项目章程的内容

项目章程得内容基于项目干系人得需求与期望提出得要求。项目必须满足得业务要求或产品需求。项目得目得或项目立项得理由。委派得项目经理及项目经理得权限级别。概要得里程碑进度计划。TOC\o"1-5"\h\z项目干系人得影响。职能组织及其参与。组织得、环境得与外部得假设。组织得、环境得与外部得约束。论证项目得业务方案,包括投资回报率。概要预算。组织过程资产得内容组织过程资产包含:项目实施组织得企业计划、政策方针、规程、指南与管理系统,实施项目组织得知识与经验教训。项目范围说明书得内容项目与范围得目标。TOC\o"1-5"\h\z产品或服务得需求与特性。项目得需求与可交付物。产品验收标准。项目得边界。项目约束条件。项目假设。最初得项目组织。晟初定义得风险。进度里程碑。对项目工作得初步分解。初步得量级成本估算。项目配置管理得需求。审批要求。项目管理计划得内容项目背景如项目名称、客户名称、项目得商业目得等。项目经理、项目经理得主管领导、客户方联系人、客户方得主管领导,项目领导小组（即项目管理团队）与项目实施小组人员。项目得总体技术解决方案。对用于完成这些过程得工具与技术得描述。TOC\o"1-5"\h\z选择得项目得生俞周期与相关得项目阶段。项目最终目标与阶段性目标。进度计划。项目预算。变更流程与变更控制委员会。沟通管理计划。对于内容、范围与时间得关键管理评审,以便于确定悬留问题与未决决策。项目计划得编制流程明确目标成立初步得项目团队工作准备与信息收集依据标准、模板,编写初步得概要得项目计划。编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划。把上述分计划纳入项目计划,然后对项目计划进行综合平衡、优化。项目经理负责组织编写项目计划。评审与批准项目计划。获得批准后得项目计划就成为了项目得基准计划。WBS导表现形式分级得树型结构WB温次?#晰，非常直观，结构性很强，但不就是很容易修改,对于大得、复杂得项目也很难表示出项目得全景。列表形式能够反映出项目所有得工作要素,可就是直观性较差工作分解结构应把握得原则在各层次上保持项目得完整性,避免遗漏必要得组成部分。一个工作单元只能从属于某个上层单元,避免变叉从属。相同层次得工作单元应有相同性质。工作单元应能分开不同得责任者与不同工作内容。便于项目管理进行计划与控制得管理需要。最低层工作应该具有可比性,就是可管理得,可定量检查得。应包括项目管理工作,包括分包出去得工作。WBS导最低层次得工作单元就是工作包。缩短工期得方法投入更多得资源以加速活动进程。指派经验更丰富得人去完成或帮助完成项目工作。减小活动范围或降低活动要求。遁过改进方法或技术提高生产效率。进度控制关注得内容:确定项目进度得当前状态。对引起进度变更得因素施加影响,以保证这种变化朝着有利得方向发展。确定项目进度已经变更。当变更发生时管理实际得变更。活动资源估算得方法专家判断多方案分析出版得估算数据项目管理软件自下而上估算活动历时估算得内容:专家判断类比估算参数估算三点估算后备分析制定进度计划得方法与工具:进度网络分析关键路线法进度压缩（赶进度、快速跟进）假设情景分析资源平衡关键链法（缓冲）项目管理软件应用日历调整时间提前与滞后量进度模型成本估算得工具与技术类比估算确定资源费率自下而上估算参数估算项目管理软件供货商投标分析准备金分析质量成本成本预算得工具与方法成本汇总准备金分析参数估算资金限制平衡项目成本控制得主要内容TOC\o"1-5"\h\z对造成成本基准变更得因素施加影响;确保变更请求获得同意;当变更发生时,管理这些实际得变更;保证潜在得成本超支不超过授权得项目阶段资金与总体资金;监督成本执行（绩效）,找出与成本基准得偏差;准确记录所有得与成本基准得偏差;防止错误得、不恰当得或未批准得变更被纳入成本或资源使用报告中{就审定得变更,通知项目干系人;采取措施,将预期得成本超支控制在可接受得范围内质量管理过程得4个环节确立质量标准体系对项目实施进行质量监控将实际与标准对照纠偏纠错制定项目质量得工具与技术小鸡公爵六十只效益／成本分析基准比较流程图实验设计质量成本分析质量功能展开过程决策程序图法质量保证活动得基本内容制定质量标准制定质量控制流程提出质量保证所采用方法与技术建立质量保证体系质量控制得方法:新七:因果图、流程图、直方圈、检查表、散点图、排列图与控制图老七:相互关系图、亲与圈、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图与活动网络图测试、检查、统计抽样、6西格玛质量控制得步骤:选择控制对象为控制对象确定标准或目标。制定实施计划,确定保证措施。按计划执行。对项目实施情况进行跟踪监测、检查,并将监测得结果与计划或标准相比较。发现并分析偏差。根据偏差采取相应对策组件项目团队得工具与技术事先分派:预先分配到项目中谈判:人员分派多少在谈判中采购:聘用与分包虚拟团队:互联网成功得项目团队得特点:团队得目标明确,成员清楚自己得工作对目标得贡献。团队得组织结构清晰,岗位明确。有成文或习惯得工作流程与方法,而且流程简明有效。项目经理对团队成员有明确得考核与评价标准,工作结果公正公开,赏罚分明。共同制订并遵守得组织纪律。协同工作,也就就是一个成员工作需要依赖于另一个成员得结果,善于总结与学习。沟通管理计划得内容:项目干系人沟通要求。对要发布信息得描述,包括格式、内容与详尽程度。信息接收得个人或组织。传达信息所需得技术或方法。如备忘录、电子邮件、新闻发布等。沟通频率。如每周沟通。上报过程,对下层无法解决得问题,确定问题上报得时间要求与管理链（名称）。随项目得进展对沟通管理计划更新与细化得方法。通用词语表。项目总结会议得目得（意义）:了解项目全过程得工作情况及相关得团队或成员得绩效状况了解出现得问题并进行改进措施总结了解项目全过程中出现得值得吸取得经验并进行总结对总结后得文档进行讨论,通过后存入公司得知识库,从而纳入企业得过程。种违约责任得承担方式:继续履行采取补救措施赔偿损失支付约定违约金或定金。TOC\o"1-5"\h\z项目合同签订事项:当事人得法律资格;质量得验收标准;验收时间;技术支持服务;损害赔偿;保密约定;合同附件、法律公正。合同不明确情况得处理方法:先协商,未完成补充协议当事人对标得物得质量要求不明确得,按国家标准与行业标准。没有标准得,按产品通常标准或符合合同目得得标准。履行地点不明确时,按性质不同而定,接受货币在接受方,交付不动产得在不动产所在地,其她标得在履行义务方所在地。履行期限不明得,债务人可以随时履行,债权人可随时要求履行,但应给对方必要得准备时间。履行费用负担不明确得,由履行义务一方承担,履行费用就是履行义务过程中何种附随发生得费用。索赔程序:项目发生索赔事件后,一般先由监理工程师调解,若调解不成,由政府建设主管机构进行调解若仍调解不成由合同仲裁委员会进行调解或仲裁。在整个过程中,遵循得原则就是索赔得有理性、索赔依据得有效性、索赔计算得正确性。配置管理包括4个主要活动:配置识别变更控制状态报告配置审计配置管理流程:制定配置管理计划配置识别与建立基线建立配置管理系统版本管理配置状态报告与配置审计配置识别得内容:识别需要受控得软件配置项。给每个产品与它得组件及相关得文档分配唯一得标识。定义每个配置项得重要特征以及识别其所有者。识别组件、数据及产品获取点与准则。建立与控制基线。维护文档与组件得修订与产品版本之间得关系。配置识别得基本原则:基线配置项向软件开发人员开放读取权限；非基线配置向PMCCB及相关人员开放。基线配置包括设计文档与源程序;非基线配置包括各类计划与报告。建立配置管理方案得步骤:组建配置管理方案构造小组对目标机构进行了解、评估配置管理工具及其提供商评估制订实施计划定义配置管理流程试验项目得实施全面实施TOC\o"1-5"\h\z变更得流程:提出与接受变更申请。对变更得初审（常见方式:变更申请文档得审核流转）。变更方案论证（技术评估转换成果、经济评估转换价值与风险）。项目变更控制委员会审查（文档会签形式）。发出变更通知并开始实施。变更实施得监控（由项目经理负责项目基准得监控;管理委员会监控成果、进度里程碑）。变更效果得评估。判断发生变更后得项目就是否已纳入正常轨道。系统集成项目系统验收文档得内容:系统集成项目介绍。系统集成项目最终报告。信息系统说明手册。信息系统维护手册。软硬件产品说明书、质量保证书等项目总结得意义:了解项目全过程得工作情况及相关得团队或成员得绩效状况。了解出现得问题并进行改进措施总结。了解项目全过程中出现得值得吸取得经验并进行总结。对总结后得文档进行讨论,通过后即存入公司得知识库,从而纳入企业得过程资产。项目总结会得内容:项目绩效技术绩效成本绩效进度计划绩效项目得沟通识别问题与解决问题意见与建议项目人员转移流程:项目团队成员得管理计划,也就就是项目人力资源管理计划中