基站硬件集成建设施工组织方案

基站硬件集成建设施工组织方案

根据移动基站硬件一体化建设的总体规划，结合通信技术有限公司长期参与移动公司网络工程的实践经验，我公司将投资建设该项目，建设精良技术、严格的项目管理和有效的协调。并一如既往地秉承优良传统，为移动企业提供完善的服务。确保本项目建设任务按时完成。根据实际情况，从工程施工组织、施工管理、文件管理、进度控制和进度计划、施工难点预知及处理措施、工程质量保证体系、安全与安全措施等方面制定如下施工组织方案。文明建设等

一、项目概况

项目名称：基站硬件集成建设。

质量要求：合格。

安全目标：不发生任何级别的安全责任事故，杜绝通信工程事故的发生。

1.1项目规模

按照工作计划安排。

1.2建设基础

项目实施符合工信部YD/T5174-2008《2GHzTD-SCDMA数字蜂窝移动通信网项目验收暂行规定》和YD/T5067-2005《900/1800MHzTDMA数字蜂窝移动通信网络项目验收规范”。.

2.施工组织_

2.1项目组织结构图

2.2项目人员组织计划

施工合同签订后三天内所有人员到位。

2.1.1项目经理责任制

根据移动通信基站项目建设特点，通信技术有限公司将在项目管理中实行项目经理负责制。设立专门的项目经理。项目部建立了完整的施工管理制度，使施工期间和施工前后的各个环节的实施都在管理体系的控制之下，杜绝了管理漏洞。同时，通信技术有限公司项目管理中心经理和项目部经理为项目负责人，负责项目建设的组织和合同管理，配合与建设单位协调工程。

2.1.2质量检验监督体系

严格按照国家、信息产业部（或原邮电部）、GMCC颁布的施工规范、规章和安全操作规程。工程竣工后除施工队必须对工程的施工质量进行自查外，项目部将制定施工细则和质量管理办法，由项目经理和质检员监督施工整个项目的质量实时。找出建设中存在的问题，采取相应的整改措施，确保项目建设任务的高质量完成。

2.1.3技术支持体系

为保障项目建设任务的顺利完成，通信技术有限公司建立了以技术专家组为中心的技术支持体系。技术专家团队由经验丰富的无线支持专家和交流支持专家组成。这些专家长期从事各种设备制造商和移动运营商的技术支持工作，具有十多年的通信工程建设经验，具有建筑师和工程师资格。

2.1.4信息系统

为加强公司与建设单位的沟通，及时了解项目建设的总体情况，了解建设单位对项目建设的意见，我公司项目部经理、项目部经理在整个施工期间，将定期与施工单位核对项目的实施情况。，并随时接受建设单位提出的意见。对于建设单位提出的意见，项目经理将及时跟进、处理并将处理结果反馈建设单位。

为保证信息沟通的及时性和准确性，将在各个方面使用书面、手机、短信和电子邮件。

项目组有专职数据官来处理信息。

2.2建设组织架构

部门职责：

2.2.1项目管理中心

负责项目的宏观控制管理和组织规划。

2.2.2项目部

负责项目的具体实施。包括质量、进度控制、安全文明施工管理和对外关系协调。

2.2.3项目部

负责收集、处理和反馈建设单位的意见；负责项目实施过程中的质量检验和质量监督。

2.2.4技术专家组

负责技术支持和技术培训。

2.3岗位设置及职责

工作职责：

2.3.1项目负责人（经理）

负责招投标相关事宜，负责制定总体建设方案。

负责整个项目合同的组织实施，分阶段总结合同履行情况，向公司领导汇报。

协调公司内部各部门的配合，提前做好当地人员的调配工作。

项目结束后，走访客户，总结建设单位的意见和建议，向公司领导汇报。

2.3.2项目部（经理）

负责项目的整体管理和协调工作。

指派项目经理，做好人员配备。

做好项目经理的职能分工，组织他们学习并深入了解各自的职能，做好项目管理工作。

建立高效的项目管理体系。组织巡查，确保各地工程顺利、保质保量完成。

掌握各地项目进度，负责调度人力，解决项目经理处理不了的问题。

组织相关技术培训和技术交流。

及时了解建设单位对项目建设的意见和要求，及时改进工作。

项目评估。

受理建设单位投诉，及时督促处理投诉，并将处理结构反馈建设单位。

对施工单位负责，在施工期间及时了解我公司的施工情况。

2.3.3项目组（经理）

负责项目的项目管理，做好后勤协调，确保施工顺利进行。

积极主动地联系建设单位的项目管理人员，在项目开工前就项目的发展和过程进行必要的沟通，达成共识；在施工过程中，及时虚心听取施工单位对我公司服务质量的意见。

项目开工前，与施工单位的项目管理人员和施工队进行沟通，确定进度计划和施工细节。组织相关技术人员认真研究设计文件，做好开工准备。

根据进度计划和施工单位的指示，安排施工队伍进入现场施工。

在工程施工过程中，随时与施工单位的项目管理人员沟通，了解施工单位的意见并及时回应，积极配合。

及时协调处理项目中出现的问题，重大技术问题请专家支持。

根据施工进度计划控制施工进度，当施工进度出现偏差或因其他原因需要调整时，及时调度人力，确保工程进度。

定期检查施工现场，控制施工质量。发现质量问题，要求施工队及时整改。

按月计划对库房设备和物资进行清点，将物资短缺情况向施工单位报告。

检查分包单位的施工质量。

管理和监督工程文件的编写和归档，审查文件的完整性、真实性和有效性。

评估全职数据人员的工作和绩效。

2.3.4专职数据人员

在本项目中，根据提案人的要求，将设立专职数据官，负责全过程的数据管理和输入。

负责各类工程资料的编撰和出版工作。

负责收集施工信息并向施工单位报告。

2.3.5施工队长

接受项目经理，分配任务，严格按照质量要求和进度要求进行施工。

合理安排施工队员的工作任务，高效率、高质量地完成施工任务。

遵守各类机房规章制度，严格要求团队成员。

随时检查施工队伍的施工质量，严格控制关键工序，对工程质量负责。

定期检查施工工具、调试仪器、车辆状态，定期补充常用备用材料。

根据文件要求，及时填写各项工程文件。

确保安全文明施工。

严格按照相关调试程序、技术指标、质量要求、进度要求进行基站调试。

负责竣工资料原始资料的收集整理。

2.3.6质检组组长

负责项目部和建设单位。项目期间，检查无线部门的工作是否符合施工规范、质量要求、安全规定、文件填写要求。

对各地区基站安装调试情况进行QA抽查。

2.3.7技术支持专家

24小时提供远程技术支持。遇到紧急情况，根据需要到现场解决问题。

跟踪新技术，为施工单位的工程技术人员和工程管理人员提供新技术讲座。

2.4项目管理规定

第一条为规范我公司工程项目的施工程序，提高工程建设质量，最大限度地保护企业资产，保护公司股东的合法权益，根据有关规定，制定本制度。公司规定，并结合我公司实际情况。

第二条本制度所称工程项目，是指公司根据经营生产需要，自行或受托进行建设项目的活动，主要包括新建、扩建、改建项目。和大修。

第三条新建、扩建、改建项目，技术部在做好可行性分析和技术经济效益分析的前提下，向总经理部提交项目申请报告；总经理部门对该项目是否可行，投资估算是否明确经审议，决定是否报集团董事会批准；项目经集团批准后，技术部将审议结果书面通知相应的项目提交单位。

第四条项目申请报告至少应当包括以下材料：

1、项目实施的必要性；

2、项目实施的可行性分析；

3、项目概况，主要包括项目名称、项目建设工期、投资估算、资金需求及来源分析、市场需求调查及前景预测、经济效益分析、结论与建议等；

4、总经理办公会议认为必要的其他材料。

第五条批准实施的项目合同实行分级审批，即1000万元（含）以上的项目合同，由董事会审批，审批签字人由董事长或获授权人批准。1000万元（不含）以下建设工程合同的审批，按照《经济合同管理制度》执行。

第六条工程项目建设实行项目经理负责制。

第七条新建项目，由总经理办公会议确定项目经理人选；改扩建改造项目，原则上由竣工后的接管部门负责人担任项目经理。大修由单位负责。

第八条项目经理职责

1、在分管副总经理的领导下，负责项目的策划、组织、协调和实施，对项目的进度、质量、资金、安全等负责；确保所有工作在预算范围内按时完成。

2、主持工程招投标工作，做好合同管理工作，组织工程验收和结算。

3、制定项目实施计划、实施进度、月度项目完成报告、年度项目完成报告等，并上报总经理部。督促项目干系人整理各类相关文件。

4、负责整个项目的协调工作。主持项目的定期工程会议和协调会议，定期向总经理部汇报项目进度、资金、质量和安全等情况。

5、领导、安排、检查项目部各专业成员的工作。

6、组织制定、实施和修订工程项目内部控制管理制度。

第九条重大工程项目一经批准，可以由具有相应资质的单位通过招投标、招标谈判等方式编制该项目的设计和预算。其他工程项目一经批准，项目经理应当及时督促工程部参照上述方法，与相应的设计单位共同办理方案设计工作。总则来说，设计工作包括设计方案的优化、初步设计、施工图设计等工作。

第十条项目经理收到经讨论通过的设计方案和施工图后，应当牵头组织有关部门编制项目实施的详细预算。工程部门根据批准的投资预算，在30个工作日内，根据设计方案、施工图和施工方案，编制详细、准确的建设项目预算，并提供工程总需求清单。材料;编制设备和设施清单的施工图和具体计划；项目部设备组在20个工作日内根据项目经理提供的设备设施清单进行询价，编制设备设施预算。

第十一条项目经理应在收到受委托单位或各部门提交的项目预算表后一周内完成审核总结，计算项目总预算。当项目总预算超过核定预算的10%时，项目经理应返回相应的预算编制部门根据实际情况进行适当调整；当总预算在核定预算的10%以内时，项目经理应在一周内上报技术部审核，技术部报总经理部审批项目预算。

第十二条项目总预算经审议后，由总经理部决定是否批准该预算。审核通过后，将最终预算报告提交集团公司审批，总经理部跟进反馈审批。否则，责令有关部门在1个工作日内调整原预算，重新审议并报送。项目预算一经批准，任何单位和个人不得擅自变更投资标准和规格，但可以按照规定程序批准的项目变更值调整预算。

第十三条项目经理应当在项目预算批准后20个工作日内编制实施计划和更详细的计划，包括项目进度、项目成本明细表、项目资源分配、专业人员名单及其工作职责等。报总经理办公会批准。一旦项目获得批准，项目经理负责项目实施的全过程。工程部负责设备采购、工期、质量、资金控制和安全。工程部负责设备以外的工程材料的采购。财务部负责整个项目的项目支付和成本监控。

第十四条工程材料的采购和承包商的选择，应当严格执行《招投标管理制度》；以招标方式确定的建设单位或者材料的采购，应当报请审批。根据招标结果，工程部及时向中标人发出中标通知书，并在一周内按照合同审批程序与中标人签订合同。当事人的责任。宣布中标的施工单位或供应商拒绝签订合同的，除扣除投标保证金外，还将取消今后参加公司投标的资格。

第十五条工程项目的合同类型包括工程设计合同、施工合同和工程物资采购合同。工程项目合同管理包括合同制定管理、合同执行管理、合同档案管理三个方面。工程部负责工程施工合同管理，工程部项目部负责工程材料合同管理。

第十六条工程部根据招标公告、招标文件和标书，拟定工程材料采购合同和工程设计、施工合同。合同技术要求、质量控制标准等必须与现行国家标准、规范、工程设计和施工图以及项目建设单位的总体设计要求相一致，并符合招标文件的要求。对于承包商采购的主要材料和设备，合同应根据国家有关规范，在设计文件或协议中明确材料和设备的相关质量标准，并符合招标文件的要求。质量保修期不得少于国家规定的期限，保修费的比例不得少于国家规定的数额。合同内容应详细、清晰、完整。注意合同语言和行业语言的规范，尽量避免术语歧义。从业务、技术、质量、进度、安全等方面明确双方的责任范围和责任。

第十七条项目合同经项目经理、分管副总经理、审计部或总审计长审核后，公司总经理或总经理委托人与中标人签订正式合同。代表公司。根据工程部审核的工程物资需求计划，按照公司采购管理制度的相关规定办理工程物资采购。

第十八条合同签订后，有关职能部门应当熟悉合同条款内容，加深对合同条款的理解，加强合同风险管理。

第十九条公司按部门管理合同风险分类：项目经理负责工程总成本的风险管理，工程部负责工程质量、安全和进度的风险管理，财务部负责付款风险管理，工程部负责项目材料的成本风险管理。

第二十条因客观原因（如施工合同范围扩大、工程变更等）合同不能满足执行需要的，相关风险管理责任部门应当提出书面建议，并向项目经理报告，分管副总经理，总经理审批。工程部组织合同双方进行必要的补充。补充合同条款仅对产生补充合同条款的客观事实具有法律约束力，对原可强制执行的合同条件不具有约束力。办理补充合同的程序和责任可参照第五章的有关规定执行。

第二十一条合同索赔和反索赔由公司负责合同履行风险管理的部门按照公司部门职责进行管理。工程部遇到对方向我司提出合同索赔时，应及时向副总经理汇报，并与公司法律顾问沟通，明确事件性质，严格区分是否在范围内合同风险：对方不承担合同风险是正常的。在合同执行过程中，如果对方违约给我公司造成经济、质量、工期等方面的损失，工程部应及时向有关职能部门提出合同反诉，以弥补我公司的损失。并避免事实上的无风险合同。

第二十二条工程项目档案包括：可行性研究报告、初步设计、施工合同、工程物资采购合同、招标材料、竣工资料等。公司对工程合同进行分类管理。合同签订后，工程部、物业管理部、财务部各保留一份原件，其余按《经济合同管理制度》分发，由各单位存档管理。工程部。工程竣工后1个月内，由有关部门将工程合同档案整理成册，然后按公司档案管理的有关规定上交公司档案。

第二十三条项目使用的主要材料和设备由工程设备部采购。

第二十四条工程预算批准后20个工作日内，工程部门应当根据批准的建设工程预算计算主要材料消耗总量、材料规格、概算单价；设施预算准备一份设备和设施清单，包括数量、规格、估计单价和估计总量。项目经理编制的项目进度和实施计划应明确规定材料供应的规格、质量和最迟到达时间。上述内容应及时上报财务部，作为控制项目成本的依据。

第二十五条每个月初，项目经理对现场主管编制的月度项目物资需求计划进行审核并签署意见。采购业务规定。

第二十六条工程材料到货验收、抽样检验、入库，按照《采购管理制度》、《物资管理暂行办法》等有关制度执行。

第二十七条公司对非A供应材料的管理仅限于设计定位和质量控制管理。工程部门在施工招标时应以招标文件的形式，明确主要非A供材料的规格、型号和质量标准。确定的主要非A供应材料的规格、型号和质量标准，也是工程部门和现场监理人员在施工过程中控制材料进场的控制标准。

第二十八条施工图管理是工程项目管理中的重要环节，是工程建设管理、竣工验收、日常维护保养等工作所必需的，也是竣工结算的依据。

第二十九条工程部门应当立即对设计单位送来的图纸进行整理、编号、分发。

第三十条工程竣工验收前，工程部门应当召集设计方和监理方对施工方的竣工图进行审查。总则在原图上做少量的局部改动即可；对于局部变化，可以将更大的样本地图或部分变化的图像添加到地图中；对于较大的更改，需要重新绘制。

第三十一条对分项、隐蔽工程和竣工验收进行管控，确保验收后的工程质量符合规范和设计要求。项目经理根据施工方提交的书面申请，及时组织相关人员办理进度验收；验收合格后，现场监理与项目经理对子项目的规格、质量、工程数量、生产工艺等签署意见，并报工程部备案；不符合规范的，应注明整改期限和措施。

第三十二条对重要的子项目和子项目，工程部门应当组织各专业组会同现场监理、项目经理按照施工规范进行验收，签署工程数量、规范、质量;并报分管副总经理确认。其他项目不定期抽检，不合格项目制作处理意见和抽检记录。

第三十三条隐蔽工程的验收必须在本工序竣工前和下一工序施工前进行。验收由项目管理人员和现场监理人员进行，并形成书面监测记录。对不符合设计要求或者施工规范的隐蔽工程部分，验收人员应当书面通知建设单位，限期整改，待处理符合要求后进行验收。隐蔽作品中的重要部位应拍照（拍照）备查。

第三十四条已建成或已投入试生产的项目，符合条件的，按照《工程项目竣工验收管理办法》的规定办理竣工验收。

第三十五条工程部对现场监理人员和施工单位进行监督，确保使用合格的材料、部件和设备。工程部应当督促现场监理做好施工期间的质量检查工作，会同现场监理检查施工单位对质量问题的处理情况。当质量事故发生时，项目经理将组织相关职能部门进行调查处理。

第三十六条工程部组织施工管理人员进行现场检查，及时处理施工中存在的质量问题，并做好记录。在每周的项目会议上，现场主管对项目的施工质量进行总结，提出存在的问题，研究制定措施，并督促落实。

第三十七条工程部督促施工方和现场监理及时提交与工程建设有关的各种文件，由工程部专门人员做好收集、整理、交接工作。档案和文件。对关键设备安装施工工序，工程部将重点管控，加强监督检查，采取有效措施，对各个环节实施持续监控。

第三十八条项目经理、设计单位和施工方可以提出工程变更。工程变更包括：设计变更、进度变更、施工条件变更、原招标文件和工程量清单中未包含的“新增内容”。原因：来自业主对工程要求的修改，因业主要求或现场施工环境、施工技术要求等发生变化而导致设计方的设计变更。工程变更价的确认以《管理办法》为准。项目签证”。工程部应及时汇总项目变更审批情况，并将变更对项目总预算的影响书面报告总经理办公室会议。

第三十九条工程部应当严格履行合同，控制设计变更，防止擅自提高设计标准，改变工程规模，增加工程投资成本。对实际实施的未经批准的工程变更、增建和违反合同约定的变更，工程部不得作为工程决算的依据；实际实施未经批准的工程变更和削减，工程部应扣除工程费用。实施未经批准的变更而产生的质量安全风险是“谁负责，谁负责”。

第四十条工程造价控制目标确定后，由相关职能部门（含项目专业组）控制工程造价，财务部负责监督工程造价控制目标的实施过程。在项目实施过程中，项目专业团队应严格按照合同及《资金支付管理规定》支付项目款或合同款，每月汇总更新项目资金预算，防止个别项目或单位项目超出预算。如有一定超预算，应认真分析，分步上报，并按照《项目资金控制计划》采取措施，控制工程造价。

第四十一条工程设计和施工方案公布后，工程部门组织技术、财务、审计等有关部门参与设计公开、优化设计方案、经济可行性分析，并指出偏差。成本控制目标。

第四十二条工程施工期间，工程部根据合同约定，根据工程竣工数量和工程实际进度，分阶段实施工程进度计量。如果批准的项目发生变化，将及时编制项目进度计量累计数量清单。分别提供给项目经理、分管副总经理、总经理。

第四十三条工程实施期间，工程部应每月编制工程资金预算表，每年完成工程报告。包括工程项目开工以来实际发生的月份和年份累计的工程款（包括已支付的工程价款、材料设备价款、已履行但未支付的合同价款、已批准的工程项目变更价值、等）、投资预算比例。如果工程实际造价与投资估算存在较大差异，应分析原因。

第四十四条工程竣工验收后，由项目经理组织工程竣工结算和决算。其中，项目决算包括从规划到竣工投产全过程的全部实际成本。工程项目结算适用《工程项目结算款审核暂行办法》。财务部提供项目累计单项工程成本费用、已付工程款、未付款等明细；工程部根据相关数据编制竣工决算报表。竣工决算应当符合财务会计的要求。

第四十五条项目经理应当及时对项目实施情况进行详细总结，包括与原实施计划和概算的进度、质量、成本等差异，并分析原因，项目实施中的经验和不足，以及对项目组成员和项目组成员的评价。相关职能部门的绩效考核结果报总经理部。项目经理督促班组成员和施工单位做好竣工资料的收集和管理工作，并及时整理相应档案，分类入册，转交公司档案管理部项目完成后一个月内。项目经理应督促有关人员详细编制实际使用的物业、材料清单，确定责任人，并报物业管理部门备案。

第四十六条工程项目后评价主要是指技术改造项目后一年内，项目部组织的项目投资、工期、质量、可行性研究报告中确定的技术经济指标、经济指标和经济指标。建成并投入使用。综合分析效益目标等，评价项目实施是否达到预期效果。项目部组织认真分析项目预期效果与实际指标的差异，制定改进措施。

第四十七条项目经理违反本制度，有下列行为之一的，应当承担相应责任：

1、明示或暗示现场监理同意施工单位使用不合格的建筑材料、建筑构件和设备。

2、妨碍或者妨碍监管人员正常进行监管工作的。

3、施工单位发生重大人身伤害事故。

4、工程质量事故或未按施工计划施工造成返工，给公司带来一定损失。

5、项目管理人员在施工过程中未按制度或程序操作，签证不真实，给公司造成损失的。

第四十八条工程建设工期严重延误或者工程造价严重超过核定预算总额的，由分管副总经理组织有关人员调查原因，并根据调查结果，由有关责任人负责被追究责任。

第四十九条本制度自批准之日起试行。施工现场管理措施

在项目实施过程中，必须制定严格的环保措施，规范施工现场人员的行为。经过多年的工程实践，我公司制定了项目综合环境保护措施，并纳入项目管理体系。介绍如下：

（1）划分责任区，专人负责，四板一图齐全。

（2）注意专业施工中的噪声处理，白天安排噪声较大的施工。

（三）强化法制观念，建立良好施工秩序，注重施工队伍素质培训，保持施工现场清洁卫生。

（4）根据施工进度，及时调整施工现场，保持施工现场有序、整洁。

（5）设置各种临时设施，按总包商指定的地块安装设备和堆放材料，将各类材料堆放整齐。

（6）现场物料库内外应整洁合理，剩余物料及容器应及时回收。现场垃圾及时清理，集中处理。

（7）清理工作脚，清理工作后的材料，清理工作后的场地。

（8）所有施工人员均佩戴施工证，在向操作人员交底质量、安全和进度的同时，还必须向操作人员明确文明施工的要求，严禁野蛮施工。

(9)施工现场、棚屋、休息室、办公室应保持清洁

2.5施工组织管理模式及流程

2.5.1业务初期：

公司收到建设单位的项目任务清单后，应根据建设单位的要求，认真组织、精心安排，确保项目任务清单在规定时间内落实。

相关人员收到工程任务单后，以OA的形式填写工程业务单（各部门将需要填写业务单的人员上报工程部），填写内容包括项目名称（根据任务清单填写全名）、建设单位、项目地址。、项目负责人（施工单位）、施工单位、业务部门、业务负责人、填报人、工程概算和项目介绍所需的联系电话、开工时间和竣工时间。无法执行的业务表填好后转交部门经理，交回填表人，待填表人补充后上报或销毁。部门经理审核后填写项目经理，并安排项目经理进行调查准备。

财务部以工程业务形式为收取勘察费的依据。对未填报业务表的项目，财务部不予借款或报销调查费。

项目经理应填写勘察预算的相关内容，并要求对项目情况进行详细、全面的描述，为项目评估和立项提供依据。公司区域经理进行项目评估，填写项目评估意见后转工程部备案，工程部结束流程。

在项目评估中，需要填写对项目的意见、下一步的计划和准备工作。工程部在审批工程预算时根据工程业务单和填写的勘察预算内容安排勘察费用，不填写工程业务单。勘察预算内容未注明勘察费的，勘察费不列入项目预算。

2.5.2项目审批和项目经理选拔：

工程业务订单审批通过后，决定立项，安排聘任项目经理，填写《项目经理聘用表》，公开聘任项目经理。

竞聘项目经理时，需填写《项目经理聘任表》，并将书面材料提交公司。材料必须反映项目预算、承包方式、工时评估等。

公司将对《项目经理竞赛名单》和竞赛材料进行评估，对承包方式、项目预算、工作时间等进行评估，并根据竞赛情况选择相应的结果。

2.5.3项目经理实施阶段：

施工单位施工合同：

公司确定该项目的项目经理后，公司与施工单位签订施工合同。项目经理负责填写合同。同时项目经理填写工程部合同审批（合同为附件），部门经理审核，转交工程部审核，工程部审核后提交给总经理经总经理批准后，转至总经理办公室备案，总经理办公室对合同进行分类、打印、盖章、分发、存档。总经理办公室结束流程。

施工队施工合同：

项目经理推荐施工队伍，部门经理确定施工队伍，在施工合同获得批准后与施工队伍签订施工合同。施工合同一式三份（施工队一份，部门一份，财务一份）。施工合同审批由项目经理填写工程部合同审批（合同作为附件），经部门审核后转交工程部审核，再转总工程部审核后报经理批准。分类、打印、盖章、分发、存档。总经理办公室结束流程。

设计数据审查：

勘察结束后，项目经理及时与施工单位和设计人员沟通勘察结果，并对设计进行联合评审，确保设计满足施工要求。在施工过程中不是由我们自己的原因引起的设计变更将需要额外的工程。材料，项目经理协调施工单位、设计部门或人员进行设计变更。

设计数据使用：

项目经理从施工单位或设计单位调取的设计资料，应及时移交公司设计部，设计部将设计资料存档。需要设计资料的，向公司设计部借用复制，设计部准备资料。使用（包括借用、复制）登记。需要施工图时，设计部门应当制作副本，签字后分发。没有签名和自行复制的图纸是无效图纸。项目经理应保证施工图的有效性。施工图如有变更，项目经理应及时收回影印的施工图。

项目经理根据设计资料核定工程量，制定施工方案，确定工期，编制工程预算。

项目预算：

填写项目预算时，根据公司要求填写项目代码。项目代码必须是唯一的。项目代码是财务部门为项目创建的代码。各项目发生的费用在借记和报销时应注明项目代码和项目预算编号。，根据项目，填写项目业务订单号，建设内容要详细描述项目内容，建设内容是审核预算的主要依据，预计收入、支出和可控成本要真实，全面而准确。填写完毕后转发给部门经理审核，部门经理转发给工程部审核。工程部根据项目业务单和项目经理对预算内容进行调查，并根据最终的建设内容和工程数量审核各项费用。工程部报总经理审批。经总经理批准的项目预算，通知财务部。财务部根据总经理批准的项目预算，将应支付给施工队的建设费用和项目预算可控费用根据项目需要下放到各主要地区，材料费用由工程部。由工程部安排。上述费用由各分支机构自行承担，但不得超过预算费用。各地区发生的费用由财政部门审核，但财政部门应控制在批准的项目预算内执行，同时将项目预算移交项目负责部门执行。成本在成本控制栏中实时登记。项目结束后，负责部门将项目预算移交工程部，工程部在预算评估后完成流程。

物料仓储：

项目经理根据设计资料核实用料情况，填写并办理施工单位的用料清单，提交给物资管理人员进行领料，由物资管理人员建立账户，办理物资手续供应和储存。物料管理人员及时向项目经理汇报拣货情况。对于没有物资管理人员的部门，项目经理也要负责。自购材料，填写材料申请表。经部门经理审核后转至工程部审核，再转至物料中心处理。材料中心处理完毕后，将申请表退还给申请人，申请人结束流程。物资中心可根据具体情况委托各分公司或区域项目经理办理。物资中心根据工程部审核结果办理自购物资入库。

材料交付：

项目经理根据实际施工要求和进度，发出材料申请，由部门经理签字后交给材料人员处理，材料人员办理材料交付手续。

物资管理人员应妥善保管原件，并在3个工作日内将原件扫描件送至工程部物资中心。财务部门。

项目实施：

项目经理作为项目的第一责任人，全权负责项目的协调和管理。满足开工条件后，通知施工人员进场，做好进场质量安全教育，做好进度管理和成本控制，协调相关单位，确保施工顺利进行项目的实施。同时，项目经理填写项目建设表格。

项目施工表由项目经理填写后转交部门审核。项目依据填写项目编号。经部门审核后，项目经理转交项目经理进行项目实施。要求项目经理在项目实施过程中全面填写项目实施的所有内容，包括施工组织、施工计划、施工进度、施工变更等。中途如有设计变更或工程变更，各分公司或项目经理负责与甲方沟通，并连同《施工队工程数量表》和《物资平衡表》一起填写《项目变更通知书》“项目完成后。作为附件，将物料转移到物料部进行物料平衡。材料部平衡好材料后，转交给设计部完成项目。竣工资料完成后，设计部转交项目经理进行项目验收和审核工作。项目审核完成后，以附件形式附上《审核报告》。与工程部一起对项目进行评估。各部门认真填写项目各阶段的工作内容，真实、完整地记录施工过程。

在项目实施过程中，工程部将派出自查组，对现场的进度、安全和质量进行监督，并填写自查报告。

为配合设计师准备竣工资料，施工人员应每天记录施工材料（如线路长度、所用材料等），并在图纸上明确标注。工程竣工后，项目经理应将工程的其他所有资料交工程部存档保存。

2.5.4验收和收尾阶段：

项目完成后，由各分公司组织自查组成员（业务和自查组成员）先进行自查。如果自检不合格，项目经理将督促施工人员整改。《检验报告》和《自检报告》报工程部备案。并填写《竣工通知书》及时上报建设单位，设计中心及时制作《竣工决算书》和《验收报告》，由项目经理提交验收申请施工单位根据《验收报告》组织验收。

自检合格后，项目经理督促施工队提交《材料平衡表》（见附表），并负责材料返还。

工程量确认：工程合格后，项目经理在15日内填写《工程量确认表》，报各分公司领导审批，报工程部审核和财务部进行计费。

审核完成后，项目经理提供奖金发放方式，报分公司领导审核，报工程部审核，总经理批准，财务部下发.

验收审核完成后，将相应的验收文件和最终审核账目交给甲方，各分公司负责付款。验收报告和审计报告报工程部备案，工程部同时将审计报告转入财务记录。

项目验收合格后，在移交维修部之前，由项目经理组织实施售后工作。

三、施工准备

项目部项目经理负责在项目期间对项目的进度、质量、服务等方面进行管理、监督和控制；项目部为本次设备安装工程提供充足的技术后备资源，同时解决工程中的突发事件和应急增援。项目开工前，项目经理与施工单位在制定项目进度计划后召开项目准备会议，确保所有人员、车辆、工具、仪器等均到位。提前发现施工过程中可能出现的问题，以便提前做好准备。

在项目实施过程中，为保证施工质量和工程进度，项目经理采取以下措施对项目整体施工进度、施工质量、施工安全和所有施工队伍进行管理。

3.1施工进度管理

3.1.1建设进度目标

严格按照招标文件要求完成初步验收并交付使用，争取早于招标文件要求完成。具体开工时间以签订的施工合同要求为准。

3.1.2组织措施

本项目质量要求高，工期紧。为确保工程高质量、安全、按时完成，我们在领导班子配置、施工队伍选拔、设备材料采购、施工规划安排等方面采取了相应措施。

1）加强对项目的领导，指派胜任的项目经理或具有现场施工经验和管理能力的项目工程师作为现场施工负责人。

2）配备一支具有丰富施工经验的施工队伍，负责项目的施工。

3）加强建设计划安排。为确保保质保量、保工期，安全完成本次任务，项目实行经济承包责任制，将施工人员的收入与工程质量、安全、施工进度直接挂钩，真正做到多付多付。工、质优价优，充分调动了全体施工人员的积极性。根据施工总工期要求，制定总体施工进度控制计划，在总体进度计划的前提下，制定月计划、十天计划、周计划和日施工计划。

4）设备、材料的采购和供应，严格按照施工进度计划的要求，及时采购，既满足施工要求，又不会造成现场过多积压。

5)进度计划评估。进度计划评估是进度计划控制的关键步骤。在制定进度计划时，将各个子系统的工作细化到每一个具体任务，落实到每一个负责人。在每个重要工作阶段设置阶段报告点，在报告点时间点将实际进度与计划进度进行比较，从而实现对智能工程项目整体进度计划的评估，决定是否采取必要的纠正措施。

3.1.3技术措施

3.1.3.1与甲方合作

我们对甲方全面负责，并指派专人与甲方联系。按甲方要求管理整个项目，并负责按照甲方规定的设计标准将系统交付甲方使用在规定时间内。

我们将及时向甲方报告项目过程中出现的问题和处理过程，以便甲方及时了解项目的进展情况。

我们接受甲方委托的主管的监督。

甲方为我方施工提供必要条件，协调我方与其他工程单位的关系，使整个工程能够协调有序地进行。甲方应指派专门的项目联系人或主管与施工单位联系。

根据项目的需要，我们有权要求甲方和项目监理召集相关方协调安装单位之间可能出现的问题。

甲方应按合同约定及时支付一切费用。

甲方应提供必要的文件和证明，以方便我们与有关部门办理各项手续。

3.1.3.2项目实施与其他项目进展的协调

为保证工期，本项目的建设应与其他相关项目在工期上进行良好的配合。为了保证系统在构建过程中有序、有序地连接，有一定的规则，我们必须注意和遵守。基于多年的工程管理和工程建设经验

3.2施工质量管理

公司现行质量体系是公司开展各项经营活动必须遵循的总方针和原则，项目实施的质量管理和保证体系是公司现行质量体系的具体体现。因此，必须与公司现行的质量体系相一致。质量体系保持一致。同时，结合项目的具体需求，建立切实可行的质量体系，使其在项目实施的各个环节和阶段得到有效运行，从而保证项目质量目标的实现。

3.2.1质量责任分配

质量体系组织成员

质量责任

专案经理

对项目质量全面负责，确定各级人员的质量责任，组织研究决策项目中的重大质量问题，提出质量要求。

工程技术集团

技术上负责项目现场的实施质量。专门组织实施质量活动；监督检查制度实施的质量；负责收集、保存并及时向项目管理人员备案系统设计和施工的技术资料和其他相关工程记录；对保修期内的服务质量负责；项目经理报告项目的质量。

质量管理团队

负责组织制定项目整体质量控制计划；负责项目质量方针和质量目标的实施；监督管理项目各阶段、各环节的质量；协助进行检验、测试（调试）和验收工作；总结和报告相关项目质量情况，对出现的质量问题坚持“四不放过”——原因不明不放过，责任不落实不放过，如果问题表明整改不合格，整改效果不合格，不放过，做决定。项目质量相关事宜负责对外联络、协调、合作与沟通，将重大质量问题及时报告项目经理。

项目管理团队

负责为项目质量管理提供必要的条件和资源保障，保证项目质量管理和项目质量验证活动所需的资金。在保证项目质量的前提下，做好项目投资和进度的控制和管理，做好投资和进度控制。计划;负责项目对外联络工作，组织进度协调会，确保项目进度。负责工程文件和技术资料的备案和管理，负责工程材料和设备的采购，确保材料和设备的质量。

3.2.2施工质量保证措施

1）加强技术管理，认真执行国家规定、操作规程和各项管理制度，明确岗位责任制，认真做好技术交底工作。

2）本项目设专职质检员，各施工作业组设专职质检员一名，负责本项目的施工质量检验工作。

3）加强过程质量控制。每一阶段每完成一个工序，专（兼职）质检员将严格按照施工图及相关检验标准进行施工质量验收。不符合施工质量要求的，发出整改通知书，直至工艺验收合格，并做好质量检验记录。

4）各阶段工作完成并自检通过后，请甲方及监理验收，并做好隐蔽工程验收记录。

3.2.3工程施工过程控制要点

在项目建设过程中，公司坚持全面质量管理方针，使质量管理深入全过程，全员参与，开展全系统质量管理工作.施工过程中加强质量管控，由主管工程师负责质检，第一时间克服常见质量问题，精益求精。我们的具体方法是：

质量工作不能马虎。无论是工程技术人员还是施工人员，未按照有关质量管理要求完成工作的，质量管理部门有权予以处罚。坚持工程质量“三检一评”制度，即在建设过程中加强“自检、互检、专业检查”，对单项工程质量进行评价。

要形成完整的工程质量控制体系，不仅要有完整的流程，而且要有严格的组织，贯穿从设计到竣工验收的全过程，见《施工技术方案》。

从原材料和设备进厂开始严格的质量控制。进场材料设备的资质证书和质量证明书必须齐全，符合设计要求方可使用，坚决杜绝不合格产品进场。

在施工质检过程中发现的质量问题我们绝不放过，坚决返工。对质量事故责任追究责任。

交货和验收按甲乙双方合同规定的标准进行。我们的质量保证承诺在保修期内为甲方提供全面的服务。

3.3物资设备管理

3.3.1施工设备和仪表的管理

以上设备、仪表由公司现场施工管理制度制定：现场仓库管理人员统一登记、签核、发放施工设备、仪表；工头负责定期检查和维护。做好施工设备和仪器的管理工作，有效的综合管理办法使施工顺利进行。

3.3.1.1加强项目设备仪器优化配置

进场前的规划分析、时间安排、方案比较、施工设备、仪器的选型和配置，是工程建设中必不可少的重要环节。

首先要根据工程建设组织设计。根据工程规模和工期，确定所需设备的规格、型号和数量。数量和进度控制。

根据企业自身特点，遵循“先调整，后租赁”的原则，先充分利用企业内部闲置的设备、仪表。短缺和缺口通过外部租赁市场出租。

项目建设对设备的选择性强，设备配置的选择经过精心计算，力求做到少而精。适合生产，技术性能先进，安全可靠，设备状况稳定，经济合理。

3.3.1.2加强项目设备仪器使用管理

建设工程中设备、仪器的使用和管理要形成科学有序的管理制度。使人机管理、维护使用、竞赛评价、信息反馈标准化，使租用有效结合，真正做到使用中的管理实效。

设备仪器管理的基础工作来源于项目，设备管理的重点要放在项目上。设备仪表租赁单位应当加强对项目所用设备的定期监督检查和人员考核。该项目应确定负责机械设备和仪器仪表的负责人。设置与工程建设相适应的设备仪表管理岗位，配备专业技术人员，加强技工技能、责任和安全教育。作业人员要服从项目统一指挥，各司其职，树立为施工现场服务的思想。

综上所述，在本项目中，应加强设备仪器生产要素的优化配置、使用管理、成本核算和指标考核。一方面，它们可以相互协调，有机结合，共同完成项目的预期目标。另一方面，可以促进设备与工程管理效益的共同提高，是加强工程施工设备有效管理，提高经济效益的根本保障和有效途径。

3.3.2物料管理

认真贯彻落实安全生产规章制度和消防规章制度。

根据施工团队设计和材料预算制度执行采购计划，确保工程进度。

熟悉图纸，熟悉施工材料，进料要跟上进度。

外购材料和设备的质量、规格、型号必须符合设计要求。因采购、入库等原因影响工程质量或造成质量安全事故的，公司应承担经济和法律责任。

负责向数据官提供材料保修信息。

负责建立物资管理制度，对易燃易爆物资进行分类存放、分类存放，严格进出物资管理，建立物资台账。

负责组织仓库值班，设置防火防盗设施，仓库内禁止吸烟、聚会、娱乐。

负责按要求及时采购和发放劳动防护用品。

施工使用的材料和工具，开具材料申请单，开具凭证，由材料负责人签字。

4.建设总体规划

4.1项目进展

根据工程特点和工作量，在保证施工质量的前提下，尽可能缩短工期。

4.1.1各基站建设规划

项目开工前，项目经理应熟悉项目的合同和设计文件，了解建设单位对项目建设的具体流程和进度要求，以及如何在项目管理中协调配合。协助和参加建设单位定期召开的项目协调会，总结项目进展情况，落实建设中发现的问题的解决方案；对车站的建设作出相应的规划和措施：

1)扩展站

扩建站涉及停站的影响。为保证扩站所用设备的正常运行，施工队根据施工单位的进度要求，制定了具体、详细的扩站施工进度计划，并提前提交给网络维护部门，经批准后可进入现场。建造。

施工队进入现场后，首先与监控中心确认设备状态，并在机房记录簿中详细登记在用设备的工作状态。在检查设备状态并确认其工作正常后，您可以离开现场。

在配套设施完备的情况下，施工队可在一天内完成扩建站的安装、调试和开通。扩建站停机调试时，需至少提前1天通知工人联系BSC做好准备。总则来说，必须提前一周制定计划。报网络维护部门审批。

扩充站的关闭严格按照移动公司的时限执行。如不能在时限内完成，必须立即恢复原有容量，并在下一个预定时间进行停机测试。

2)新站

对于新建的基站，建设团队会确认机房的安装条件（如电力、装修、承载能力等），对设备进行核对签字，并报备建设所需的材料数量。基站在施工前向项目经理汇报，作为工作报告的内容，存在的问题将立即报告建设单位项目管理部。

施工队在安装过程中认真填写《施工日志》，详细记录施工过程中存在的问题，并由项目经理负责审核。

通常，一个施工团队可以在两到三天内完成新站的安装。特殊情况下，可调整施工力量，一天内完成。

施工期间，积极主动配合施工单位开展相关施工工作。施工期间如需进行设备调整的，有义务按照施工单位的调整方案配合施工单位。

3)搬迁站

对于搬迁站，项目经理必须在施工前检查施工现场，提前估计施工难度，提前做好准备，并检查传输是否完成；开工前，必须根据当地要求制定书面施工方案，报建设单位当地技术部门批准开工。

根据施工单位的搬迁时限，为每个搬迁站制定详细的搬迁计划，并投入施工力量，确保在最短时限内或要求的时限内完成应急搬迁任务。搬家权。

如需安装临时备用站，我司施工队将负责搬迁前临时设备的安装和上电，并派技术人员协助开通。

4.2项目质量目标

为使本项目成为优秀项目，我们提出：在建设过程中，以目标统筹管理，以经济承包为杠杆，以全面推广和应用ISO9001国际质量标准为手段，开展质量鉴定管理工作。整体项目质量目标被分解为项目子目标，并具体到人。

4.3生产要素配置

4.3.1投资人员数量

根据移动基站项目的工作量，通信技术有限公司组织了156名项目管理和施工人员参与了本项目的建设。具体安排如下（详见施工结构图）：

序列号

邮政

人数（人）

评论

1

首席工程官

1

工程设计中心经理

2

工程负责人

2

专案经理

3

工程项目经理

10

4

质量监督组

10

5

技术支持人员

10

6

施工队长

23

7

施工队

69

8

技术支持人员

20

9

运输队

10

全部的

156

4.3.2施工车辆配置

序列号

车辆类型

数量（部门）

利用

1

车

2

指挥车

2

施工车辆

30

施工队的施工车辆，包括材料运输

4.3.3仪器和工具配置

仪器配置

序列号

姓名

数量）

1

笔记本电脑

20

2

SiteMaster天线和馈线测试仪

10

3

接地电阻测试仪

10

4

测试电话

20

办公设备配置

序列号

姓名

数量）

1

桌上型电脑

6

2

办公室电话

3

3

传真机

2

4

打印机

3

工具配置

每个施工队都配备了完整的拆装工具。

基站安装施工队工具基本配置表

序列号

工具名称

数量

序列号

工具名称

数量

1

冲击钻

2

30

开口扳手12-14

2

2

手枪钻（大、小）

各1个

31

开口扳手17-19

2

3

切割机

1套

32

开口扳手20-22

2

4

卷边工具

1

33

开口扳手22-24

2

5

小型焊机

1套

34

开口扳手13

2

6

切割机

1套

35

梅花扳手17-19

2

7

制作送料头的专用工具

1套

36

梅花扳手20-22

2

8

剪线钳

1

37

梅花扳手22-24

2

9

活动扳手（大、中）

各2个

38

冲击钻头6mm²

2根

10

对角剪刀

2

39

冲击钻头8mm²

2根

11

钳住

2

40

冲击钻头12mm²

2根

12

尖嘴钳

2

41

冲击钻头14mm²

2根

13

鳄鱼钳

1

42

冲击钻头20mm²

2根

14

铝合金人字梯

2

43

枪钻口10mm²

2根

15

内六角

1套

44

枪钻12mm²

2根

16

钢锯

2

45

枪钻口14mm²

2根

17

5m电源

1

46

枪钻20mm²

2根

18

锤子

2

47

玻璃枪

1

19

等级

2

48

50米粗麻绳

2件

20

30m卷尺

1

49

安全设备

6套

二十一

下测角尺

1

50

铅笔

2根

二十二

罗盘

1

51

棉纱袜

2打

23

液晶万用表

2

52

砂轮锯片

4件

24

裁纸器

3

53

帆布书包

3

25

定滑轮

一对

54

工具箱

2

26

跨批次（大、小）

2

55

27

一字批（大、中、小）

2套

56

28

吸尘器

1套

57

29

清洁工具

1套

58

4.4总体建设进度

根据建设工作计划另行制定。

4.5工程前期准备

4.5.1编写计划

项目经理应提前熟悉项目的合同和设计文件，了解建设单位对项目建设的具体流程和进度要求，以及如何在项目管理中协调配合。

项目经理协助并参加建设单位定期召开的项目协调会议，总结项目进展情况，对施工中发现的问题落实解决方案。

工程项目经理根据移动无线工程工作量制定整体项目计划。

项目经理应根据项目内容和规模的不同，以及建设单位的相关要求，制定相应的扩建站、新站和搬迁站的建设规划和措施。

4.5.2制定施工规范规则

项目开工时，项目经理必须带领施工队安装各类标准站2-3个，然后通知施工单位和监理检查工程质量，征求施工单位对施工的意见规格。

根据省移动公司的安装规范和主管制定的无线设备质量评估办法、设备制造商的基站安装规范和建设单位的意见，制定本项目具体实施的施工规范，并以书面形式向公司项目部和施工单位汇报。单元。

施工过程中，施工队按照施工规范规则进行施工。

4.5.3施工前培训

项目开工前，组织施工队到标准站参观学习安装。

组织参与项目的施工人员认真学习施工管理制度、各项标准要求、机房安全规程和项目部制定的实施方案。

组织调试人员认真学习项目部制定的无线基站工程测试规程、施工管理规程、各项规范要求、机房安全规程和实施方案。

4.5.4安装标准站

项目开工时，项目经理必须带领施工队安装2至3个标准站，并严格按照省移动公司发布的基站安装规范和相关要求进行施工。

标准站建设完成后，应当通知建设单位和监理对工程进行质量检查。并纠正发现的任何问题。

组织施工队参观标准站，现场了解施工规范、施工规则和施工技术。

工程项目启动

任命工程负责人

发出项目任务书

工程室确认工程任务

任命项目经理

编写《项目实施计划书》指派工程技术人员

机房环境勘查

参加设计会审

开工准备情况确认

提交开工报告

提交施工进度计划

施工前培训

安装标准站

开工动员会

合同签订，项目启动。

公司任命工程负责人。

由工程负责人向职能部门发出项目任务书：包含质量要求、工期要求、项目内容、项目优秀和合格定义。

项目部收到项目任务书，明确工程项目，任命项目经理。

项目经理根据项目大小，确定人员要求、车辆要求、工具要求等其他配套要求。向公司各职能部门提交报告。

根据项目部下达的合同技术部分要求，由项目经理组织编写《项目实施计划书》，明确详细工作内容、施工要求、规范、安全规程、文档要求、工期进度安排、人员安排、施工检查方法和人员、各方联系方法。

项目经理、施工队长共同参加设计会审，并提出修正意见。

由项目经理、施工队长和建设单位的工程管理人员对设备到货情况、机房配套条件准备情况确认。提交《开工准备情况表》，与建设单位商定进度计划。

施工前组织技术人员进行技术、施工规范等培训。

安装标准示范站并组织施工队学习。

项目经理按相关规范及建设单位意见制定施工细则。

施工队在开工前完成各类资料收集、整理，包括安装规范、工具设备的准备工作。

在开工前十天，项目经理提交开工报告和我方施工进度计划。

所有该项目人员在出发前开项目动员会，由项目经理讲解工程内容、进度、施工规范、安全规程、设计文件、文档要求、检查方法、奖惩措施；做好安全、文明施工教育；施工队的人员安排，分工安排。

施工前期准备阶段流程图

管理工作

工程前期准备阶段

进入工程实施阶段

制定施工细则，完成各种安装工具、资料准备

规范的准备。

施工前准备阶段流程：

4.6项目实施流程图

4.6.1项目实施

4.6.1.1与施工单位协调沟通

只有协调和沟通与施工单位的各种关系，了解施工单位施工管理部门对施工管理的具体要求，才能顺利开展项目。

项目经理在开工前必须与施工单位保持密切联系，了解施工单位对施工进度、施工规范、协调和施工管理等方面的最新要求，配合施工单位合理安排为施工要求。

施工期间，项目经理定期召开项目总结会议，针对施工中存在的具体问题制定相应的措施和解决方案，并邀请施工单位参与，帮助加强沟通协调管理。

每次施工单位下达施工任务，项目经理都会在最快的时间内做出相应的工作安排。并书面报告建设单位。

施工期间，项目经理每周五下午以书面或E-MAILL形式向施工单位项目管理人员汇报本周施工情况、施工进度及下周施工计划，使施工单位全面了解项目实施情况以及下周的建设。建设计划。

在施工繁忙期间，项目经理每天以书面或E-MAILL形式向施工单位汇报施工情况和工作安排。

每个月末，项目经理将当月的建设情况和下个月的建设计划书面总结给建设单位。

及时与建设单位管理人员沟通，了解建设单位在整体工程进度中的重点和安排，合理调整建设计划，避免由此造成的资源短缺，影响工程进度。

施工队伍必须服从施工单位派出的随行人员的安排、指挥和现场监督。

积极配合督办单位工作，按照督办单位要求及时报送各类督办表。接受监管单位的监督指导。

4.6.1.2开箱检查

项目经理参与并协助施工单位组织的开箱检查。

施工前，施工队根据设计图纸清点到达基站的设备数量。如果设备丢失，将立即向工人报告。经主管批准后，将设备名称和数量填入《基站物资清单》，从仓库领取。

4.6.1.3质量检查

建设期间，有关部门将对各基站建设现场进行3级巡查，了解建设情况，确保建设质量。

对发现的问题，通知施工队限期整改，并将情况书面报告无线项目经理。

施工质量不符合施工规范要求的，项目经理和监理有权暂停施工队伍。同时，配合质监办做好所辖区域的质量检测和质量跟踪工作。

4.6.1.4做好施工记录

施工期间，项目经理必须督促施工组长做好施工记录，填写各种质量跟踪表。

施工日志是基站安装过程施工组长的原始记录，包括施工工期、施工现场情况、设计变更、设备安装、施工过程中的问题及解决方案、工程质量自检等内容。等待。

施工日志是项目施工情况的最原始数据，也是完成数据公布的依据。

4.6.2工程变更管理

项目开工前，项目经理应了解建设单位对工程设计变更的要求，为施工队落实设计变更管理要求及相关事项。

在施工过程中，施工队将严格按照设计文件进行施工。设计文件如有错误、遗漏或严重不合理的，必须尽快通知项目经理。该单位反映，只有取得建设单位的书面同意或现场协商修改方案后，方可进行施工。

同时，施工队应详细填写工程设计变更，变更后绘制草图，以E-MAIL或传真的形式书面提交施工单位。以便设计院重新绘制图纸。

工程设计变更管理流程

4.6.3技术保障措施

施工前应对施工人员进行相关规范、技术规程、管理程序等相关内容的培训，提高施工人员的综合素质。

施工前，组织参与项目的技术人员对工程建设、调试规范、施工管理制度、各项规范、机房安全规程和项目部制定的实施方案进行了研究。

配合施工单位进行设计联审，及时向施工单位报告设计变更情况。

项目部为一线施工人员提供技术支持；施工队伍在施工过程中遇到技术难题，及时寻求高层技术支持。

项目经理及时将区域内的问题及解决方案汇总给项目总经理，并通过公司OA系统及时发布，以缩短解决其他区域类似问题的时间。

项目部定期召集各地技术人员召开技术交流会，就工作过程中遇到的各种技术问题进行交流，以缩短其他技术人员日后遇到类似问题的解决时间。

4.7施工难点及关键技术措施

序列号

施工困难

处理措施

1

由于机房有各种配套工程，进场施工单位较多，对已安装设备的施工工艺和机房环境都会产生一定的影响。

工程验收前，施工队将按照验收规范对机房内所有设备及环境卫生进行全面梳理，确保高质量交付使用。

2

租赁站基站装修由分包单位施工。

项目部加强对分包商施工质量、施工进度和材料的管理。

3

由于项目涉及新建站多，对机房前期配套工程的建设进度会有一定影响。

准备1名以上熟悉机房前期配套工程建设的协调员；主要负责配合甲方对机房前期配套工程进行协调管理，完成工程竣工资料并带人上站。

4

移动企业对施工进度要求高

项目部为工程项目部提供充足的施工资源，施工团队在保证质量的前提下，采用更加灵活的施工方式，确保进度。

5

建设单位的网络质量一直保持在较高水平，任何通信事故都会对建设单位的声誉造成很大影响。

我们制定了完善的技术保障办法，在新基站设备开通后进行网络测试，并立即与网络部门确认设备运行状态，确保设备正常运行。

6

移动基站工程工作涉及范围广泛的复杂关系。

始终与设备制造商，尤其是设备和电力设备制造商保持密切联系，提高缺陷部件的修复速度，尽快解决基站故障。

7

基站业主对辐射问题的恐惧

与基站机房业主保持良好关系，免费发放移动公司提供的宣传资料（如网络辐射不影响健康等），正确引导业主了解网络建设中涉及的敏感问题.

8

在施工过程中，可能会对业主造成一定的影响。

不要与业主争论，耐心解释，在不影响进度的情况下修改施工计划或施工时间。

9

项目具有长期连续性的特点

项目部员工本着不畏艰辛、不怕疲劳、奋力拼搏的精益求精精神，积极迎难而上、攻坚克难，成立了机动抢修队和技术支持中心，合理调配资源，确保工作顺利开展。

4.8验收阶段

项目建设过程中涉及的所有文件，都是保证项目进度和质量的基本要素。文件必须完整、准确和及时。要求各工序负责人现场填写相关表格并签字，所有文件最终由项目经理确认并归档。施工过程中需要向施工单位报送的所有资料，由项目经理存档后报施工单位。竣工资料相关的原件由项目经理送交公司后勤团队整理并公布竣工资料。

基站安装记录

安装记录是基站安装过程施工组长的原始记录，包括施工工期、施工现场情况、设计变更、设备安装、施工过程中的问题及解决方案、工程质量自查等。安装记录是最原始的施工情况数据，也是完成数据公布的依据。基站安装记录要求施工组长如实、完整地填写现场并提交区域负责人存档，并送后勤部门录入电脑存档并发布竣工文件.

测试记录

基站测试记录应由基站测试技术人员在测试过程中如实填写相关测试结果，测试完成后由建设单位工程主管签字确认，并以电子文件形式存档。项目经理负责对测试记录进行最终审核，确保测试记录的完整性和准确性。测试记录最终由项目经理存档，并转发给后勤部门，以发布竣工文件。

质检表

质检人员对质检表进行检查时，现场记录项目施工中的问题，认真打分。基站质检结束后，质检人员及时将质检表送质监组审核，施工人员对区域项目部进行奖惩，对基地存在的问题进行整改。及时进站。质检单最终由后勤部门保管，实行奖惩。

资产统计

调试技术人员将严格按照搬家公司的资产统计内容和要求，现场对各站进行登记并填写资产统计表（电子文件），并报项目部后勤组公示。

完成数据

严格按照公司要求和标准样品发布初检和终检完成文件。

随作品填写竣工资料，随作品申请项目签证，杜绝补录现象。

注意项目中文件资料的收集，采用四级检查方式，确保正确性。

所有竣工材料均以电子方式存档、印刷并成卷出版。用于电子文档的CD-ROM存档。

五、施工进度保障措施

根据施工单位要求提供工程进度统计表，严格按照施工单位制定的施工计划，根据施工单位对施工进度的要求，合理安排和调配所辖施工队伍，确保施工任务按质、按时完成。.

根据项目内容和规模的不同，以及建设单位的相关要求，对扩建站、新站和搬迁站的建设，制定相应的规划和措施。

施工期间，项目经理每周五下午以书面或E-MAILL形式向施工单位的项目管理人员汇报本周的施工情况、施工进度和下周的施工计划，以便施工单位全面了解本次项目的实施情况。周和下周每周施工计划。

每个月末，项目经理总结当月的建设情况和下个月的建设计划，书面通知建设单位。

施工期间，项目经理配合移动仓管理部定期检查设备和安装材料及配件的库存情况，提前准备好需要补充的材料，确保施工进度。

如果施工过程中出现延误，项目经理需要向项目经理汇报，项目部将立即部署后备力量。保证如期完成。

如因不可抗力造成工期延误，除以书面形式向施工单位报告详情及原因外，将尽快采取补救措施。

5.1技术保障措施

施工前应对施工人员进行相关规范、技术规程、管理程序等相关内容的培训，提高施工人员的综合素质。

配合施工单位进行设计联审，及时向施工单位报告设计变更情况。

对施工中遇到的技术难题及时寻求高层技术支持。

项目经理及时向项目部和项目总经理总结项目存在的问题和解决方案，并通过公司OA系统及时发布，以缩短解决其他地区类似问题的时间。

5.2进度管理保障措施

加强进度控制管理，明确施工中的各个环节，制定以下管理保障程序：

5.3安排纠正措施

对影响项目进度的事件及时向项目经理报告，并采取补救措施。

各级管理人员在工作检查中发现施工期某工序延误，应及时采取补救措施，如增派人员等。

如因设备到货或传输调度等非我方原因造成工期延误，应配合施工单位调整工期，保证人手。

六、施工质量保证体系

质量是工程的生命线，完善可靠的质量保证体系是工程顺利完成的根本保证。我们始终尊重这种严谨、科学的管理理念。为此，公司建立了符合ISO9002国际标准的直观有效的质量保证体系。

6.1质量保证难点分析

由于本期工程时间跨度长，新站涉及的施工量大，以及施工本身的工作内容，我公司认为，本期工程质量保证的关键在于：

确保施工队伍的高素质和稳定性

工程建设的有效质量检验、监督和控制

并确保项目管理积极、高效、有序

针对这三个重点，我公司制定了以下措施：

6.2确保施工队伍优质稳定的措施

提供高水平的专家团队和施工团队

10年以上相关工作经验的技术专家。长期参与通信网络工程调试、维护、软件升级、技术支持等工作，丰富的应急排障经验，熟悉交换机软件，能通过软件跟踪分析解决疑难问题。保证在扩建局的紧急故障保障和搬迁局方案的制定中提供强有力的高水平技术支持。

项目经理不仅技术水平过硬，曾在多个地区负责大型工程项目的建设，还具有良好的项目管理经验和客户沟通能力，具备项目经理资格。

施工组长和施工技术人员具有长期的通信工程经验，具有较强的通信工程施工能力和技能。

根据规章制度，所有技术人员在正式录用前必须接受公司内部岗位教育，树立良好的服务意识、吃苦耐劳的工作作风、认真严谨的工作作风，经岗位考核合格后方可录用.

组织参与项目的技术人员认真学习我公司制定的施工管理规程、各项规范要求、机房安全规程和实施方案，明确工作流程和所有需要填写的书面文件，确保通过考试，让所有参与者深入了解项目实施的流程和要求，严格按照实施计划执行。

施工队伍比较稳定，每项工作一个人负责，中间不更换人员。

定期考核技术人员水平，考核结果与绩效考核收入挂钩。

如果建设单位抱怨项目部缺乏技术人员，一方面，建设单位应要求更换技术人员。

6.3工程建设的有效质量检验、监督和控制

工程质量检测系统

根据本期工程特点，建立了三级检测体系的工程质量检测体系。

一级班组检查：施工班组长每天对班组成员的工作进行检查，对不合格的工作出具《取消资格处理清单》，并对建设班组成员的月度考核提出意见。

二级项目经理考核：项目经理对各施工队的工作进行检查，对不合格的工作出具《不合格处理清单》，并对施工班组长的月度考核提出意见。

三级项目部质监组检查：项目部对各施工组进行全面工作检查，对不合格工作出具《不合格处理清单》，并对项目经理当月考核提出意见.

畅通的投诉和质量反馈渠道

接受客户监督：通过投诉、E-MAIL、项目经理回访等渠道，随时接受客户的监督和投诉。对不合格工作下达《不合格处理清单》，并与相关责任人月度考核挂钩。

质量反馈：将所有投诉及“不合格处理单”汇总至负责部门经理，负责部门组织相关负责人对客户投诉进行整改并及时反馈。

赏罚分明

对总则不及格2次以上（含2次）的责任人，当月考核降一级；严重不及格者，其月评价在D以下；影响名誉或经济损失的责任人当月等级为E级；受到建设单位表扬，工作业绩优秀的员工当月评为B级；在工作中表现突出、勇于创新、为公司创造效益的员工当月评为B级。A级。

项目经理与建设单位的项目管理人员进行沟通协调，及时响应建设单位的需求。施工单位因项目经理未做好沟通协调而投诉的，当月考核降为一级，须书面提交项目经理

工程服务质量问卷

尊敬的顾客：

为了更好地提高我们的施工质量和服务水平，请您在百忙之中抽出时间对近期项目施工的表现进行真实的评价。

您对项目的进展是否满意________

A、满意B、比较满意C、不满意

工作质量（工程）________

A、很好B、很好C、总则D、差E、很差

安装施工人员技术水平______

A、很好B、很好C、总则D、差E、很差

施工和管理人员的工作态度、配合度和配合度_______

A、很好B、很好C、总则D、差E、很差

公司员工的服务意识_______

A、很好B、很好C、总则D、差E、很差

判断出现的问题________

A、非常准确B、比较准确C、总则D、有些偏差E、完全错误

对问题的反应速度_______

A、非常快B、快C、正常D、慢E、非常慢

处理故障的能力

A、非常强B、强C、总则D、差E、非常差

各种报告的提交时间________

A、早B、准时C、较慢D、非常慢

填写各种报告的质量________

A、很好B、很好C、总则D、差E、很差

公司工程团队进出现场时通知相关部门负责人________

A、每次B、有时C、从不

公司工程组完工离开现场时，现场保洁工作完成________

A、很好B、很好C、总则D、差E、很差

与客户（用户）的沟通________

A、很好B、很好C、总则D、差E、很差

对客户意见和要求的反馈________

A、非常快B、比较快C、正常D、非常慢E、无所谓

其他意见和建议

建设单位：调查月份：__

7.安全文明施工保障措施

7.1文明施工措施

施工现场多方位，机房环境不同。施工队伍的文明也代表了移动公司的形象。在施工过程中和处理问题时，必须以施工单位利益为重，遵守公共秩序，关心群众。设施齐全，与业主协调沟通。

遵守机房规章制度，做文明施工的表率。

在施工期间，我们将采取有效措施保护施工现场建筑物、照明和空调设施、施工工具、待安装设备和已完成的工程。施工单位因保管不善或施工失误造成损失的，所产生的费用和费用由我方承担。

绝对服从施工单位对施工现场出入和噪声管理的要求。

施工要文明礼貌，严禁与业主发生纠纷。如果在施工过程中影响到业主或其他人员，要做好说明，协调好各方面的关系。

如果有多个施工队伍同时进入施工现场，我们将积极配合施工单位的现场调度。

为保证施工现场的清洁卫生和环境要求，每天离场前必须对工程剩余材料和工程产生的各类垃圾进行清理。

妥善协调与有关单位的关系，积极配合有关单位的合理要求，积极、准确、快速地协调处理工程过程中存在的问题。

严禁工程人员参与违法活动，严禁打架。

7.2人员与网络安全建设

项目部制定了安全管理制度和详细的安全保障措施，对各级管理人员实行安全生产目标责任制。本着“谁负责，谁负责”的原则，签订《安全责任书》，层层把关，确保安全文明施工。保证施工过程中不发生安全责任事故。

7.2.1安全生产管理措施

1）树立安全生产指导思想

为建立健全公司安全生产自律机制，加强员工安全生产观念教育，着力遏制和减少重大通信事故和人员伤亡，加强安全生产法制建设，建立“安全生产第一，预防为主”的原则。想法。

2）完善安全生产管理体系

首先，建立公司内部安全生产管理机制和管理制度，明确管理层次，设置必要的管理机构，合理配置专业人员；安全生产管理体系应由决策层、管理层和执行层三个层次组成。公司对内在危险有量化的认识，掌握各种隐患的分布情况，对发生的隐患和事故及时作出管理和处理决策。作为安全生产管理体系的管理者，各职能部门负责本部门承担的相应安全生产管理职能。作为通信生产的基本单位，各施工队是安全生产管理体系的执行层，是直接从事生产作业的部门。

3）建立安全生产责任制

责任制是任何企业安全生产管理的灵魂。没有责任制，就没有管理。严格各级、各方面的责任制，加强考核监督检查，将安全生产责任制切实落实到公司管理全过程。建立安全生产责任制，首先要建立安全生产自律机制。安全生产自律机制包括组织自律机制和个人自律机制两个体系。无论是组织还是个人，都要加强安全生产自律，切实履行职责，履行职责。

4）严格的安全生产监督检查机制

只有定期开展安全生产监督检查，才能及时发现生产过程中安全形势的各种变化和隐患，及时采取整改措施，避免或减少工业事故的发生。各基层单位按照“谁负责、谁负责”的原则，建立了自主管理和自主监督机制，负责对本部门的事故隐患进行监控。上级安全生产职能管理部门对其安全生产目标责任制进行监督检查，做到“依法办事、遵纪守法、依法追究、严格执法”。同时，帮助被监管对象改进工作，消除事故隐患，提高安全生产意识，增强责任感和使命感，完善并认真贯彻落实安全生产规章制度。

5）加强全员安全生产素质教育

定期召开安全会议，组织员工进行安全技能培训和安全生产教育。安全生产教育包括：政策教育、法律法规教育、安全技