觀的方式建議工流程應該的改進方式。因此，流程工作小組人員將含蓋作業流程所涉及到各工作活動的人員，包含企業內部的員工與企業外部的顧客。以這種方式組成的工作小組，最大的特點在於使流程改造的工作的立場更超然、更客觀，也更能使小組從不同的角度來看改造工作。資訊科技專業群組資訊科技專業群組是由一群熟知資訊科技應用的專業人才所組成的，包含高階資訊治理者、資訊部門主管、系統分析師、程式設計師、系統工程師、資料庫治理師。這些人員除具備改善與擴充現有資訊系統的專業能力，並具備評估新資訊科技的能力，其要紧職責為資訊系統規畫建立與資訊系統發展。企業改造最大的特點确实是資訊科技的應用，因此，假如沒有資訊科技的協助，則改造工作與獲得大幅改造工作效率和效能是不可能的。流程工作群組企業改造所發展出的雛型流程必須經過流程工作群組進一步測試，才能找出其優點與缺失，以作為修正及評估的基礎，進而提昇企業績效。因此，流程工作群組即是由執行新流程各工作活動(Activitiesortasks)的員工所組的。這個群組有以下幾個特點：(1)他們最清晰舊有工作流程的運作情形，因此可提供給其他群組分析新流程的參考依據。(2)無論新流程是否比舊流程有效率，他們將是新流程的測試者兼使用者，因此，他們對新流程的看法將具有決定性的影響。。(3)流程工作群組的工作方式由原先的舊流程轉變到新流程，這個轉變過程必定造成许多困擾，因此，如何處理他們的反彈情緒是相當關鍵性的工作之一。延伸考虑四種關係群組中，你對那一個群組的印象最深刻？此群組如何與其他群組互動？互動上常遇到的什麼困難點？公司正準備要做企業改造，必須成立企業改造專業群組，試問，你覺得成員必須要有哪些人？多少人？以及做哪些情况？

第二節企業改造分四階段進行變革本節重點(一)認知期：改造認知與策略 (二)準備期：學習型組織發展 (三)執行期：改造方法與工具 (四)評定期：績效驅動因素評估 企業改造中的四個階段，每個階段可再細分出其重要工作項目。當然，從上一節我們已經明白關係群組互動相當於企業改造進行變革的一個輪子。但這個輪子欲轉動，仍需要一些工具與材料。後續會繼續介紹各個階段應有個工作項目，然後一期一期的推，最後輪子轉流不息，一定能够讓企業達成改革之目標。整個企業改造推動架構裡頭，階段性工作(精簡版)如下圖2.6。後面章節將會針對每一期做更深入的探討。圖2.SEQ圖2.\*ARABIC6關係群組互動與變革階段息息相關

而除了這些工作，一個企業領導者或高階主管，應該不能忘記差不多專案治理的要點，以下是統合許多學者或實務上的經驗，認定的治理工作大致如下：1 策略規劃8 利用IT為改造工具2 BPR的需求分析9 建立新流程雛形3 高階主管承諾支持10 標竿學習法4 組織變革計劃11 專家或顧問指導5 設定改造遠景及目標12 持續不斷改善6 現行流程分析評估13 評估改造後的績效7 組成流程工作團隊

(一)認知期：改造認知與策略認知期由一般治理群組主導，要紧目的是『解凍』(Unfreezing)，其工作包含檢視組織的願景、目標及策略，了解企業改造的相關要點，評估現行組織從事企業改造的需求與能力。在認知期中，組織最重要的确实是觀念的溝通與交流，將快樂希望的願景營造成為改革的動力。瞭解企業改造的正確觀念，是從事企業改造的第一步，並且也是最重要的一步。尤其是老公司，或者平均員工年齡為50歲以上的公司，要推行企業改造，不可能因為有人反對，就全部汰換高階主管或得罪所有的公司大老；尤其，老一輩的主管可能認為公司應該秉持著：「以不變應萬變的態度來因應現在的發展」，在如此狀況下欲尋求變革的方案，其實在推動的初期，重點在於幸免公司在變革的過程中遭到重挫，以及一些不必要的衝突。不論是何種型態，歷經多少個年頭的企業，企業改造，是個長期課題，「解凍」相當於卸下每個人心中的防備與無知，並建立共同的夢想。每個人都會作夢，企業內亦需要一個夢，當所有的人都願意朝著這個夢想去實行、努力，自然有源源不覺的改革動力，再苦也都覺得值得。這不是催眠，是追求卓越必經的過程。因此要軟化每個人心中不同的成見，組織內必須醞釀一股「改革的動力」。圖2.SEQ圖2.\*ARABIC7改革的動力一個企業經營的動力，确实是來自於「共享願景＋危機共識＋追求卓越」三個關鍵因素的掌握，如圖2.7。因此，我們能够瞭解，除了共享願景之外，並不是指企業确实是百分之百的往前走就對了！因此，在這個過程中，我們必須時時刻刻都要有危機意識、要深刻地體查環境對組織可能的威脅與壓力在哪裡，然後精益求精，用一種追求卓越的心，去面對企業經營過程中的每一次決策。例如，為什麼我們要有撐高跳，确实是因為人類的極限是跳不過三公尺的！想要超越這個極限，創意考虑的結果确实是用竿子撐過去，如此才能超超自已的體能限制。這種無限的超越自我，其要紧的目標确实是不斷產生新的創意跟方法。願景确实是要讓我們大伙儿有更高的自我超越，而激發出我們無限創意的重要開始。然而，願景並不是一個专门容易達成的目標，是需要做专门多的努力才能夠達成的。因此它能夠帶來一種所謂的「創造性張力」。然而，假如所設定的願景太過於容易的話，那就专门難有創新的意圖。然而，在設定願景與現實狀況間差距的大小時，怎樣才能看出隱含在其背後的「結構性關係」，就需要藉助相關主管本身的領導方式與風格。 共享願景圖2.SEQ圖2.\*ARABIC8願景的意義與要點所謂的願景，我們不能存有它只是所謂的理想。我認為願景是要能夠實踐的。理想必須透過一個機制來實現它。然而，到底所謂實踐的概念是什麼，理想是什麼？在組織營運的過程中，我們必須去設定一個組織為追求成長的長遠使命。這個使命可能是一個理想、一個對未來的期待與幢憬。而這個任務，可能是十年、二十年一個階段的任務。 然而要如何達成這樣的任務，我們就必須要能夠具備有「核心能力」。透過核心能力與策略聯盟的加乘效果來實現我們的使命、任務。但是這些核心能力，能不能應對WTO、e紀元時代的衝擊？因此，企業就絕對不能夠僅僅只是沈醉在舊有的資產（例如：土地、廠房、資金、生產知識…等等），而要不斷地去提昇其核心能力的本質與內涵。另外，遠景的呈現是不能強迫的，假如我們想要讓員工參與願景的共享，促使他積極地去面對問題，這就必須要透過更深層次的溝通。因此，對於問題背後的結構，系統考虑圖就能够用來幫助我們釐清與表現出整個問題的來龍去脈的最好工具，而幸免流於意氣上的互動。當成員之間能夠透過系統考虑圖的應用做到更深層次的溝通，相信那張圖已經變成淺意識的能量在你的腦袋裡面，當你晚上睡覺的時候，也許做夢的時候就會看到系統考虑圖，因為圖像是與神經連結在一起的重要界面。共同願景是由許多的個人願景匯聚而成，因此，如何有效地塑造全體成員的共識，就變得特不的重要。然而，在這個過程中，必須是由員工自己誠心誠意地願意去合作去考虑、去互動分享所交流出來的結果，而不是由於高階主管的壓迫或是強逼的「一言堂」結果。另外，願景也必須被當成是企業經營理念的一部份，否則，這個願景也不過只是被當成是對問題的暫時性解答，而無法持續地去達成、去努力。例如：NISSAN的廣告詞，雖然這看起來只是對顧客的廣告，其實用在內部的凝聚力上，這個圖像，無形之中，便結合了員工和公司的目標變成一個共同遠景──人性化的科技。還有Toyota汽車的──「人、車、地球和諧新世紀」，也明白的展現出，公司的導向已經從過去大量標準化生產的模式走到今天負有社會責任與顧客化生產的這樣一個趨勢。另外一個例子：「科技始終來自於人性」，Nokia這樣的一個人性化科技的訴求，除了，為了促使外在或潛在顧客對於他們公司的認同之外，也同時引導了員工對企業的認同感──我們不只是一個通訊業，我們還是一個促使科技有效地與人類生活整合在一起的，服務科技所帶來的便利的一個专门重要的服務業。這種真正為社會服務的成就感，是不是在這樣一個標語裡面，讓大伙儿能够感受到該公司的真正價值呢！共享願景三要素圖2.SEQ圖2.\*ARABIC9共享願景三要素願遠景並不只是組織本身對於未來發展所設定的期望，而是必須包含員工的共識與顧客的需求。這三個團體，都有他們獨立自主的期待或方法。因此，我們必須一起去了解與深究，最後才能形成公司未來的長程遠景，否則确实是片面的，階段性的。因此，組織的願景必須透過加強自身的核心能力，以不斷創新與滿足顧客的需要。再來确实是組織的遠景必須要能夠與員工對公司未來發展的期待產生連結，尤其是讓員工的專業能力不斷提升，企業也能夠得到有力的支持與協助。其中的關鍵也就落在組織對內部知識的創造、傳遞與儲存的能力上。因此，我們特別強調，組織內部共享願景的達成，還必須要考量到這三種目標的達成與落實，才能使組織成員願景共享的機制更為完整、具體。組織願景與顧客願景的關聯在於形成良性循環而互惠共榮。組織願景與員工願景的關聯首在於必須共同建立達成企業與顧客良性循環的「知識」。員工願景與顧客願景的關聯基於敬業而產生顧客的滿足确实是我的成就。

認知期的重要工作認知期要紧目的是讓企業做好組織層面的觀念建設。首先，在於了解企業對經營環境的偵察與對企業改造觀念的正確認知。對經營環境的偵察將有助於企業重新審視企業的遠景(Vision)，而後訂定出階段性的目標(GoalsorObjectives)，最後決定如何達成目標的策略(Strategies)。企業若想採用企業改造成為企業轉型工具之前，對企業改造相關要點的了解將是必須的。企業改造是一種相當劇烈的組織變革計劃，同時也潛藏著相當大的風險，因此，並非所有的企業都能採用這種變革治理方式。因此，評估現行組織對企業改造的需要與能力，是認知期的關鍵工作之一。以下共分為三大項，分別討論認知期的階段工作：(1)檢視現行企業的遠景、目標及策略。(2)了解企業改造的相關要點。(3)評估現行企業從事企業改造的需求與能力。步驟一：檢視現行企業的遠景、目標及策略企業環境的變動，在過去是較緩慢的，而今由於資訊與科技的快速進步，各產業都面臨著從所未有的威脅。過去，誰發明新的產品，誰确实是產業界的贏家；然而，二十世紀末的勝利者卻屬於那些利用新流程工具的企業。因為，新的產品专门容易被學習或仿冒，這種競爭優勢是不會維持太久的；反之，新作業流程上的技術突破與領先，可使企業維持更久的優勢，甚至於再創新商機。因此，從前認為競爭優勢是由市場(產品)決定；而今日反而是由新作業流程(技術)所主導。實事上許多企業已經瞭解到，他們必須採取正確的策略來面對新挑戰與符合顧客的需求，否則將無法在新的全球市場中生存下去。在如此變動快速的時代中，企業已不能依照過去的老方法從事企業經營，而必須不斷地檢視現行企業所設定的企業遠景(Vision)是否符合現今時勢所趨，以重新訂定達成企業遠景的目標(GoalsorObjectives)，以及規劃出達成所訂定各階段目標的策略。有效的策略規劃將是現今企業維持長久競爭力的關鍵因素。為了更有效地進行企業改造，擁有越清晰的遠景與競爭策略，可讓企業的價值流(Valuestreams)更有意義的整合。策略規劃的工作确实是讓企業清晰的明瞭企業目前的狀況，策略規劃的工作中有四個重要的分析項目：優勢(Strength)、弱勢(Weakness)、機會(Opportunity)與威脅(Threat)，即是所謂的SWOT分析。(1)S優勢分析：要紧是與目前和未來的競爭對手作比較，分析企業所擁有的競爭優勢，能够從行銷、生產、財務、人力資源及研究發展等不同的構面分析企業在市場上差異化或強勢的競爭力。(2)W弱勢分析：要紧分析組織內部營運可能之弱點，例如，組織可能缺乏某些技術，因此，弱點分析的要紧目的在於找出這些弱點，以便加以改善之。(3)O機會分析：要紧分析外在環境是否有利於組織營運與發展的契機，或有利於組織績效之優勢。企業必須有效即時掌握這些機會，以確保機會能夠運用得當且成功。(4)T威脅分析：威脅分析要紧針對整個企業層面，分析不利於組織的威脅與狀況，或組織可能面臨的不利遭遇與干擾。這些威脅要紧來自於同級產業競爭者、潛在新加入者、供應商及顧客等。企業著手進行規劃時，便應找出這些威脅，以利組織儘早有權變計畫可因應，企業亦可利用資訊科技來減低這些不利於組織的威脅。需求度特不同意需求度特不同意有些同意沒意見有些不同意特不不同意自我檢查-流程改造需求性調查請針對每一個項目給予1至5分，或勾選特不不同意、有些不同意…特不同意等其中之一，需求度一欄請寫高、中、或低…企業對於產業界變化有高度的敏感性。企業對於BPR的意義、特色性有相當的認知程度。產品品質仍維持水準，但市場佔有率下滑。貴公司感覺外在競爭壓力持續增加。現有的作業流程有窒礙難行。企業內部存在許多重複性的工作。顧客對我們公司的服務態度及產品品質特不滿意。公司內部各部門己僵固化，以致效率日趨下降。目前的市場、產業結構、趨向正在改變。貴公司強烈迫切需要進行『企業流程改造』。步驟二：了解企業改造的相關要點了解企業改造的相關觀念與要點，是進行企業改造的第一步，也是最重要的一大步。請參考第一章之企業改造的本質與相關定義兩小節、以及前面所提的共享願景部分。請參考圖2.10，此處比較需要注意的是，每個發展重點(目的)，皆環繞「知識」作為其後盾，因為不論是學習成長也好、創造顧客滿意也好，必須先妥善處理好知識分散、不連續的問題。反之，整合眾人智慧，針對各個目的，例如顧客滿意方面，要做好一個良性循環的「知識」治理，讓此知識能够在組織中讓每個人都能獲得，然後激發出改善的動力與夢想，才有機會創造出顧客更大的滿意。知識知識永續經營創新變革學習成長顧客滿意營運執行核心能力組織願景與顧客願景的關聯在於形成良性循環而互惠共榮。組織願景與員工願景的關聯首在於必須共同建立達成企業與顧客良性循環的「知識」。員工願景與顧客願景的關聯基於敬業而產生顧客的滿足确实是我的成就。圖2.SEQ圖2.\*ARABIC10改造的目的

步驟三：評估現行企業從事企業改造的需求與能力圖2.SEQ圖2.\*ARABIC11改革的動力，來自於共享願景、追求卓越與問題共識如上圖2.11，在前面我們已提到過共享願景的重要，尤其在追求卓越以及獲得問題共識方面，絕對都不是從上而下去決定的，應該是每個人要敢於做夢，然後透過討論，發現公司絕對有進行改革的必要。也許是被動的適應環境、也許是精益求精，提昇品質、或是主動創新的夢想等等，必須先在每個人心中皆具有如此的理念，評估期間才能掌握關鍵障礙以及改革對策。最後形成了一股改革的動力。企業改造是一種特不劇烈式的組織變革，變革的同時必定會遭受到眾多的阻力，並非所有的企業都有能力承受這些巨大的壓力。此外，企業改造本身內涵著高度風險與不確定性。因此，評估現行企業從事企業改造的需求與能力的分析顯的格外的重要的。對企業改造的能力分析，可由兩個構面來看：(a)治理系統與組織能力。(b)組織對變革的應變能力。分別簡述如下：(a)治理系統與組織能力，是屬於企業改造的課題，包含了以下幾個評估的指標：組織對流程的考虑能力。清晰的企業遠景與方向。現行組織結構的合適性。績效與獎懲的關連性。對顧客需求的敏感度。員工參與和授權的程度。利用資訊科技提高產品之品質與縮短服務時間的能力。(b)組織對變革的應變能力，是屬於組織變革的課題，包含了以下幾個評估指標：對組織變革支持與承諾的質與量。企業文化與組織變革的結合性。組織內部對變革抗拒的程度。變革策動者(Changeangent)對於組織變革引導與支持的有效性。需求度需求度特不同意有些同意沒意見有些不同意特不不同意自我檢查-企業改造能力條件調查請針對每一個項目給予1至5分，或勾選特不不同意、有些不同意…特不同意等其中之一，需求度一欄請寫高、中、或低…企業領袖有推動BPR的決心與能力。企業內部系統對於變革有抗拒。貴公司能充分授權員工就其職務的範圍作決定。當工作的流程有改變時，員工有足夠能力來學習新的事。企業對於未來的願景已有相當的認知，明白目標為何。企業內的高階主管對於改造工作，己有同心一致的熱忱與決心。企業已具備有執行改造必需具備的財力與能力。8.貴公司的組織部門信任改造領袖與治理階層，相信他們對改造工作的承諾是長期且持續的。9.改造小組有『打破成規』及挑戰企業舊思想的權力。10.貴公司有能力進行『企業改造』。延伸考虑與同學分享一下，從上表企業改造能力條件調查中，你得到幾分，以及哪一個項目你覺得是相當困難的，為何？以及你覺得哪個項目是专门重要的，你們做到了或為何沒做嗎？改造評估的過程，「共識」的取得是专门重要的，因為後續將影響每個人未來的工作性質與內容及公司未來的發展。除了共享願景，你認為還有什麼方法也有助於取得共識？(二)準備期：學習型組織發展學習型組織的7’C持續學習（continuous）：持續學習，不斷地精進；持續學習（continuous）：持續學習，不斷地精進；合作關係（collaborative）：成員間深切合作與支持；聯繫網路（connected）：成員間超限制互動環境；集體共享（collective）：組織整體智慧集結；創新發展（creative）：創新改良與發展；科技應用（captured&codified）：善用科技能力與方法；建立能力（capacitybuilding）：建立組織永續經營能力。資料來源：Watkins&Marsick（1993）改革革「心」 革心的利器學習型組織的學習機制如何轉型成為學習型的組織呢？首先有一個专门重要的觀念先提出，一個組織确实是一些人的集合，這一些人的集合怎麼樣能有一個良好的機制，來形成一個學習互動的機制，我們必須從最熟悉與最傳統的個人學習機制，延伸加上設計良好的組內學習、組間學習。如圖2.12。這些機制必須在組織的運作當中塑造出來，唯有這三種學習機制能夠兼顧，並且適當的設計，組織才能夠在這機制上逐步的邁向學習型的組織。當然，任何一個學習機制，都有正面與反面的效果，個人學習的目標在於造就個人專業，但是個人專業的極至，可能也會走向獨斷，其正、反面都有可能出現。過去我們的教育訓練過於的著重在個人學習，其制度已經相當完整，因此我們招募進來的員工要看他是那一個學校畢業，專長是什麼，員工進來後舍命對他做教育訓練，因此這個人的專業當然是愈來愈好，但是某種角度而言，他的獨斷也可能愈來愈高。組內學習講究的目標是要創造團隊協作，但是團隊協作可能有正面與反面的結果，一個可能是「共識」，另一個是「一言堂」。我能夠帶領我的組織成員，可能是因為我的領導風格造成我的部屬完全的附和，因此組內合作並不一定代表一定會變成良好的團隊協作，专门有可能會變成一言堂，就看起来往常國民黨的中常會，過去李登輝先生領導的時候叫一言堂，李前總統怎麼說，中常委就怎麼附和，因此組內學習假如沒有好好設計的話，並不一定就能够順理成章變成所謂的共識，因此組內學習怎麼樣引導變成真正的共識，這個是需要努力的。組間學習講究的目標是深廣視野，不同部門之間的交流，我們希望看出不同的導向，不同的見解，但是假如沒有良好的引導的話，創新不必定會出現，反而衝突是必定的。因此這三種學習機制，假如沒有好好加以設計的話，並不保證會走上良性的學習循環。彼得聖吉所提出的五項修練，也必須在這三個整合起來的學習平台上來操練、精練。否則的話，五項修練將失去可運用的場所，將流於空談。圖2.SEQ圖2.\*ARABIC12學習型組織的學習機制邁向組織學習的五項修練圖2.SEQ圖2.\*ARABIC13組織學習五項修練彼得聖吉認為學習型組織的建構有五項修練。那五項修練是什麼呢？最重要的一項修練是什麼，确实是所謂的「系統考虑」，彼得聖吉把它訂為第五項，其它的四項修練分別是「自我超越」、「團隊學習」、「建立共同願景」、「改善心智模式」，如圖2.13。他為什麼要把系統考虑訂名為第五項，為什麼他不命名為第一項？因為第五的羅馬數字是V，V代表什麼？V在歐美國家也代表「勝利」的意思，以襯託系統考虑是學習型組織裡面最重要的一個功法，這也确实是為什麼他用第五不用第一的缘故。第一項修練-自我超越一種個人強烈的願景及追求真理的承諾，提供個人一種個人強烈的願景及追求真理的承諾，提供個人創作和超越的能力，能夠不斷實現個人內心身處最想實現的願望，由於個人的不斷精進，以及強烈的使命感和責任感，促使整個組織的成長與發展。「自我超越」的觀念确实是「人往高處爬，水往低處流」、「追求卓越，不滿足於現狀」。這種好還要更好的進取心，不是每一個人都有。我們能够透過團隊學習，透過願景共享讓一個消極且比較沒有進取心的人，得到近朱者赤的良性影響。越是能夠自我超越的人，他的創造力也就越好。因為想要超越三百公分的跳高高度，因此我們發揮創造力，從跳高發明了撐杆跳。這種高度超越的追求，讓一個人能够突破他的限制，而更有創造力。因此企業要有共享崇高的願景，它是激起組織創造力的重要能量來源。這也是造就一個學習型組織所不能或缺的修練。第二項修練-團隊學習圖2.SEQ圖2.\*ARABIC14第二項修練-團隊學習由「團隊學習」的定義能够了解，彼得聖吉認為學習是要突破個人學習的模式，任何學習假如只是限於個人學習的方式的話，反而將不夠系統化而無法掌握問題的真相。怎麼樣能夠透過團隊的合作學習來發揮1+1+1大於3的加乘效果，而不是等於3，其實這才是我們藉助團隊學習的要紧目標。團隊學習過程當中，专门重要的溝通關鍵确实是要攤出心中的假設。在團隊學習當中，怎麼樣子把真實的感受、真實的認知、真實的見解、真實的考量因素攤出來，這是團隊學習裡面专门重要的一個技能。因此傳統的語言式溝通之外，怎麼樣把心中的假設視覺化，也确实是把抽象的方法與概念能夠變成具體的圖像，我們認為能够藉助系統考虑圖來呈現。透過系統考虑圖，大伙儿能够攤出心中的假設，把方法整合起來，如此團隊學習才能藉助眾人的力量得到學習的綜效(Synergy)。

它是一種共同的願望理想、遠景或價值觀。一個組織中有了共同願景，成員才會積極投入，為共同目標而努力，以確保組織績效。簡單說即它是一種共同的願望理想、遠景或價值觀。一個組織中有了共同願景，成員才會積極投入，為共同目標而努力，以確保組織績效。簡單說即「我們想要創造什麼?」，共同願景的力量源自共同的關切，其提供學習的最佳焦點和能量，有助於組織產生創造性學習(GenerativeLearning)，而非適應性學習(AdaptiveLearning)。企業中的共同願景有助於改變成員和組織間的關係。成員們產生「它不再是他們的公司，而是我們的公司」的理念。願景(Vision)在上一小節已經提及，而對彼得聖吉而言，「願景」是組織為滿足人類需要，發展核心能力，以向往實現組織使命的景象。它融合了組織的理想與價值觀，是一種極力要實現理想的集體慾望與意志的形成。願景極可能只是少數人的願景，然而彼得聖吉認為，在學習型組織裡面，必須要能夠造就出組織共享的願景，創造出共同願景讓我們學習的過程才能更有創造力。創造力讓組織超越「有多少資源就做多少事」的舊思維，並轉換成「要做多少事就開創多少資源」的雄心，資源不再是我們的最高限制，組織綜效才能得以產生。第四項修練-改善心智模式心智模式常常是根深蒂固，會影響到我們如何去理解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見，甚至圖像、印象。為了改善心智模式，必須時時反觀自省，宣照自己內心世界，透視內心的感受。心智模式常常是根深蒂固，會影響到我們如何去理解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見，甚至圖像、印象。為了改善心智模式，必須時時反觀自省，宣照自己內心世界，透視內心的感受。每一個人從小時候開始跟著兄弟、姊妹、父母來學習，學習什麼呢？學習不要出錯，學習能夠得到大伙儿的認同。因此他的心智模式逐漸塑造出某一個特定的習慣、特定的方法、特定的認知體系。這樣的心智模式，最後卻變成所有組織變革最大的限制。每一個人都有他根深蒂固的行為或是考虑上的習慣，這些習慣专门容易導致他所有的認知與所有的觀察掉入以偏概全的陷阱。因此怎麼樣能夠去改善，或是調整我們這種習以為常的心智模式，彼得聖吉認為這個修練是需要去做的。同時我們也要了解到，心智模式不是只有個人的心智模式而已，從一個團隊或是一個企業的整體來看，也有所謂的共同心智模式。共同心智模式的慨念與「企業文化」的意義有一些重疊，然而非完全一樣，例如，從企業文化來看，大伙儿可能認為宏碁企業是比較開放，比較有彈性，比較講究尊重個人；台塑企業則剛好相反。從共同心智模式來看，我們說台塑企業的共同心智模式與宏基的共同心智模式顯然是不太一樣。宏碁企業與台塑企業均各有一套對經營問題的認知假設體系。組織如何來改善我們根深蒂固的一些行為與考虑習慣，也确实是心智模式的調整，在學習型組織裡面是一個专门重要的修練。第五項修練-系統考虑圖2.SEQ圖2.\*ARABIC15蝴蝶與颶風有一個事件這樣說，有一隻在北京擺動翅膀的蝴蝶，最後卻造成了美國的颶風。這個故事其實是在襯託，即使是這麼荒膠的故事，假如我們能夠把一隻蝴蝶的擺翼與美國颶風之間的來龍去脈關係，都能夠釐清的特不透徹的話，我們對此事件的的掌握，已經讓達到一個系統考虑的境地。

組織學習三機制圖2.SEQ圖2.\*ARABIC16組織學習三機制組織必須要建立三種機制，如圖2.16──個人學習機制、組內學習機制與組間學習機制。一般的企業或組織，通常都較重視在個人學習的相關機制上。但我們認為這種傳統式的學習機制其影響的範圍實在是相當的狹隘，因為大部份差不多上停留在個人的學習成效上。那怎樣才能夠有效地實踐上述的三種學習機制？我們認為必須在推動的過程中，實際整合由彼德聖齊（PeterSenge）所提出來的「五項修練」──建立共同願景、自我超越、團隊學習、改善心智模式與系統性考虑等。在這樣一個完整的配套整合下，組織就能夠具體而且逐步地邁向學習型組織。更具體的做法是，我們能够把這樣子的一個學習機制，放在每一個組織的人力資源部門。讓人力資源部門從過去的這種獎懲、考勤，擴大成為員工在生涯規劃、職能訓練的最佳充電設備。因此，組織所擁有的人力資源的經營治理範圍是越來越擴大，越來越有策略性。假如我們要將組織轉型成為一個學習型組織的話，就必須要含括到人力資源治理的機制。換句話說，這個學習機制呢，必須要跟員工的生涯規劃掛勾的、要跟員工升遷規範掛勾的。那麼，到底個人學習機制、組內學習機制與組間學習機制在建構時，應該從哪幾個比較重要的概念來說明它們之間的關連性呢？首先，我們來看學習的目標，我們說有所謂的個人學習機制，那組內跟組間又是什麼？我們先看學習的目標有什麼不同，在個人學習機制上呢，學習的目標在於精鍊這個職務該有的專業技能；但是在組內學習，我們把它看待成一個部門的整體學習的時候，這個部門整體學習差不多上就不只是提升你自己所設定的目標，而是一種多元專業技能整合的活動，這個是組內。至於組間，我想組間跟組內它的層次是會隨著組織的大小與看待點的不同，而有所延伸性的。差不多上呢！「組間」确实是說，不同小組的職能，當它串連起來的時候，是不是能夠去造就一種新的服務的領域，而這新的服務領域呢！更需要加上新的知識。這樣一個創新、異質性的知識，确实是一種藉由組間的活動、組間的學習，來產出這樣一個新的領域，或者是講的領域更高一點，這是一個新的產業或者能够是一個新的行業，一個新的服務或產品。再來，我們來比較第二點，那學習的課題是什麼？我們能够理解，每一個人的專業都必須要和別人的專業進行整合才是最好的，因此這樣一個整合概念技能，是在我們組內學習的時候，要去學習的一種专门重要的能力。第三個是教學的模式，個人學習是怎樣讓學生能夠精益求精，要求的确实是熟練；在組內的學習，則需要努力在如何和別人進行互動上。也确实是說，要专门客觀的和別人做「條件能力」和「假設能力」的互動，因此這種概念性的交流，在組內學習的模式裡面特不重視。因此就不是一種單向的交流，它可能确实是一種網狀式的交流。接著下來學習的單位，譬如說作業層次、治理層次、策略層次之間的差異。我們認為，在不同層次裡的每一個人，都有他所負責的一種職務，而這個職務的專業技能，透過個人的經歷、自我的學習，我們能够去加強自己不足的知識。然而到了組內的時候，團隊學習的重點就轉變成為交流、互動與分享的問題，而不再只是獨立的自我學習。第五個我們能够從教學資源應用的重點來看，個人學習的教學資源要紧确实是用來讓你的專業技能能夠更加熟練、更加熟悉；但是在組內學習，除了讓個人的專業技能更加熟悉之外，更重要的是讓成員之間進行交流與整合。因此，在進行組內學習的時間，我們可能就需要用到e-mail、傳真、分散式資料庫等設備，來輔助成員意見上的交換與整合。第六個學習的方法，在個人學習上，我們要求的是熟能生巧。在組內學習上，則強調集思廣義，讓每一個人都能表明他不同的、專業的概念或方法，讓大伙儿能夠站在均衡的權利點上，相互地交換不同的意見。在組間的學習呢！則是讓更多異質性的群族進行互動，事實上，它所代表的即是讓擁有不同知識內容的專業小組成員進行互動。最後一個因素的比較，要紧是從實體成效的角度來看待。我們在個人學習上，希望能夠推動證照的概念；對於組間學習而言，我們可能沒有相關的證照，因此，在評量其成效時，看的确实是團隊成員之間是否能夠有效地獲得普遍性的共識、是不是能夠有效地將不同專業知識來源進行串連。企業改造需整合組織學習流程，而資訊系統及資訊科技策略形成，應被視為革新流程。革新流程是一種經驗性組織學習，因為革新活動除新知識的產生外，以往累積的知識亦是促進革新的重要因素，革新活動容易受急劇變動環境影響，本質上充滿著不確定因素的存在。因此企業改造除應帶給企業有形的企業績效改善外，本身更須帶給組織無形的學習效果。準備期的工作準備期也是以一般治理群組為主導者，要紧目的是續加強『解凍』(Unfreezing)，其活動包含獲得高階主管的承諾與支持，並從事組織體質恢復計劃及相關變革計劃。簡言之，準備期最要紧的目標是讓人做好心智的調整與準備。心智的調整需要透過組織的力量來運作。準備期要紧的目的是讓企業內部做好各種準備工作，尤其是人員層面的心理建設。企業改造是一種急劇式的組織變革活動，它最要紧工作是改變現狀，同時，改造的過程中將會遭遇到特不多的阻礙。為了能克服這些阻礙，高階主管的支持與承諾是必要的。既然，企業改造是組織變革的流程，假如沒有一個整性的組織變革計劃，則企業改造是勢難成功的。準備期將分成三個階段性工作進行：(1)高階主承諾與支持。(2)從事組織體質恢復計劃。(3)實施適當的組織變革計畫。步驟一：高階主管承諾與支持企業改造是以作業流程為核心，而這些作業流程絕大多數差不多上跨越功能性部門，為了整合這些散落在各部門的流程工作，必會遭受來自各部門人員的抗拒。因此，企業改造變革過程中，來自高階主管的明確支持是特不重要的。高階主管在變革過程中所扮演的角色，如表4-1所示。認為高階主管在變革的三階段中有重大的任務。例如：解凍階段，高階主管能够激發人員對現狀感到不安與罪惡感，以破除現有的制度的缺失，並創造出變革的環境，讓組織份子認為唯有變革才能得到心理上的安全。也确实是使變革工作由不可能變成可能。改變階段，高階主管以身作則，使組織人員以他為榜樣，以養成新行為、新認知與新態度。再凍階段，高階主管透過增強作用，使改變後的成果內化入組織內部與成員的日常行為中。步驟二：從事組織體質恢復計劃企業改造是來自於國外，並且在歐美已經相當盛行，不論是中、大型企業或是小型企業都利用此工具做為領先對手的利器。雖然，企業改造可應用在各種不同規模的企業，然而，由於台灣企業多屬中小型規模，以及台灣企業的特質畢竟是不同於歐美各國。因此在進行企業改造之前，先行分析企業特質與實施情境之後，再來選擇實施方式，對於變革方式的實用性將更有幫助。步驟三：實施適當的變革計劃任何企業在進行企業改造的過程中，假如沒有一個整體性組織變革計劃，則企業改造將专门難成功。成功地進行企業改造，一個整合性的組織變革計劃是专门重要的。說明如下。實體改造，包含流程結構、科技結構與組織結構等，這方面是屬於組織「硬體」層面的改造，也确实是所謂的「物質改造」，一般來說是相當容易被改造。治理改造，包含獎勵結構、評估系統與治理方法，這方面是屬於組織「韌體」層面的改造，也确实是所謂的「制度改造」，一般來說改造有點困難；因為它與組織內部人員有相當程度的休戚關係，因此會引起抗拒。思想改造，包含組織文化、權力競爭與個人信仰系統，這方面是屬於織「軟體」層面的改造，也就所謂的「心靈改造」，一般來說改造特不困難；因為它與組織內部人員有相當高程度的切身關係，通常會引相當大的抗拒。不難瞭解，思想改造的部份是最不容易的(可參考表2.3)，因為所牽連的因素特不不具體、層面也相對的特不廣以及人員抗拒的程度特不的高。因此，企業改造假如沒有適切的計劃處理有關人員的因素，則將會增加改造失敗的風險。此外，人員抗拒將可能使變革實施無法成功、順利；相對的，抗拒低則將可使變革成功的可能性提高。若要使企業改造能順利成功，思想治理(Mindset)比工具使用來得重要，因為正確的思想態度會引領改造的方向，也确实是如何完成改造的階段性工作；然後組織再決定選擇工具協助如何達成目的。因此，處理組織人員的思想態度與反對變革的抗拒，是企業改造相當重要的課題之一。表2.SEQ表2.\*ARABIC3企業改造三構面比較表變革構面比較因子實體改造治理改造思想改造抽象程度具體稍具體抽象改造層面硬體韌體軟體改造難易容易稍困難因難人員因素少中多抗拒程度低中高延伸考虑準備期的三個工作，你認為重要性依序為何？是否缺一不可？變革計劃的執行角色是「人」，假如此人並未在計劃討論期間參與過，而是事後才明白必須要遵行一些規定，他可能會有什麼樣的態度產生？假如他在過程中有參與討論，那就代表他不會有抗拒的情形出現？案例報導反學習型組織圖2.SEQ圖2.\*ARABIC17反學習型組織這是1998年11月23日的新聞。某家信用合作社一個禮拜裡面被搶劫兩次，被搶了「兩次」，這才是最驚人的地点。這樣的組織，有沒有學習能力？它能够說是反學習型組織的代表了。公司裡面難道沒有好的人才?為什麼會發生這樣的一個案件？其實這個确实是所謂組織的劣根性，造成員工各管各的，反正這個是你家的事，老闆的事。它讓這些員工忘記，在組織裡面工作的目地何在。這種人性整體，傾向產生某一種反學習型組織的力量，讓专门多組織難以招架。

(三)執行期：改造方法與工具執行期确实是朝著組織設定的改造目標，在確立經營典範與流程典範兩個層次的改造順序後，並組成跨部門的工作團隊進行改造，此階段以BPR與IT專業群組主導。本階段的要紧目的是『變革』(Change)。前述的認知期與準備期是進行企業改造的事前準備工作，而執行期乃是真正的進行企業實體流程的改造。改造的步驟如圖2.18所示：首先，設定企業改造的遠景及績效目標，改造的遠景必須以企業營運(Businessterms)為根據，且必須設定改造績效底線(Buttom-line)；其次，分析企業現狀流程以確立企業流程的種類與重要性，並決定流程改造的順序；接著，組成跨部門的流程工作團隊，並且每個被改造的流程都有一個流程工作團隊負責推動；接著，建立初步流程的雛型，並不斷地試行與調整這個雛型流程；最後，流程正式上線運作，並不斷地對此流程追蹤評估與修正，同時繼續進行下一流程的改造。 圖2.SEQ圖2.\*ARABIC18執行期的流程步驟一：設定企業改造的遠景及績效目標一旦進行企業改造時，企業必須明確的設定改造的遠景及相關的目標。現今許多公司一昧的追求改造的工具，但卻從未花時間來瞭解未來的改造績效目標，是特不不切實際的做法。大部分企業改造成功的例子中，企業都會訂定合適的改造遠景及績效目標。企業改造的目標必須以企業營運導向(Businessterms)來表達。實務上，隨著企業型態的不同，而有不同的改造目標，例如，降低成本、縮減時間、或提高生產品質等。CSCindex，Inc認為企業改造的績效目標能够用三種指標來衡量：時間(Time)、成本(Cost)與瑕疵個數(Numberofdefects)。在許多研究中顯示，企業改造後的績效的改善特不的顯著：時間平均節省了80%、成本平均減少了48%以及平均瑕疪個數減少了60%。然而，也不能够太狹隘。步驟二：現狀作流程的分析傳統的企業流程大差不多上工業革命時代(IndustrialRevolution)所遺留下來的產物，由於當時的環境變動緩慢、產品的需求量大於供給量、以及資訊科技尚未發展等；而今環境的劇烈變動、及資訊科技大量運用於企業界，各產業間的競爭已呈現白熱化。假如我們只是把現今的技術融入舊有的作業流程中，那只是將舊有的做事方法自動化而已，所得到的績效改善只是略微地或者績效更差。因此，跳脫現有組織架構與做事方式是必要的。簡言之，企業必須重新、澈底地分析並重新設計現今不合理的作業流程。由於資訊科技的快速發展與應用，因此有许多電腦輔工具能够應用於企業流程分析上，例如，由IBM所推出的流程分析工具(Businessprocessmodeling，BPM)。它依流程分析的深度區分為三個等級：邏輯(Logical)分析、實體(Physical)分析與工作(Job)分析等。它能够將舊流程與新流程以圖形的方式表現，將公司營運的流程清晰的呈現出來。總之，分析現有流程的最要紧目的是幸免把現有流程的錯誤帶到新的流程中。分析作業流程之前，首先，必須先瞭解流程的種類。而企業改造流程能够分為三大類實體(Entities)面、物件(Objects)面及活動(Activities)面等(表2.4)。以實體面區分流程，可分為跨