用友IT咨询管理IT系统规划IT基础规划售前标准

大智世上用，至诚天下友

——IT规划咨询用友软件股份有限公司姓名2010年月日目录用友IT咨询管理与信息化面临的困境项目目标理解用友IT规划咨询解决方案

——IT规划咨询的方法论——IT规划咨询的阶段、工作内容——IT规划成果项目安排与报价成功案例介绍信息系统建设一般有三条模式，在以往的信息化建设中往往出现偏差规划先行----企业信息化建设的路经分析信息化流程优化未来业务及管理体系流程改进自动化传统的顾问方法实施关键应用软件，优化核心流程，推动转型持续的改进X加速规划传统的IT方法管理与IT脱节优秀的方案无法落地简单的自动化对企业改进的潜力没有发挥12345深度优化解决方案

IT规划咨询(组织、流程、蓝图、实施、投资估算)总包服务（硬件、运维、

安全、标准、IT治理）应用集成（SOA/ESB）创新应用（元数据、主数据）“全球化”集团管控人力资本管理战略变革管理绩效管理客户关系管理财务管理ERP咨询与实施管理供应链管理服务创新应用开发管理“行业化”解决方案综合性企业集团政府行业医药行业集团制造业建筑与房地产行业流通与消费品行业电力与能源行业金融电信行业石油化工行业军工行业航空航天行业用友专业IT咨询服务能力“平台化”应用集成“全程化”电子商务UAP/中间件平台技术ERP水平产品/行业产品个性化应用开发管理BI产品专业体系培训教育服务客户化经营战略咨询合作伙伴资源高端产品OEM先进技术与应用研究提升针对高端客户的专业服务能力国内外IT咨询公司优劣势比较公司优势劣势备注IBM世界知名咨询公司方案质量高顾问能力水平较高国外案例支持报价高与sap\oracle捆绑专注于高端客户，轻视地段客户以IT咨询带动硬件、数据库销售埃森哲…………德勤……以审计、风险内控，为核心，IT咨询占比重低HP国外知名的IT公司以硬件和软件项目为先导以IT咨询带动硬件销售在特定行业较突出，例如钢铁用友规划到落地的一体化服务70万成功用户、20年发展长期战略合作伙伴经验丰富的软件设计、专家顾问团队以软件为核心的公司以软件代替应用设计缺乏高端客户案例缺乏国外案例金蝶咨询团队能力较弱正略钧策（原新华信）北大纵横管理咨询能力较强顾问多咨询管理规范缺乏IT实践经验无法支持IT落地汉普被收购后业务收缩AMT网站培训IT技术能力弱,咨询方案较虚、空顾问多是培训师1，二十年“管理+信息化”实践经验70万成功用户和20年开发服务使得用友咨询团队较其他咨询团队而言具备了更强、更丰富的管理实践知识和实施经验，这些知识和经验可为企业管理改进提供更为切实可行的解决方案，提前规避风险、解决障碍。用友有一支独立、专业的行业顾问团队，提供整体的、专业的行业解决方案！2，先进应用研究院用友研究院成立已经有10年，以博士和博士后为主，每年投资300多万人民币，在集团创新发展、财务管理、成本管理、供应链管理、生产管理、质量管理、绩效管理、商业智能等商业应用领域，以及网络技术、开发技术等技术领域方面跟踪前沿理论，创新研究。3，“一站式”服务——有效的咨询落地在企业信息化建设过程中，用友咨询深刻理解战略、集团管控、组织、流程与IT技术的协调统一，把握IT服务的价值链，为企业提供从管理咨询、IT规划及应用集成与实施等的全方位的服务。用友咨询从2002年开始运作，业绩逐年增长。4，做客户信赖的长期的战略性合作伙伴－用友公司价值观之一客户成长用友成长稳健发展的用友咨询，为企业提供高价值的咨询服务目录用友IT咨询管理与信息化面临的困境项目目标理解用友IT规划咨询解决方案

——IT规划咨询的方法论——IT规划咨询的阶段、工作内容——IT规划成果项目安排与报价成功案例介绍集团企业发展面临的核心管理问题管理模式组织由众多产业集团组成的大型企业，管理层次多，协同运作难度大，容易发生职责不清、扯皮推诿现象，影响企业管理效率的提升运营缺少横向信息沟通和纵向信息传递的手段，缺少协同作战能力严重制约了供应链不同环节合作分工的优势发挥；高层决策因信息的不透明或不准确受到严重的影响，限制了整个集团的市场响应速度和准确度；人力资源人力资源培养和激励机制与力诺的战略定位、业务发展之间存在脱节，人才将成为影响力诺战略目标实现和发展速度的瓶颈；信息技术缺少适应战略目标的IT规划，导致孤岛现象突出；信息标准化程度弱，缺少统一的信息规则；业务与技术应用之间缺少有机集成；信息化组织及制度建设非常薄弱如何在新战略下，完成管控模式的转变？管控模式的转变后，各个产业板块仍能快速、稳定发展，同时又能避免潜在的失控风险夯实基础－创新－升级转型，企业在发展过程中，越来越多的管理层寄希望通过IT来配合和支持管理及业务的发展企业业务模式变化要求IT建设的成本得到有效控制要求IT系统功能越发强大与完整要求IT系统具备扩展性和灵活性要求IT系统能够满足组织架构的变化要求IT建设能够适应企业行业特性…企业管理模式变化竞争对手IT带来的优势等企业发展壮大要求IT建设支持管理和业务发展IT技术寻求支持和配合驱动和支撑……在过去的20年里，中国企业的信息化投入主要侧重在基础设施的投入和部分核心业务流程的信息化建设与西方先进企业相比，除几家超大型央企之外，企业信息化在中国企业发展战略的定位仍然停留在执行层面，且效益不明显。

等级划分企业数量占%比A级企业106.90%B级企业2718.60%C级企业5940.70%D级企业3524.14%E级企业149.66%国资委认定达到央企信息化考核A级的企业信息化处于国内先进水平，其中部分企业达到或接近世界同行业的先进水平。*信息来源：国资委网站2007年央企信息化评级报告信息化领导力1、认知度与推动力2、信息化战略与规划3、信息化工作执行力信息化基础建设1、信息化投资策略与投资结构2、系统架构技术路线3、信息化标准规范与管控体系4、基础设施建设水平信息化应用与效果1、主营业务信息化2、管理信息化3、企业协同与电子商务4、信息化集成水平5、变革与创新

服务管理与IT治理1、信息化建设项目管理2、信息安全管理3、运维管理4、IT绩效管理5、IT治理信息化人力资源1、信息化培训2、信息化人才如今的企业信息化建设受到的双重压力企业和用户的新需求压力日益增加旧应用系统逐步堆积维护愈加困难译自2000年J.Martin专著我们今天遇到同样的困境！信息化建设三个阶段分析2002年以前企业信息化建设重点“有和无”各个企业根据自身情况急用先上，实用为主。一般建设规律是财务管理、人事管理、办公系统、业务系统…….2002~2005年企业信息化建设重点“全和缺”各个企业基本的业务系统陆续覆盖完毕。一般建设规律是多年积累，持续开发，不断深化…….2006至今企业信息化建设重点“通和孤”各个企业基本的业务系统是不同时间甚至不同厂家陆续开发。系统间数据与应用的互联互通非常困难，大量数据难以作为资产发挥作用。出现了基层单位“自动化”，中层单位“半自动”，决策部门“手工化”的极端现象。信息化建设过程中存在一些错误，但与历史局限性有关软件危机的新发展趋势软件危机的传统问题软件系统的质量和应用效益受历史原因限制；软件文档相当缺乏，软件系统可维护性很低；软件开发生产率很低，软件升级供不应求；软件产品成本十分昂贵，技术更新日新月异。软件危机的新问题应用系统的信息孤岛与系统间互联互通困难；信息资源作为企业资产的决策支持不够；信息化建设投入产出效益下降。总体规划=计算机选型（80年代中期）

=局域网配置（80年代后期）

=内部网配置（90年代后期）

=广域网配置（2000年以后）总体设计=网络环境设计、数据库选型、系统功能罗列……结果：重硬轻软、重网络轻数据、重Web应用、轻DB应用、按报表原样建库、 “信息孤岛”丛生……

没有搞好规划的核心与基础——IT咨询规划（InformationResourcePlanning,IRP）经验教训：总体规划/总体设计误区如今大多数企业的信息化建设面临的问题“系统集成”（Integration）背景：建立了内部网,接入了互联网并建立了网站；多年开发或引进信息系统，形成许多“信息孤岛”；信息资源缺乏共享和深度挖掘应用。目标：内部系统集成，信息共享；外部与客户、供应商信息畅通，开展电子商务。“系统重建”（Reengineering）背景：新建的企事业单位；原有信息系统陈旧落后。目标：搞好总体规划设计；避免分散开发或引进失败；高起点、高效率建设新一代信息网络。信息化建设往往碰到以下问题，IT规划可替企业解答其中关键的问题以什么样的策略和步骤进行IT建设IT如何支持和配合业务发展什么时机进行IT投入更有效如何满足不同的需求并作优先级排序信息化建设战略和规划如何规避IT建设中的风险如何使企业的IT架构即有前瞻性，又有可操作性业务有着高速的发展，但一般操作还主要依靠手工处理业务的转型，如从以产品为中心的业务模式转变为以客户为中心的业务模式各功能部门都有各自的需求，而且每个需求都是有着紧迫性资源（包括资金、人力、时间等）有限的信息化投资环境每一类IT项目有不同的技术特点和业务环境，如果采取千篇一律的建设策略，必然会遭受损失IT基础设施的既是应用系统建设的前提条件，又因为技术更新而价格波动非常大，如何避免过晚或过早投入？管理应用系统的实施如果与变革相脱节，很难实现预期的效益企业经营环境、业务模式和外部的技术手段都在不断演变，IT架构和系统很容易过时完美的IT架构，离企业的实际业务能力和IT水平相去甚远预计的风险在哪里？如何规避？我们是否可以避免同类企业在IT建设中都走过的弯路？目录用友IT咨询管理与信息化面临的困境项目目标理解用友IT规划咨询解决方案

——IT规划咨询的方法论——IT规划咨询的阶段、工作内容——IT规划成果项目安排与报价成功案例介绍企业集团的信息化建设目标与原则（以下为示例）核心目标是：通过信息化建设，实现采购、生产、销售等运营环节的协同能力，全面提升企业集团管理执行能力、增强企业集团核心竞争力、提升企业集团抵抗风险能力。项目具体目标为（某项目示例）

理顺集团与其下属公司的投资关系，管理关系和服务关系的定位；基于战略，分析当前集团的集团化管控体系，提出适合未来3-5年发展的管控模式、组织结构；对集团及主要下属公司，进行基于IT的核心管理和业务流程优化，并完善管理标准体系；理解企业的业务战略和业务模式，提出对信息化建设的关键要求制定集团未来的信息化发展规划及建议（含基础设施、网络安全、软件应用业务系统、信息资源管理、管理制度等）制定对集团及各分子公司ERP实施规划及建议投资估算及效益分析目录用友IT咨询管理与信息化面临的困境项目目标理解用友IT规划咨询解决方案

——IT规划咨询的方法论——IT规划咨询的阶段、工作内容——IT规划成果项目安排与报价成功案例介绍企业IT咨询规划，应该从战略、组织、流程、IT技术等方面统筹考虑，理顺的战略和流程是好的IT规划的前提整个项目中，我们将重点考虑三个层面的问题：在这个层面，我们考虑企业为什么信息化，将重点强调IT与业务目标的配合；强调IT与企业的战略、业务模式、价值链相匹配；强调分析行业发展趋势，并预见企业可能变化。在这个层面，我们考虑企业做什么，搭建驱动和支撑企业战略、组织和流程有效运作和目标实现的IT应用架构，强调架构要有前瞻性。内容上包含IT总体蓝图、应用架构、高端数据架构。在该层面，我们考虑企业怎么做，强调IT应用架构要有可操作性；做哪些项目，这些项目的排序，时间计划等；风险与评估；投入估算。123战略层面结构层面执行层面在IT规划过程中，用友咨询将贯穿SOA的设计理念－－灵活、高效、组件化、松耦合用友IT咨询规划的方法论根据客户项目内容和复杂度，用友将IT咨询分为六个服务级别IT现状IT愿景目标总体蓝图实施规划投资预算IT需求IT现状IT愿景目标总体蓝图IT应用架构实施规划投资预算辅助选型IT现状IT需求IT愿景目标总体蓝图IT应用架构IT信息架构IT技术架构IT基础架构实施规划投资预算辅助选型管理诊断战略明晰流程优化组织调整IT现状IT需求IT愿景目标总体蓝图IT应用架构IT信息架构IT技术架构IT基础架构实施规划投资预算辅助选型管理诊断战略明晰业务模式分析管控优化流程优化组织调整编码体系IT现状IT需求IT愿景目标总体蓝图IT应用架构IT信息架构IT技术架构IT基础架构实施规划投资预算辅助选型总包服务管理诊断战略明晰业务模式分析管控优化专项咨询流程优化组织调整编码体系IT现状IT需求IT愿景目标总体蓝图IT应用架构IT信息架构IT技术架构IT基础架构实施规划投资预算辅助选型总包服务应用集成实施全面预算成本管理资金管理风险管理人力资源管理绩效管理资产管理客户关系管理供应链管理产品数据管理生产管理数据仓库商业智能编码原则与规范元数据管理SOA架构设计ESB总线集成PORTALUAP二次开发内容复杂度123456诚通集团信息化规划要避免：企业在进行信息化建设中，大家都认为是技术部门和技术人员应该做的事情而技术人员又不可能非常清楚各个业务部门、职能部门的专业工作内容，不可能真正从企业管理和业务发展角度出发通过此次信息化总体规划，将彻底改变技术人员负责信息化的错误理解，使集团相关人员对信息化达成统一的认识；技术鸿沟规避信息化建设中，因为没有总体、分布规划而不知道先上什么系统、后上什么系统，以致造成了所上的信息化系统用起来不是很合适规避需要不断的进行修补、不断投入，信息化成了企业投资黑洞的风险；投资黑洞通过此次信息化总体规划，将彻底规避诚通集团当前的信息孤岛现象，同时也规避未来信息化建设的信息孤岛现象，实现集团整体信息的统一和全面集成；信息孤岛通过此次信息化总体规划，将彻底规避企业为了追求技术指标而选择最先进、最名贵的信息系统将企业信息化变成购买奢侈品。虽然系统又先进又名贵，但是成了一桌难以下咽的豪华盛宴，中看不中用的风险。将根据诚通集团业务、管理需要，规划设计一套适合诚通集团且为之量身定做的信息化体系；豪华盛宴很多时候，一提到信息化，就人为的想到将手工进行的工作搬到电脑中就完成了信息化，这种思路下的信息化建设肯定失败。此次总体规划，将从诚通集团管理模式、管理流程、业务流程等等方面综合分析，对信息化详细需求进行综合评价后制定诚通集团的未来信息化发展规划，彻底规避这一效率陷阱。效率陷阱目录用友IT咨询管理与信息化面临的困境项目目标理解用友IT规划咨询解决方案

——IT规划咨询的方法论——IT规划咨询的阶段、工作内容——IT规划成果项目安排与报价成功案例介绍IT规划咨询的重点内容根据对企业需求的理解，以及用友咨询的方法论及经验，建议将本咨询项目分为4个阶段，共17个步骤：1战略理解与现状分析步骤1A项目启动步骤1C战略与业务模式理解步骤1D管理诊断步骤1B调研访谈1-A.项目启动最终确定项目工作的基本思路最终确认并细化整体项目计划确定访谈对象，访谈提纲、访谈计划准备项目启动会明确并相互介绍项目组成员开始项目启动会向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法明确项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间明确可利用的资源检查资料收集情况详细的项目工作计划项目阶段成果和工作进度审核时间初步的数据要求清单完成项目启动工作内容工作内容工作成果1-B.访谈调研对企业公司的战略管理、行政管理、人力资源、财务管理、检审与内控管理、产品研发、市场拓展、受托管理、资产管理、帐户管理、信息管理等领域的管理层进行访谈对企业的核心技术人员进行访谈设计并下发IT调研问卷收集行业标杆资料调研资料、访谈记录、反馈回来的有效问卷访谈内容初步分析记录工作内容工作内容工作成果1战略理解与现状分析步骤1A项目启动步骤1C战略与业务模式理解步骤1D管理诊断步骤1B调研访谈运用结构化的量化分析工具以及个性化理论分析模型对问题进行分析1-C.战略与业务模式理解重点对企业的战略体系、业务模式作做深入分析与企业领导一同确认公司的战略陈述，发展策略对企业的战略特点、战略要求、产生的IT总体要求进行分析行业标杆研究确认的企业及下属主要公司的战略陈述分析企业的业务模式企业战略特点及信息化建设总体要求工作内容工作内容工作成果1企业战略与现状分析步骤1A项目启动步骤1C战略与业务模式理解步骤1D管理诊断步骤1B调研访谈在项目过程中，我们将对企业的公司战略、业务战略进行理解和解读，并从业务战略出发分析IT建设的着力点对企业当前所处时期的特点进行分析，并明确当前时期下对管理和业务运营的要求。示例如下：根据战略特点、战略产生的管理和运营要求，分析IT应用系统建设的着力点，并总结出相应的核心要求。1-D.管理诊断重点对企业及下属公司的管理和业务流程（主要为战略、组织、财务、人力资源、采购、营销、企业文化等领域）作深入分析对问题进行归纳总结，提出改进方向行业标杆研究管理诊断报告最佳实践工作内容工作内容工作成果1战略理解与现状分析步骤1A项目启动步骤1C战略与业务模式理解步骤1D管理诊断步骤1B调研访谈管理的三个层面结合六个要素对企业的管理现状进行诊断和扫描战略层解决了企业资源配置的方向性问题;管理层解决了企业资源控制的效率性问题;经营层解决了企业资源运用的增值性问题任何层面的管理都是由模式、组织、流程、岗位、考核、激励等要素构成的。管理要素之间的不同组合决定了企业从战略布局到业务平台、人员平台以及管理基础和运营动力所采取的不同方法。

为了更好的进行专题研究，用友建立了一套科学的专题研究图表，并会根据客户的个性化需求进行调整某项目中，疼痛图与问题解决思路逻辑关系疼痛链分析问题解决思路逻辑关系图2A.管控模式分析集团与下属分子公司的管控模式分析与选择重点对集团对下属分子公司的的战略管控、财务管控、人力资源管控、物流管控及IT管控等进行分析与优化集团总部与分子公司之间的管控组织及职能设置集团管控现状分析集团管控模式优化工作内容工作内容工作成果集团对下属公司的控股方式多样：控股50%全资公司控股50%以上交叉持股控股方式在项目中，我们建议对管理结构和治理结构进行系统思考，重点考虑和分析如下问题：本项目中，我们建议首先分析集团的治理结构，根据集团的治理关系，将确定诚通集团及其下属公司的管控模式三种典型的管控模式比较示例集团管控模式选择考虑因素进一步确定不同层次下的职能定位……其次，根据职能定位确定管控的维度，管控途径和管控手段。然后，重点对诚通集团对下属公司的财务、人力资源、IT等的管控的组织建立、途径、信息传达、职责等方面进行分析和选择。例如：财务方面资金管理方面结算中心、资金中心、内部银行、财务公司等的建立选择：2B.核心流程优化工作内容工作内容工作成果 核心业务架构描述 流程目录整理 核心流程理解和描述 核心流程讨论改进 标准流程操作说明书及相关制度分析 组织关键能力、绩效指标理解和分析 IT业务需求总结 高阶核心流程图 组织关键能力、绩效指标、制度理解 IT业务需求分析流程梳理设计，是管控漏地的龙头多数企业的管控体系漏洞百出，解决途径是抓住核心问题；管控体系的龙头就是流程，因此，需要管控模式的落地必须进行管控流程的优化战略管理项目投资管理业务管理资本经营IT统筹基础服务集团的核心业务职能多元但协同的业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新产品、新业务的发展核心竞争力的强化战略规划预算投资财务管理流程业绩管理资金管理流程内部审计流程全面预算流程财务集团的核心管控流程业务目标管理报告流程其它核心经营管理流程无形资产风险控制全面预算的执行与分析贯穿始终示例流程描述首先需要一套逻辑严密、层层深入的流程标准化体系流程总框图战略规划\品牌管理..总部行政/人力资源/财务/信息系统管理流程支持保障性流程运营管理性流程战略决策性流程研发流程采购流程库存管理设备管理生产运营销售流程客户关系生命周期发布验证开发/论证/立项市场信息客户满意概念阶段项目评审和决策流程概念阶段可行性综合分析流程概念阶段调查分析结果验证流程概念阶段项目调查及结果分析流程概念阶段工作计划制定流程一级流程二级流程三级流程流程分析，往往从企业的核心价值链入手……资料来源：《现有IT应用架构规划简介》依据企业价值链，梳理并明确管理流程和业务流程的逻辑关系…销售计划生产计划生产调度合同预排经销商管理订单处理合同签订价格调整成品入库发运调度售后异议处理发运计划合同签订与执行价格制定及调整供应商管理采购异议处理日供料计划入库内部转库出库配送年度预算制定技术指标制定营销设备计划与编制设备日常管理检修计划与实施内部异议处理生产财务采购财务预算及预算调整采购核算采购结算销售核算异议处理结算出入库核算销售产品入库核算销售结算资金管理费用管理固定资产处理成本核算价格管理采购检验半成品、成品检验品质异议处理仓储示例并依据逻辑关系给出流程树，以此作为划分流程级的标准…示例某公司核心业务流程1.营销管理流程2.采购管理流程4.基础保障流程6.财务管理流程5.战略管理流程7.人力资源管理流程1.1国内营销推广流程2.1供应商管理流程4.1设备管理流程4.2能源管理流程4.3安环管理流程1.2国外营销流程2.2招投标管理流程3.仓储管理流程3.1库存计划管理流程3.2货位管理流程2.3付款管理流程2.2.1原材料采购流程2.2.2采购入库流程2.2.3备件采购流程一级流程二级流程三级流程运用流程描述所用符号体系活动:部门、岗位上发生的动作开始:流程工作的起点表单:某活动或某流程的报告、文件等文档判断:对有两种相反结果的事件进行判断某流程:表示下一步进入另一个流程结束：流程工作结束岗位名称：完成活动或子流程的相关的部门岗位活动判断框**部门**岗位开始连接线:流向箭头代表任务执行时的次序某流程阶段:表示流程中不同的阶段**层级层级名称：表示流程中不同的主体所在的层级审核对方案（制度）进行评议、修订或否定审批对方案（制度）提出建议、意见，并批准方案（制度）付之实施决策用词符号体系结合流程改进方法分析流程问题产生的原因寻找优秀标杆流程进行学习、模仿和超越对流程活动所需时间进行统计，发现流程瓶颈鱼骨图法标杆超越法时间标记法主要采取的方法其他常用的方法1.消除非增值活动活动间等待重复的活动反复的审批2.任务整合同一岗位承担多项工作与合作伙伴进行整合3.简化活动过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序复杂的沟通形式4.流程任务自动化信息的采集与传输数据的分析数据的应用和反馈5.增加环节用以规避风险的关键点用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节6.重排环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整对企业的核心流程进行描述……示例为每一个流程绘制流程图，直观、形象的表现流程示例2C：组织调整建议根据流程优化设计的工作成果，分析目前组织职责需要调整的地方提出集团总体组织管理框架建议提出企业的部门组织调整建议提出企业下属主要公司需要调整部门职责建议IT战略目标信息化建设指导原则IT应用总体蓝图设计工作内容工作内容工作成果组织之间协调方式比较示例职能导向型向流程导向型转变2-D.IT需求与现状差距分析与各条线的管理人员包括下属成员企业的业务人员进行访谈，并在讨论关键业务流程的过程中收集业务运行对IT系统应用的需求分析所收集的需求的不同类型，诸如：已经由IT系统应用实现的需求、紧急需求、重要需求、一般需求等等编写关键业务流程框架和业务需求列表，并将各业务需求映射至关键业务流程框架的关键节点在IT部门协调下，将成果与相关业务人员讨论确认IT需求分析信息化建设可行性评估IT现状及差距分析工作内容工作内容工作成果IT现状与差距分析系统应用评估基础设施评估IT战略评估IT组织评估IT人员评估找到差距与约束条件，进而为诚通集团制定具有针对性解决方案在IT现状评估过程中，用友将从五个方面对企业IT现状进行评估，并分析差距与约束条件，为后面的IT蓝图设计提供初步分析。现有应用系统基础统计,例如某项目中，对办公自动化系统的统计如下：（以上仅为示例，具体分析将在项目中展开应用系统对业务支撑度的评价根据统计和调查，用友咨询顾问将对企业公司的每个在线应用系统对业务需求的满足能力、系统持续应用能力进行评价，示例如下：在数据现状分析中，我们将从保存、传递、共享和利用四个方面对企业的数据管理进行分析，并提出改进建议。（以上仅为示例，具体分析将在项目中展开）2-E：编码与名称规范确定信息编码和名称的范围和原则讨论并确定编码规则讨论并确定命名规范信息编码和名称管理原则及标准基本信息编码与名称（如组织、员工等）工作内容工作内容工作成果是不是每个企业的管理者都想看到这张图？-管理驾驶舱业务的覆盖面全；及时掌握经营完成情况；个性化的信息定制、个性桌面；预测监控分析没有编码和名称的统一,实现将变得不可能或者成本相当昂贵!统一编码和名称规范资产编码规则XX

XX

XX

XXX中类大类小类序号、规格、等公司-物料数据库/数据仓库

公司代码物料代码...

110601001010205001

110601001010205002

110601002010305001

110601037010105001

.....

.....

610100001010105001

.....

610100002010105001

.....

610100021010105001进行“公司-采购分析”的基础保证

公司编码规则XXXXXX

XXX中国行政区划代码顺序号11

北京市1101北京市辖区110101北京市东城区…………61陕西省6101西安市…………示意3A.IT战略目标与原则设计根据未来的战略定位及业务模式明确信息化建设需要努力的方向，制定未来的IT战略目标根据信息化现状和用友的业务经验，明确在实现IT战略目标过程中必须坚持的原则，为规划和后续信息化建设工作提供指导根据业务需求及IT战略，确定企业信息化建设的总体应用蓝图IT战略目标信息化建设指导原则IT应用总体蓝图设计工作内容工作内容工作成果用友将根据企业的IT应用目标与需求，结合当前的IT发展趋势，设计出集团的IT总体蓝图一个标准两套体系三大平台四层应用信息化建设的总体目标建设集团级管理系统，推行规范化的制度和流程，实现汉江集团战略管理、财务管理、人力资源、知识管理、资产管理、内外部门户、OA等管理支持系统建设与完善，支持关键管理领域的持续改进；实现支持集团电力、铝业、地产、医院等产业在营销、研发、计划、生产制造、物资、质量、供应商协同平台等业务运营系统的建设，促进组织协同、业务协同、提高运作效率、降低成本、提高客户服务水平；实现管理系统与运营系统的集成，提高数据整合水平，提供全面的监控与决策支持平台。规划及管理全集团的IT技术标准和架构统一集团关键基础设施的选型、建设、维护标准，降低集团IT投入成本建立网络、数据中心及安全管理体系，支持集团应用系统的稳定、安全运行将信息作为集团的重要资源，为其管理和利用建立良好的文化、机制和组织流程保障；制定汉江集团信息标准化规范、管理制度和流程，提高信息共享水平，运用信息流及时、准确、完整地反映集团的资金流、物流与人员流，满足决策、管理和运营的需要IT组织核心目标是支持集团的业务管理和业务运营，支持并驱动集团战略目标的实现；协同全集团的信息资源，逐步建立IT共享服务中心，提高集团的信息化效率建立全集团统一的IT政策、运营维护组织体系和流程，提高IT服务水平。应用系统信息管理基础设施组织流程3B.IT应用架构规划对相关企业的信息化建设案例进行研究评价和完善高层次的应用系统功能架构分系统应用架构规划对主要的应用系统功能进行描述。规划应用系统的部署方案描述应用系统间高层次的信息流，以及信息规范需求应用架构应用系统部署方案工作内容工作内容工作成果一个完整的数据架构需要考虑数据策略、战略发展和业务流程、企业应用集成和数据的存储、传递、分析报告等方面综合考虑统一的服务模型市场机会IT发展业务战略技术可用性模型和组装部署和管理IT架构业务架构业务战略IT战略客户需求外部威胁融合IT实施建设流程优化(BPR/BPM)IT规划-应用架构、数据架构等企

业

级

的

专

注结合集团业战略、IT总体蓝图、IT业务需求等内容，制定集团应用架构决策分析层商业智能(BI)\数据仓库（BW）呈现层内部门户外部门户(企业网站、电子商务)业务运营层资产经营板块包装纸业…物流板块贸易板块采购管理销售管理包装管理MES制造执行质量管理运输管理计量管理招投标管理运输管理交易管理项目管理库存管理包装纸业管理GIS/SCADA等DCS/PLC等处置管理收费管理费用支出管理计量管理申请管理资产管理安全可靠性管理运行管理设备维护管理计划管理文档管理项目管理项目分析与控制项目资源管理项目成本与费用项目计划与进度项目质量管理设计变更管理文档及合同管理施工费用与支付CRM管理销售MES管理经济管理综合管理与统计管控与管理支持层计划预算管理财务核算人力资源管理报告管理成本管理办公自动化知识管理审计管理实物资产管理资金管理示例集团总部，信息化建设的目标是建立集团管控平台，并通过数据仓库分析，完成经营决策的分析功能根据高端应用架构图，我们将进行具体化和详细化，分析各个领域（应用系统）的详细架构（以上仅为示例，具体应用架构将在项目中分析）……应用系统功能分析（以上仅为示例，具体应用架构将在项目中分析）……各业务应用系统集成关系分析3C.IT信息架构规划基于发展战略、业务和未来应用系统架构的考虑，制定企业所需要的高端数据实体模型分析、实体数据结构模型设计企业主数据管理设计企业应用系统数据逻辑架构设计数据物理部署总体方案设计数据整合集成设计数据的存储、传递、分析模型设计高端数据实体架构主数据管理数据总体逻辑架构数据物理部署架构应用数据整合与分析方案工作内容工作内容工作成果……根据应用架构中的业务组件，确定数据实体，完善主数据管理统一主数据管理实体-属性分析示例……数据关系与整合分析（以上仅为示例，具体数据逻辑架构将在项目中分析）……数据存储、传递、分析报告（以上仅为示例，具体架构在项目中设计）3D.IT技术、基础架构规划基于支持未来应用系统架构的考虑，制定企业所需要的网络和基础设施架构为保障企业对当前IT基础设施的投资，以及出于对IT延续性要求的考虑，规划网络拓扑和制定系统布置策略明确技术（系统和网络）管理要求以提高服务水平设计数据中心的基础设施的方法介绍基础设施在安全方面的要求T基础架构蓝图，其中包括网络和基础实施架构网络拓扑、系统布置策略数据中心基础设施规划方法建议IT技术管理体系系统和网络管理要求信息安全要求，包括防黑客、防病毒、网络安全的要求信息集成技术规划工作内容工作内容工作成果典型的集团网络拓扑示意硬件平台：某企业数据中心网络拓扑（示例）设计目标：满足规范要求——参照信息系统安全等级保护的第三级（即监督保护级）

建立安全可用的企业网络保证数据资产的安全 设计原则：整体性原则符合国家标准原则适度安全原则一致性原则可扩展性原则全面规划，逐步实施原则安全是一个过程，而不是一个产品关注整个系统的风险管理多层次的立体网络安全防护体系安全运维体系：网络通信安全策略目标实现全面、系统的监测管理功能建立健全信息化运行维护管理制度和管理体系。智能化的报警功能，提高整个信息系统的安全性与稳定性。

主要内容网络设备管理——网站访问限制、网页内容过滤、即时通工具过滤、IP地址绑定、IP访问控制等功能服务器管理——主机运行状况监测、服务与进程管理、网络状况管理、系统端口、日志管理和故障自动恢复等应用管理及业务管理——主机系统和数据库系统的启动和关闭、系统备份作业和管理、系统主机机房管理、补丁管理等安全运维体系：信息系统的运行维护管理体系集团企业企业安全管理体系管理和分析（信息中心）安全管理安全策略、安全事件监控和分析威胁验证和研究嵌入式设备管理完整覆盖保护台式机、服务器和网络分子公司信息部安全装置交换机路由器安全软件安全服务策略VPN/SSL防火墙IDS身份行为基础设施管理设备身份验证，端口级安全，安全可靠的设备，

安全接入，传输安全某企业安全运维体系：网络安全管理策略某企业系统安全保障体系系统数据安全性数据库与文件服务器分离存储，做到数据访问的物理隔绝应用服务器安全性登录验证码，禁止密码猜测传输安全性CA认证的HTTPS加密传输身份确认USB加密狗，用户身份认证数据库安全性动态数据密码远程访问限定严密的安全体系，支持防火墙、CA、VPN等的专业防护五重防护措施，多种安全认证，确保服务和应用安全构建企业信息系统的多层次、立体的、网络安全防护体系1、物理监控与检测2、生物识别3、认证令牌和卡4、报警装置5、物理锁……物理安全1、防火墙2、入侵检测与漏洞评估3、自防御网络4、防DDoS5、流量异常监控和安全管理6、网络备份……

网络安全1、VPN/IPsec2、病毒防治，邮件过滤3、安全内容管理4、安全3A（授权、认证、管理）5、加密机及加密软件……

信息安全1、高可获得性与容错计算2、性能监视3、RAID,SAN,NAS4、负载均衡5、备份与灾难恢复……

业务安全安全运维体系：信息安全技术体系范围防护服务器/台式机防止缓冲区溢出控制端口连接验证访问策略，保证补丁/AV符合要求锁定系统端点安全性限制蠕虫传播控制连接企图限制进入服务器的流量（入口）限制外出流量防止感染（出口）验证协议一致性防火墙/访问控制检测蠕虫和传播情况攻击识别攻击缓解讨论分析网络IDS/IPS检测蠕虫和传播情况DDoS攻击保护将攻击流量与合法流量分开网络异常行为检测流量分类响应分类并控制流量（NBAR）部署CAR，对流量实施速率限制为流量分配优先级（QoS）利用“凹洞”路由检测/降低蠕虫传播速度CPU内存阚值设置AutosecureL3到L7服务最大限度降低感染率网络分区DHCP窃听动态ARP检查PortfastBPDUGuard端口洪泛阻止L2服务TDS系统管理统一的安全监控协调一致的设备配置管理代理缓存和Web安全端口80过滤URL过滤存储并提供安全的内容内容安全多层次网络安全防护体系威胁防御系统3E.IT管理体系规划分析企业及下属公司的IT组织结构和相关的IT管理体系，并了解有何地方需要改进确定与管控模式相匹配，并能支持未来应用系统、IT建设环境和战略部署所必需的IT组织定位与功能建立新的IT组织架构图表，确定各职位的角色，并描述职位间的关系乃至层级汇报的结构结合IT的组织架构图表，定义各职位的角色、职责、相应技术要求制定IT组织管理的有关流程，制度，并将以上成果与项目高层领导进行讨论未来IT组织结构建议信息化建设实施所必需的人力/技能配置建议IT管理流程、制度建设方案工作内容工作内容工作成果在诚通集团，未来的IT组织功能应该包含以下详细内容：规划管理运营政策与规划应用系统开发与部署数据中心运营网络运营管理应用系统运营维护支持服务质量管理项目管理服务管理业务变革管理IT政策管理IT战略规划组织与人员业务需求受理业务需求协调多项目管理IT预算管理IT资产管理采购与供应商管理生命周期管理功能性质量技术性质量开发/实施文档标准方法论开发工具运营操作系统管理性能监控容量计划配置管理事件监控备份和恢复应急计划数据库管理性能监控容量计划配置管理事件监控备份和恢复应急计划变更管理配置版本管理文档HelpDesk权限管理邮件管理桌面维护最终用户应用支持培训技术指导业务需求管理IT投资管理服务定义服务交付服务监控IT服务管理信息与技术标准IT技术架构IT应用架构IT架构管理信息化领导委员会相关领导CIO集团领导集团副总管理系统水电生产系统工业制造生产系统IT共享服务中心基础设施管理部运维与支持汉江集团下属企业集团IT管理部规划与政策需求与服务管理计划与项目管理二级单位IT运维与支持需求管理3.建立共享IT运营组织，建设期采用功能型结构2.统一规划与管理4.在二级单位层，IT部门主要的职责是需求管理集团信息化专家组地产运营系统医院运营系统1.建立集团层面IT最高决策机构某项目中我们建议的整个集团的IT组织结构：4A.

IT项目定义与实施计划确定各个应用系统项目的目标和范围确定IT项目的先后次序在线系统处置策略制定关键应用系统实施策略、实施路线图等未来5到10年的实施计划5到10年期的IT应用建设项目列表及概括说明IT应用系统项目的实施建议，包括各项目的范围及目标、实施步骤及前提条件等评估项目的重要性和实施优选顺序未来5到10年的IT系统实施路线和计划工作内容工作内容工作成果项目定义与优先顺序比较示例：确定项目实施计划示例：4B.IT资源投入、风险、收益分析根据行业经验和规划项目情况，估计各项目在人力、硬件、软件等方面的投入，完成投资估算，并与相关人员确认根据行业经验，结合客户访谈、小组讨论等方法识别所设计IT系统实施过程中可能出现的风险，包括业务风险和技术风险针对所识别的风险，分析其对业务运营可能产生的影响，初步制定预防风险发生的解决措施从业务角度分析项目实施后的改进带来的效益和价值项目投入（资金、时间、内部人员）估算风险和效益估计工作内容工作内容工作成果信息化建设资源投入部分估算示例：软件系统及二次开发资金投入估算（万元）人力资源需求估算（个）4B.IT投资估算与风险分析根据用友具有的系统选型方法论，为企业系统实施项目提供相关的系统评估、考量的规则和指标为企业选择服务供应商方面给予相关的考量指标和建议为企业在建项目实施提供经验和建议为企业未来项目实施提供经验和建议主要软件厂商及服务厂商、应用系统评价考量指标建议项目实施保障体系建议工作内容工作内容工作成果目录企业竞争态势与发展策略管理与信息化面临的困境项目目标理解用友IT规划咨询解决方案

——IT规划咨询的方法论——IT规划咨询的阶段、工作内容——IT规划成果项目安排与报价附录1：成功案例介绍附录2：用友优势交付成果汇总（1）交付成果《核心流程流程诊断、IT现状分析报告》《信息化愿景报告》描述关键业务流程评估IT系统应用现状评估

IT系统应用差距评估IT管控模式评估IT愿景报告

交付成果描述交付成果《管理模式业务流程优化报告》《组织结构岗位职责调整建议报告》描述业务运营模式优化建议报告业务流程优化方案组织管理体系、集团管控模式建议方案信息标准化建议方案2.管理基础提升1.战略理解与现状分析交付成果汇总（2）交付成果《IT应用体系规划与基础架构规划报告》《IT机制建设方案》《集团信息化标准》描述IT战略与实施原则整体应用架构详细应用架构规划系统集成架构基础设施架构总体网络架构网络安全架构信息化标准体系信息化管理机制规划IT管理体系框架系统安全管理方案交付成果描述交付成果《未来3-5年的信息化建设报告》描述IT系统实施路线和计划IT系统实施投资分析IT系统实施计划未来几年分阶段IT发展路线图风险及防范策略IT项目实施建议（选型、项目组织等）IT系统选型方法IT系统实施经济效益分析IT系统实施咨询供应商考量指标IT系统实施保障体系建议3.IT蓝图规划4.实施规划目录企业竞争态势与发展策略管理与信息化面临的困境项目目标理解用友IT规划咨询解决方案

——IT规划咨询的方法论——IT规划咨询的阶段、工作内容——IT规划成果项目安排与报价附录1：成功案例介绍附录2：用友优势以下为基于对本项目范围、需求的理解，初步确定的项目时间安排该项目时间表将在项目启动前，根据与企业公司项目组的讨论作相应调整。优秀的团队是我们项目成功的关键基础，以下是我们初步建议的项目团队组织结构注:用友项目人员将在项目启动前作最后确定。工作计划记录项目工作中的重要发现递交工作成果确保模块间保持一致贺整合UFIDA用友****企业待定项目指导委员会UFIDA用友***企业待定项目总监UFIDA待定企业待定项目经理负责协调项目日常工作递交项目报告并获得项目指委会认可监控项目进程提供项目指导监控项目进程项目相关决策内部资源调配批准最终报告UFIDA3－4人企业待定流程优化小组UFIDA2－3人企业待定IT规划小组行业专家

流程专家

技术专家数据支持

2人支持专家项目报价分析序号人数合计人月数标准单价（每人月）标准总价一标准价格1项目指导委员会102项目总监103项目经理84项目成员6二项目运作费用

原则上客户承担，实报实销，不超过咨询费15%三老客户优惠三项目报价总计注：项目运作费用在合同中将进一步明晰。后台支持人员的费用，折算到现场支持人员中，不再单独报价。项目咨询费：万元整，以下为咨询费用明细表：单位：人民币万元整在企业项目中，我们将运用用友熟的项目管理体系，并建立有效的项目管理机制确保项目的质量。项目控制衡量并监督预算、小时数、日期、人员利用情况和交付结果的完成责任分配将责任分配给相应的人员，规定其要进行的活动和在一定时间及预算内需要交付的结果风险管理积极主动地鉴别并评估风险及其对项目周期和预算的影响，并制订相应的行动计划以减轻风险项目管理质量管理确保交付结果是按照所要求的服务水平和质量完成的可视性和所有相关的人员沟通项目的进度、问题和决策。我们的目的是管理好大家的期望，以避免意外的产生沟通管理确保项目组内部成员之间、项目组与业务部门之间等的协调沟通，确保项目目标、过程、方法等的一致性建设实施的风险防范体系——风险控制与过程评价规范流程功能财务风险期望值风险管理变革风险系统选型风险管理基础成本预算资金服务技术计划执行检验标准…实施风险分析实施进度风险现实性具体目标人力资源风险实施质量风险IT人才管理人才用友软件IT咨询规划提供有针对性的系统培训115115培训对象：企业领导层

业务管理层

系统支持层培训要求：项目组成员需具备较强的计算机应用能力及理解接受能力，熟悉本单位、部门的业务流程及需求。最终用户熟悉业务并需具备一定计算机应用水平。对最终用户必须建立相关的培训考核制度，不合格者不允许上岗操作。从而到达专业知识转移和客户能力培养的双重目标企业可持续发展用友软件客户项目成员知识转移能力培养双方在项目中的作用准备阶段咨询实施阶段运行维护与推广应用目录用友IT咨询管理与信息化面临的困境项目目标理解用友IT规划咨询解决方案

——IT规划咨询的方法论——IT规划咨询的阶段、工作内容——IT规划成果项目安排与报价成功案例介绍案例一汉江集团信息化规划

——水利部旗下最大的水电集团，拥有水电、铝业、电化、房地产四大板块汉江集团流程优化与IT规划项目项目背景：

汉江集团是水利部下属最大水电企业，包括发电、工程施工、化工、加工制造、房地产等产业，以汉江水利水电（集团）有限责任公司（水利部丹江口水利枢纽管理局）为核心企业，由铝业公司、碳化硅公司、水利水电工程公司、地产公司、小水电有限公司、山西丹源和山东中兴碳素股份公司等二十多个成员企业组成的大型企业集团，到2007年底集团拥有资产62.2亿元，在职员工8900多人，各类专业技术人才2700多人。由于没有统一的信息化规划，随着公司的发展和技术水平的提高，在实际应用中，集团公司信息化建设逐渐暴露出自身的缺点：首先由于缺乏整体部署造成信息孤岛、大量数据不能有效提取、不能及时给领导决策提供有效的帮助，同时也出现了信息化应用程度不够深入、新技术应用不够、信息化管理制度建设不够完善、信息化人才队伍建设需要进一步加强等问题。2009年年初，经过多轮比选，选定用友公司为汉江集团整体信息化规划。项目后客户评价:“我们一开始对用友公司做咨询有所担心，但是从汇报成果来看，我们当初选择用友公司选对了”主要项目成果：《汉江集团调查问卷分析报告》《汉江集团管理诊断和战略理解报告》《流程优化与组织调整建议报告》《汉江集团信息化规划-流程手册》《汉江集团信息编码与名称标准化报告》《铝业物料编码手册(汇总)》《汉江集团信息化规划IT现状分析报告》《汉江集团信息化规划IT需求分析报告》《汉江集团信息化规划IT总体战略及管理体系规划报告》《汉江集团信息化规划IT实施规划报告》《汉江集团信息化规划IT投资估算分析报告》整个信息化规划项目分成4个阶段

投资预算与风险、效益分析

IT现状与需求分析 流程优化与组织调整信息化架构设计项目启动0 内、外部资料收集15访谈、问卷、资料分析25/048/286/07 战略理解与管理诊断349/21战略理解与管理诊断流程优化7/15

IT总体战略与IT管理体系规划6

IT实施规划78信息化实施规划管控模式选择-强总部型集团管控内容核心目标：“实现替代净效应最大化”系统目标：整体利益最大化可持续发展组合效应（1＋1＞2）规模经济效益财务协同收益（如合理避税）提升整体品牌形象集团管控模式设计的目标操作管理型操作战略管理型（运营型）战略管理型战略投资管理型投资管理型集团管控模式}强总部型下属公司战略，资源配置和交易协调，组织结构模式，决策权和经营权的配置，政策、规章和程序，企业文化，人力资源，信息系统，无形资产，预算和经营计划管理，风险控制和危机管理从十个方面对汉江集团的管控进行了分析管理控制体系战略管理人力资源管理资金财务管理投资管理生产运作管理技术质量管理营销管理信息化管理内部审计信息编码域名称标准化-编码原则代码结构必须能适应编码对象不断增加的需要，也就是说，必须为新的编码对象留有足够的备用码，从而使分类集可以进行必要的修订和补充。可扩展性在不影响代码系统的容量和可扩性的情况下，代码位数应尽可能少，以减少差错率，减少计算机处理时间和存储空间。简短性代码不宜频繁变动，否则将造成人、财、物的浪费。编码时，应考虑其变化的可能性，尽可能保持代码系统的相对稳定性。稳定性代码应尽量有最大可能限度的含义，较多含义的代码可以反映分类编码对象更多的属性和特征，以助记忆并便于人们了解和使用。识别性代码应尽可能方便事务员和操作员的工作，减少机器处理时间。可操作性具有检验差错的自身核对性能，以适应机器的处理。自检性信息编码与名称标准化-代码结构的设置代码结构设计要求：1.在逻辑上要满足用户的需要，在结构上要与信息处理方式、方法相一致。2.设计要系统化。3.要保证与文件格式规范的协调。4.与相关标准的协调一致。5.便于扩充、删除、修改。6.特殊问题特殊处理。在编码标准中，常常会出现一些特殊问题。这些特殊问题常常不符合正常的分类系统和代码结构，因此必须进行特殊处理，设置特殊码或建立特殊的约定。代码长度要求：1.简短。代码长度的设计要在满足各种要求的前提下，尽量简短。2.定长。使用定长代码一般要比不定长代码要可靠、更方便。3.可扩展。代码设计要留有足够的备用码，以适应不断增加和扩展的需要。4.分段。为了记录可靠，易于认读和记忆，对于四个字符以上代码，常常分成小段表示，即XXX-XXXX代替XXXXXXX。代码字符要求：代码字符有数字、字母两种类型。代码的类型按字符可分为三种：字母型代码（即字母码）、数字型代码（即数字码）、字母、数字混合型代码（即混合码）。已制定的编码规则人力资源（49项）附录1.1 世界各国和地区名称附录1.2 中华人民共和国行政区划附录1.3 县以下行政区划附录1.4 地域附录2.1 日期和时间表示准则附录3.1 中央党政机关、人民团体及其他机构名称附录3.2 单位隶属关系附录3.3 单位级别附录3.4 单位类型附录3.5 企业规模附录3.6 集团内部单位结构关系附录3.10 内部组织机构类型附录3.11 部门编码附录3.11.1 部门类别附录4.1 人员编码附录4.2 党派附录4.3 民族附录4.4 政治面貌附录4.5 本人成分附录4.6 家庭出身附录4.7 性别附录4.8 家庭关系附录4.9 婚姻状况附录4.10 健康状况附录4.11 血型附录4.12 学历附录4.13 学位附录4.14 学历专业附录4.15 从业状况（个人身份）附录4.16 社会兼职附录4.17 职业分类附录4.18 劳动合同制用人形式附录4.19 出国目的附录4.20 奖励附录4.21 荣誉附录4.22 纪律处分附录4.23 人员类别附录4.24 专业技术职务附录4.25 工人技术等级职务附录4.26 职务附录4.26.1 职务类别附录4.27 职务级别附录4.28 岗位编码附录4.29 岗位等级附录4.30 人员调动类型附录5.1 语种名称附录7.9 证件类型附录7.10 公民身份证号码附录7.11 就业困难人员类型财务（26项）附录2.2 币种附录3.7 银行档案附录3.7.1 银行类别附录6.3 经济类型附录6.4 银行账号附录6.5 现金账户附录6.6 账户类型附录6.7 内部账户附录6.8 贷款种类附录6.9 贷款方式附录6.10 会计科目附录6.11 科目类型附录6.12 现金流量项目附录6.13 成本项目附录6.14 计价方式附录6.15 收支项目附录6.16 结算方式附录6.17 票据类型附录6.18 筹投资类型附录6.19 筹投资方式附录6.20 税目税率附录6.22 国际贸易付款方式附录8.5 单据编码附录8.5.1 单据类型附录8.6 凭证编号附录8.6.1 凭证类别资产管理（9项）附录10.1 资产分类附录10.2 资产编码附录10.3 存货分类附录10.4 收发类别附录10.5 批号规则附录10.6 设备关键程度附录10.7 增减方式附录10.8 使用状况附录10.9 折旧方法安全（8项）附录7.1 企业职工伤亡事故分类附录7.2 伤害程度附录7.3 事故严重程度附录7.4 电力生产人身事故分类附录7.5 电力生产人身事故原因分类附录7.6 电力生产人身事故触电分类附录7.7 电力生产设备事故性质分类附录7.8 特大和重大设备事故分类电力（14项）附录11.1.1 全国电网名称附录11.1.2 开关状态附录11.1.3 开关编号附录11.1.4 机组状态附录11.1.5 机组编号附录11.1.6 相位附录11.1.7 设备运行状态附录11.1.8 缺陷分类附录11.1.9 故障类型附录11.1.10 故障现象附录11.1.11 故障原因附录11.1.12 维修措施附录11.1.13 预防性维修类型附录11.1.14 工单类型生产（14项）附录2.3 计量单位附录11.6.1 工作