哈佛经理的公关方法

741/741哈佛经理公关方法决策是领导工作的实质与核心，是任何一个哈佛经理的要紧职能。哈佛经理处理公共关系最全然的工作也是决策。决策是行动的基础、公关的前提。决策正确与否，是公关成败的关键。因此，哈佛经理要掌握公关决策原则，遵循公关决策程序，重视公关决策回归，以提高决策水平，取得良好的公关效果。\pnb0哈佛经理公关决策原则哈佛经理的首要职责是决策，决策的最高期望值是决策的正确性、科学化。为此，必须首先认清公关决策的实质、特点，遵守决策的原则，正确处理决策过程中的各种关系。□哈佛经理公关决策的实质在那个地点要认清决策的含义、领导决策的重要性、公关决策和一般决策的关系，从而弄清哈佛经理公关决策的实质。决策，简单地讲，确实是决定对策，作出决定。确实是确定以后行动目标，依照预定目标，作出行动的优化决定、对策、方案等的分析推断过程。要把决策看成如此的过程，而不是只看作是拍板决断的“瞬间”。诚然，任何一个人，天天无不自觉地进行着大大小小地决策。这种决策常常表现为“一瞬间”如战场上指挥官的一挥手“打!”谈判桌上叫一声“好!”施工现场讲一声“干!”实际上，每个人在做一件事之前，总是先想好了再去付诸行动的。这种“想好了”的过程，确实是决策过程。能成为决策的主体，但哈佛经理的决策却与众不同。在任何一个地区、部门和单位中，决策活动都能够相对地划分为基层决策、中层决策和高层决策三个层次。决策层次越高，决策的使命就越大，决策阻碍的范围就越广。就中高层领导决策来讲，其重要意义在于；第一,全局性。哈佛经理的决策关系着他所管辖的地域或单位事业的兴衰。决策对业对了事业蒸蒸日上，蓬勃进展，人们精神振奋，士气高涨；决策错了，情况越办越糟，甚至会出现全局性挫败。有人讲，在一切失误中，决策的失误是最大的失误。这是千真万确的。假如决策失误，全局性的错误是专门难挽回的。第二，长期性。哈佛经理决策的阻碍将长时刻地存在。成功决策的效益，常常随着时刻的延长越来越显著，甚至子孙后代受益不尽；失败决策的恶果，常常苦食不竭，遗害无穷。公关决策和一般的决策有许多共同之处，如决策的目的、原则、程序、效果等。但也有不同之处，一般决策着眼于“事”、“问题”，对办成某件事、某些事，解决一个或几个问题而作出决定，以求“事通”。公关决策着眼于“人”、“群体”，对改善人际关系，满足群体需求而作出选择，以求“人和”。因此，“事通”归根结底要靠人去办通；“人和”是为了把情况办好。因此，公关决策和一般决策又是一致的，它们是密不可分，又不能等同的。总之,哈佛经理的公关决策，确实是领导人为追求良好的公共关系状态，从而促进事业进展为目标而作出的行动的优化决定、方案等的分析推断过程。哈佛经理公关决策的特点认识公关决策的特点，能够进一步认真公关决策的实质。公关决策有如下六个特点：1.以处理好与公众间的网状关系为动身点公共关系指的是一定的社会组织机构与其相关的社会公众之间发生的关系。这种关系有纵向的、横向的、多向辐射的，错综复杂，形成关系网络。公关决策首先要考虑如何处理好这些关系，扩大阻碍，谋取信誉，求得合作，只有如此才能求得生存和进展。2.有明确的目标决策总是为了达到一定的目标，或是为了解决某一个问题。没有目标就无从决策。而且要达到的目标必须有一定的定量标准。公关决策的差不多目标虽是为一定的组织机构在公众中树立美好形象，也是可定量的。确实是用数量表示为树立美好形象所开展的工作的规模、程度、速度等。同实施行为连在一起策总是要付诸实施的。不预备实施，决策是多余的，没有意义的。仅仅停留在对问题的认识上而不去实行，不是决策。有多个可行方案决策是行为的选择。有比较才有鉴不。达到一个目标或解决一个问题，总会有各种效果不同的途径和方法。至少有上、中、下三策。决策确实是追求若干个可行方案，加以比较，从中作出选择。假如只有一个方案就谈不上是什么决策。5.要追求优化决策总是在确定的条件下寻求优化目标和达到目标的优化方案。在若干个可行方案的优选过程中，最终选择一个较为合理的最理想方案。不追求优化，决策是没有意义的。6.是决定以后、探究以后、选择以后的思维活动决策总是向前看的，要对以后行动所面临的环境、条件、可能产生的积极作用和阻碍以及消极作用和阻碍、可能带来的潜在问题等，进行因果分析、综合评价和科学预测。尤其是公关决策，要着眼长远打算，看到长远利益。良好关系的建立不是一朝一夕能够实现的，急功近利是不行的。可见，决策是人类的一种超前性的制造性能动思维活动，是一个提出问题、分析问题、解决问题的系统分析过程。哈佛经理公关决策的原则决策这种思维是一个系统的分析过程。要对由众多因素和错综关系所构成的事物作出正确决策，不是一件轻而易举的情况。它必须在诸多原则要求的指导下，才能作出优化决策。公关决策的原则要紧是：1.公众原则确实是决策的动身点和归宿差不多上为了公众。要从公众的心理需求、公众的好恶、公众的利益、公众间的关系和公众素养等考虑问题，进行决策。这是决策的基础，是是公关决策的前提。离开公众搞决策，要么是只凭主观，脱离实际；要么是片面注重事件，忽视全然。这都可不能作出科学决策。2.公开原则确实是决策不要搞奇妙化，要放开大门，虚心集中群众智慧，广泛收集群众意见，使决策有坚实的群众基础。因此哈佛经理要处理好公开决策与保密制度之间的关系，注意掌握公开的情况、时机、范围和有关人员。不能不加区不地事事公开、处处公开、时时公开、人人公开。3.准确原则确实是信息要准确、全面、及时。决策的思维内容，确实是对信息的推断和对方案的比较、选择。因此，信息是决策的基础、决策的原料。平常讲的“信息确实是资源，信息确实是竞争力，信息确实是财宝”，差不多上指的信息纳入决策系统而产生的效益。任何一条与决策对象相关的信息，都会对决策思维产生启发和借鉴作用。因此，决策之前，要掌握多方面、多角度、多类型、多层次的信息，并对大量的信息进行归纳、整理、分析、推断，使信息准确可靠。信息越多越准，决策思维的广度和深度就越大，决策就越具有科学性。4.群体原则就决策的主体而言，决策可分为个人决策与群体决策(集团决策)。一般讲来，个人决策，多是业务性的常规决策。尽管这类决策涉及面窄，有一定的惯例可循，但它仍需要在集思广益、群策群力基础上作出。如此，它的准确性更大。现代社会的迅速进展，科学技术的突飞猛进，社会活动和生产活动的规模越来越大，领导决策越来越复杂、艰巨，个人决策成功的可能性越来越小。因此，要坚持群体决策的原则，依靠大众出谋划策，同时发挥智囊团、研究中心等咨询参谋机构的作用。5.可行原则决策是为了实施，实施必须可行。为此，要从实际动身，分析实施决策的主客观条件，权衡各种方案的利弊得失，把定量分析和定性分析相结合，从需要和可能、现实和以后等方面慎重论证，周密审定，正确评估确定决策的可行性。如此，决策才不至于流于形式。6.可比原则决策过程的关键环节是多种方案的对比选择。这也是决策的重要原则。有比较才能分出优劣。决策要有多种方案对比选择。不对比，就不能选优，也就不能决策。7.灵活原则决策必须具有可靠性、稳定性。但不管可靠程度多么高，也难免因决策实施过程中的某种专门变故、发生特不变异而无法实现预期目标。如此，决策就要具有灵活性。这种因偶然因素而发生的变化，不能讲是决策失误。决策目标不要打得太满，要留有余地，同时要有后备方案，使决策具有应变能力。决策都有一定时刻的有效期，一旦时过境迁，就不能墨守成规，要随之相应改变。8.系统原则系统性的核心是整体性、全局性。一切要以整体利益、全局利益为重。一切局部的和临时的利益要服从全局的和长远的利益。\pnb0哈佛经理公关决策过程上面差不多谈到，决策不是瞬间的决定，而是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。这就要求决策遵循一定程序、有秩序地推进和实现。确定决策目标这是决策的起点。决策目标，确实是通过决策和决策的实施所达到的目的。哈佛经理确定决策目标，必须了解决策目标确定的依据、目标的层次、目标的特点及公关与决策目标的关系等问题。1.确定决策目标的依据决策总是针对什么问题，解决什么问题的。发觉和提出问题是决策的开始。决策目标是依照所要解决的问题来确定的。问题确实是差距，确实是矛盾。哈佛经理面临的现状和理想境地之间存在着差距。要缩小那个差距，解决如此的矛盾，确实是决策所要达到的目标。如此，要保证决策的正确，就要把问题的环境、性质、范围、程度、价值、阻碍等搞清晰，抓住问题的症结所在及其产生的缘故，决策目标才好确定。2.决策目标的层次性确定目标要注意需要性、可行性、合理性和保持一定的弹性。目标要明确、具体、在内容、数量、质量、规格、时刻、地点和责任等方面要有明确规定。同时必须认识，决策目标是多层次的。要有总体目标，层层也要有具体目标。上有大目标、下有小目标，形成多层次的目标体系。哪一层的哈佛经理作哪一层次的决策。决策时注意与上面的更大的目标和下面分解出的更具体的小目标相衔接，从而使决策更准确，更符合实际。3.从公关角度确定目标发觉问题和确定目标，都要注重考虑公共关系。要站在宽敞公众的立场，想公众之所想，急公众之所急，与公众同呼吸，共命运，设身处地考虑问题，发觉差距。目标要反映公众的心愿，体现公众的需求，表达公众的利益。否则，只凭个人良好愿望作出的决策要遭受失败的。必须牢记的是，目标，首先是信誉、形象目标。实行优质服务，树立良好形象，这是企业乃至一切组织机构的生命线。确立目标，最重要的是确立名优产品目标、名优企业目标、优质服务目标。从公关角度确产目标，总体目标才得实现。4.从人的角度确立目标公关决策讲到底依旧一种处理人际关系的决策。公关决策确实是处理好一个组织机构内部的职员和某些公众的关系，取得公众的了解、信任、好感和支持，这就必须从人的角度考虑问题。还有，公关决策的目标高低、大小，要从公关人员的实际素养动身，要与公关人员的思想品德、文化学识、智慧能力、甚至性格脾气等状况相适应。拟定决策方案目标确定之后，就要研究实现目标的途径和方法，作出实现目标的方案。公关决策方案要立足于公众，搞好预测，坚持一般拟定方案的原则，重视方案的多样性。1.立足公众拟定方案要先想到公众，这是必不可少的。因为方案的拟定是以目标为依据的。它是围绕目标而设想的措施和途径。目标之中已有公关的一切因素，方案的拟定自然离不开公关。方案一定要立足公众，详细制定优质服务、建立良好信誉和形象的方法、步骤。这就必须了解公众、熟悉公众需求心理及其变化趋势，并拟出对应措施，尤其要有提高内部职工素养的措施。这是特不重要的。良好信誉和形象的建立，关键是有过硬的职员。人过硬，产品才过硬。人的形象好，产品形象、企业形象才好。因此，教育人，提高人的素养是全然。2.搞好调研决策目标确定以后，哈佛经理就要围绕决策目标，积极进行有关情况的调查研究。要收集大量的信息，研究有关的背景资料、统计数字、文献综述、专题报告等。通过对大量情报和资料的严格论证，反复计算和细致推敲，明确实现目标的以后环境和条件，认清有利因素和不利因素，预测可能出现的问题，从不同角度，设想出各种各样的可行方案来。研究资料，引出方案，都不能离开决策目标，要可能方案的执行结果对目标的实现情况。每个方案差不多上有利有弊的，要对方案执行后果可能出现的正反两方面都作出充分可能和确切评价，如此才便于对方案作出取舍。同时，除研究情报资料外，还要可能人的因素，以及物质基础，拟出多种方案。3.勇于创新拟定方案应当遵守一些原则，比如约束原则，即考虑各方面的条件约束；时刻原则，即考虑事物进展的时期性和对决策的时刻要求；相互排斥原则，即各方案在内容上相互排斥，不相互重复，不相互包含等。但首要的原则是创新原则。因为事物是进展的，情况是变化的，任何决策目标的实施，都面临许多新问题、新情况。特不是公关决策，面对公众，人们的需求、情绪、愿望经常发生变化，拟定方案决不能抱残守缺，只凭经验，而要勇于创新，用新思维、新格局、新路数来拟定方案。4.多元备选办任何情况都有多种途径、多种方法。好与坏、优与劣、对与错，差不多上在比较中发觉的。拟定方案必须多元化。最低应有一般方案、应变方案和临时方案。一般方案是从积极角度保证决策目标实现的方案。它可分为实现最理想指标方案、实现中等指标方案和实现最低指标方案。不同层次的方案，成效不同，在组织人力、物力、财力去实施方面也是不同的，付出的代价也是不一样的。除一般方案，还应有应变方案。确实是情况发生变化时，有适应这种变化的各种措施。不管情况向好的方面变化依旧向坏的方面变化，都要有应变方案，而且不等况发生变化，就要事先拟定好预防情况变化的方案。有了应变措施，才能争取主动。假如发生了可能以外的情况，应变措施可使目标的实施不致于严峻受挫，能迅速恢复正常运转。还有一种应变方案是临时性的。内部或外部的情况突变，事故瞬间发生，对这种中途性的变异，要有临时措施。因此也会出现振奋人心的喜从天降的好消息，如订货多少倍骤增，需要调整生产部署，这也需要临时方案。总之，预防性的应变方案、中途性的应变方案和善后性的应变方案差不多上必要的。选择决策方案选择方案是决策的关键时期。选择好方案，必须对方案进行充分分析，要有合理的标准和科学的方法。1.方案分析方案分析是选择最佳方案的前提。只要把各种方案分析透彻了，比较详尽了，可行方案便出来了。要对方案进行多角度、多方面的分析。比如，要分析一个生产方案的经济效益、社会效益，看它投入产出情况，给社会进步与进展带来的成效，给公众带来的利益，给单位带来的信誉等情况。还要分析可能出现的问题，带来的不良后果，最坏最差可到什么程度等。又要分析方案在实施过程中对外来情况突击的承受能力，遇到强烈的反常情况时，是一击即垮，摇摇欲坠，依旧稳如泰山，能自我适应，自我调节，正常运转。2.选择方案的标准看方案的优劣，是否可取，不以个人的好恶，而要有一定的标准。这些标准要紧是：目标标准。确实是选择方案首先从实现目标动身。越是接近实现目标的方案越是可行的。目标是多层次的，不能只看方案对某一层次目标或单一目标的实施程度，而要看对总体目标和各层次目标的实施程度，全面地衡量、比较各个方案对实现目标的情况，从而决定取舍。利害标准。确实是考虑利害得失，以利大害小取方案，取小害以图大利，即按利益和危害的大小、风险程度的高低进行选择。代价少、效益高、危害小、时刻短的方案为可行的。公关标准。确实是看方案是否有利于建立本单位的良好声誉和形象，是否有利于公众的意愿和需求、维护他们的利益，建立良好的人际关系。不能“一切向钞票看”，唯一目标确实是追求利润。企业的宗旨有三方面：猎取利润，为社会制造财宝，促进社会进步与进展；为公众服务，满足人民生活生活需要；造成“四有”职员，提高人的素养。因此，选择方案时这些方面都应作为重要标准。韧性标准。确实是看方案的适应性强不强，有没有一定的弹性，受到环境的变化和意外情况的干扰，是否承受得了，经受得住，是一触即溃，依旧坚韧不拔。这一点专门重要。方案分析的再透彻，方案选择的再合理，在实施过程中也会遇到不测风云。没有一定适应性、弹性、韧性的方案是注定要失败的。优化标准。确实是在现有条件下，选择最好的方案。不追求优化就无所谓决策，不必搞方案选择。选择方案确实是选优。但优化不一定是收益值最大。在既定条件下能取得理想结果的方案确实是优化方案。有时由于主客观条件的限制，取得中等甚至小的收益差不多是专门了不起了，那么，那个方案也是优化方案。优与劣、好与坏差不多上相对的。在现有条件下只有这条道可走，那么这种方案确实是最好的。3.选择方案的方法选择方案的方法专门多，概括起来不外两大类：“硬方法”和“软方法”。所谓“硬方法”确实是硬技术方法，它的特点是定量化、数学模式化和计算机化。所谓“软方法”确实是软科学方法，它的特点是从群众中来到群众中去，运用专家内行的集体智慧。选择方案可软硬方法兼用，要紧是经验推断、数学分析与实验。经验推断方法是决策中的定性分析方法。在调查研究掌握大量资料的基础上，凭借经验分析推断，逐个方案对比筛选，选出优化方案。数学分析的方法要紧是运用数学方法对能够定量化的决策问题进行分析和研究,从而选择最佳方案。数学分析方法的要紧内容是数学化、模型化和计算机化。实验是通过对一个或多个方案的试点，考察各方案的实施效果，从而评价和修改方案，或综合各方案的优点，形成新的优化方案。组织决策实施作出决策并不是决策过程的最后终结。从认识论的意义上讲，决策的实施也可看作是整个决策过程的一个时期。实施确实是执行，确实是去做。这也需要具体的方法步骤：1.周密打算决策方案只是提出确定目标和实现目标的差不多原则、途径和方法，而不可能提出具体的实施打算。因此，拟定周密的实施打算，是实施决策必不可少的步骤。实施要依照决策方案，树立全局观点、效益观点、公关观点、时刻观念和应变观点，确保方案的实施。为此，要有总体打算和分期分批执行的打算，有步骤分时期地去实现决策目标。2.发动群众实施打算制定以后，就要发动群众，组织力量，开始行动，包括精心选择和配备能够实施决策的得力人员，给下属人员必要的权力。把打算公布于众，让干部和群众明确决策的目标、方案的可行性、实施决策的方法步骤、可能发生的问题、有利因素和不利条件需着力克服的困难等等，以使执行者和宽敞群众正确地了解领导决策的意图，统一思想，鼓足干劲，投入战斗。3.落实责任要有明确的责任制度、严格的考核制度、健全的监督检查制度，做到分工明确，责任到人，责、权、利结合，调动各方面实施决策的积极性。哈佛经理通过监督和操纵，经常了解和掌握决策执行的进度。及时发觉问题和偏差，采取应急措施加以解决，必要的话对决策方案进行修正和完善。三、哈佛经理公关决策回归哈佛经理的公关活动，是一个决策棗执行棗回归的过程。因此，在了解了决策及事实上施之后，认识决策回归的特点、渠道和内容，搞好追踪决策，是十分必要的。公关决策回归的特点决策回归是指在决策方案实施执行过程中，把遇到的新问题、出现的新情况及时回送到决策系统，以便进一步调整决策、完善决策、重新修改决策。决策回归具有必定性。世界上一切事物差不多上进展变化的，而人的认识是有限的，决策中的主客观情况也是在不断变化的。决策的正确，方案的优化，差不多上相对的。因此，在方案实施过程中，必定会出现新情况、新问题、新矛盾。没有这些问题和情况的回归，出现的变化常常危及决策目标的实现，盲目接着实施，就要失败。决策回归具有层次性。在决策的全过程中，不但通过实施执行方案得到情况回归，从而形成一个大的回归环，把原决策和执行中的矛盾信息输送给决策人，而且在几个时期和小步骤之间，也形成小回归环，逐一回归。比如，方案的执行回归到方案的选择，方案的选择回归到方案的拟定，方案的拟定回归到目标的确定，以及各时期前后的小步骤之间都有回归。如此，情况的回归迅速、全面、直接，就能够把问题解决于萌芽状态之中或开始时期，减少更大的偏差。公关决策回归的基础决策执行情况的回归，一靠健全的制度，二靠完善的信息反馈系统，三靠及时的回归情况总结。健全制度要有一系列考核、监督、测定、评估制度，定时对决策实施情况作出收集与分析，做到日测日评日回归。没有制度保证，回归就缺乏连续性，甚至回路中断，失去对决策的追踪与监测，使决策实施处于盲目失控的境地。信息反馈系统要完善横向的、纵向的、内源的、外源的体系。就企业来讲，除决策中心外，产品研究开发部门、生产治理部门、销售部门、同行同业、用户顾客等，形成信息网络。有的工厂有信息科、车间有信息组、班组有信息员，渠道畅通，信息回流无阻，能及时准确的回归。情况回归到决策者那儿，要进行认确实整理、分析、处理，及时总结回归状况及回归效果，把由于决策回归而对决策方案的修正补充，甚至更换，又及时返回到情况反馈地及人员，以调动对执行新决策情况反馈的积极性。公关决策回归的途径决策过程中的每一时期，实施中的每一步骤，都会有情况回归。回归的内容不一定差不多上矛盾和问题，正常情况的回归有利于从正面总结经验，增强对执行方案的决心和信心。但哈佛经理常常最关注的是回归的问题方面，以便及时纠正失误和偏差，这些问题有多种回归途径。1.决策前提的回归决策差不多上针对解决一定的问题而制定的。首先看一下问题是否找的准，对有关问题的信息资料是否充分，对问题的性质、范围、缘故等推断是否正确。假如找错了方向，找错了问题，那就要重新确定决策的前提。2.目标的回归通过决策执行情况看总体目标和各分目标定的是高是低，依旧正好。只要目标方向对头就好办，指标高了削低，指标低了抬高，调整得适度为好。假如目标的方向发生了错误，那就不是调整完善目标的问题，而要放弃原有目标，重新确立新的目标。方案的回归依照执行方案的情况，作出是否合理可行的分析。假如发觉原有方案完全不能实现目标的要求，或者没有实行条件，就应重新拟定新方案，更换原有方案。假如原有方案整体可行，只是有些不足之处，那就作出相应的调整，适当地修正方案，使它更加完善就能够了。4.实施的回归对决策实施本身也要进行情况反馈，看实施打算是否周全，舆论宣传是否有利，群众发动是否充分，物力财力技术等力量投放是否充足，对实施的监督操纵是否健全等。常常是目标准确，方案可行，条件具备，而组织实施的不行，结果条件不能充分运用，方案被扭曲，目标不能实现。5.公关的回归依照方案的实施执行情况，分析是否提高了组织机构的知名度和美誉度，是否体现了优质服务，维护了公众的利益。假如没有实现良好形象的建立和信誉的提高，没有更好地处理好人际关系，那么要从决策方案或决策目标上查找问题，并加以改善。假如是执行中的问题，也必须改变。没有这些情况的回归，那只是一般决策的反馈。有了依靠信息回归而进行的追踪决策，整个决策过程才算真正结束。〖JZ〗〖HT0，1H〗〖WTHZ〗〖ZZ(F〗第四章〖HT2，1DH〗〓〖WB〗哈佛经理〖ZZ)〗〖HT〗〖KH+3mmD〗〖HT2，1DH〗〖DW〗〖ZZ(F〗公关程序〖ZZ)〗〖HT〗〖WT〗〖ST〗如同任何事物都有其发生进展和终结的过程、都有其进展的内在规律一样，哈佛经理的公共关系也是按照其自身固有的“自省棗设计棗实施棗评定”这一差不多程序展开的。这一过程的循环往复，既能促进整个组织的不断完善，从而提高经济效益；又能向公众展示组织的最佳形象，使其在激烈的竞争中立于不败之地。〖JZ〗〖HT4，3XBS〗一、哈佛经理公关的自省方法与艺术〖HT〗〖HT5”，5SS〗俗话讲：“人贵有自知之明”。哈佛经理公共关系的开展也是从“自知”开始的。所谓自知，也确实是自我认识、自我解剖的过程，是比较组织在公众中差不多树立的形象和理想的公关形象的差不的过程。因此，哈佛经理公共关系工作之初，必须首先充分理解“组织形象”的差不多内容。〖HT5，4”K〗□〓哈佛经理组织形象概述〖HT〗〖HT5”，5SS〗〖HT5”，5SS〗所谓组织形象，是指社会公众心目中对一个组织的认识和评价，它包括组织精神和组织面貌两大方面。1.组织精神〖HT5”，5SS〗这是构成组织形象的灵魂，是组织的根基所在。它要紧包括以下六项内容：(1)对人对事的公正态度。(2)组织领导的独特性。组织应有一套适于自身建设和进展的领导方法和手段，以赢得公众的赞扬。(3)对产品或服务质量的追求，组织追求一流的产品、一流的服务质量是满足公众的差不多条件。(4)开拓与创新精神。这是商品经济的必定要求，是适应激烈竞争和社会进步的先决条件。(5)积极的社会观和价值观。组织要积极地关注社会问题，并树立在组织进展的同时不断地满足社会与公众需要的价值观念。(6)老实正直，遵章守法。这是适应社会环境，赢得民意的差不多要求。常言道，得道多助、失道寡助。那种投机取巧、偷工减料、弄虚作假的领导作风必定为民众所唾弃。2.组织面貌〖HT5”，5SS〗这是建构组织形象不可缺少的外在内容。如组织或产品的名称、商标、广告、徽标、代表色、建筑式样的门面装饰、包装等。由此不难看出，组织形象的内容是全面客观的，而不是单一纯主观的印象。因此任何一个哈佛经理要塑造组织良好的形象，都必须既注意内在精神的培养，又重视外观设计的优化，使二者协调统一。这就要求哈佛经理在为本组织设计形象时，首先要充分考虑形象内容的全面性，决不能顾此失彼。有一家评论杂志，曾就组织形象的内容问题征询过162家公司总经理的意见，他们一致认为，组织的形象不仅依靠上乘的产品和公道的价格，还要加上统御、正直、友善、活力、想象力、温暖、眼光、服务、进取能力等其它表现。其次，在设计组织形象之前反省组织自身已有形象，认识自己，以便更好地完善和美化自己。〖HT5，4”K〗□〓领导组织的自我期望形象〖HT〗〖HT5”，5SS〗组织的自我期望形象是塑造组织形象不可或缺的参照因素。它是一个哈佛经理所希望组织具有的社会形象，带有主观性，因而是构成组织进展的内在动力之一。一般讲来，组织的自我期望形象越高，自觉为之努力的程度越大。由于各个组织所处的社会环境和内部条件(如领导素养、职员素养、组织机构及效能)的不同，自我期望形象也各有特色。只是有的明确些、自觉些，有的比较模糊隐蔽而已。如是后一种状态，哈佛经理就务必对其进行分析，以求明确地揭示组织的自我期望形象。分析的步骤大致如下：1.收集资料〖HT5”，5SS〗哈佛经理只有完整地收集并掌握组织内部的差不多资料(包括经营方针、策略、生产打算、财务制度、产品品种和质量、销售情况、新产品开发、职员素养、技术水平、哈佛经理的能力等)，才能在分析的基础上概括出组织的组织信念。所谓组织信念是组织内部环境的观念概括，它反映在诸如利润、顾客、人才开发、领导哲学等各个方面，是本组织一切政策和措施的根基，是哈佛经理据以设计组织形象的重要蓝本。2.博采信息〖HT5”，5SS〗哈佛经理不仅需要了解来自整个决策层对组织期望水平的信息，而且还要听取全体职员对自己所在组织的看法和期望。职员作为构成组织系统的差不多要素，是组织的主人，他们同哈佛经理一样关注所在公司的前途和命运，并寄予一定的期望。哈佛经理应详细地调查，听取职员对本单位的看法、期望和要求，以便制定出切实可行的公关目标和打算，使组织以最佳姿态出现在公众面前。〖HT5，4”K〗□〓领导组织的现实社会形象〖HT〗〖HT5”，5SS〗假如讲组织的自我期望形象是哈佛经理设计组织形象的参照因素，那么组织的现实社会形象则是与之对应的又一重要参照因素。哈佛经理只有真正认清了组织已有的实际社会形象，才能对比组织的自我期望形象，找差距、看不足、扬长避短，从而制定适宜的公关目标。哈佛经理如何了解组织的现实形象呢?生活本身确实是一面镜子，组织形象的这面镜子确实是公众评价和社会舆论。组织的现实社会形象确实是通过这面镜子来反观自省的。即通过民意测验和舆论调查等形式博采信息，从而了解组织在社会公众心目中的知名度(公众对组织明白和了解的程度)和美誉度(公众对组织的信任和赞许程度)，并以此来体认公众对一个单位的总体态度和评价。一般讲来，组织的知名度越大，美誉度越高，其社会形象就越好，因而也更利于组织的进展。具体分析组织的现实形象并不难，要紧能够从下述几方面入手：1.对公众对象的调查分类〖HT5”，5SS〗公众是构成哈佛经理公共关系的三大要素之一。哈佛经理只有首先明确本组织所面对的公众，并将各方面的公众进行分类，才能针对具体形象，采取相应措施，设计不同的公共关系方案。为此，必须先对公众进行调查，研究公众需要。通常的调查需要掌握四类资料：背景资料、知晓度资料、态度资料、行为资料。其中背景资料包括被调查者的姓名、年龄、性不、籍贯、住址、文化程度、职业、收入情况、家庭情况等。知晓度资料指的是被调查者对某一个问题、某一个事件、某一种形势、某一项打算、某一段时期的把握程度等等。态度资料是指被调查者对各种对象的态度，有延时性和即时性两种。延时性态度指的是一个人在相当长时期内起作用的价值观念；即时性态度指的是对一事、一物、一人的态度。情感资料也能够包括在态度资料之中。行为资料指的是被调查者被某个问题正在或差不多采取的行动。哈佛经理依照以上资料即可确定公众的构成、大小类型和活跃程度，从而分出潜在公众、知晓公众依旧行动公众。2.组织形象的地位验测〖HT5”，5SS〗哈佛经理在对公众进行分类的基础上，还要掌握组织的现实形象，并进一步调查各类公众对本单位的评价，能将各种评价分不纳入知名度和美誉度这两项指标，从而反映出公众对组织的总体看法和态度。调查的方法专门多，诸如抽样调查、公众代表座谈会、典型对象连续调查、深度访问和内容分析等差不多上一些常用的手段。其中，抽样调查一般分为定额抽样、随机抽样和地区抽样三种方式。定额抽样的样本则是按定额比例来确定的；随机抽样则是运用概率的原理来进行的，同时其科学性随着样本数量的增加而提高；地区抽样或者以市为对象，或者以区和待道等为对象。公众代表座谈会也是常用的调查方法之一。运用这种方法时首先需要注意的是代表的选择，即尽量选择有代表性的人参加。其次要注意会议议题的确定和表述。议题要明确，表达要清晰。典型对象连续调查是了解公众态度变化的好办法。连续时刻的长短没有固定模式，短则数月，长则几年，关键是要取得被调查者的配合。深度访问与采访新闻人物颇为相似，访问者必须受过专门训练，对如何样提问，选择什么提问方式，首先做到心中有数，只有如此才可能获得深层的信息。由于哈佛经理掌握着大量的语境资料，因此深度访问获得的资料往往要哈佛经理本人参与分析研究。内容分析更是哈佛经理最常用的方法之一，它是对已掌握的各种资料进行分析研究，从中发觉趋势性问题和有价值的线索，进而从领导上把握组织形象地位的一种有效公关方法。通过上述调查分析，将公众对组织千差万不的评价概括为知名度和美誉度，明确组织形象的现实地位，有利于为制定哈佛经理公共关系打算提供决策方案。整个图区分为四个区域。区域Ⅰ为高知名度、高美誉度；区域Ⅱ为高美誉度、低知名度；区域Ⅲ为低知名度、低美誉度；区域Ⅳ为高知名度、低美誉度。如某一组织哈佛经理对100人进行了抽样调查，发觉所有的人对该组织都表示了解、感兴趣并给予赞扬，那么该组织的知名度和美誉度就为100，形象地位处于区域Ⅰ(100，100)处。或者只有60人明白该组织，其中仅15人对该组织表示赞许，那么该组织的知名度为60，美誉度为15/60×100=25，该组织的形象地位就处于区域Ⅵ(60，25)处。由此可见组织形象地位四区域图能较直观地显现一个组织已享有的形象地位，关心哈佛经理体察组织的公共关系问题，查找解决的方案，为下一步选择设计以及操纵组织的形象明确方向。〖LM〗〖CRT941A，BP〗〖KH-*4D〗〖JZ〗〖HT5”，5H〗〖ST5”，5HZ〗图12.4.1〓组织形象地位四区域图〖HT5”，5SS〗〖ST5”，5BZ〗3.组织形象的内容调查分析〖HT5”，5SS〗知名度和美誉度尽管显示了公众对组织的总体态度和总评价，但反映组织形象内部构成的具体要素，即组织所获得的某种社会形象的实际内涵和内容，却仍需要作现实的细致的分析。如前所述，组织形象的内容是全面的，不仅需要有理想的外显事物，更需要有好的健康的内在精神。这种内在精神对公众往往更有感召力和诱感力。假如某一组织的服务方针正直，效率高，态度诚恳，业务有创新，哈佛经理追求一流的产品产量，具有善于履行社会责任和义务的开创精神，那么那个组织就会在社会公众心目中赢得并树立起良好的形象。需要讲明的是，不同性质、不同类型的组织，其具体的形象内容是有差异的。因此，哈佛经理在进行组织形象的内容调查分析时，首先要确定组织形象的具体内容。然后，运用“语意差不分析法”制作调查表格，作为分析形象要素的工具。做法是：将所认定的组织形象内容的要素，如正直、效率、诚恳、创新、名气、规模等，分不以其语意的两级为端点，于两端之间再设置若干中间档次，制作成五等分或七等分的表格，用以表示这些要素的程度差不。如极其正直、相当正直、比较正直、一般正直、不甚正直、相当不正直、极其不正直。然后请受访者就自己的看法在要素(语意)标尺上进行选择，做出评价。哈佛经理对所有样本再进行统计，计算各个档次中持某种意见的人在调查总人数中的百分比。然后将其填入相应的表格内，便能够直观地获悉公众的具体态度，即组织形象的具体内容。总之，哈佛经理在进行组织形象的评价与分析时，首先要排除主观因素的干扰，摆正自己的位置，以科学的态度进行调查研究，并通过组织的自我评价和公众评价与分析，建立完整的公共关系资料库，从而使这一过程真正做到公正、客观和全面，为下一步工作的开展打下良好的基础。〖LM〗〖JZ〗〖HT4，3XBS〗二、哈佛经理公关的设计方法与艺术〖HT〗〖HT5”，5SS〗自我认识是手段，自我完善才是真正的目的。因此，哈佛经理在自我认识时，总不免要考虑“我们究竟应该树立如何样的形象呢?”这一问题正是哈佛经理形象选择与规划棗制定公共关系目标和打算、确定公共关系实施方案的始发点。〖HT5，4”K〗□〓强化哈佛经理公共关系思想〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈佛经理公共关系思想是现代哈佛经理必须遵守的一项重要治理原则。没有良好的公关思想，就专门难制定出适宜的哈佛经理公共关系目标，也无法设计组织的美好社会形象。因此，哈佛经理必须努力强化自身的公共关系思想。1.珍视信誉，美化形象珍视信誉是实现良好哈佛经理公共关系的基础，美化形象是哈佛经理公共关系的任务和目标。哈佛经理公共关系活动执意追求良好的公共关系状态，而这种良好的公共关系状态又具体表现为一个组织机构在社会公众心目中享有良好的信誉和形象。不珍视信誉，就难以美化形象。美好的社会形象是组织无形的资产，有了良好的社会形象就会赢得理想的社会舆论，为社会各界的了解、信任、好感与合作打下基础。组织在社会公众中信誉卓著，形象美好，就能因此而吸引更多的公众，招揽优秀的人才，增大组织的凝聚力，增强职员的向心力、归属感和自豪感，能较容易地吸引股东投资和争取各种渠道的资金以及得到优质、可靠的原材料供应，使产品在市场上有竞争力，甚至成为所在社区的中坚分子，受到居民的爱戴和拥护，使组织在激烈的社会竞争中兴盛发达，立于不败之地。2.搞好双向沟通，实现内外结合随着改革浪潮的兴起，信息沟通在现代组织领导中由单向转为双向，既有信息的传播，也有信息的搜集和反馈，由此形成信息的无限循环。这就要求哈佛经理一方面应尽量迅速、准确地收集来自各方面公众的信息，了解社情民意以调节和改善自身；另一方面，还应及时、准确、有效地将组织本身的信息传给有关公众，以求公众对组织的了解、同情和支持。双向沟通，内外结合，是建立良好公共关系的客观基础。一个现代化组织的哈佛经理，只有确立了双向沟通、内外结合的公关思想，才能有效地监测和适应本组织赖以生存和进展的环境；才能实现组织上下、内外的信息交流，准确地预测以后，防患于未然。3.平等相待，互利互惠哈佛经理公共关系不是以血缘、地域为基础的，而是以一定的利益关系为基础的业务关系。任何一个组织的公众对象，都无非是对该组织的目标和进展具有一定利益关系或阻碍力与制约力的个人、群体和组织。这种以一定利益关系为纽带的双方关系，特不需要平等相待，互利互惠。因此，哈佛经理在设计组织形象、确立公关方案时，一定要兼顾双方利益，恰当地选选组织利益和公众利益的相交点，取得组织利益和社会公众利益的平衡与融合，为自身发展制造条件。〖HT5，4”K〗□〓遵循哈佛经理公关效能原则〖HT〗〖HT5”，5SS〗效能是哈佛经理设计组织形象的又一重要原则。不管哈佛经理为组织选择和规划如何样的社会形象，都必须是以有利于组织进展为前提的，亦即要设计出“有成效”的组织形象或选择和规划“有效形象”。这种有效形象的内涵表现在两方面：1.使公众利益和组织利益统一〖HT5”，5SS〗首先，哈佛经理在设计组织形象时必须知彼。一个组织哈佛经理所交往的公众，一般差不多上对该组织有某些权益要求的个人、群体或组织。这要求哈佛经理必须考虑如何既能满足公众要求，同时又有利于组织自身的进展，而要做到这一点，哈佛经理就要选择好组织所面对的要紧公众，对其要求的满足应有所侧重。各类公众由于所处的社会地位、承担的社会角色不同，利益要求也就不同。假如哈佛经理对公众的要求不分轻重缓急，只是一味地为满足而忙碌，看上去面面俱到，八面玲珑，实际上最多也只能是平均地兼顾各类公众的不同要求，而使组织在所有公众中仅仅享有一种“平均形象”。这种“平均形象”的产生意味着组织在部分特定公众心目中的实际形象的下降。尤其当各类公众的利益要求相悖时，就会给哈佛经理的工作造成苦恼，往往顾此失彼。因此，面对各类公众的不同要求，有所侧重、有所选择、而非平均对待，这也是哈佛经理公共关系工作的一项差不多规划。其次，哈佛经理在设计组织形象时还要做到知己。不仅要了解所面对的公众，还要清醒地认识自己，明确自己所在组织的性质、特点、作用、所具备的条件和专门要求。只有如此才能确定企业的特定形象，既满足公众的要求，又维护了组织的进展。自己没有条件、没有能力达到的要求，不适宜作为形象选择的标准，否则就会使人产生名不符实，弄虚作假的嫌疑，使组织形象一落千丈。2.使“总体形象”和“专门形象”统一〖HT5”，5SS〗“总体形象”与“专门形象”的统一确实是指“有效形象”。尽管各类公众对组织的利益要求存在着一定差异，但总是或多或少地有着共同的一致部分，依照这部分共同的利益要求，哈佛经理便能够设计出组织的“总体形象”。这种“总体形象”是满足绝大多数公众需要的形象。因此，哈佛经理绝不能为了满足个不公众的要求而使组织树立的“专门形象”损害“总体形象”，阻碍大多数公众的利益。只顾“专门形象”，置“总体形象”于不顾的组织形象，绝不是“有效形象”。因此，单单限制某一方，对其求全责备，从而片面维护“总体形象”，也会阻碍组织形象的进展。因为二者本来确实是互相依存的。这就要求哈佛经理在制订公共关系打算时，必须使其富有弹性，以便随着环境变化而及时进行调整。综上所述，哈佛经理遵循效能原则确实是要遵循组织进展效用和给社会造福效用的原则，忽视哪一方面，都难以设计出适宜的组织形象。〖HT5，4”K〗□〓哈佛经理组织形象设计的差不多程序〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈佛经理设计组织形象确实是通过选择和规划组织形象制定公共关系打算的过程。其差不多程序是，运用“权益要求分析法”，鉴不公众对组织机构的权益要求，权衡组织利益和公众利益的关系，确定哈佛经理公共关系所面对的首、次要对象、并使之得以兼顾，从而制定公共关系的各种目标、打算，设计组织的“全面形象”。1.明了公众权益〖HT5”，5SS〗哈佛经理公共关系是以互利互惠关系为前提的，要确定哈佛经理公共关系的目标和打算，就必须明确各类公众对组织的权益要求是什么，以便为下一步工作奠定基础。将公众对象分类的方式有多种，那个地点仅依照组织的要求以及公众对组织的重要程度，将其分为：首要公众(包括职员、股东、消费者)，次要公众(社区、政府、新闻媒介)，边际公众(竞争对手等)。然后明确各类公众对象权益要求的具体内容，并制成表格如下：通过上表能够使本组织所面对的公众和他们对本单位的权益要求一目了然。值得注意的是，要尽可能全地列出本组织所面对的公众对象，尽可能详细地标明公众的权益要求，切不可误解和忽视。这是下一步工作的基础。2.概括和分析公众的权益〖HT5”，5SS〗首先，要求哈佛经理概括出各类公众权益要求中的共同点，据此设计组织的总体形象。尽管各类公众，甚至同一类公众的利益和要求均有差异，然而为了选择和比较，需要找出他们之间对组织权益要求的相对共同点。各种权益要求中的相同点，构成了组织总体形象的要素，这种总体形象的要素即是哈佛经理公共关系工作的一般目标。例如，“提高某产品的质量”是各类公众权益要求中的共同点。提高质量，就会增大组织产品的销售量，增加组织效益，并使股东分到较多的红利，增加政府税收，亦能赢得公众的中意，增强组织产品的竞争力。因此，“提高组织产品质量”就成为该组织公共关系工作的一般目标之一。再如“降低原料消耗”、“保证安全生产”、“新产品开发”、“增产节约”等等都可能构成组织的一般目标。值得注意的是，在对各种权益要求进行概括的时候，哈佛经理应该着眼于各公众团体的观念、意图、权益要求和行为的同一性，切不可简单地按共同的法律地位或表面形象加以区分。例如，同是用户，因其经济条件、文化修养、民族适应、性不和年龄等的差异，就会对组织的同一类产品或服务有着不同的要求。其次，分析公众的各种专门要求，勾画组织的专门形象。由于任何事物都有其一般性和专门性，因此哈佛经理公共关系工作不仅要满足公众的一般需要，还要尽量满足其专门需要。并通过分析和评价各种具体的要求，确定应重点照顾的要紧对象，从而使哈佛经理公共关系目标和打算有其明确的指向性，为此，必须制订专门目标和近期目标，依照这种目标塑造的组织形象，这确实是组织在专门公众中的专门形象。评价各种公众对象的权益要求时，必须确定对各种权益要求的衡量标准。尽管这种衡量标准的确定对哈佛经理公共关系工作往往是专门困难的，因为有些衡量标准只能是间接的、替代的。例如，关于上下级关系、职员关系的改善以及组织精神状态的改善，能够由“出勤率”、“缺勤率”、“生产率”和“消耗率”或“制成率”等标准加以间接地评定。甚至有些权益要求的衡量标准本来就专门模糊，如组织的“开拓精神”、“应变能力”等，只能通过形象调查的方法来评定。然而，没有标准何以鉴不?性质和程度不同，又何以进行评价?哈佛经理既要衡量各种权益要求的轻重缓急，将各类公众的权益要求与本单位的组织信念、进展规划进行比较权衡，又要在处理各种相互区不，甚至相互矛盾的权益要求中，选择那些与本单位的组织信念和进展利益相同或相近、关系特不重要的个人和团体作为哈佛经理公共关系的专门目标，确立组织的专门形象。哈佛经理公共关系是以互利互惠为前提的，假如撇开组织自身的利益，去研究如何满足公众的利益，那么这种工作是毫无意义的。那种只顾组织的自身利益，无视公众利益和要求的做法也是偏激的、不可取的。只有兼顾双方利益、保证组织自身发展的哈佛经理公共关系，才是令人中意和崇高的。3.哈佛经理公共关系活动方案的制订〖HT5”，5SS〗通过对公众权益要求的评价和分析，确定了哈佛经理公共关系的目标，那么如何展示哈佛经理所塑造的组织形象呢?这就必须制订哈佛经理公共关系的具体活动方案。哈佛经理公共关系活动方案的制订是一种决策过程，它更具复杂性和艺术性。能否获得优化的活动方案直接阻碍到展示组织形象的效果。一个好的决策方案是集时刻性、有效性、创新性于一身的。因此，哈佛经理一方面要提高自身的决策能力，掌握决策的方法和技巧；另一方面又要优化观念，不断优化决策活动的指导原则。依照哈佛经理公共关系活动的性质，我们认为哈佛经理在进行决策时，必须首先树立下述几种观念：(1)系统观念。哈佛经理是所在组织的一部分，它所进行的决策也是组织集体决策的一部分。因此，制订哈佛经理公关活动方案必须与组织的整体决策方案取得统一。也确实是讲哈佛经理公共关系活动打算必须服从于组织的整体运转打算。这就要求哈佛经理树立起系统观念，在哈佛经理公关具体方案的指导下，注重把握组织的外部环境，协调好组织内部各部门的关系，使得哈佛经理公共关系更有效用。(2)时效观念。哈佛经理公共关系工作也同其它工作一样，总是要考虑效率、效益问题，这就要求哈佛经理树立时效观念，高度重视活动方案的时刻性和效益性。好的实施方案，总是短时高效，已为人所共知。制订哈佛经理公共关系活动方案是要把每一项打算同时刻、同效益联系起来，排入工作日程。否则，就不成其为打算。这要求哈佛经理在制订打算方案时，尽量考虑时刻性，使其前后具有充分的联系，以保证哈佛经理公共关系工作的高速、高效运转。(3)创新观念。好的哈佛经理公共关系活动方案并不在于能否一劳永逸，而是看能否以崭新的途径打开工作的局面、不断更新适应变化了的情况。毋庸置言，保守、循规蹈矩的哈佛经理是专门难制订出富有创新性打算方案的。因此，建立创新观念关于哈佛经理是特不必要的。当今世界，随着商品经济的深入进展，竞争与日俱增。组织如何以良好的形象，在同行业中取得优势，新颖的哈佛经理公共关系打算就成为必要的保证。因为只有富于创新性的打算，才更能独辟蹊径，获得先发制人的效果。那种步入后尘盲目地模仿他人的公关方案，只能使工作日益被动，甚至严峻阻碍组织自身的进展。〖JZ〗〖HT4，3XBS〗三、哈佛经理公关的实施方法与艺术〖HT〗〖HT5”，5SS〗良性哈佛经理公共关系程序的第三个环节，是组织形象的塑造。它是继制订哈佛经理公共关系打算和实施方案后的行动过程，即实施过程。这一过程是整个哈佛经理公共关系活动的中心环节。由于哈佛经理公关活动的大多数项目是针对特定对象公众而进行的信息传播活动，因而它的实施确实是运用各种传播手段把预期的信息传达给对象公众，改变他们的态度或行为、制造对组织有利的舆论环境的过程。那么，如何来展开各项具体的哈佛经理公关工作呢?这是讲起来容易、做起来较难，且又最为复杂、变化最多的关键一步。为使哈佛经理公关活动打算能顺利实施，必须从如下几个方面做出努力。〖HT5，4”K〗□〓统观全局〖HT〗〖HT5”，5SS〗由于哈佛经理公关工作的时期性和多向性，在展开哈佛经理公关的过程中往往会出现过分重视整个打算中的某一时期或某一方面的工作，而忽略整体目标的现象，甚至有时也会把次要的时期和局部的工作误作整体的目标来对待。这种现象的产生，是因为对整个哈佛经理公关工作的统筹协调不够所致。这种情况尽管能较好地甚至出色地完成哈佛经理公关的局部工作，但却会阻碍整体目标的实现。为此，在哈佛经理公关展开过程中，必须特不敏锐地察觉这种只看局部忽视整体的倾向，并及时予以协调和纠正，以确保整体目标的完满实现；哈佛经理应时时提醒下属，使其记住局部的工作目标是为了实现整体的目标，从而防止在哈佛经理公关工作展开过程中偏离原先设定的目标，造成无效劳动。总之，只有注意统观全局，才能使哈佛经理公关工作紧扣目标，按预定打算进展，取得实际的成效，激励下属成员，发挥他们的才能。〖HT5，4”K〗□〓选准媒介〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈佛经理公关活动的实质是针对目标公众进行信息传播活动。要想使这种传播活动取得最大的效果，必须使发出的信息全部或大部为目标公众所接收，这就需要哈佛经理通过对象公众所惯常使用的传播媒介或渠道来传递信息。依照对象公众的居住地区、职业、教育程度、社会经济地位等特征能够大体上推断出他们喜欢或适应阅读的报刊、收听的广播和收看的电视节目等，并查明上述报刊、广播电台、电视台的情况及有关编辑、记者的情况，以便依照这些情况开展广告、宣传活动，使哈佛经理所在的组织信息能通过适当的媒介为对象公众所接收。〖HT5，4”K〗□〓制作信息〖HT〗〖HT5”，5SS〗依照调查研究和打算过程中所了解到的对象公众的文化、社会、心理等方面的特点，哈佛经理在组织设计制作信息时，就应该参照这些特点，使组织的新闻稿件、广告稿、演讲词、展览讲明、小册子等能适合对象公众的特点，有可能激发他们的兴趣。同样重要的是，哈佛经理在组织制作将要提供给新闻媒介的信息时，还要考虑到各种新闻媒介的特点，以及针对目标公众或对象公众的那些新闻媒介的具体情况，使组织提供的新闻稿件尽可能被有关编辑、记者选中作为新闻发表，或作为进一步采访的线索。上述考虑要求哈佛经理在组织设计制作信息时，要更多地从对象公众的特点和新闻媒介的要求动身，而不是单纯从本组织的立场动身。要尽可能把组织的目标用适合对象公众和新闻媒介要求的方式表达出来，在遣词造句、行文格式、寄发时刻等各方面都要慎重考虑、通盘规划、认真负责，使制作出来的信息成为实现哈佛经理公关目标的有力工具。〖HT5，4”K〗□〓操纵进度〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈佛经理公关工作展开以后，还要不断地及时地掌握进度。这是从量的方面统筹哈佛经理公关目标和打算全局的需要。在哈佛经理公关工作展开过程中，往往会出现多方面工作不同步的现象。譬如，某项赞助活动在电视台和报刊差不多传播开来，但赞助的纪念品尚未制作完成，也会造成工作脱节，延误赞助的正常进行。因此，在哈佛经理公关工作的展开过程中，应经常检查各方面工作的实施进度，及时发觉超前或滞后的情况，注意在人力、物力、财力等方面予以协调，以求在总目标的引导下，使各方面工作达到同步和平衡进展。为此，在开展哈佛经理公关的整个过程中，必须做好打算的操纵工作，在打算编制过程中，实行预先操纵，使打算的制订符合实际；在打算的执行过程中，深入实际，直接地进行检查和监督，实行现场操纵；在打算执行结束时，及时了解打算执行情况及存在问题，并进行分析，提出对策，以便指导以后的行动，实行反馈操纵。〖HT5，4”K〗□〓调整打算〖HT〗〖HT5”，5SS〗对哈佛经理公关打算的调整、修正，也是组织的公关工作展开过程中十分重要的内容。由于客观环境(包括所面对的公众)差不多上在不断的进展和变化之中，情况的发，势必会与原订打算之间出现不一致的问题，加上打算制订过程中免不了与实际有一定的出入，因此，在执行具体打算时，哈佛经理公关打算与客观实际之间总会存在如此或那样的矛盾。为了排除实施打算过程中的各种障碍，就必须经常对工作进行监督和检查。此外，由于传播沟通本身的障碍，加上社会及公众的复杂性(尤其在国外)，某项打算、某个行动的执行可能会受到谣言的中伤或威胁，引起混乱、混淆公众视听。为此，哈佛经理要敏锐地察觉并迅速将其真情向公众讲明，以正视听，取得社会舆论和公众的理解与支持，以保证哈佛经理公关目标的顺利完成。〖JZ〗〖HT4，3XBS〗四、哈佛经理公关的评定方法与艺术〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈佛经理公关活动打算的实施效果如何，这是每个工作人员(尤其是哈佛经理)都极为关怀的。为此，必须进行反思评估给出一个恰当的综合评定。这是哈佛经理公关程序的一个必要环节，也是最后一个环节。那个环节与第一个环节“组织形象的自省”可谓首尾相接，而且专门可能前一个哈佛经理公关项目的评定结果确实是后一个哈佛经理公关项目的“形象自省”。通过评定，既可总结经验提出下一个目标，又能够通过反馈信息来调整修改原定目标，使之更符合组织与公众的利益。”从认识论视角观看，这是又一次飞跃。因此，公关效果评定工作应引起哈佛经理的重视。这关于改进工作，提高业务水平是颇有助益的。〖HT5，4”K〗□〓哈佛经理组织形象评定内容〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈佛经理组织形象(公关效果)的评定，要紧有如下内容：1.检查原定的哈佛经理公关目标是否达到即要与哈佛经理原有的打算目标中的组织形象进行对比，看看是否达到了打算目标所期望的组织形象。2.检查实施哈佛经理公关打算所用人员、时刻及费用，是否与原打算的预算差不多相符，同时分析所花费的人员、时刻和费用是否值得为了节约开支、合理使用经费，并使之充分获得应有的价值效益，哈佛经理必须定期检查每项工作的效益。作为组织的哈佛经理，有必要过问下属花了多少钞票，得到了些什么效益?是否值得?一项哈佛经理公关活动完成后，一定要去收集反映，了解效果，要从质和量的分析得出经济效益方面的结论。假如没有充分的依据讲明效果，哈佛经理能够不予支持。3.对传播媒介作出评价对此，要求弄清各种大众传播媒介是如何样报道有关组织的政策和活动的，弄清在阻碍新闻媒介方面哈佛经理起了多大作用。哈佛经理还应专门聘请组织外的人员来分析媒介对组织活动的报道，要求分清哪些报道是哈佛经理努力的结果；最后，还要弄清哪些报道对组织是有利的，哪些是不利的，哪些是持中立态度的。4.通过哈佛经理公关打算的实施，为下一段哈佛经理公关目标的设立提供了哪些可供参考的依据此外，还要对社区关系和教育关系方面加以评估。〖HT5，4”K〗□〓哈佛经理组织形象评定的步骤〖HT〗〖HT5”，5SS〗一般讲来，哈佛经理公关的评定工作可分为四个时期。1.重温哈佛经理公关目标〖HT5”，5SS〗哈佛经理公关目标是评定哈佛经理公关效果的标尺。依照这把尺子，来检查哈佛经理公关目标是否实现了。哈佛经理在评定时既不要抬高标准，也不要降低标准。2.收集资料〖HT5”，5SS〗哈佛经理能够运用调研等方法收集关于公众的各项资料(如知名度、美誉度、态度和行为等资料)。为收集这些资料能够设计一种语义差不调查表。其方法是将所认定的组织形象要素分不以其语义的两极置于表格两端，中间再分若干档次。请调查者将自己的看法填在调查用的语言标尺上，哈佛经理对所有样本进行统计，计算各个档次中持某种意见的人在调查总人数中的百分比，然后将这些百分比数字填入表内，就能较直观地获得公众心目中的组织形象。3.分析资料〖HT5”，5SS〗哈佛经理要对语义差不调查表及由其它方式所得资料进行分析比较，看哪些达到了原来的目标，哪些还没有达到，哪些甚至超过了预期的效果，缘故何在?4把分析结果用于决策〖HT5”，5SS〗这是哈佛经理公关工作评定的最后一个步骤，也是最终目的。分析的结果，一方面用于不的或将要制定的公关项目，另一方面用于领导工作总目标、总任务的调整。哈佛经理公关程序的四个环节是一环扣一环并不断循环的，其每一个循环差不多上一次进步，经过不断累进直至实现哈佛经理公关的最高目标。〖LM〗〖JZ〗〖HT0，1H〗〖WTHZ〗〖ZZ(F〗第五章〖HT2，1DH〗〓〖WB〗哈佛经理〖ZZ)〗〖HT〗〖KH+3mmD〗〖HT2，1DH〗〖DW〗〖ZZ(F〗形象设计〖ZZ)〗〖HT〗〖WT〗〖ST〗〖HT5”，5SS〗从古至今，历史出现过许多的领导人，由于各自的性格、生存环境、业绩的不同，他们的形象也各不相同。由于领导形象的双重性，在诸多哈佛经理形象中，公司形象是最为重要的。领导人什么缘故如此重视形象呢?关键在于良好的形象是成功的基石。许多的事实已证明这是条颠扑不破的真理。形象可不能自动树立，它需要领导人巧妙地利用各种公关手段，各种公关方法。尽管公关手段和方法对领导人形象的树立起着重要作用，但终究不是决定因素。公关仅是手段而已，也正因为如此，有些领导人甚至还利用公关来掩盖自己的真实形象，制造种种假象，以蒙骗民众。〖JZ〗〖HT4，3XBS〗一、领导形象：组织形象的化身〖HT〗〖HT5”，5SS〗领导人的形象具有二重性，一方面是他本人的体现，另一方面又是他所领导的那个组织的象征。领导人形象不同，给他人留下的他所领导的组织的形象自然也相异，领导人形象经常会受到伤害，同样是由于形象的二重性，他所领导的组织的形象同样也会受到损害。且组织形象的伤害往往甚于领导本人的形象，领导人对各种损害要保持高度的警惕，以爱护自己的形象和组织的形象。〖HT5，4”K〗□〓泾渭分明：德、日两种不同的国家形象〖HT〗〖HT5”，5SS〗西方理论认为任何一个领导人的形象都能够讲是双重的。一方面其形象是他本人的体现，另一方面其形象是他所领导的组织的象征。如国家领导人的形象代表一个国家，一个企业领导人的形象代表一个企业，等等。同时，后者往往比前者重要，前者往往为后者所汲取。公众一触到哈佛经理的形象时，首先想到的便是他所领导的那个集体。哈佛经理形象在公众心目中好坏与否，直接阻碍到他所领导的集体形象在公众心目中的好坏。在所有哈佛经理形象中，企业领导人形象则是最为重要，就像国家领导人形象代表的是国家形象一样。国家领导人形象的不同，给公众留下的国家形象自然也不同。这方面的典型莫过于德国和日本。德国和日本差不多上第二次世界大战的发起者，同时又差不多上战败者。两个国家给整个人类带来的痛苦和灾难是无法可能的。应该讲，在战后伊始，两个国家在全世界人民心目的形象是没有什么专门大的区不的。但在数十年过去之后，人民心目中的这两个国家的形象什么缘故会发生如此的变化呢?这些变化跟这两个国家领导人的形象不无关系。德国领导人在二战后对第二次世界大战真正表示了悔罪。联邦德国首任总理阿登纳主张德国为发动侵略战争的后果全面承担责任。70年代，社会民主党总理勃兰特，在波兰作出了一个具有历史意义的姿态：他在华沙犹太人区纪念碑前下跪谢罪。科尔总理在以色列的一座纪念德国的受害者的纪念碑前下跪谢罪时讲：“我们内心充满惭愧，我们只能明确讲出以德国人民的名义而干的一切情况。”德国政府对纳粹受害者的赔偿差不多支付了950亿马克(约675亿美元)，而打算赔偿的总额为1220亿马克左右(约866亿美元)。德国政府在1991年还对一个漏网多年的80余岁的前纳粹分子进行了审判。德国领导人所做的上面这一切，自然会在世界人民心目中树立起良好的形象，他们所领导的那个国家的形象自然而然会在世界人民心中慢慢地发生变化，由坏的形象慢慢转变为好的形象。但是日本政府关于在二战期间所犯下的罪行就不象德国人那样有专门深的负疚感，对二战的反省也不如德国人那样深刻。日本人对1946年东京“远东军事法庭”所作出的裁决在专门大程度上视为“胜利者对战败者的裁判”，法庭上对暴行的一切控诉因此也被当作“宣传”。关于日本的无条件投降，许多日本右翼分子只是悔恨他们的“大东亚圣战”打了败仗，只称之为“终战”，而不承认是“投降”，因此他们千方百计缩小南京大屠杀数字和将这一极端的暴力行为轻描淡写，甚至公开宣称这是“捏造”。至于否认研制细菌武器并用战俘作试验品，否认在中国战场上使用过毒气，否认坑杀千百万中国和朝鲜的被抓劳工，掩盖“慰安妇”问题，一些内阁成员捉迷藏似的到靖国神社悼念“圣战阵亡英灵”，令当今世人尤为难以接受的是，正值世界反法西斯战争胜利50周年之际，包括现任日本首相桥本龙太郎在内的众多日本领导人大摇大摆到靖国神社进行大规模的悼念活动。日本领导人的这一切作为，确信不能在世界人民心目中树立起良好形象，由此而引起的后遗症便是日本国在世界人民心目中没有良好形象。世界人民，尤其是亚洲人民和中国人民对日本保持强烈关注和警惕。〖HT5，4”K〗□〓林肯、戴高乐：树起时代的旗帜〖HT〗〖HT5”，5SS〗伟大的领导人往往都出现在动乱年代。在特不时期，这些首领们可不能袖手旁观，而是积极投身时代的潮流，竭尽全力作出惊人的成就与巨大的贡献，在乱世中树立起自己独特的形象。这种形象就像一面独一无二、无与伦比的旗帜，迎风招展，熠熠生辉，让众人仰目。林肯确实是一面旗帜棗美国反对奴隶制的旗帜。美国参议院于1854年5月通过了一项不得人心的法案棗《堪萨斯棗布拉斯加法案》。这一法案同意在新购买来的路易斯安娜地区重新实行奴隶制，林肯则坚决反对这项法案，并与法案的提出者道格拉斯针锋相对，将其驳得体无完肤，不得不默然认输。随后，他又与千百万人一道，参加了反对奴隶制的新党。1858年6月，他又发表了为《家庭纠纷》的闻名演讲，把反对奴隶制的斗争推向高潮。林肯也因此成了美国反对奴隶制的英雄。时势造伟人，林肯也因此于1860年当选为美国总统。戴高乐也是一面旗帜棗挽救法兰西的旗帜1940年6月，德军侵占巴黎，刚刚晋升为法国国防部次长的戴高乐即出走英国。6月18日，向法国国内发表广播演讲，号召人民接着抗战。“六·一八”讲话改变了法国历史的进程，它使差不多亡国的法国人民看到了一颗希望之星在闪耀。人们热血沸腾，奔跑相告，此后，戴高乐克服重重困难，以自己的形象鼓舞法国人民的斗志。他还先后组织和领导了法兰西民族委员会，法兰西民族解放委员会，抗击希特勒德国的入侵。戴高乐的形象也深深地印在法国人民的心上，法国解放后，他也就顺理成章地出任临时政府首脑。〖LM〗〖HT5，4”K〗□〓柯尼的教训：突发事件危及组织形象〖HT〗〖HT5”，5SS〗领导人及他所领导的国家或企业会时不时碰到一些意想不到的突发事件。假如对这些发事件不妥善处理的话，则极有可能把领导人的形象、国家形象、企业形象破坏殆尽。作为一个领导人，应具备这种处理突发事件的能力，以维护自身形象，或他所领导的国家形象、企业形象。因未能妥善处理好突发事件导致形象瓦解的例子是不胜枚举的。座落在大阪市郊的柯尼公司，是一家较大的生产电器的公司。不幸的是公司内部出现了一桩丑闻：公司2名董事挪用公款，并贪污了公司2000万日元。更为恼火的是当地一家报纸又正在对此事进行调查。面对如此一桩突发事件，公司领导未能正确对待，予以妥善处理。先是让报社记者见不到采访对象，继而对报社记者进行威胁。在硬的不行之后又来软的，企图用金钞票收买记者。在记者软硬不吃之后，公司领导难道雇佣杀手暗杀了报社记者。事发之后，公司形象完全崩溃，公司声誉一落千丈。最后，公司全部倒闭，公司领导受到法律制裁。当突发事件发生后，领导人要注意调查突发事件的起因是什么。若确属本身责任，则应欢迎批判，改正错误；若属新闻界误报误道，则应向他们讲明事件真相，向其他媒介寻求正义或诉诸法律等。〖HT5，4”K〗□〓新加坡状告美国传媒：国家形象高于一切〖HT〗〖HT5”，5SS〗在上面我们提到过，一个领导人的形象有着双重性，同时他所代表的那个组织的形象远比其个人形象重要。而领导人的形象受到攻击损害也是常见的。有味的是，受到直接攻击、损害的往往是个人形象，而最终倒霉受损害的却是领导人所领导的那个组织形象。因为攻击者是动作在此，实意在彼。故领导人对对他个人形象的攻击不能掉以轻心，需慎重才行。在这一方面，新加坡的领导人做得专门出色。新加坡政府及其领导人对外国传媒报道其国内政治及干预人个自由的情况，甚为敏感。经常因为维护自身形象和声誉而同外国媒介打官司。1985年10月17日，《亚洲华尔街日报》针对新加坡工人党秘书长惹耶勒南一事发表评论，被新加坡法庭认定蔑视法庭，给予其罚款处理。1990年5月8日，李光耀总理要求与英国《泰晤士报》专栏作者伯纳德·勒文当面对质，以答复他在一篇题为《李氏暴政下的新烈士》的文章中对李总理的种种攻击。1991年5月13日，李光耀起诉马亚西亚《星报》诽谤一案庭外和解，《星报》公开道歉并赔偿李光耀马币20万元的名誉损失费。1994年8月2日，《国际先驱论坛报》发表了一篇由该报专栏作者菲利普·鲍林执笔的文章，题为《所谓的“亚洲价值观”往往是经不起考验的》。此文一出，立即引起一片轩然大波。新加坡政坛之巨头棗内阁资政李光耀、总理吴作栋、副总理李显龙联合对此文进行抨击，并以诽谤罪向新加坡高等法院提起诉讼，状告《国际先驱论坛报》。缘故在于该文如下指责：其一，吴作栋总理委任李光耀担任内阁资政，李显龙为副总理，助长了裙带关系，使新加坡出现“王朝政治”。其二，李显龙出任副总理并非出于他的才能，而是因为他是李光耀的儿子。1994年12月，李光耀起诉《国际先驱论坛报》和美国籍讲师林格尔，该报在10月7日刊登了林格尔撰写的一篇名为《笼罩亚洲的烟雾掩盖了一些意义深长的问题》的文章，暗示李光耀是“依仗屈从于他的法院”所作的对他有利的判决来应付反对党人。1995年1月17日，新加坡高法院判决林格尔蔑视法庭罪成立，并处以1万新元的罚款。新加坡政府及其领导人一而再，再而三地状告外国媒介，是因为他们深知他们形象的二重性。若不予以反击的话，到时受损的不仅仅是他们本人的形象，更是整个国家的形象。国家的形象一旦被破坏，将给新加坡的进展带来无法预料的阻碍。〖JZ〗〖HT4，3XBS〗二、树立形象、新奇的公关策划〖HT〗〖HT5”，5SS〗哈佛经理要想树立起自己的良好形象，确信要借助各种公关手段和方法。哈佛经理的各种公关手段要紧有言词语言公关、态势语言公关和素养