成功企业营销案例分析

成功企业营销案例分析黄太吉：从“煎饼果子”到“外卖”，3年3变为哪般？时间定格在2012年7月。定位口领一族的黄太吉，在北京建外 SOHO西区12号楼一层较为 偏僻的位置开了第一家“煎饼果子”店。互联网餐饮风口，加上出身互联网行业的黄太吉创始人赫畅出手不凡，短短数月，就令黄太吉的“煎饼果子”火爆大江南北，让扎 根餐饮行业多年的众多传统餐饮品牌在愕然之下，多的是自叹弗如。黄太吉的成功虽然短暂，但其在营销模式和互联网上的创新，都 对传统餐饮业带来巨大冲击，特别是“国八条”出台后，传统餐饮 业举步维艰的这几年。而随后声名远播的雕爷牛月南、西少爷们再一次震动了传统餐饮业。传统餐饮人从不屑一顾，到按捺不住关注、学习、应用互联网，甚而四处寻找“灵丹妙药”，主动寻找互联网的入口，餐饮业的竞争迅速从线下转移到线上，并逐渐走向立体化竞争。餐饮业的主动求变，火了大众点评、美团等团购平台，也催热了百度外卖、饿了么、口碑、美团外卖，在百舸争流的移动互联网时代，逐渐沉寂的黄太吉再次出击，竖起“外卖”大旗，携资木青睐以求一博。煎饼果子从“街边摊”到“大雅之堂”2012年，中国互联网行业正在被新浪改写，一个叫“微博”的自媒体平台颠覆了中国，所有人趋之若鹫。这种点对而的开放模式，极具互动性的营销价值，将微博推向高峰。黄太吉能在微博时代迅猛崛起，第一要素在于赫畅的从业经历，使其对互联网行业发展趋势有着精准把握，以及对广告设计的精通 ,对营销的熟稔，给予了他借助新媒体平台，以创意的手法与消费者 互动的机会。新奇的餐厅设计，持续不断的话题制造，当然少不了众多的炒作:外星人、美女豪车、特斯拉一步步将消费者带入舆论的旋涡中心不能自拔。从“产品矩阵”到“品牌矩阵”这当然是一个神一样的传奇!我们抛开那些玩得极为花哨并被炒烂了的营销手法，去重新审视它的品牌战略。“煎饼果子”是黄太吉的战略大单品，承接的是产品功能和品牌功能，以此吸引资本的输入，以创新的互联网营销得以快速品牌化。从自身发展需求，以及市场多元化的角度出发，黄太吉开始围绕 煎饼果子打造产品矩阵：五花肉卷、风味卷饼、豆腐脑、豆浆、油条、自家秘制肉、凉面、卤汁、莲藕猪骨汤、南瓜羹、盖世苏泊汤、麻辣个烫等，酸甜苦辣可谓样样俱全，以此应对单一产品的功能和利润局限性。然而20平方米左右的小店难以承载如此立体的产品布局，消费者的体验较差，相比麦当劳员工每人每小时5单的业务量，黄太吉员工只能做到每人每小时0.7单。巨大的差距，想必让赫畅吃惊得闭不上嘴。关键是，黄太吉快速扩张的野心并不在此。TOC\o"1-5"\h\z赫畅开始抛掉对标的麦当劳，喊出百丽来挡枪，为的就是品类多 样化下的多品牌运作，而这较能获得资本的青睐。于是，黄太吉以类百丽模式为借口，迅速多元化，想以品牌围剿 的形式，将商圈人流一网打尽。2014年6月，赫畅的众多子品牌布满了商圈的各个角落：“从 来”饺子馆、川渝风味的“大黄疯”小火锅、主打炖菜的“牛炖先 生”以及“叫个鸭子”“幸福小冒菜”……黄太吉神话继续，短短 一年多时间，连锁发展40多家。潮水退去方知谁在裸泳，几个月后，餐饮形式突变，投资热逐渐 降温，黄太吉也走在了关店的道路上。不是事与愿违，而是事物都有其自身的本质和发展规律，餐饮也 不例外。为人类提供食物是餐饮的本质要求，而食物的第一铁律就 是“好吃”。以互联网切入餐饮并迅速成功的黄太吉，似乎忽略了这个常识，也许是无意，也许是力有不逮：打着产品主义旗号的黄太吉，在要钱有钱、要人有人、要名有名如日中天时，却没有去认真研究如何弥补自己在产品上的短板，而是继续在自己擅于传播的长板上不断狂飙。长板越长，短板越发显短。知名度越来越高的黄太吉，使大家对 其产品的心理期待也越来越高。然而，名不副实的结果是顾客下次 不愿意再买单，黄太吉慢慢从高峰跌向谷底。黄太吉公布投身“外卖”那天，宣告了它彻底走下神坛。赫畅难解“多品牌矩阵”下的困局“我确实败了。”赫畅曾公开承认之前的黄太吉己经成为过往。TOC\o"1-5"\h\z黄太吉打着产品主义的旗号，却并不能将产品做到极致，而是更 多地去塑造概念和炒作，被盖上了过度营销的大檐帽，深陷其中难以自拔。但仅这一点，也不足以搞垮这个互联网煎饼果子之王，有大量资 金支撑的黄太吉，有的是时间和实力提升产品。可惜的是，此时它却又走向了多品牌运营之路。作为一个新崛起 的餐饮品牌，选择聚焦一个品类来实现竞争破局是不错的战略，黄太吉也得以快速实现品牌的成长。但消费者对黄太吉的认知，恰恰是建立在煎饼果子这一品类上，而多品牌的运营，让消费者无所适从，极大地稀释了黄太吉辛苦建 立起来的品牌认知。TOC\o"1-5"\h\z从黄太吉的扩张角度看，多品牌战略有着强大的强盗逻辑，这也 许是黄太吉追逐资本的无奈选择。逻辑没错，但选择的时机可能错了。在赢利能力上，开的店越多，边际成本越高。然而，快速的直营跃进，资金回笼速度缓慢，根本跟不上开店的步伐。赫畅一直对外念叨，“产品二制造 +认知”，事实是，黄太吉眼花 缭乱的营销告诉我们，它一直游离在产品制造之外来谈认知。消费者不是傻子，短期会为你的营销概念买单，时间长了呢？如果将单店效率与规模发展速度进行有效结合，或许黄太吉不会 这么快倒下。打着产品主义的旗号，却行平台战略的构思也没有错,但只是一味地玩概念，消费者就一定会抛弃你。平台战略：“黄太吉外卖”要去向何方？这次重生，黄太吉看到了自己的产品短板，选择联手产品生产方打造餐饮外卖平台：开放中央厨房一吸引品牌餐饮产品合作一在黄太吉的中央厨房对各品牌的半成品产品进行加工一集中从中央厨房工厂店进行配送。这种以供应链为入口的模式，背后的逻辑仍然是改变餐饮业居高不下的成木结构：利用外卖送餐，破解传统餐饮成本结构中最大的一环一餐厅场景，以中餐品牌企业产品为核心，形成工厂集中生产 模式，并以黄太吉自建的配送团队，进行 3公里以内的30分钟快速配送。相比百度、美团外卖等，黄太吉外卖在模式上有新意。百度、美 团等外卖对合作餐饮企业的品质把控以及配送效率上都比较差，也 解决不了餐饮企业场景成木太高的问题，而且场景还在移动化过程中。黄太吉模式则希望击中这一痛点：品牌餐饮企业负责解决品质和口味问题，黄太吉负责解决销售和配送问题。虽然都是帮助餐厅做 增量，但黄太吉想做的是，真正利用餐饮的剩余产能，而百度外卖类则会与在餐厅就餐的顾客抢生意。理论上，善于发现机会的赫畅又找到了一个市场风口，目前己经有不少品牌加入黄太吉的外卖平台上，如传统早晚餐品牌“净 雅”“新加坡妈妈烤包”……黄太吉外卖还与百度外卖、饿了么、美团外卖、口碑等达成合作，借用它们的平台资源，形成立体的入口。然而，另一个困难又摆在了赫畅面前，配送团队的高成木和效率要求，以及物流管理需要的高度系统、高度精密的运营体系，是不是擅长概念思维的赫畅所能把控的 ?如果力有不逮，他是否找到了能 与他互补的合作团队？一切都有待时间检验……但不管未来如何，赫畅与黄太吉的创新精神，仍然值得餐饮人学习。在不确定的时代，我们需要让改变发生。名创优品：2年1400家店背后的扩张逻辑28个月、1400多家店、2015年全年销售50亿元……在这个实体零售业哀鸿遍野的时节，名创优品以火箭般的开店速 度和业绩逆势增长，成为零售连锁界一颗耀眼的明星。从2013年11月在中国开出第一家店，到2016年3月，在两年多一点的时间里，名创优品己经开了1400多家店面。相信研究连锁企业的人都清楚这些数字背后所蕴藏的含义：一家诞生才 2年多的企业，凭什么能短时间开出这么多店，而且 还是200多平方米的百货店？以店均15人的配置，1400多家店、20000多人的人力资源又是 如何解决的?如何降低连锁扩张中新人业务相对生疏的负而影响？名创优品又是如何管理店而的 ?为何没有像很多连锁企业那样， 扩张越快、死得越快？名创优品疯狂拓店的背后，究竟有什么“图谋”？它的瓶颈又在哪？极简主义的胜利关于名创优品如何成功的解读有很多，从大的方面讲，是中国制造;从中的方面讲，是“质优价廉”这种低毛利战略的胜利；从小的方面讲，是名创优品供应链整合的胜利但在陈引榷看来，名创优品某种意义上讲，是极简主义的全面胜利。这种极简主义，不仅仅体现在产品的设计风格上，更是贯穿了名创优品从选品到店面整体的经营思路。设计极简商品极简目前名创优品的店面面积普遍在200平方米左右，SKU（单品数量）大概在3000左右。对于一个品类繁多的小百货来讲，这是一个巨大 的挑战。怎么办？极简！具体来说，就是每个品类只选择最畅销的一款或几款单品。这样做有几个好处： 1?款型简单，利于大批量采购，降低采购成本;2.数量巨大的起订量，有利于整合到更加优质的上游厂家;3.在有限的空间陈列更多的品类，丰富商品。但是，这种商品极简也给选品和产品设计带来了极大的挑战，设 计师和买手们必须凭着自己颔锐的市场嗅觉，从全世界多如牛毛的商品（趋势）中选择或设计最有可能畅销的款式。而一旦选品或者款式选择错误，不仅会影响店面业绩，还会造成库存积压，降低商品周转率。以通常的一家店3000个SKU计，保守估计也涉及近千个细分品类。商品采购的压力可想而知。据名创优品商品总监窦娜透露，2015年店面商品动销率在 86.4%左右。对于一家自己研发、自己设 计的零售制造商来说，这是一个相当不错的成绩。为了保证这 3000多个单品的畅销率，名创优品全球联合创始人 叶国富对陈引榷透露，名创优品每个月至少会设计出800多款单品,从中选择不到100款产品上架。而每周的选品会，己成为叶国富日常工作中最重要的工作。名创优品凭什么能够做到？叶国富给出这样的答案：名创优品的团队常年浸染在小百货领域，每个人分管几个行业,整天跟这个行业的各种商品打交道，己经有了非常好的市场感觉，选起品来其实并没有想象的那么难；我们的设计师，和厨师一样，在上岗前要经过系统的学习和培训，统一设计哲学和设计思路。陈引榷个人的理解是，在名创优品,经过系统的培训之后，大多数设计更像是一个流水线上的技术活儿,而不是一门天马行空的创意活儿，这有点像好莱坞的电影工业一样；名创优品有着强大的供应链资源，全球上千个一流供应商，本 身也有强大的设计能力，名创优品也会和供应商一起打造明星单品。服务极简我们知道，相比于商品、SI（店面识别）等硬件的标准化，服务的标准化更加困难。连锁店一旦服务过重，很容易带来两个麻烦：人员培养的难度会大幅增加。人员的培训是最难的，而且需要 时间；在连锁扩张中很容易出现服务变形、服务不到位等各种问题， 严重影响扩张的质量。所以，我们看到一些服务行业的连锁企业也开始逐渐“去服务化”，比如呷哺呷哺新推出的餐饮业态奏漆”火锅，就完全采用 自助下单、如超市般自助选菜等各种自助服务，降低服务的比重。为了进一步简化服务，在陈列商品时，名创优品在商品标识牌上详细展示商品的品名、产地、规格等相关信息，让顾客一目了然，以减少对店员的商品咨询。那么，名创优品的员工既不用介绍商品，也不用做服务，那他们日常主要做什么?以平均200平方米的店为例，配置 15个员工，其中店长 1名，店员14名，两班倒。店员主要做 3件事：陈列，把商品按要求摆放整齐；卫生，保持店而的整洁；防盗，保证货品的安全。你觉得这种店员好找吗？所以，对于其他连锁企业来说 ，1400家店、2万店员是一个沉重 的压力，而名创优品很容易地就解决了。至于店长，名创优品团队在过去十余年积累的基础班底，加上并不复杂的店而管理工作，很容易通过招聘和从店员中快速培养出店长。从50亿元到100亿元：哪来的底气 1年业绩翻倍？2015年，名创优品1100多家店贡献了50亿元销售额，而最新的规划则是2016年实现100亿元销售额。在店而数量不可能再成倍增长的背景下，名创优品到底哪来的信 心在1年内实现业绩翻倍？根据销售额二店面数量 X单店销售额的基本公式，要实现业绩翻倍，无非两个路径：加速开店;提升店面销售额。名创优品的做法是,选择重点品类，做深做大。加速开店目前，名创优品己有 1400多家店面，其中80%以上的店面在中国，新加坡有 50多家店，迪拜有 20多家店，其他的店则分布在世界各地。根据名创优品的规划，2016年底，国内的店而数量将达到1800家，基本覆盖国内大部分城市。同时，将加快国际化开店步伐，而国际化也是公司未来的重点。做深品类在两年多的门店运营中，名创优品从众多品类中逐渐发现了一些“大单品”，比如眼线笔，10元一支，一年多点的时间，全球卖了超过1亿支。这一次，名创优品选择了一个更为广阔的市场：香水。其预期是 3年内，仅香水一个品类卖到100亿元