奥德燃气-项目建议书及前期

本文件内包含的资料属于管理咨询（）(以下简称公司、管理咨询、或者)的商业，一旦泄漏，可能被商业竞争者利用（因此本文档内容仅限于新奥燃气以下简称新奥燃气新奥或者贵用和文档的任何内容如决定不继续与管理咨询磋商而选择另一管理咨询公司，新奥燃气须向管理咨询交回所有与本工作范围书及其有关的文件（如果公司有幸和新奥燃气签订合同对本文件中资料的发布使用和的得到对文中包含资料的使用©2004年(BearingPoint)管理咨询· 新奥燃气财务需求总 项目目 项目范 组织范 运行 服务及客 性分析阶 成本费用控制体系设计阶 先进财务职能定位及财务组织架构理顺阶 计划体系优化阶 知识转 培训计 项目假 附 附件一 附件二 附件三：公司项目简 －顾 －顾 附件四：公司项目报 1对项目需求的理新奥燃气财务管理新奥燃气是一家在联交所主板上市的城市燃气专业运营商，公司专具及提供。截止至2003年12月，新奥燃气已成功地大陆11个省市422000万人，累计投资超过20亿 。经过10多年的创业奋斗和快速成长，新奥燃气业已内地城市天然气分销业的级企业。。，然而，正是由于新奥燃气近年来的超常规快速发展，使其在管理资源的配置与积累方面呈现出诸多问题。新奥在与公司进行管理咨询需求沟通的基础上，邀请财务管理咨询团队就相关领域进行了初步的调研和公司结合新奥燃气 管理需求和初步结果，对现阶段新奥在财务管理方面存在问题总结阐述如下：。，现问题/影领先实践及优化方组织管为解决管理半径过大的 主要为区域内成员企业务总监在财务管理方面的支持作用如何在成本控制方面得以有效发挥仍然缺乏明晰的定位和操作作为跨地域的企业，新奥未能理顺总员子公司三个层级财务管理方面各自的职能及其分解和相关的权限在总部、区域财务长期局限于随着企业规模的扩大现问题/影领先实践及优化方计核算地完成了会未调整财务管响组织能力的塑造以及人力资源的结职能及其结构关系，并且将组织能的组织和人力资源保管理流行业其它上市公司相比及销售费用与业内其他例过大，2001年行政占销售收入的18.8%,2002年仍然占16.4%公设备的配置及其它非部分企业的办公条件及设备的配置大大超出其面城市天然气燃气从整体上还处于产品与服务市场能达到其应用的规模公司未能就企业生命周期的不同发展阶段规划出与其相适应的目标和任务以及相应的管理 和经营绩效评价方法超常规扩张使得管理文化和管理资源的供企业的及其主要任产品与服务所的市方向始终围绕目标，，现问题/影领先实践及优化方随着经营地点的增团迫切需要改变对成员因为成员企业经理 的成本费用开支标不能准确地未来的到需要对其财务管理职能进行梳理和转变到进行财务管理而在措施的方面理可行的指标标断使得标准始终得以优化且具有高度全面建立具备性绩效管理职能的全面在发展过程中制订了几费用控制的制度条款也有很多，但因为相关未能全面细致地分析从而导致成本费用控性和执行力方面的不未建立有效的制度优化系统和知识 低成本的作用反而引起对于作为管理和工具的先进信息系统在开发建设中应当充分评估与企业发展的协调性并构建整合的，，，，理规范的关键时期。这一的需求，从现象上表现为财务数据与领先企业的差距，在内容上则覆盖了企业管理和的整个方面，在本质上，反映了企业财务管理职能从理念到方法再到工具的全面和提财务管理的方如何再造辉煌？答案是惟一的：。为什么？中国企业的市场经济改也好，失败也罢，都带有一定的偶然性。市场成熟了，深入了——急速的时代，驱动着财务管理不断。当企业不得不一个复杂多变的竞争世界时，财务管理者不仅要具备过硬的专业知识和技能，还要拥有创造力、想象力、以及思维能力。他们必须持久地保持企业朝着既定目标前进，同时他们必须保证企业的发展和壮大是实实其次，财务管理的内容应然而生。最终，财务管理组织的职能转变也势在必然。公司建议的对于中国企业财务管理定位是：以价值实现为，致力研究财务，优达成企业目标。具体而言，财务管理的的方1、以价值创造 的革新性的财 3、着眼 实现的有效的财务和成本管理4、将财务管理流程无缝隙地嵌入公司的组织结构，通过经营、 6、以上目标的实现必须在各阶段由ERP(企业资源管理系统)、决策 是广泛而深远的，企业财务管理应将的123、以最快的速度响应的新需求4、扩展财务的知识和技能567、整合并集成企业各个信息系统，增强系统与业务的 新奥燃气财务需求总结合管理需求沟通的结果和初步访谈得到的情况，管理咨询认为，新奥在财务管理方面的管理需求具有层级性，且将随着级管理需如下是对新奥管理需求的概要性总结总体需求在建立完善成本费用控制系统的同员素质，强化企业的财务管分项需求的绩效、全面系统做一状进行全面的分身控制的系统，其二为对成员企在分析的基础上， 略性绩效管理为思想的全面管理体及其流程成本费用控制系统要注重全过程成综本，实地灵活的、弹性的控制展的能力，以保持成本费用控制优化财务管理体制，适应发控制，在确定企业层及本需监督 的节点全面在确定成本费用控制方法、面编制审核过程中的谈判过程， 制、并有效减少外的成本费用开全面中，在不同的阶段组织相关进行 总体和具体财务管理需求的分析中，总结两个层级；在内容上，涉及管理、成本费用管理和财务报告三个主要领域；在管理范围上，涉及控股公司、区域协调中心和成员分子公司。从需求分析出发，管理咨询对本次新奥燃气的财务管理 划管理体系；设计以标杆管理为主要内容的财务标准优化方法 组织范新奥燃 控股公司、区域协调中心和成员分子公司财务管理领 务报告、成 用控制 控业务管理需求资源放在产生利润的地方。如此综合起来，公司便能够赚取利润。价值链管理是以顾客需求，以实现价值增值和增强企业竞争力为息流、物流、流、价值流有效规划和控制。价值链管理通过对企业所在的产业和企业整个价值链的性分析，寻找出企业在市场争中实现价值增值优势环节，集中配置资源，打造企业竞争力，形可以看出，成本管理的重点在于对企业的成本控制，而价值链管理所在和企业整个价值链的分析，寻找出企业的优势和增值环节，通过对企业资源的性整合和集中配置实现价值增值，营造竞争复杂流程和环节，增强创造价值的流程与环节，以降低成本，满2、综合应用价值链分析和成本分析技术。对处于开放性和竞争性的整个产业领域内，从高度来分析影响企业价值增值和成本的各个价值链进行全方面的。具体可从以下几方面入手：竞争切入点，营造企业的竞争力。企业的竞争力SWORT（优分析企业价值链，应用作业成本分析方法，有效地降低成本。在对价值链进行管理营造企业竞争力前提下，应用作业成本分析方法，将企业各环节细将其细分为直接增值作业活动、辅助增值作业活动和非增值作业活动。对于直接增值活动在保持其增值效果不降低的前提下，尽可能地提高运行效率，减少资源的耗费与占用。对于辅助增值活动在维持其辅助作用不变的情况下，在这里作业成本法不仅仅是一套成本计算方法，更主要的体化和控制数量化，结合价值分析，拓宽成本管理范分析纵向价值链，一方面可以寻求企业在价值链上的发展空间，另一方面可以通过信息共享，建立起企业间的协作关系，增强企业内所有成员的市场竞争力。企业纵向价值链分析主要分析从资源到产品直至顾客的价值运动，综合考虑成本价值因素，从而决定企业应在价值链占有哪些环节，进入或退出哪些环节，是向上拓展还是收缩。通过价值分析、作业成本分析寻求出企业内外部、上下游各个环节或活动的成本、收入及率，发现哪些环由此决定向上下游并购或将自身价值链中一些价值较低的环节或活动外包或出售，重构企业价值链，从根本上改变企业价值链构成，提高企业的竞争力和增值水平。在经济而是由一系列企业组成的价值链之间的竞争，这就要求位于同一价值链上的各个企业之间为实现共同竞争优势，进行紧密的合作，信息充分共享，发挥协作效应，共同降低成本增值，达到多赢效果。取低成本扩张，求得生存与发展。当竞争对手具有低 的机会与，明确企4、顾客价值需求分析技术这种技术主要是针对标杆瞄准技术不足提出的标杆瞄准技术主要是同竞争对手相比较改进自身业绩水平这样最可能的结果是竞争双方都在同一个价值增值点和作业活动上进行激烈地竞争导致竞争过度如出恶性“格战“ 战等相反顾客价值需求分析技术把目标从竞争对手中移开本“以顾客为中心的理念分析顾（市场价值求以此指导自身的价值链和作业成本活动这种顾客价值需求可能是现存市场中的盲点或现存价值链的薄弱环节如果企业能准确抓住这个价值需求并快速采取行动就可以达“避其锋芒出制胜的效果而且在这个价值需求市场中可能会有较高增值水平对企业的作业成本水平要求不会太高这对于那些实力较弱的竞争者可能更为实用这种技术还有一个优点就是会使主要竞争者在市场中采取差异化的市场战来，并与企业的目标管理相衔接，才能真正达到目标和日常行动的，保证的目标实现和行为目的明确化。最初乐·波特教授提出企业的竞争类型有成本领先、差异化和市场聚焦三种，而随着市场竞争的发展，越来越多的企业开始采用混合，即在实行差异化同时又采用低成本。现代财务管理可以在一定程度上为这种混合提供实现目标的工具与，它一方面通过价值链分析技术寻求效的降低成本，实现成本领先。总之将价值链管理、成本管理、战略目标管理有机地结合起来，可以为企业架起由目标到日常管理行那就是产品的毛利率下降很快。每次一个新产品出笼过就碰到降价的压力，由于竞争者多，降价变得很快，新产品推出，马上就会碰市场或者客户提供了两种价值第一是研发出新的产品和服务方（产品的功能是客户所需要的，实现这 能的产品是市场所需价值的载体）；第二，是企业制造和分销的功能，把产品或者服务有效率地传达到客户那里并方便地使得客户实现其效用由于企业提供这两种价值因此才能获得利润。周转可资利用，因此若在企业营利模式的设计上面努力，则可以充分运用营业收入所产生的大量的周转。这些不用支付利息，相当于给企业提供了一笔庞大的免息，可以扺销投资额以提高资产报三、微利时代竞争在管理，因此门槛高。当企业进入纯操作作业之后，管理变成企业竞争的力量，而管理模式难以、无法移绘制了具有行业适用性的标准框架流程。管理咨询对新奥燃气财务关键问题框架性解决方管理流管理流程是产业发展初期对企业价值贡献最大的重点环节。对于新奥燃气而言，管理流程决定了扩大市场广度目标能否得以成功地占领目标城市，为实现公用事业行业的天然市场占位模式打地 政策与法律环境对国家发展天然气资源开发与使 性政策规划的理解与诠释；等为此财务管理上针对不同地域和不同发展阶段的各个 成员企业应当作出与其相适应的具备相当个性的性绩效规划和实施方案。尤其应当给予重视的问题是，随着对目标城市市场争夺的日益激烈，获取占位优势的成本不断加大，相对控股或者少数参股的情况可能成为此后成员企业的主流股权架构，由此产生的企业重组后整 本的控制和降低将成为财务管理的重要管理任务和工作内容。理解市场与客户需求流如果说，管理流程的目标服务于市场广度，那么，理解市场与客户需求流程则地服务于市场深度目标的实现。具体结合城市天然气分的前期资产的投入，依靠网络资产规模取得后期稳定而可靠的销售现金流入。因而，资源性投资便成为该流程的要点。根据公司初步调研，新奥燃气目前已经对涉及资源投入的场站、管首先需要明确的是，资源资产的投资，需要建立一整套效益评估体传输和用户端低压表具及管道；按照财务处理方式不同，有固定资控制、土建、装饰等。但是，从财务经济效益角度来看，最具也是显而易见的是，对市场需求的以及固定资产投资规划能力的高低，间管理的评估模型，从而优化投资项目的，降低企业资产性（套牢）风险，提高技术装备的使用效率（assetturnover）。规划物料采购与建这一流程，指的就是整个天然气的投资、物料采购和建设。它与管网运行与流程一起形成了管道燃气分销企业的主要供应链。它们的成本包括建设成本及运行成本，其中建设成本主要由工程设计、工程物资采购、施工建设三部分组成，发生时间比较集中。而运行成工程项目的生命周期成本管理理念，实现项目生命周期综本的最优成本，而且对工程建成后的运行成本也有决定性作用，为实现整个生命周期综本的节约，将工程设计和施工建设以及后续成在此公司向新奥燃气工程总承（Engineering,ProcurementandConstruction，简称EPC一揽子项目，即设计、采购、建设三个部分由一集成，以质量成本概念为，最大程度的降低了业主的建设风险和成上，大型，长期的工程合同会受到的优秀工程公司的青睐，它们更愿意同这样的客户建立长期的合作关系，长期的合作将使整个工程主单位节约成本。公用事业公司通常采用策略的方式，同若干家著用事业的运营和建设是整个条的两个重要环节，作为业主单位和来或采取外包模式进行管理，走专业化经营道路，是目前国际领先通过初步调研，了解到新奥燃气在工程设计方面存在着“重技术安况，并且还将影响到项目建成后的运行成本。在工程设计及施工工其次在可行性上新奥燃气营业区域急速扩张工程项目多总量大对选择信誉优良的工程公司并与之建立长期的合作伙伴关系具备了市场和号召力，可以通过EPC模式来降低成本。而目前实际情况是，工程地点分布分散，施工单位太多，缺少长期的合作及伙伴关系，使得工程成本及工程用存在很大的压缩空间，但各 业主和工程公司的双重角色使工程成本的压缩空间有限。 管理；而对中压及场站工程则逐步按照EPC模式，集中招标，物料成本包括采购成本和库存成本两部分。集中大规模采购及采购型号标准化是降低采购成本的主要方式；建立的物流中心，物流配送体系是降低库存成本的主要方式。这两方面都适用于新奥燃气的物料采购管理的改进与优化。另外，通过专业化经营的物流公司，将一部分业务外包，也是许多公司采取的物流解决方案，这一方法具有见效快，专业化程度高，更具规模效益等优点。同优秀供应商建立长期的联保留采购部门，由于缺乏整个层次的存货管理信息系统，新奥新奥管理已经充分认识到采购和库存管理方面存在的不足，并正着手成立独立的物流中心来解决这些弊端。但从初步调研的情况分析并结合领先实践经验，认为当前并非是新奥燃气成立独立物流中心的最佳时机。主要原因是：缺乏完善的企业级物流信息共享平台、缺乏物流专业人才、物流和信息流及流的协调在相当长的时期内存在、仅仅依靠需求尚不能够形成规模效益等。认为，在目前阶段新奥应当通过加强标准化管理、供应商管理并利用第物流服务来迅速降低采购及库存成本，同时努力提高其中，将为新奥引入反拍卖采购方式，并确信该技术将为新奥带来 运行与务策略的直接。作为服务性行业专业化体现，该流程也是具有显著 认为，标杆管理关键成功要素中的关键，可从其定义略见一斑。标这就是说，任何想把项目停留在对标杆伙伴的参观、数据收集、乃至最佳实践单纯拷贝的公司，都不可能取得标杆管理的成功——虽然在项目开始时，这些因素也很重要。3.2.5服务及客服务与客户是几乎所有企业都需要持续提升与优化的流程。除了上销行业的特殊考虑，燃气灶具和气量检测设备的销售与服务，是另一项提升该流程价值的关键环节之一。根据初步的调研分析，分析认为，新奥目前在燃气灶具和气量检测设备的成本占据了服务成本的相当，灶具设备供应采购和销售维修合约的规范和优化对降低该 安全规划在内的管理支持流程，公司重点结合业务流程，作出项目阶段划项目实施阶段预期历时17周时间将根据与新奥燃气的商务谈判进，项目辅导阶段预期历时5周时间，将根据项目实施阶段的成果，并，项目实施详细描性分析的各项数据和信息，出具性分析意见。以访谈为主要工作方式，对新奥燃气的组织、流程、制度、业务进3成本费用控制体系在全面梳理业务流程和管理支持流程的基础上，提供全面企业全面6先进财务职能定位及财务组织架构理顺 以专题访谈为主要工作方式，对新奥燃气三层财务管理组织就职能 控 及改善报告 3计划体系优化阶提出新奥燃 全面体系优化建议解决方案以设计管理操作流程为主要工作方式，对新奥燃气全面管理体全面管理体系优化建议方案报告；全面管理流程说明书；全面管理报表样周，管理咨询在为客户提供服务时，希望通过项目的完整过程，使新奥燃气掌握项目的主要工作方法及实施 的主要技能，在项目实施阶段结束后，能够拥有一支具有管理能力持续提升能力的优秀管理团队。因此 坚持客户组建正式的项目小组和形成并肩的联合团队，一起 项目 和压力，学习、发现、分析、解决问题，提供创造性的建议。培养作为未来管理层的后备队伍应具备的、协调、沟通、解决问题等方面的能力。，在项目辅导阶段，项目顾问主要针对项目实施阶段所涉及的范围对新奥燃气项目组进行知识转移与辅导，使相关能够在理解的基础上灵活掌握各方面的知识内容。与此同时，管理咨询顾问着重帮助新奥燃气项目团队进行管理能力提升。主要针对项目管理、管理与流程优化三个方面对新奥燃气项目组成员进行知识转移，进一步提升相关的组织协调能力，使之能够具备在项目结束后持续提升管理能力的素质与技能，实现新奥燃气在管理方面的持续优化。培训名参授课或6Sigma理论与应用培与项目组相关与项目组相关海外与项目组相关ERP与项目组相关海外培训：在项目实施或辅导阶段，根据需要与可能，安排新奥燃气管理团队成员赴与东京 及东京燃气（TokyoGas）注：以外的排，括时、地、人和内容将由奥燃和在项目行中据项进行实际况、奥燃参的间安和与东项目组织架项目成员职责分项目成员角主要工作职 的或进度、管理项目和风险审验各阶段及交付协助项目经理控制项目及风编制各阶段及交付财务咨询项目的工作范围、工作方法、人力资源安排及的专业服务以下列假设和条件为基础，管理咨询乐意与新奥燃气并落新奥燃气将负责及时为项目作出决策——取得财务咨询项目组同意后，可延迟作出关键决策，但关键决策延误可影响就本项目最终新奥燃气如要求更改工作范围，而更改项目并非本文件所列的交致，否则将不会对额外要求承担任何责任。3顾问将驻新奥燃气公司现场工作，并进行与新奥燃气项目组商定的现场工作(已包括在的范围内)。新奥燃气同意提供和协助管理咨询收集本项目所需的有关的信息新奥燃气同意协助及时安排本项目所需的管理咨询与公司相关领6将按照时间进度安排，及时获得所需的贵公司的文件、报告以及的协助。定财务框架方案或提出修正建议，以指导下一阶段工作按时顺利附件一：公司管理咨询方法项目管理方法的项目管理方法论是一套基础性的、专业的和结构化的项目管理方法。它体现了全球项目管理的综合理念。这套方法论的根本目的在于使项目的定义计划和控制成为一个可 的的和有效的过程方法论的主要受益：

控

在项目管理的四个阶段：项目策略、项目筹备、项目实施和项目结束，第一阶段是项目策略，此阶段的主要目标是定义项目执行的策略，确保此外，这阶段的工作亦包括确保和肯定项目的相关方，设定成功的项目进行框架等。基于对新奥情况的了解，在准备项目时已大致完成这阶段的作包括订立实施计划、成立项目的组织架构、确定机制和预备各模管理和报告模块及整体项目的进度，及预防风险的发生和保持本咨询项目管理方整体项目管理将会以在概念性框架中所述的“项目管理方法”为基 ，把握项目的总体目标和方向公司管理层 沟通和对内的协调管理；并做好与客户的沟通桥梁作用。联合执行团队由公司咨询和新奥的骨干共同组成一个联合的项目执行小组。通过联合小组的方式将咨询的项目实施经验和知对项目组进度的和报告上。在项目开始阶段，的项目经理将与新奥的项目总监和项目经理共同划。计划开始时会在次进行，以制定与项目阶段相关的日期。下一步，进行详细的任务计划，以建立工作项目的工作计划。项目管理团队将根据估计的时间要求以及可用的资源制定详细的项目计划，并建立最终的项目工作计划。该计划将包括制定合适的技术方法以及为项目的每个阶段分配合适的。需要确认和同意的主要因素包括：任务目的、项目工作标准、技术方法、项目管理及计划、日程和阶段。项目进度管理的目的在于：确保项目所有里程碑都能按时达到；加强项目管理对项目进度的了解以前瞻性的看法为项目进度提供并能及早发现不能按时完成的工作；制定应急计划，减低对项目进度的影响。项目进度管理所包括的主要工作：订立项目进度管理程序，定期项的质量管理可以概括为选用最好的来为客户交付最好的解决方案，它是确保的服务能够达到并新奥的需求与期望，是理处理潜在的风险的有力基础。为确保项目的成功实施，项目团队通常由行业（如燃气行业）、财务管理等组成，并由的高级亲自督导项目的，并由富有相关经验的董事担任项目质量总监项目进度与质量。质量保证及其流程最主要的目标是使项目加新奥和双方的知识积累。的畅通交流同时能够更好地支持和保证知识转移。的项目管理十分在项目的计划阶段，与新奥的项目经理共同决定交流和报告的格式和频度，以提供最清晰的状态信息。在项目的执行过程中，会安排定期的项目小组会议，小组会议将包括项目组成员以及新奥参与项目的。以确保各小组成员能够及时了解项目的状态更新、交付成果、时间进程，并促进新奥对工作和管理质量的反馈。还会召开定期的交流会和汇报会，其中可以包括但不限于以下内容：项目实施和管理方法的介绍和交流；工作方法论的介绍和培训；项目业务和技术方案的构想交流；项目的目标、角色以及关键成功因素的交流；项目重要事件和阶段划分；项目组的基本规定、 、问题解决、事件决定等交付成果的汇报、交流、释疑和反馈；项目中期、终期汇报及根据需要安排的汇报会等。管理中又一重要组成部分。非常重视文档管理。有一系列对应文档的模板和技术供项目执行使用。同文档管理制度化：制定了一系列文档管理制度，对过程文档和最终文档管理，同时建立过程文档库，对文档进行版本控制，其术文档管理规定、关于管理规定等的管理规范。文档提交前评审：整个项目执行期间的文件交付品在提交前均需进行的评审，以保证交付品的文档质量或翻译质量（根据需要）以及 确定执行此次变更的；项目的变更应获得项目经理的批准。如遇重大变更，应由 对项目的影响。无论成本因变更而减少或增加，以下因素应理由和收益（长期或短期的） 一起进行。变更应考虑以下因素：经济上的，对的影理就是识别、并降低项目风险的过程。的项目风险管理将从项程。这些风险可能是项目的风险（项目组可以加以完全的控制），下方式加以识别：通过使用检查（Checklist）；通过分析“原因及样的需要被避免，每一个是如何发生的）；通过与项目风险干风险降低是指采取主动动作或响应以降低风险或限制风险影响起因消除）、最小化（通过降低风险发生的可能性来减少带来

的项目风 策略是：在项目的建议阶段就对项目风险进行初目管理小组已知风险进行归档，确保所有项目成员均可。同时任何 “问题”指“管理咨询和新奥之间发生的、无法立即获得解决的、对项目工作的完成有不利影响的任何情况”。希望提出问题的任何成员应与小组组进行将拟提问题通过电子邮件提交给项目经理此电子邮件应有适当的附件支持。所有 难以解决的问题将在每周项目组会议上加以，会议上项目经理和项目组将就这些问题如何解决达成一致意见。如果问题变得严重，项目经理召集项目组会议。管理咨询对于业务流程优化与设计的理业务流程需要以客户，提高企业的竞争优势，确保主要业务成本面因素，只有达到三者的平衡，才能获得流程重组的最大的成质量－用适当的业务控制满足并客户现在和将来的服务期望(如增 成本－降低资源消耗，争取竞争机遇(如，降低每次付款和处理的成本，进行采购合并，增加折扣)时间－缩短业务处理时间，增加业务机会，客户需求，降低成本，提高质量(如，缩短付款单据处理时间及服务和交付时间)在传统劳动分工的影响业流程被分割成各种简单的任务，并根据从更面来看，全局最优体现在公司总体的实现上，下属单位的营运和工作目标必须在公司总体的指导下制定，并能够为公司 业务流程重组以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门，通过在流程中建价他们的标准是在一定边界范围内办事的准确度如何，任何与创新在传统的业务处理流程中相同的信息往往在不同的部门都要进行存贮加工和管理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立专门的部门，收集和处理其他部门产生的信息。随着的发展及其在企业的应用，以及员工素质的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的 自已完成。通过业务流程重组确定每个流程应该 的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享使用。世界界一流财财务oldCas世界界一流财财务oldCassFace业务流程优共享服规标杆对管理分作业基管理决策工基于价值流程优作业管作业成全面成价值评商业规商业智 型规划与实业务流程优管理分基于价值财划与实作业管流程优 全商业规重点专投资项目管资产管客户信用管•全 管 看板管风险管业绩计 价值评全面成本降控上市公财财标杆对规管理决策工共享服世界一流财务WorldClass财务系选整合绩业绩计整合绩报看板管业绩计整合绩报看板管风险管管并购和1：东京燃气（TokyoGas）Oracle相应模块实施计划（系统更新计随着的市场逐步放开，东京燃气（TokyoGas）为了提升企业的年的系统更新计划。在第一阶段，管理咨询为东京燃气建议了整套用Oracle的总账、应收与电子采购等模块。管理咨询的专业顾问与客户的管理及基层的流程负责人紧密结合，充分了解了东京燃气的业务需求与其的内外部环境。基于过程中的发现向东京燃气了基于R2i方法论的Oracle础，这些基础条件均是基于管理咨询先进财务管理及电子采购的相由于借助了管理咨询在系统实施方面的丰富经验，采用了策略性的东京燃气在进行rle几个相应模块的上线实施工作中，总体进展非常顺利。同时，公司已经依照国际领先实践完成了财务流程的优化调整。 物资的采购费用上获得了10％和13％案例2：哥伦比亚Ecopetrol石油天然气公司电子商务与财务系统整合Ecopetrol是哥伦比亚最大的国有石油天然气公司。公司整合了行业内上下游的各个产业，年收入约50亿左右。Ecopetrol希望开发电子商务策略及整合各方面的组织架构、流程和信息系统，以达到优化财务管理能力与规划能力。由于公司各管理咨询对Ecopetrol的电子商务需求和财务管理信息系统的配置情况进行了详细的调研。同时，根据的结果设计可执行的电子商根据的主要发现，对Ecopetrol的财务管理流程和计划体系根据需求进行相应的系统整合和调整，并对电子商务的发展规划提业财务管理的流程，使Ecopetrol成为区域领先的能源企业。综合团队的建设和在项目中合理的知识转移，使Ecopetrol的管理成员经施与、R2i®方法论与实施等，成为今后企业发展的主要力量。附件三：公司项目简－董事总经 石油化工和行在公司任以下项目的项目总监，协调管理客户关系和项目整曾 德勤会 长期从事审计工 组建和运行 公司在华业务的财务工曾 永道会 担任亚太区财务总 电力、、三九、中外运、上广电、西安、广州日报等客户 －经沈经理是公司世界级财务管理咨询团队的之一，具有深厚的 的主要工作经历沈曾在大华会计服务4年，任高级审计师，主持重庆钢铁和友谊等上市公司的境内外上市审计，以及达能、联合利华等数十家知名公司的国内/外报表审计。曾在永道咨询（）公司服务3年，任首席顾问，负责企业财务解决方案，主持和参与多个财务咨询项目，涉及财务管理、预 沈经理曾经担任以下咨询项目的项目经理或项目小组：英国发展署辽宁省国 财务重组和成本优化管理项平安保险ORACLE三九贸易SAP三 资产财务管理的流程改进项三 连锁财务可行性分析 财务流程设计项广州日报SAP实施全 管理设计项 务建中 会计－高级顾，现任公司世界级财务管理咨询团队高级顾问，是团队解方案的成员，拥有多年的会计、财务和企业管理一线和主管工作经计等方面的综合型管理工作。在性财务管 他具备良好的团队协作精神和组织能力，在协调客户关系和项目管 代表公司世界级财务管理咨询团队为国家会计学院财务总监培训班作系 作为资深顾问参加了中国电信管理流 分析和管理信息系分析和ERP系统选型工作。 财务顾问——向公司总助制订企业财务管理、会计核算和控制制度交通大学安泰管理学院工商管理课程（会计、财务 讲师 责公司各项综合性企业管理规章制度的制定、修订、、检查工作，中 会计中 资产评估单艺-高级顾具有八年工作经验作为企业高级财务分析师在财务分析管理成本控制、财务系统实施方面拥有四年以上的企业实际财务工作经验，深入了解国际一流企业的财务管理实务；作为高级咨询顾