平衡记分卡与绩效管理

245/246平衡记分卡与绩效治理中国企业战略制导秦杨勇著中国经济出版社前言在过去的二十多年内，中国的经济取得了举世瞩目的快速增长。而今天全球化的市场又为中国企业带来了国际市场竞争的机遇与挑战，这些机遇与挑战要求中国企业的创业者与高级经理们必须关注战略的有效实施。平衡记分卡作为落实企业战略目标，执行绩效治理的工具，差不多开始得到众多中国企业广泛关注。尽管平衡记分卡在国外有着众多的成功案例，实践也证明它能够关心企业实现有效的战略实施。然而中国企业在内外部的治理环境上有着与国外企业有着不同的特点，关于平衡记分卡研究与运用，我认为差不多不能仅仅停留在理论研究或犯“拿来主义”的错误了。今天的中国，迫切需要一个行之有效，并真正适合中国企业的平衡记分卡实践的操作方法与工具，这也是众多中国企业及平衡记分卡的研究者共同关怀的一个实践课题。在我从事治理咨询的生活里，我和专门多中国企业的老总们进行沟通与交流，并为他们提供治理咨询的服务。随着服务的企业在数量上的增加，我越来越感受到提升中国企业战略实施能力的重要性与迫切性。因此我开始和咨询公司的同事们研究平衡记分卡与绩效治理，并尝试将我们的研究成果在中国企业中运用。企业永久是治理知识的炼狱，在为中国企业提供平衡记分卡与绩效治理的咨询服务活动中，我们发觉平衡记分卡与绩效治理对其它企业治理系统如全面预算、信息数据收集、流程治理、组织架构及人力资源都会提出专门高的要求，而专门多中国企业在这些方面的治理又是相当薄弱的。在大量咨询案例成功与失败的经验与教训的基础上，我开始依照中国企业基础治理系统薄弱的特点调整平衡记分卡与绩效治理的操作方法，并将其与其它治理系统的变革，如流程优化、组织设计、任职资格与能力素养模型、薪酬治理等相链接，这些都在服务过的企业得到了确信与认可。本书共分为八章，在第一章我要紧论述了全球化环境下中国企业战略实施的面临重大挑战，中国企业战略实施的几个常见现象与存在的弊端，平衡记分卡简介和建立平衡记分卡与绩效治理的整体思路；第二章要紧阐述平衡记分卡与绩效治理系统建设的必要前期预备；第三章和第四章要紧论述构建平衡记分卡，编制绩效打算的操作方法与工具；第五章的要紧内容是平衡记分卡与绩效打算要紧支持系统的设计，内容包括流程优化、组织架构设计、职位分析、任职资格与能力素养模型等；第六章的要紧内容是如何设计平衡记分卡与绩效治理的运作系统，要紧涉及平衡记分卡与绩效治理流程、制度与支持表单三个方面的设计内容；本书的最后一个章节，也确实是第八章我要紧介绍了我们的一个平衡记分卡与绩效治理咨询项目的情况，并展示了其中部分文案的内容。本书的读者对象是要紧是企业，特不是中国企业的创业者与经理人；企业治理顾问；平衡记分卡与绩效治理实务的研究者。本书也能够作为MBA的课外辅导读物，涉及的领域有战略治理、流程治理、组织架构设计、人力资源等等。在3个月的写作过程中，我得到了来自各方的支持，他们有的是我的同事，最亲热的事业上的伙伴，有的是我服务过的客户和出版社的朋友。在此我向他们表示衷心地感谢！假如不是他们我几乎无法完成此书。他们是丁剑平、姜盛武、林国民、高敏、刘晨。我还专门清晰，不管是今天依旧今后，这本书中阐述的专门多观点仅仅是我个人的一些认识，然而我真诚地期望它能够给你和你的企业带来关心。我也热切期待理论界、咨询界和企业界的朋友们和我就平衡记分卡与绩效治理的专题作深入地探讨。我的联系电话是013818415208，E-MAIL地址：shenlongzaiye@.我的BSC论坛是.作者2004年7月28日于上海作者简介：秦杨勇先生，上海彩悦治理咨询有限公司首席治理顾问，是我国较早从企业治理咨询工作的知名治理咨询专家。个人专著《平衡记分卡与绩效治理》系列丛书由中国经济出版社出版，其关于平衡记分卡的培训课程在莲花卫视、山东经济与央视等要紧电视媒体广泛播出，受到学术界与企业界的广泛关注。秦先生要紧研究方向为平衡记分卡与人力资源治理。擅长人力资源战略与规划、职位分析、职员能力素养模型设计与治理、绩效与薪酬治理、招聘、培训与职业进展设计。同时对流程再造、组织设计也有一定程度的研究。在多年治理咨询职业生涯中曾先后为几十家国有、民营企业提供过治理咨询服务，行业覆盖汽车、机械制造、高科技、钢结构、建筑、房地产、交通、医疗、会计咨询和商贸等，其研究成果与咨询业绩受到企业界与咨询界的盛赞。目录中国企业战略实施存在的问题与解决方案引例1.1全球化环境下中国企业战略实施的面临重大挑战1.2中国企业战略实施的几个常见现象1.3中国企业绩效治理系统建设存在的弊端1.4平衡记分卡—建立“实现战略制导”绩效治理系统1．5小结平衡记分卡与绩效治理系统建设的前期预备引例2.1平衡记分卡与绩效治理建设前期预备的流程2.2平衡记分卡与绩效治理系统建设的前期宣传2.3组织设计与岗位设置的预备2.4平衡记分卡与绩效治理系统建设的前期资料收集链接公司战略，构建公司层面平衡记分卡与绩效打算引例3.1平衡记分卡与绩效打算的相互关系3.2平衡记分卡与绩效打算制定的原则3.3平衡记分卡与绩效打算制定流程3.4战略分析与研讨，绘制战略规划图，构建公司平衡记分卡3.5编制公司层面的经营绩效打算3.6小结建立分级的平衡记分卡与绩效打算引例4.1部门层面指标体系设计新思路——关注部门“内部利益相关者”4.2部门指标体系设计步骤与方法4.3选择部门考核指标与分解指标，并进行考核指标解释、分配权重4.4构建部门层面平衡记分卡，编制部门绩效打算4.5构建、编制职员个人平衡记分卡与绩效打算4.6个人学习进展打算的编制4.7小结平衡记分卡与绩效打算的支持系统设计引例5.1流程优化与组织架构梳理5.2明晰岗位职责并建立任职资格体系5.3小结平衡记分卡与绩效治理的运作系统设计引例6．1平衡记分卡与绩效治理运作系统设计的要紧内容6．2平衡记分卡与绩效治理运作流程设计6．3平衡记分卡与绩效治理的制度设计6．4平衡记分卡与绩效治理表单设计6．5小结第七章平衡记分卡与绩效治理系统设计咨询项目实战成果演示7．1项目差不多情况介绍7．2公司与部门层面KPI指标设计成果演示7．3平衡记分卡与绩效治理流程设计成果演示7．4平衡记分卡与绩效治理制度设计成果演示7．5平衡记分卡与绩效治理流程表单设计成果演示7．6小结第一章中国企业战略实施存在的问题与解决方案引例：2003年7月，我在深圳的一家制造型企业组织治理诊断。在现场调研活动中，我组织召开了一次以企业战略实施为专题的高层沟通会。在沟通会上，该公司的执行董事告诉我，公司在2002年的时候曾经制订了一个《企业进展纲要》，确定了的公司使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。他还告诉我，公司2004的财务目标是实现利润6000万、销售收入50亿；而上述财务目标实现的一个战略重点是：公司能否在2004年成功地进行市场的转型，即从原来的低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和国际批发市场）。然而通过深入的调研后，我却发觉该企业“所做的”和“所想的”却存在专门大差距：销售经理所有的工作打算差不多上围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场分额”而开展，他们总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争要素是价格；研发部门也没有依照高端市场的产品需求特点来编制研发打算，用该企业执行董事的话讲“他们总是做一些不切实际的学术性研究与开发”；同时生产部门的质量治理也不适应高端市场对产品质量的要求，因为公司的质量治理体系及生产能力没有实行有打算的提升……上述的种种现实使得公司在2004年的高端市场开发的目标大概将要成了泡影。公司的高层差不多意识到需要通过绩效治理来关心他们摆脱目前的困境，在2003年4月份的时候，他们自己引入了绩效考核体系。在结束高层沟通会后，我专门调阅了该企业的《绩效考核方法》。我发觉该企业对所有职员都从“德、能、勤、绩”四维度进行考核，同时为了确保考核的公开性，他们结合了360度评估的模式，考核的频率以月度为周期，在每月末经理与职员之间互相进行考评。然而，通过问卷调查我发觉：几乎95%以上的职员认为公司的考核流于形式，而且大约有70%的经理及职员有明显的抵触情绪。在中基层职员访谈时，该公司物资设备部的经理告诉我们，由于公司考核指标没有量化标准，因此导致他们专门难准确地评估；同时由于在指标没有量化的条件下采取互评，同事之间，上下级之间碍于情面，评价的结果差不多上高分。他还告诉我，由于第一月考核出来的所有职员成绩差不多上优秀，人力资源部后来要求他们采取强迫分布，即必须要评出优秀和差的职员出来。然而他讲上有政策、下有对策，现在他和部门职员商定：大伙儿干脆每个月轮流坐桩，那个月你是优秀、他是最差，下个月确实是他是优秀、你是最差，如此就童叟无欺……欢迎加入中国企业平衡记分卡与绩效治理实践课题的探讨，在本书中我将和你深入探讨如何运用平衡记分卡来建设一个能落实你公司战略的绩效治理系统，我希望通过本书的出版能够为你的公司正确地实施战略带来一定的关心。记得5年前的时候，我开始研究中国企业的进展，中国企业在其创建、成长过程中所表现出来的一个有味的治理现象引起了我的关注，那确实是：众多中国企业的产生与进展都与创业者的“个人魅力”息息相关。假如你曾经留意的话，你应当发觉在创业初期中国企业的老总们总是身先士卒，冲在市场第一线。他们大概无所不能：在自己的企业里身兼数职，既是企业的董事长和总经理，同时依旧营销总监、生产副总。用他们自己的话讲：是靠着自己对市场的敏锐推断力及号召力吸引了一帮能“同舟共济的兄弟”，将企业一步一步带大的。多年市场与行业的经验使得他们并不缺乏企业进展的思路与方法，专门多中国企业老总关于自己的企业都有着十分明晰的定位与进展目标，然而他们却缺乏能真正将自己的思路和方法有效落实的方法。随着企业规模的不断扩大，他们也越来越感受到“个人魅力”的局限性：市场在扩张，职员人数在增加，而战略的决策却越来越难以得到有效地贯彻、实施……由此可见，中国企业在明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。换而言之，中国企业必须提升自身战略实施的能力，而这一需求又随着中国企业全球化竞争环境的形成显得越来越强烈。1.1全球化环境下中国企业战略实施的面临重大挑战全球化是当前市场竞争的一个显著进展趋势，随着“三资”企业在中国的快速进展，中国世贸的加入，中国企业的竞争在地域空间上差不多大大地扩展了。经济学家曾经提出：正式加入世贸组织为中国经济的增长与中国企业的快速进展提供了宽敞的空间，在以后几年，中国的外贸会进一步地大幅扩张，成为更重要的贸易大国。中国对外资的吸引力也在进一步的增加，现在的中国差不多在新兴市场国家里面成为第一大外资汲取国或东道主，在以后的三、五年以后，外商投资在中国还会接着增加。世贸的加入，为中国企业营造了一个全球化竞争的环境，为中国企业的进展带来宽敞的空间。然而在全球化机遇来临的同时，你是否意识到——在21世纪的今天，你公司的战略实施面临着来自各个方面的重大挑战？首先，以后全球化竞争完全改变了我们原有的竞争边界，开放意味着更多的国外的企业将会进入中国，也意味着国外市场的大门在对你的公司放开着。国外企业进入的竞争压力和国外市场的诱惑也许会迫使你作出新的战略决策：你也许正在雄心壮志地在你公司每一位职员讲：我们要赶走打入国门的列强，打造一个民族工业的长城！也许你正在为你国外市场侵略打算而兴奋不已。然而你有没有认真地考虑过，你的伟大战略决策是否得到你公司全体职员的认同？他们是否围绕着你公司战略目标而设定自己的目标？他们是否将目标的实现变成可执行的打算并能一步一步地去实施、执行？而你又能提供多少资源去关心他们来实现你的目标？你又采取了什么样方法去激励他们主动去实现这些目标？所有这些差不多上今天众多中国企业必须正认真考虑的一个问题，这也正是全球化竞争条件下中国企业战略实施所面临的巨大挑战之一。然而有相当一部分中国企业的老总在对战略的认识上却同时陷入了如此一个误区，那确实是：重视战略的规划与决策，忽视战略实施的治理。用他们的话讲：即使以后的竞争如何激烈，我的企业只要大方向不偏离，只要有好的思路和方法，我就能在市场上取胜。这种认识看似正确，实际却是大错特错，本章引例中的案例充分论证了“战略决定一切”的观点是错误的：一个失误的战略当然会导致你公司在全局上的失败，然而再好的战略也需要你带领你公司全体职员去正确、有力的执行。有好的方法和思路，有正确的战略目标当然专门重要，但这不是你能在开放的国际市场上能够获得胜利的全部要素。其次，20世纪末期的人类差不多进入了知识经济时代，各种先进的治理技术在欧美等发达国家得到了广泛地应用，这些先进的治理技术深刻地阻碍着他们的企业治理，提升了他们战略实践的能力：流程再造技术的运用，客观上对传统的组织治理模式进行着前所未有的冲击，要求企业建立起以顾客为导向的内部运作机制；ERP技术的广泛运用使得企业信息化治理越来越规范，并客观上重新分配了企业内部的权力；计算机与互联网的普及使得电子商务、网络营销等新的营销方式得以迅速推广，消除了企业和市场在地域空间上的隔阂，大大地降低了交易的费用；6SIGMA、质量治理等有效地推动了他们企业的进展……先进治理技术的广泛运用使得这些欧美发达国家的企业战略执行能力越来越强，也使得他们在国际市场上的竞争能力越来越高。在这种背景条件下，在以后的全球化竞争中，我们中国的企业能否有效地进行治理的变革，引进先进的治理技术与方法，从而获得足够的竞争能力与国外企业抗衡以实现自己的战略目标，必定成为中国企业战略实践中所面临的一个新的课题。中华民族是一个有强烈学习欲望的民族，近年来专门多先进的治理技术在中国得到了广泛的传播。我们经常能够看到专门多中国企业的老总们在参加完一场场被炒作的沸沸扬扬的培训课程后，专门快地在自己的企业也掀起了一场场“治理的革命”，然而这一场场不知是为了赶时髦依旧为了什么的“治理革命”，在实践中的实施效果却并不令人理想。以流程再造为例，专门多企业花费了大量的人力、物力与财力在对流程变革后，却发觉新的流程并不能得到有效的实施。通过一段时刻的“流程抽风运动”后，企业又不得不回头按照原有的流程规则办事。究其缘故依旧没有一个机制来约束、引导企业中的流程执行者。由此可见，中国企业迫切需要引入能够引导其治理变革执行力的治理系统，以此来提升其治理能力并最终确保其战略的有效实施。1.2中国企业战略实施的几个常见现象近年来平衡记分卡与绩效治理得到了中国治理学术界与企业界的广泛关注：各专业网站、书店的书架上，平衡记分卡的文章与绩效治理的书籍越来越多；国内的专门多知名企业也都纷纷引入了平衡记分卡与绩效治理；在咨询公司的OFFICE里，我几乎每天都能接到来自全国各地企业关于平衡记分卡与绩效治理的咨询电话……那么如此“井喷式”的需求会可不能又是一场赶时髦的“治理革命”？平衡记分卡与绩效治理在中国企业的战略实施中起到什么样的作用？它们是否确实像专门多平衡记分卡与绩效治理研究人员宣传的那样意义重大吗？要回答这些问题，我们还需要从中国企业治理中几个常见的现象谈起。现象一：利润与销售收入“靠天收”中国是一个农业大国，勤劳善良的中国农民在种庄稼时常讲“自己的庄稼长在地里，靠天收”。专门多中国企业的创业者们差不多上农民出身，他们经常自豪地讲自己是“农民的儿子”，和他们父辈对庄稼的关注一样，财务目标永久是中国企业创业者们最为关注的。绝大多数的中国企业老总都确定了自己企业在以后几年内的财务目标。在每年初的时候他们都会重新检讨全年的利润与销售收入等财务目标，然而当他们在年初的吹风大会上满怀豪情地宣布一下这些目标后，就再也可不能对这些财务目标进行分解，并将责任落实到人；也没有组织公司的中高层干部认真地讨论过支持落实这些财务指标的关键支持措施；专门多企业差不多上“老总讲一讲，伙计们听一听”，在过程上全然可不能有意识对驱动财务目标实现的要素进行监控。如此情况下，利润与销售收入等财务目标在年初的时候是一个“美好的愿望”，而到了年终能不能实现只能是“靠天收”。现象二：市场越来越难做，利益相关者的抱怨越来越多我在往常企业治理诊断活动中发觉，一些中国企业的实际财务指标的数据每年都在增长，专门多老总因此而沾沾自喜。然而通过深入的分析后，暴露出来的埋伏危机却令人担忧，例如：尽管利润与销售收入在逐年增长，然而市场占有率却在逐年下降，原先行业领导者地位开始动摇；客户中意度降低，客户对产品的品质及售后服务越来越不中意，大有“跳槽的趋势”；企业在公众心目中的形象也开始打折扣，企业品牌美誉度开始下降……事实上这些被忽视的潜在危机差不多上专门多中国企业战略实践的关键成功要素，假如任由这些危机存在，总有一天企业的实际财务成果必将下滑。现象三：对企业进展战略，公司里的每一个人有自己的不同理解有些中国的企业也明晰了自己的战略，然而那些振奋人心的宏伟目标随着治理层级增加，在企业内部传递失真现象就越来越严峻。专门多中国企业的中层干部和基层职员，甚至部分的高层治理者每一个人对公司战略的理解都有各自不同的“版本”，就像本章引例中那样——“高层想着高端市场，中基层却做着低端市场的事”。那些战略的执行者们对自己到底该做什么，该为自己设定什么样的目标与打算来支持公司“宏伟目标”，有的全然就没有认真地考虑过，有的都有自己的不同理解。如此的直接后果是公司内部职员的行动与战略方向不一致，从而阻碍着整个企业战略目标的实现。现象四：公司职员缺乏实现绩效目标的动力，执行力不尽人意由于没有将公司的战略分降落实到人，为每一位职员设定个人的绩效目标，也没有建立相应的日常指导、考核的机制，如此就导致企业缺乏一个业绩目标实施的监控与约束机制；同时加上薪酬等激励机制没有和职员个人的业绩挂钩，就导致职员缺乏实现业绩目标的动力，工作的积极性与主动性就会下降。在这种条件下，我们专门多的中国企业老总们总是专门困惑：什么缘故我的职员没有了当初创业时的激情？什么缘故他们没有了实现业绩目标的动力，缺乏执行力？现象五：当公司的目标没有实现时，大伙儿互相推委责任在一些中国企业的“绩效考核”项目中，公司指标不加区分地作为公司高、中级各个职位职员的绩效目标，而有些绩效目标责任全然与该职位无关，有的职员迫于压力被迫同意考核指标，然而怨气专门大。在绩效打算期末，当公司的整体绩效没有完成时，没有人情愿负责。用某房地产公司的财务副总的话讲：“大伙儿都负责，就等于大伙儿都不负责，因为法不责众！”事实上企业是一个投入产出的载体，其价值的实现，要求企业按照一定的组织规则来进行运作，处于组织中不同的位置的职员，其担负的责任也不尽相同。一个职员假如为一些他们全然驱动不了的目标负全部责任的话，那么当这些目标无法实现时他们只能讲“这不是我的责任”。现象六：ISO9000认证是通过了，然而产品因质量缘故的退换货率却越来越高近年来，中国企业开始热衷于ISO9000体系的认证，获得一个质量证书大概成了中国企业进行市场竞争的“制胜法宝”。然而依照我们的调查结果，至少有一半以上中国企业承认：质量保障体系对他们产品质量的改进并没有起到实际的促进作用。我们经常能看到一个无奈的事实：1SO9000认证是通过了，然而产品因质量缘故的退换货率却越来越高。事实上造成上述现象的全然缘故是，企业没有建立一个落实质量目标与责任的治理系统。专门多中国企业没有专门好地将产品质量目标与责任分降落实到相关职位的职员，没有通过绩效目标的合理设置，引导、约束每一位职员在质量保证体系下的行为。现象七：流程再造后，新的流程规则难以得到执行如前所述，在上个世纪末，流程再造日渐成为中国企业治理变革一个重要手段。流程再造是对传统劳动分工理论的一个挑战，它的最大贡献是能够改变每个人对待企业运作的观念，建立起以客户为导向的企业运作机制。在治理实践中，流程再造最大的挑战是：如何将新的流程规则真正地落实到企业的运作中去。依照我在中国企业提供治理咨询服务的经验，将流程再造与绩效治理结合起来，将会大大地提高流程实践的成功性。在设计绩效指标时，能够依照各个流程的时刻、成本、风险操纵、数量与质量等几个维度来确定相关的流程绩效指标，并将这些指标落实到相应的部门、职员，再通过日常的指导、监控与考核机制引导他们执行新的流程规则。由于缺乏科学绩效治理而带来的中国企业战略实施问题远远还不止这些。例如，专门多中国企业没有将成本的责任落实公司的每一个部门及每一位职员；没有将培育适合战略实施的人才梯队责任落实到公司内部的每一位治理者；没有落实提高公司新产品创新能力的责任等等，而这些差不多上今天，在全球化竞争条件下中国企业老总所必须考虑的。1.3中国企业绩效治理系统建设存在的弊端缺乏一个科学的绩效治理系统是上述现象发生的根源，那么中国企业的绩效治理又存在哪些具有一定共性的弊端？下面我将列举众多中国企业绩效治理系统建设存在着一些常见的问题，请你注意一下，下面所列举的这些问题在你公司的绩效治理实践中是否也同样存在：把绩效考核当成绩效治理目前专门多中国企业老总对绩效治理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为操纵和约束职员的工具，并没有从战略治理、改善公司绩效的高度来看待绩效治理。事实上传统的绩效考核与绩效治理有着专门大的差不。下面我先给出绩效治理的定义,然后我们再看看绩效治理与绩效考核的区不：从绩效治理的定义我们不难看出，两者之间的区不在于：首先是着眼点的不同，绩效治理强调通过打算、组织、指挥、协调与操纵等治理手段来使你公司、部门（集体）及职员个人绩效的提高，以确保你公司战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后的评价”，着眼于上级对下级的操纵；其次绩效治理的循环包含了绩效打算制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。因此从绩效治理流程上来看，绩效考核只只是是绩效治理其中一个环节的工作。缺乏科学的绩效指标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。相信你差不多意识到，你公司的能否健康地进展往往依靠于你们是否拥有明确的战略。然而再好的战略还需要你和你公司职员共同努力去实现。然而惋惜的是，专门多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、职员与职员之间的指标缺乏内在的关联性等。同时，不同治理职能与层级的职员对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力，这关于职能部门和支持部门及基层职员而言尤为如此，他们在战略实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化。由于绩效治理技术的匮乏，中国专门多企业无法科学、准确地设置这一类不指标，在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核职员，导致考核者无法正确地指导与准确地评估，造成考核中的“人情味”，最终导致绩效考核流于形式。缺乏日常有效的绩效指导与反馈中国有句俗话称：“是骡子是马，拉出来溜溜就明白了”，中国企业治理者评价下级职员往往是“以成败论英雄”。我们在一些企业经常看到：由于上下级职员之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了专门大偏差。而在日常的工作中，关于下级职员完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全是和治理者个人的治理风格有关。有的领导喜爱“一竿子到底，什么事都管”，导致下级职员完全依靠上级的指示办事，缺乏创新能力；有的领导则“凡事看结果，过程一概都不重要”。而下级则认为讲少了的是“不关怀我”，讲多了的是“罗嗦”。个人回报未能与绩效挂钩目前，专门多中国都有绩效奖金一讲，然而几乎有70%中国企业在职员个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥其对职员的激励作用。同样在固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成绩，专门多国有企业乃至民营企业在调薪上仍采取两种方法：一是人人都涨，例如江苏某房地产集团公司，每年年底调薪都由他们总裁主观讲了算：“今年集团大进展，基层职员每人涨300元，中层每人涨800元，高层每人涨1500元！”；二是主观调薪，一些和老总日常接触较多的或老总感受重要的职位职员会得到更多的调薪机会，而那些平常绩效水平较好、与老总接触机会少的职员则得不到应有的回报。由于没有科学绩效评估作参照标准，专门多企业在职员任用决策上也是跟着“感受”走。专门多老总对自己“感受”的正确程度充满自信，用他们自己的话讲：“下面的人做的如何样我是有感受的，大伙儿也是有感受的”。然而，这种“感受”是否存在偏差？依照我的经验来看，“感受”是会有偏差的，而且偏差有可能会专门大。当企业职员人数超过一定的限度后，老总不可能接触到所有的职员，假如单纯听其主管主观汇报其绩效水平，也会存在信息传递失确实现象，正所谓“60分的经理永久也不敢讲自己的下级是80分”。实施中人员的问题治理系统的变革对人员的素养会提出新的挑战，实施绩效治理必定要求中国企业拥有一支具有现代企业绩效治理理念及技术的中高层团队。然而我在调查中发觉，中国企业的治理者在绩效治理的理念、技术等方面与要求上都存在一定的差距，这种差距表现在以下几个方面：高层治理人员仅仅将其视为人力资源治理方法，没有好的工具将公司的战略目标与绩效治理相连接；中层治理人员缺乏职员绩效治理的技术，在绩效治理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层职员没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，人力资源部将职员绩效治理局限于人力资源治理的日常工作来进行开发和实施，而且自身的专业人员缺乏应有的培训，同时过分着眼于文档治理。1.4平衡记分卡—建立“实现战略制导”绩效治理系统依照中国企业在全球化竞争战略实践的挑战及绩效治理存在的弊端，我们认为在全球化竞争条件下，面对国外的“航空母舰”，中国企业应当建立起能够“实现战略制导”绩效治理系统。所谓“实现战略制导”的绩效治理系统，实际上是运用平衡记分卡将你公司的战略落实到互为关联、相互支持的绩效打算体系，并将平衡记分卡融入到绩效指导反馈及考核激励中去，以此来推动你公司的每一个职员自觉地去实现预定的绩效打算，从而确保你公司“战略的制导”。那个地点应当指出的是：将平衡记分卡融入到绩效治理系统中并有效实现其与你公司战略的对接，是能否实现你公司“战略制导”的关键！在和你讨论平衡记分卡的重要性之前，我们依旧先来看看关于平衡记分卡的一些故事：1.41平衡记分卡简介二十世纪以来，在全世界企业治理的实践中，越来越多的企业高级经理开始重视公司的绩效考核，然而在平衡记分卡发明之前，几乎全世界的企业都采取单一的财务性考核，各种财务性的指标成为当时企业经营成功与否的唯一评判标准。早在二十世纪初期，杜邦公司开发使用了投资酬劳率（ROI）对公司及其分部的绩效进行考核，并创建杜邦分析系统，杜邦分析系统开始在企业治理中发挥着巨大作用，从而奠定了财务指标作为评价指标的统治地位。在二十世纪二十年代末期资本主义经济危机过后，来自会计的准则和各种规范越来越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上。鉴于信息收集、处理及编报的高成本，使得企业向外部利益集团报告的信息用于指导企业的内部经营。而到二十世纪中期，财务预算又作为治理体系的核心在全世界被得到推广；与此同时能反映企业整体价值、以后机会和风险的贴现现金流量指标的应用日益广泛，如内部酬劳率、净现值等。在前人研究的基础之上，1991年，斯特恩·斯图尔特（SternStewart）公司提出了经济增加值理论，得到实务界和理论界的推崇。然而，在今天基于知识的全球化竞争环境中，越来越多企业高级经理们差不多认识到：即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点，专门多企业开始对只依靠财务指标对绩效进行考核的合理性提出质疑，他们开始意识到传统的财务性考核具有以下几个方面的缺陷：财务指标仅能够衡量过去经营活动的结果，却无法评估以后的绩效表现，容易误导企业以后进展方向；当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现；由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化；片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。为了解决只关注财务的局限性，二十世纪九十年代，专门多公司开始在其它方面寻求突破，它们开始把质量治理作为宣传口号和组织原则，专门多公司开始竞相把获得各种质量奖牌、奖杯和证书作为公司追求的绩效目标。与此同时中国的企业也深受阻碍，众多的企业开始追求质量认证的通过，一场场“质量认证的抽风运动”在中国大地上掀起。与此同时国内外专门多公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛打算……然而仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面促进企业绩效的提升，那些追求质量认证的公司专门快发觉它确实不是包治百病的灵丹妙药。除了财务措施和质量措施以外，一些公司在市场竞争压力面前开始强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织治理模式。世界范围内的众多企业开始纷纷建立客户关系治理体系，中国大地上也开始掀起“CRM热”；有些公司选择流程再造（BPR）；还有一些公司重点强调人力资源治理。事实上我并否认财务、质量、顾客、流程、人力资源在公司价值制造过程中所发挥重要的作用，然而它们各自仅仅是企业治理过程中的一个构成，企业需要产生持续而优异的业绩，假如仅仅单纯片面地强调治理过程中的某一个方面实则是在鼓舞次优化，最终会阻碍公司实现其整体的、长远的目标。因此公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，这种全面的观点确实是使战略实践居于治理体系的核心地位，而财务、质量、顾客、流程、人力资源差不多上为其服务的。1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（RobertS.Kaplan）和复兴全球战略集团（治理咨询公司）总裁大卫·P·诺顿（DavidP.Norton），在总结十几家绩效治理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡（BalancedScorecard）的方法。近十年来平衡记分卡在全球的治理实践中得到了广泛的运用，该方法不但改变了传统的运用单一财务指标进行绩效考核思想，而且还能推动企业自觉去建立实现战略目标的治理系统，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突破性进展：首先，作为战略治理的工具，平衡记分卡把战略放在了你公司治理过程的核心地位，它以一种深刻而一致的方法描述了战略在你公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前，治理人员缺乏一套被普遍同意的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是专门难实施的。因此，这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。其次作为绩效治理的工具，平衡记分卡克服了单纯利用财务指标的局限。它有效地克服了财务报告传达的是差不多呈现的结果、滞后于现实的指标，它能有效地向你公司治理层传达以后业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、内部运营、职员等方面的投资来实现新的股东价值。Kaplan和Norton发明的平衡记分卡是从财务、顾客、内部运营及学习与进展等四个互为关联维度（依照你公司的实际需要也能够是三个或五个等维度）来平衡定位和考核你公司各个层次的绩效水平：财务维度从财务角度来看：我们如何样满足股东、满足投资者？实现股东价值的最大化？由此产生的第一类指标即财务类绩效指标，它们是公司股东、投资者最关注的反映公司绩效的重要参数。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量公司制造股东价值的能力。顾客维度为了满足股东、满足投资者，使他们获得令人鼓舞的回报，我们必须关注于我们的利益相关者—顾客，关注于我们的市场表现。因为，向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关怀时刻、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引起方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定目标如评价指标，就能够保证企业的工作都会有成效。内部营运维度为了满足顾客，获得令人鼓舞的市场价值，从内部营运角度考虑：我们应具有什么样的优势？我们必须擅长什么？一个企业不能样样差不多上最好，然而它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它才能立足。把企业必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来，制定考核指标，督促这些方面越做越好，企业就能炼出过硬本领。学习和进展的维度为了提升我们内部运营的效率、满足顾客、持续提升并制造股东价值，企业必须不断的成长，由此，围绕组织学习与创新能力提升，对“人”的治理设定的学习和进展类指标，其意义在于衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为长远进展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。学习和进展类关键绩效指标用来评估职员治理、职员激励与职业进展等保持公司长期稳定进展的能力。我们不难看出，平衡记分卡的上述四个维度实际上是相互支持的：为了获得最终的财务绩效，我们必须要有良好的市场表现，关注于我们的顾客；为了猎取我们的市场，我们必须在内部运营上做一些改善；为了有效的内部运营，我们的职员必须能够不断地学习与进展。42平衡记分卡的进展历程平衡记分卡从其诞生至今差不多经历了十几年的进展历程，我大致能够把它分为萌芽、理论研究与推广应用三个时期。我们从这三个时期能够大致看出平衡记分卡是如何产生、进展并成为全球企业界广泛同意的一个重要的治理工具的：平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）在RobertS.Kaplan和DavidP.Norton研究平衡记分卡之前，AnalogDevice（简称："ADI"）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。ADI是一家半导体公司，要紧生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。然而，如同治理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。在1987年，ADI公司又开始了公司战略方案的调整。与往常所不同的是，这次的战略方案制定，公司决策层意识到战略不仅仅要注重制定过程的本身，还要更加注意战略实施。他们希望通过面对面与公司职员的交流与沟通，使他们充分理解并认同公司战略。同时公司高层还希望将战略紧密落实到日常治理中来推动战略的执行。此次ADI公司的战略文件在形式上发生了重大的变化，他们屏弃了以往那种长达几十甚至几百页的战略文件，将全部的战略文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI公司首先确定了公司的重要利益相关者为股东、职员、客户、供应商和社区，然后ADI公司在公司的使命、价值观与愿景下，依照上述利益相关者的“利益”分不设定了战略目标并明晰了3个重点的战略重点。财年XX年第一季度第二季度第三季度第四季度标杆实际标杆实际标杆实际标杆实际标杆实际财务指标资本收益率营业收入增长利润……客户服务及时交货供货时刻次品率……内部生产周期流程错误率产能……新品开发新品导入新品订货量/率职员流淌比率……为了确保战略目标特不是重点的3个战略重点目标的实现，ADI推行了一个名为"质量提高"的子项目，简称QIP（"QualityImprovementProcess"）。在该项目进行的同时，ADI公司接着将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效打算，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：ADI公司第一张“平衡记分卡”在ADI公司实施全面质量治理的过程中，公司为了推行作业成本法（ABC）特地邀请了一部分治理学者参与，哈佛商学院的教授RobertS．Kaplan确实是其中的一位，他本人是如此描述他是如何发觉ADI公司记分卡过程的：“在参观和整理案例的过程中，我们也将一个公司高层用来评价公司整体绩效的记分卡加以文本化。那个记分卡除了传统的财务指标外，还包括客户服务指标（要紧涉及供货时刻、及时交货）、内部生产流程（产量、质量和成本）和新产品进展（革新）┅┅”在关心ADI公司推行ABC的过程中，Kaplan发觉了ADI的平衡记分卡，并认识到它的重要价值。尽管Kaplan与Nolan-Norton在后期又做了学术上的深化，并把它推广到全球的企业中，然而ADI公司对平衡记分卡的贡献仍是我们不能回避和忽视的。当我在全国各地为企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常如此问自己：假如没有的ADI的记分卡的雏形，会可不能有今天的平衡记分卡！平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年）在RobertS.Kaplan教授发觉ADI公司的第一张平衡记分卡后面的生活里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁DavidP.Norton开始了平衡记分卡的理论研究。平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁DavidP.Norton任该项目的项目经理，RobertS.Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12家闻名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（BalancedScorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习进展。1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。论文的名称为《平衡记分卡——驱动绩效指标》，在论文中Kaplan和Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采纳平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。该论文发表后Kaplan和Norton专门快就受到了几家公司的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略治理之中。在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发觉平衡记分卡能够传递公司的战略。他们认为平衡记分卡不仅仅是公司绩效考核的工具，更为重要的是它依旧一个公司战略治理的工具。Kaplan和Norton为此发表了在《哈佛商业评论》的第二篇关于平衡记分卡的重要论文《在实践中运用平衡记分卡》，在这篇文章中他们明确指出企业应当依照企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核的指标。平衡记分卡的推广应用时期（1994至今）1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略治理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的同意与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。以美国为例，有关统计数字显示，到1997年，美国财宝500强企业已有60%左右实施了绩效治理，而在银行、保险公司等所谓财务服务行业，这一比例则更高，这与美国企业在90年代整体的优秀表现不能讲毫无关系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美国政府就通过了《政府绩效与结果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效治理，目前的重心已转入在都市及县一级的政府推行绩效治理。平衡记分卡首先是在美国的众多企业得到实施，现今差不多推广到全球专门多国家的企业，今天当我们实施过平衡记分卡项目的中国企业的高级经理们在一起沟通谈及战略与绩效治理时，他们都特不赞扬以平衡记分卡对事实上践所做出的巨大贡献。在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年也以成倍的速度增长。2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的调查统计显示：在全世界范围内有73%的受访企业正在或打算在不久的今后实施平衡记分卡；有21%的企业对平衡记分卡保持观望态度；只有6%的企业不打算实施平衡记分卡：平衡记分卡在美国乃至全球的企业得到广泛地认同，标志着平衡记分卡差不多进入了推广与应用的时代！然而在平衡记分卡推广与应用的过程中，其理论的体系也在不断地丰富与完善：1996年，Kaplan和Norton接着在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡记分卡的论文，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略治理工具关于企业战略实践的重要性；另一方面从治理大师彼得/德鲁克目标治理中吸取精髓，在论文中解释了平衡记分卡作为战略与绩效治理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动打算、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。同年，他们还出版了第一本关于平衡记分卡的专著《平衡记分卡》，该著作更加详尽地阐述了平衡记分卡的上述两个方面。2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。在该著作中，Kaplan和Norton指出企业能够通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织治理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织治理的重要工具。1．43平衡记分卡的一般构成要素在平衡记分卡的实践中，平衡记分卡的表现形式千差万不，然而其构成要素依旧差不多相同的。一般来讲不管其属于你公司哪个层次、哪个级不的平衡记分卡，都要包含以下几个方面的差不多要素：维度维度体现了你公司战略的差不多关注点。一般来讲在进行你公司战略的利益相关者分析时能够确认。Kaplan和Norton最初创建平衡记分卡的时候，将平衡记分卡定义为财务、顾客、内部运营和学习进展四个维度。战略目标那个地点的战略目标是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标。每一个战略重点都应当至少分解出一个战略目标；指标与指标值指标是由预选设定的关键性战略目标推导出来的，一个战略目标有可能对应一个或一个以上的指标。指标值是指标的具体的要求，也是评价指标实现与否的具体尺度行动打算行动打算是支持平衡记分卡每个指标的具体项目打算，它包含了若干个特定的行动，其目的要紧是为了指标与指标值的实现。平衡记分卡的上述各个要素差不多上一一对应相互支持的。目标反应了你公司战略的重点与驱动因素，它明确了你们的努力的方向；而指标与指标值则是对战略目标的衡量方向和标准，是你公司战略目标落地的重要载体；而行动打算则是你们实现指标和指标值，从而最终保证战略目标实现的重要保证，它将引导你和你公司全体职员在行为上与战略保持高度的一致性。1．44平衡记分卡与利益相关者理论在我写这本书的时候，发生了一件值得一提的情况，我就把它作为本节的一个引子吧。2004年6月26日星期六，中央电视台焦点访谈节目报道了贵阳发电厂一个新的火力发电机组给贵阳市造成了严峻的环境污染。情况的通过大致是如此的：贵阳发电厂是隶属于贵州省电力公司的一个火力发电厂，2004年6月初该厂的一个20万的火力发电机组开始试投产。6月8日家住在该厂附近的一些居民小区上空开始飘起了“黑雪”，居民小区的广场上、居民的家中都受到“黑雪”的侵害，有部分居民还得了急性呼吸道疾病。贵阳市环保局随即对此事紧急展开调查，最后发觉“黑雪”原来是贵阳发电厂新发电机组，在试生产过程中排放的二氧化硫超标所造成的，贵阳发电厂违反了国家对火力发电机组除尘与发电设备三同步的要求（即设计、安装施工、试生产与生产三同步）规定，没有安装除硫、除尘的设备。最后，国家环保总局的对此事进行了处理：勒令贵阳发电厂新发电机组试生产立即停产并处以15万元的罚款。读了上面的那个案例给了你什么启发呢？你是否要讲一个企业在追求经济效益的同时还要考虑社会效益？不能以牺牲长远利益，牺牲子孙万代的居住环境为代价来换取局部的短期利益？是的，任何一个企业必须要在不同的利益相关者如股东价值和社会公众利益之间做权衡，一个只追求股东价值或一个单一利益方价值最大化，而忽略其它利益相关者利益就能获得繁荣的生活差不多不存在了！尽管平衡记分卡从四个维度重新定义了公司绩效考核的维度，然而在事实上践过程中依旧受到了众多绩效治理研究与实践人员的质疑，传统平衡记分卡受到的最大挑战是利益相关者理论。为了便于你理解我的阐述，在那个地点我首先该出利益相关者的定义：所谓的利益相关者是指那些在企业进展过程中，对企业生产经营活动能够产生重大阻碍的团体或个人。那个团体或个人既可能是你公司内部的（如职员），也可能是你公司外部的（如供应商、竞争对手等等）。大多数情况下，利益相关者可分类如下：所有者和股东银行和其它债权人供应商购买者和顾客广告商治理人员雇员工会竞争对手地点及国家政府管制者媒体

公众利益群体政党及宗教群体军队

利益相关者理论认为，关于一个企业来讲能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是：考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此企业的在设定自己的绩效目标时，应该考虑到那些对自己来讲十分重要的不同利益相关群体的需要。其缘故是利益相关者能够阻碍你的组织，他们对你公司的进展有着十分强大的阻碍力，本节发电厂的案例确实是一个典型的例子：当你只追求经济效益，不关注公众利益的时候，利益相关者就会阻碍你，直至你停产整顿！依照利益相关者理论，我们不难发觉平衡计分卡差不多开始从利益相关者角度来设置绩效指标，Kaplan和Norton后来也强调关注利益相关者关于企业生存与进展的重要意义。然而平衡记分卡在最初设计四个维度确实只是考虑了股东、顾客和职员等三个利益相关者（尽管Kaplan和Norton后来也辩称BSC并非一定要局限于四个维度），而忽略了供应商、债权人、国家与政府等其它利益相关者，然而这些利益相关者都有可能对你公司以及实现价值的能力产生重大阻碍。事实上不同的企业置身于不同的环境之中，它们重点的利益相关者是有可能区不于其它企业的，仅仅从其中几个固定的利益相关者来设定指标显然具有片面性。随着利益相关者理论逐渐被众多的企业治理者所认同，越来越多的企业也开始察觉到平衡记分卡的四个维度存在的问题。然而不管人们对平衡记分卡如何质疑，却始终无法阻挡它的光辉，因为它怎么讲将全球企业从以往单方面的财务指标的考核误区中走了出来，它迈出了多维度绩效考核最初的、也是最为关键的一步！随着工业经济时代的结束和知识经济时代的到来，从“一个利益相关者的利益最大化”到“多个利益相关者利益最大化”是中国企业治理必定的进展趋势！鉴于平衡记分卡存在的问题，专门多企业将绩效指标体系从企业利益相关者的角度重新分类并将其扩充，如此就极大地推动了平衡记分卡的进展。今天专门多企业对平衡记分卡的实践差不多不再局限于四个维度，而是充分考虑重点的利益相关者并将其与平衡记分卡连接（关于相关技术我们将在下一章作详细的阐述），依据其对平衡记分卡的维度进行调整。在那个地点我需要强调的是：能够纳入平衡记分卡的并不你公司所有的利益相关者，而是对你公司价值制造过程中重点的几个利益相关者，而在不同的企业，重点的利益相关者是不同的。例如，我们企业假设一个企业的利益相关者包括股东、经营者、雇员、债权人、顾客、供应商、竞争者、社会公共，那么我们能够将平衡记分卡划分为财务类、市场类、供应类、内部运营类与学习进展类等五个维度，五个个维度分不对应不同的利益相关者：依照平衡记分卡的维度，可设置各个维度相对应指标设置思路可能为：财务类：股东净收益和每股收益额、剩余收益、市场价值、经济增加值（ＥＶＡ）、投资酬劳率（ＲＯＩ）和销售利润率（ＲＯＳ）、市场价值比率——市盈率、净资产倍率。债权人应付帐款总额操纵、应付帐款周转率、债权人中意度等等、利息或项目利润率、还贷及时性、资本成本、投资密度、负债率与还债能力。市场类竞争者竞争强度：行业集中度、行业利润率。竞争优势与获利能力：市场份额、现金流量、增值额、研究与开发（Ｒ＆Ｄ）、团队学习状况。顾客顾客中意度：质量方面、设计方面、数量方面、价格方面、服务方面、品位等。获得可盈利顾客能力指标：市场份额、留住客户（率）能力、保持现有的客户的能力和顾客的忠诚性、从客户处猎取利润（率）能力。社会公众中意度：税率与纳税额、纳税及时性。减免税能力：合理避税能力、向税务机关申请减免税的能力（关系）；形象：社会形象综合指数、企业认知度调查、企业美名度调查供应商供应商中意度：定货数量和频率、货款支付及时性。材料供应的获利能力：与供应商的侃价能力、对供应商所提供原材料的规格、性能谈判能力（关系）。内部运营类创新流程：新产品占营收的百分比、独家产品占营收的百分比、新产品上市速度和竞争（打算）之比，开发下一代产品的时刻等等营运流程：产出时刻、储存时刻、等候时刻、移动时刻、检验时刻、加工时刻、无效时刻、每百万个产品的不良率、良品率、废料率、废品率、重作率、退货率服务流程：故障回应速度周期时刻、维修一次成功率、流程效率、瑕疵和退货处理、付款手续等等学习进展类职员（雇员/经营者）中意度：生理中意指标、安全中意指标、社交中意指标、尊重中意指标、自我实现中意指标。职员（雇员/经营者）贡献：劳动生产率、雇佣期限、雇员培训率。职员（雇员/经营者）能力：任职资格达标率、关键后备人才储备率等等。1．45平衡记分卡与传统KPI考核、目标治理目前在全世界范围内被广泛运用的绩效治理的理论方法体系除了平衡记分卡外，还有确实是进展较早的关键业绩指标法（KeyPerformanceIndicator,KPI）和目标治理法（ManagementByObjective，MBO）。KPI考核的精髓，确实是它也提出了企业绩效指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一时期一个企业战略上要解决的最要紧的问题。以目前众多的中国企业为例，由于众多的中国企业处于超常增长状态，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、职员队伍极力扩充、治理及技能短缺，流程及规范不健全等问题。这些问题成为制约众多中国企业进展的一个瓶颈，从战略实施的维度来看，解决这些问题便成为该时期中国企业战略实施的关键驱动要素。因此设立绩效治理体系则必须针对这些问题的解决设计治理指标，和平衡记分卡一样，KPI考核的要求你公司将注意力放在在绩效指标与企业战略的挂钩上。也许你要问：既然KPI考核强调考核指标对公司战略的关注性，那么KPI考核是否是能够替代平衡记分卡的伟大贡献呢？目前众多咨询公司的KPI考核指标内也有众多的关于顾客、内部运营及学习进展的非财务指标，这是不是平衡记分卡的四个或者更多的维度呢？答案是否定的！尽管传统的KPI考核也强调非财务指标的重要性，然而它的最大弊端是没有提供一个“平衡”的考核维度，它没有象平衡记分卡那样能为你衡量公司的绩效考核提供的一个去关注各个相关利益方的平台；同时，平衡记分卡的各个指标实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、相互依靠，这也是传统KPI考核没有去关注的。目标治理法（ManagementByObjective，MBO）作为一种成熟的绩效治理模式，其制造者是闻名治理大师彼得·得鲁克。目标治理迄今已有几十年的历史了，现在也广泛应用于各盈利性与非盈利性组织。目标治理的差不多理论是：为了保证目标的实现，确立目标的程序必须准确、严格；目标治理应该与预算打算、绩效考核、工资、人力资源打算和进展系统结合起来；要弄清绩效与酬劳的关系，找出这种关系之间的动力因素；要把明确的治理方式和程序与频繁的反馈相联系；绩效考核的效果大小取决于上层治理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层治理者在人际关系和沟通的技巧水平；下一步的目标治理打算预备工作是在目前目标治理实施的末期之前完成，年度的绩效考评作为最后参数输入预算之中。由此我们能够看出目标治理的贡献不仅仅在与目标的确定，还在于它强调了“治理”的概念，从而将绩效治理与绩效考核区不开来和上述两种方法相比，平衡记分卡融合了它们的精髓：即提出了绩效指标的设置必须能够落实企业的战略，又强调了绩效的日常治理。同时今天的平衡记分卡还明确了指标框架体系，明确提出包括财务、顾客、内部运营和学习进展的四个甚至更多的维度的指标，这些具有专门强的操作指导意义；平衡记分卡通过对这四个或者更多维度的内在逻辑关系（即学习与成长解决组织长远的进展能力问题，是提高企业内部运营能力的基础；企业又通过内部运营的规范化、科学化为客户提供更大的价值；客户的中意，市场表现良好又是企业获得良好的财务绩效的基础等等）的表述阐明了平衡记分卡的深层哲学含意。平衡记分卡通过上述四个维度（依照你公司的需要也能够五个或更多）有效地实现至少四个方面的平衡，这是平衡记分卡的一个最重要的特点：平衡记分卡第一个平衡是财务与非财务的平衡。如前面所述，平衡记分卡源自于解决单一财务指标考核的弊端，它要求你从财务和非财务的角度去考虑你公司战略目标及考核指标；平衡记分卡的第二个平衡是短期与长期的平衡，平衡记分卡既要求你关注短期战略目标和绩效指标，也关注长期战略目标与绩效指标；平衡记分卡实现的第三个平衡是前置与滞后的平衡。平衡记分卡既关注那些能反映你公司过去绩效的滞后性指标，也关注能反映、预测你公司以后绩效的前置指标；平衡记分卡的第四个平衡是内部与外部的平衡。平衡记分卡关注于你公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（例如客户和股东）与内部（例如流程和职员）衡量的之间的平衡。1．46平衡记分卡实践的经典案例自1990年平衡记分卡正式问世以来，全球的专门多企业都开始引入了平衡记分卡的实践项目。为了关心你更加真实地认识平衡记分卡在实践中的成效，在此我将介绍几个其中比较闻名的平衡记分卡实践案例：美孚（Mobil）石油的案例美孚（Mobil）石油公司的平衡记分卡的实践，能够堪称平衡记分卡实践历史上一个最为经典的案例了。1993年的营运绩效是同产业中的最后一名，为了改变这种不利的局面，Mobil在1994年开始它的平衡记分卡项目；在实施平衡计分卡的过程中，Mobil的润滑油经营单元走到了整个公司的前列，它的要紧做法包括：建立平衡计分卡的战略目标以战略目标为依托，整合所有业务，使整个内部流程通畅；同时使所有职员基于业务流程参与到战略目标的实现中来；按职能部门成立工作小组。为实施平衡计分卡项目，美孚润滑油部门成立了七个小组，包括混合工厂治理者小组、混合工厂筹划监督小组、工业用油和汽车用油营销代表小组、客户反映中心代表小组、领导人员代表小组；重整内部业务流程；建立部门、小组、个人绩效因果链。将润滑油部门的经营策略，远景目标和小组、个人的工作任务结合起来。通过四个方面（财务方面、客户方面、内部经营方面、学习与成长方面），将各层次绩效及各层次绩效之间的因果关系体现出来。同时建立适当的指标和目标值，激励各级职员，引导他们的工作朝有利于部门业绩目标实现的方向进展。依照因果链，各小组成员能够明确自己所处的位置，及在总体打算和目标实现中所需完成的工作内容；各小组成员通过将个人目标和企业目标联系起来，也能够对他们的工作结果对部门资本利润率的阻碍有了更清晰的认识。依据因果链，建立部门、小组、个人的平衡计分卡

其中，小组又为个人在建立计分卡时设立了专门标准：个人计分卡必须支持治理者的计分卡；计分卡必须包括一个目标和支持其他部分业务的指标；每个治理者必须有目标和指标，同时指标与评估和雇员进展相关；计分卡必须包括提早和滞后反应的指示器；一个最低目标和各方面的指标体系；至多15个指标；任何改变需要治理者和雇员一致同意。建立统一的治理者和雇员奖惩制度，职员内部流程培训等。1995年是Mobil通过记分卡运作的第一年，当时公司确定了两个十分重要的战略重点：生产力与进展。通过平衡记分卡，Mobil上述战略得到了正确的落实与实践。Mobil公司单位产品成本节约了20%；1994年—1998年连续四年，每年的产品质量得到不断提高；每年产出损失率减少70%；安全事件导致误工减少80%；环境事件减少63%；同时Mobil的客户中意度在增加，由此带来了非汽油交易收入的增长，汽油销量的年增长超过行业平均水平2%以上；创新的“美孚绿色通道”促进了快捷服务。改善经销商培训和提高质量确保了专业化的、友善的服务……沃尔沃汽车公司案例沃尔沃汽车公司（VCC）引进平衡记分卡开始于公司新愿景的提出。1995年初，VCC提出了公司新的愿景：“成为世界上最理想、最成功的专业汽车品牌”，基于该愿景公司制定了进展战略目标。在战略阐明的过程中，VCC的最高治理层意识到他们需要一个灵活的治理操纵工具，该工具能够有效地监控VCC经营的现实情况，同时还能够关心他们在快速商业环境中的变化做出及时的反应。这些因素导致公司开始引入了一种以平衡记分卡为平台“新打算过程”。新打算过程本质上是一个让公司各个部门对绩效进行报告，以实现公司高层有效操纵的过程，VCC高层在整个过程中，把关注的焦点放在目标和经营打算上。利用新打算过程，VCC开始逐步地走向了目标导向为核心的企业治理模式。VCC的上述调整，要求他们的治理操纵体系能够实现有效的早期预警：一旦现实经营状态开始偏离预期目标，应该采取积极决策行动来使公司朝着差不多确定的目标调整。在“新打算过程”，VCC的治理操纵是通过监控、考核若干个绩效指标来进行的，而那个工具确实是平衡记分卡。各种绩效指标以图形显示在VCC的平衡记分卡上。在设定指标的每一个业绩指标都相对应的目标，而这些目标又来源于VCC的战略。同时这些指标又被分解到部门、人员。由于进行了指标分解，VCC在此基础上通过平衡记分卡对每一个部门进行监督，除了定期检查记分卡，还要依据平衡记分卡等提供的信息对各个指标的趋势、差异以及值得关注的事件进行广泛的沟通与讨论，并最终要提出一个差异的解决方案；VCC规定各个部门这不仅要用书面形式记录报告，而且在每月进行的会议上还要同CEO或者CFO进行口头陈述。VCC的平衡记分卡及绩效报告系统使得VCC的治理层及时地了解到许多业绩指标的完成情况，包括利润、客户的中意程度、质量、成本以及营运资本等。正是在引进平衡记分卡的基础上，通过不断比较真实绩效与预期绩效的差距，VCC公司总是能够保证有一套解决行动打算来完成确定的目标，从而使得VCC公司获得了良好的公司绩效，使得他们不断地朝着自身设定的愿景迈进！可口可乐（瑞典）公司案例可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）是在其进展中引入和推广平衡记分卡的概念。受平衡记分卡的阻碍，CCBS采纳了卡普兰和诺顿的建议：从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层治理人员开了3天会议。在3天的会议上，CCBS的高层治理人员取得了不小的收获：定义了公司的使命、价值观与情愿景；确定了3年的战略目标；编制了将要采取的打算等等

在构建公司的平衡记分卡时，CCBS的高层治理人员多次强调了平衡记分卡各维度的精髓是“平衡”！为了达到该目的，CCBS从财务目标为源头循序渐进的设置平衡记分卡的指标：第一步阐明与战略打算相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标同时确定为实现这些目标而应当采取的适当行动；

第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在现在期，初步的问题是“假如我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须如何样看待我们？”；第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的治理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否情愿为了让公司以一种合适的方式进展而变革。通过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，同时所有的指标和行动都会导致向同一个方向的变化。现在CCBS差不多把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了，他们给个人设置指标一定是其能够直接驱动的并来自于公司、部门指标的分解；同时CCBS还将平衡记分卡和职员的浮动薪酬实现了有效的连接。平衡记分卡使得CCBS其得到了快速的进展，企业获得了良好的绩效。平衡记分卡在电信行业的三个案例在世界范围内的电信行业，有专门多电信运营商选择了平衡计分卡。在韩国，就有最大的三家电信运营商-SKTelecom、KoreaTelecom和LGTelecom先后选用了平衡计分卡工具，取得了良好的治理效果。SKTelecom是在1999年11月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了35个子记分卡，超过450个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现组织内战略实现的共享和监控，并基于战略实现进行业绩评估。现在平衡计分卡系统正处于出现大量小组级记分卡的过程中。这是韩国第一次企业范围内的平衡计分卡系统的实现。KoreaTelecom的平衡计分卡（一期）是2000年7月正式开始的使用的。整个平衡计分卡包含19个子记分卡，超过258个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现特定而具体的战略规划基础上特定的战略开发，并支持组织内战略共享及实现。KoreaTelecom平衡计分卡系统实现了对高层治理业绩评估和决策过程支持的连续。LGTelecom是2000年6月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了9个子记分卡，超过打算92个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现高层治理决策支持，组织内战略共享几实现支持以及改善业绩评估标准。1．47平衡记分卡在中国企业进展中的重要意义也许曾经有人告诉你：中国的企业或者至少是你的企业还不适合实施平衡记分卡。实际上我们认为持这种观点的人一定没有深入地理解平衡记分卡（或者是为不情愿/没有能力实施平衡记分卡所查找的一个借口）。我曾经在一个咨询项目中遇见过一个持这种观点的人力资源总监。当时我问他：“什么缘故你们公司不适合呢？”他告诉我：“我们公司有我们公司的专门情况。”我又接着追问他：“那你们公司有什么样的专门情况不适合平衡记分卡呢？”他一时语塞，然后又反问我：“那你认为我们什么缘故要实施平衡记分卡呢？”是的，做任何情况都必须有好的理由，只有当它对我们有意义的时候，我们才会去做。从我个人的观点来看，将平衡记分卡融入到绩效治理中去关于中国企业的进展有着十分重要的意义：平衡记分卡促使你主动检讨公司的战略，连接战略与绩效治理系统目前，专门多中国企业大都采取隐式的战略治理模式，专门大一部分企业没有对自己的以后进展自觉地进行规划，中国企业的一个最大特点确实是企业的战略在老总的头脑之中，并依靠个人的魅力来进行治理。我们将这种战略治理的模式称为“隐式战略”治理。尽管在过去的专门多年里，中国企业的这种“隐式战略”治理的模式，使得众多中国企业在未完全的开放的国内市场上取得了一定程度上的成功，然而今天却再也行不通了。2004年6月，闻名战略学家迈克尔.波特(MichaelE.Porter)在北京演讲时，对中国企业战略模糊治理进行了批判。而在此之前，他早在个人专著《竞争战略》一书中就指出了战略显现化的重要意义：“在一个产业中，参加竞争的每一个公司都有其显式的或隐式的竞争战略。这一战略可能在打算过程中以显式提出，或者可能通过公司各职能部门的活动以隐式演进。假如听任各部门自行其是，则它们不可幸免地将依从于其业务性质和负责人兴趣的驱使而各自为政。然而，这些部门各自为政的集合却极少是公司的最佳战略。当今，美国及国外公司对战略规划的强调反映了如此一种观点：即一个显式的战略制定过程总能产生显著的效益，它保证职能部门至少在政策上(假如不是行动上)与一系列共同的目标相协调，并受这些目标的指导……”平衡记分卡的实施能够有效地促使你的公司实现战略的显式化治理。它要求将你公司的战略与绩效治理相连接，因此它会促使你主动对自身的使命、价值观与愿景进行检讨，设定战略目标，如此就首先促使你将战略明晰；在你明晰了你公司的战略后，平衡记分卡将会与你公司的绩效治理各个环节紧密相联。平衡记分卡首先是将你公司的使命、价值观与愿景、战略转化为绩效指标并分解到你公司的每一个职员，同时它还会促使你将实现指标的行动打算与指标联系起来并配置资源，确保打算、指标与战略目标的实现；同时平衡记分卡也是进行绩效指导与反馈的重要工具，它能持续地对你公司各个层面的绩效实施监控、实现沟通，以确保整体业绩达成，促进你的战略目标实现；最后平衡记分卡依旧