人才梯队培养计划方案九篇

人才梯队培养计划方案九篇

【篇一】人才梯队培育规划方案

一、“青苗班”技能人才培育方案介绍

土木工程学院青苗班技能人才培育规划是在“⼀带⼀路”、《中国制造2035》、《职业教育提质培优⾏动规划(20232023年)》、苏锡常都市圈职业教育改革意见等国家战略、政策指导下，为满意对土建领域优秀人才的迫切需求，同时为迎接世界技能大赛、全省状元赛，培育技能大赛选手的需要而开展的优秀技能人才培育的培优班。培育方向为混凝土、建筑信息模型(BIM)、建筑工程识图、装配式建筑构件制作与安装等。每年从低年级学生中选拔⼀批具有坚决思想信念和高度时代责任感、具有扎实的根底学问、具备吃苦耐劳等优秀品质的学生，组成青苗班，开展专业技能的强化教育和培育，教学部门设计针对性强的专业提升课程，学生治理部门进展班级治理和思想政治教育，专项培育专业技能突出、思想政治过硬的优秀大学生，以此满中各类技能大赛参赛⼈员选拔需求，作为土木工程学院人才培育和学风建立的创新举措。

二、青苗的选拔

主要通过三个渠道产生候选人，一是新生入学成绩高分学生;二是班主任推举班级里成绩优异，各方面突出的学生;三是专业教师上课过程中发觉的专业学习力量突出的学生。通过资格审核、笔试或面试等考察方法选拔出优秀的青苗，选拔着重考察学生的根底学问、学习力量、心理素养、综合素养等各方面的力量。

三、青苗的培育

依据技能大赛的需要，各专业教研室制定青苗班培育规划和课程规划，并组织实施教学、训练等，学工部门特地配备班主任组织治理班级，帮助教学、训练，并开展思想政治教育，上课和训练主要安排在课余时间。

四、青苗班的治理

1、青苗班实行动态治理，定期组织测试，学习上达不到条件的学生即被退出，优秀的学生随时补入。

2、违反校纪校规及青苗班治理相关规定的学生退出青苗班。

【篇二】人才梯队培育规划方案

一、培育原则

1、人力资源部制定后备梯队人才培育实施规划，规划制定原则遵循治理类与生产技术类人才的双通道培育模式，表达层次性、逐步深化由低级向高级递进性。

(1)治理通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参与后备梯队人才培育规划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生治理岗位时参与竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。

(2)生产技术通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参与后备梯队人才培育规划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参与竞聘，面试合格后，透过见习期后即可上岗。

2、充分利用公司各种资源，实行人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培育规划。

二、培育体系

(一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培育体系。

(二)详细培育方式

1、教育培训

(1)课程研修:公司安排或个人选取外部专业机构组织的公开课、论坛、沟通会。

外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进展转训(培训次数)，以及所学学问在实际中应用程度(质量考核)。

主要是透过内外部资源进展治理学问、技能类相关课程的集中学习与研修。

(2)学历提升:个人选取申请参与公司外的学历提升。

学历验收:提交毕业证书或结业证。

(3)外部考察:依据工作需要，公司安排后备人才到异地参与相关的考察、参观、培训、沟通等。

学习验收:提交考察报告、考核其是否进展转训(培训次数)，以及所学学问在实际中应用程度(质量考核)。

以此增加对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。

2、个人提高

(1)沟通研讨:公司安排或个人选取

学习验收:提交研讨报告

开掘内外部资源绽开一样岗位对话沟通及行业对标以开拓思维、学习创新，透过团队建立活动等治理主体研讨进展阅历沟通与共享。

(2)书籍阅读:个人选取对岗位有帮助的书籍

学习验收:提交读书心得

透过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，猎取各方面学问、技能及素养的提升。

(3)资格认证:个人选取参与各部门或协会举办的职称职业资格培训和考试，取得相应资格认证。

学习验收:提交资格证书

3、导师辅导

(1)一对一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。[由好.网友投稿]

学习验收:提交导师辅导纪录

(2)高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进展职业谈话。

学习验收:学习心得

4、行动学习

(1)工程历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作工程(一年至少两次)

学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

旨在透过实际工程历练，促进理论与实践相互结合，同时透过提炼工作实践案例检验其学习效果。

(2)代理测试:公司安排后备梯队人才临时全权代理规划培育岗位职务。

学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

透过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻治理过程中亟待提升的方面，以便提前躲避，防止将来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。

(3)见习培育:公司安排或个人选取，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。

学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。

在见习期间，透过参加各类会议、决策、工程等培育深化梯队人才业务潜力、治理潜力。

原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，详细见习时间依据实际状况确定。

(4)跨专业实践:公司安排或个人选取，在本岗位工作娴熟根底上，能够实行跨部门、跨专业工作实践熬炼。

学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

三、培育资料

(一)公司安排(共性需求):治理根底学问+治理技能(自我治理治理他人团队治理等)。

个人选取(共性需求):业务潜力短板+治理实务操作(工程治理本钱治理品质治理等)。

社会组织:专业培训机构、院校组织的各类治理培训、专业主题培训、学历提升培训等。

(二)培训课程设置

1、主角认知

(1)治理者主角、地位与职责

(2)治理人员素养要求

2、治理技能

(1)团队建立与治理

(2)企业目标与达成规划;

(3)沟通与协调(跨部门沟通与合作)

(4)培训与鼓励(指导培育下属)

(5)绩效治理

(6)安全治理

(7)工作调配

(8)如何改善员工工作表现

3、治理实务

(1)生产规划的编制与掌握

(2)本钱掌握、质量治理

(3)设备治理、物料治理

(4)定编定员治理

(5)工序治理

四、学习与培训规划安排

略

五、过程管控

(一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并准时解决相关问题，解除其后顾之忧;

(二)反应机制:准时将梯队人才工作表现及学习工作成果反应至其本人及相关主管;

(三)考核机制:实施阶段性考核，对优秀者赐予表扬鼓励、表现一般者赐予相应要求和压力。

六、培育考核

(一)考核指标:专业学问(50%权重)、工作潜力(30%权重)、职业素养(20%权重)。详见《后备梯队人才培育实施考核表》;

(二)考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培育资料，每大类依据实际培育状况进展细分，比方课堂表现、培训总结提交、读书心得、工程历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培育档案登记表》台账，特地档案袋保管;

(三)考核结果运用:实施阶段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者为合格，合格者连续培育，不合格者取消梯队培育资格;

(四)每位梯队人员务必确定一位培育导师。培育导师依据培育目标，每月对培育过程进展效果反应记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进展跟踪整理，分析培育效果，以便准时做出方案调整。

【篇三】人才梯队培育规划方案

一、总则

(一)目的：

完善公司人才培育及梯队建立机制，有目的、有规划地进展人才储藏及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续进展供应人力支持及保障。

企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有时机，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。

(二)原则：

1.“内部培育为主，外部引进为辅”、“专业培育和综合培育同步进展”的人才培育原则。

2.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。3.持续性原则。人才梯队培育工作是长期性工作，原则上每年要进展人员的更新，并实行“滚动进出”的方式进展循环培育，保证优秀人才生生不息。

4.共同培育的原则。公司各部门及子公司作为培育基地，共同实施培训工作。(三)组织：

人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培育规划，人才甄选标准和程序的制定、培育对象确实定和培育规划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培育的主要部门，负责人才培育及人才梯队规划的详细实施。

二、梯队规划与人才选拔

(一)公司核心人才的界定：

公司的核心人才必需符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工治理和专业双通道职业进展路径，公司的核心人才也分为两类：

1

综合治理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面学问、有较高治理水平的人才。

专业技术人才：指在某一工作领域内把握较高技术水平的人才。(二)人员选拔

1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历(特殊优秀的可放宽至大专)，认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素养、进展潜力良好，上一年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。2.选拔程序：

采纳个人申请与组织推举相结合的方式。个人提出申请上级主管推举意见分管领导审核意见人力资源部汇总，提出意见公司办公会争论通过

人力资源部、各部门、下属企业都可以推举相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进展沟通，了解其职业进展意愿，然后履行上述程序。

上级主管要与申请对象进展谈话前方能填写推举意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、缺乏、忠诚度、心态、进展预期、专业技能等。

人力资源部必要时也要与相关人员进展访谈沟通。要对重点人员进展个人进展意愿、职业进展规划等方面作重点关注。

(三)梯队规划

综合治理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生;中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。

专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。

通过梯队建立，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。

人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建立，赐予培育对象反应和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括：

每个阶段培育形式和培育任务的传达、解释、执行状况的跟踪和监视。每个季度对培育对象的上下级进展沟通沟通，与培育对象总结季度的培育规划、“五个一”完成状况，将其上下级的意见进展反应。

倾听培育人员对组织的建议并对相关部门进展反应，协调培育人员的问题对整个培育过程进展记录，维护和准时更新培育档案。

【篇四】人才梯队培育规划方案

一、目的

为了更好的了解和培育后备人才，使其做到各施其能，各展其才，更好的为公司做出奉献，和公司共同进步，特制定本方案。

二、原则

1、选有所用的原则。进入后备人才库的人员，应有明确的任用职位或职业生涯规划。

2、持续性原则。后备人才培育工作原则上每年3月进展一次，以保证优秀人才生生不息（如有部门特别需要，报人力资源部批准后，可随时进展选拔）。

3、共同培育的原则。培训方案由人力资源部门制定，公司各部门作为培育基地，共同实施培训工作。

4、人才共享，本部门优先选用的原则。本部门没有任用的，人力资部可帮忙推举任用。

三、后备人才选拔

1、后备人才应具备的素养

1)政治素养好，具有较强的事业心、责任感和企业忠诚度，求真务实，遵纪守法；2)对公司企业文化有认同感；3)有培育前途和进展潜力，视野开阔；4)擅长开拓创新，工作业绩突出；

5)一般应具备大学专科及以上学历，持有特别岗位相关证件（力量较突出者可适当放宽）；

6)年龄在35岁以下；7)群众公认，身体安康。

2、后备人才发觉

1）面试发觉

员工在面试时，通过查看其简历，了解其学历/工作阅历/人品等，当其综合素养能到达公司后备人才标准时，可以作为后备人才的选拔对象加以关注。

2）工作期间发觉

员工在入厂时既无较高学历，也无相关阅历，但在公司所安排的岗位上仔细负责/积极上进，能按时按量完成公司安排的各项任务并能在工作中提出一些合理的改善，此类员工也可作为公司后备人才选拔对象。

3、选拔方法

1）【报名】由个人自己报名（填写《后备人才报名表》，人数不限），提交至人力资源部。

2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进展，以确保培育工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节：

根本资格条件筛选【人力资源部组织】

职业性向测试：MBTI性格测试【基层梯队和中层梯队同时进展】3）【复选】高层领导面谈

4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将公示，且公示时间不应少于一周。5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。

四、后备人才培育

1、进入后备人才库的人员将参与公司统一安排的培训，并建立培训档案；

2、培训的内容有：1）角色认知+职业生涯规划

2）治理根底学问+治理技能3）轮岗培训

3、培训由人力资源部统筹，各相关部门协作；

4、每次培训完毕后，每个学员须完成课后作业，作业完成状况将作为评定学员学习效果的内容之一；

5、培训结果由人力资源部整理及公布，不合格人员将被淘汰，合格人员进入下一轮的考核；

五、后备人才任命考核

1、对后备人才及助理职位人员的要求

1）后备人才：进入后备人才库的员工，要更加严格要求自己，不断提高不断学习与进步。每月考核中增加后备人才考核工程，此部份主要突出每个月的个人学习成果。

2）助理职位：公司设立助理职位，例：组长助理、车间主任助理、经理助理等，助理职位不是专职，担当助理职位的员工必需完成自己本职工作。例如，某一位组长，成为车间主任的助理，这位组长首先要完成自己作为组长的本职工作；其次，帮助车间主任。那么这位这件主任，必需教自己的助理如何胜任车间主任的工作。在车间主任晋升、调岗、离职、请假等状况消失时，助理经过考核可以直接晋升为车间主任或代理车间主任相关工作。每个月与正职岗位至少两次面对面沟通，月初交工作规划，月末交工作总结。每月考核中增加助理职位考核工程，此局部主要考核该员工的治理力量、沟通协调力量、学习力量等。

注：助理职位

2、竟聘上岗

1）竞聘条件：公司产生相应助理职位空缺时，已通过相应职位等级培训的后备人才可参与竞聘，即公司内部产生的全部助理职位空缺由梯队后备人才竞聘上岗，治理职位空缺由相应助理考核后直接上岗。

2）操作流程：

A.助理职位：①公司内部产生空缺岗位，人力资源部公布内聘信息②自荐后备人员至人力资源部报名应聘③公开组织面试评审⑤录用人员岗位变动及薪资调整（加助理补贴）。

B.治理职位：①公司内部产生空缺岗位②对空缺岗位助理职位人员进展考核③考核合格者正式任命及薪资调整（考核不合格，可实行全部后备人才竞聘或外部聘请）。

3、考核结果的运用

1）后备人才：末位淘汰制，每个季度对全部后备人才的考核成绩加权平均，排名在后3位者取消后备人才资格。

2）助理职位：每月考核结果分为：优秀（95分以上）；良好（8595）；合格（7585）；不合格（75分以下），凡考核不合格者取消其助理职位，空缺岗位再次进展竞聘；考核合格者留职观看一个月，若其次个月考核没有到达良好，取消其助理职位，空缺岗位再次进展竞聘；考核结果始终保持在良好或优秀者，当相应治理职位空缺时，经过上岗考核后，直接接任治理职位。

后备人才、助理职位若有重大违反公司相关规章制度者，直接取消其资格。

【篇五】人才梯队培育规划方案

在建立国际化一流工程公司的进展进程中，海外工程尤其是海外EPC工程的人才梯队建立是特别重要的根底工作。在十四五规划中，可以作为公司的重点工作之一。可以从如下几个方面来实施：

1.加强海外标准培训工作。以各设计部门为平台，组织海外标准的培训学习，使我们的设计人员更加熟识、把握相关海外标准，还可以将海外标准与国内标准进展比对，加深对海外标准的理解。

2.加强海外人才培育工作。在海外工程的执行过程中，以老带新的模式，扩大海外工程人才的数量，使年轻的设计人员尽快成长起来。

3.提高员工的英语水平，尤其是国际工程工程中的口语沟通。流畅的英语沟通有助于我们的设计人员更加高效的执行海外工程。

4.提高海外工程执行人员的待遇水平。完善以鼓励为导向的薪酬制度，加大对海外工程的倾斜力度，提高员工的积极性。

信任在全体南京工程员工的共同努力下，公司会进展的越来越好，在国际化的道路上越走越远。

【篇六】人才梯队培育规划方案

为增加企业员工队伍建立，做好人才储藏梯队建立，增加企业的分散力与向心力，确保人力资源储藏，实现员工职业进展与企业战略的全都性，制定本方案：

一、人才梯队组织构造

1、公司战略目标与进展远景

公司战略进展规划是企业工作目标与进展标准，是企业各项工作开展的根底，也是企业组织构造设计的准则。董事长及总经理睬同公司各部门经理依据企业现状及行业机遇讨论争论制定企业3-5年进展目标。

2、各部门战略组织构造

各部门经理依据企业战略规划拟定部门后续组织架构、各岗位工作职责与任职要求、人员编制数量，提报到人力资源部与总经理审核确认；

3、公司人才构造盘点

人力资源部与各部门经理、总监盘点各部门人员编制、数量、岗位职责、任职要求、员工素养、技能、工作经受、成长潜力，并排列清单备用；

4、确定核心岗位、核心员工

人力资源部会同部门总监、经理确定部门20%核心岗位员工，确定待培育对象：

①部门员工盘点，确定各岗位的考核标准（学问、技能、素养、稳定性）

②依据考核标准进展人员排序

③对各岗位人员的优缺点进展标示，并确定培育对象

二、人才梯队培育建立

1、确定拟培育对象、岗位目标

①人力资源部会同各部门经理确定各部门关键岗位以及核心培育对象

②各部门经理在人力资源部指导下制定培育对象的学习目标、学习内容及期限

③安排资料，供应良好的学习环境、气氛

2、学习方式

岗位轮换、外出培训、岗位实习、脱产培训

3、岗位工作考核

学习期限完毕，部门经理对该员工的学习状况及岗位胜任程度考评

5、考评反应

将该学员的考评结果反应给学员本人，并依据考评结果做出辞退、培训、换岗、晋升等打算

三、留意事项

1、学员岗位的晋升与薪资一并进展调整，薪资需与市场相持平；

2、培训学员签订培训协议，并承诺公司效劳年限

【篇七】人才梯队培育规划方案

我行全体同仁的共同愿景，是要建立百年银行,这就需要我们做好人才梯队建立，确保在行内有一批训练有素、阅历丰富、擅长自我鼓励的优秀人才接任将来的重要岗位。我们认为，人才梯队建立可以从以下六大方面进展：

一、首先要做好人才盘点

通过人才盘点，摸清行内人员的现状，对各条线人力资源需求进展猜测，把握各岗位还需要多少人力。

二、建立人才任职资格体系

人才任职资格体系，就是标准“什么样的人有资格任命什么样的岗位”，这是人才梯队建立的根底。为更好地对人才进展鼓励，有规划、针对性地对人才进展培育，促进人才的进展，需要规划多元化的职业进展通道，设计任职资格等级标准，建立在岗人员的晋升与淘汰制度，形成人才“能者上，庸者下”的用人机制，为人才梯队建立打好根底。

三、为人才建立职业生涯规划

人才职业生涯规划在于稳定员工队伍，提高员工满足度，留住优秀人才，吸引外部优秀人才，并使每个员工的职业生涯规划目标与组织进展目标相全都，促进人才梯队建立，保证我行将来人才需求和可持续、稳定进展，避开人才断档的状况消失。

四、建立人才测评系统

人才测评在现代人力资源治理活动中越来越广泛，人才测量和人才评价为人力资源治理供应重要的参考依据。人才测评在人才梯队建立中起到重要作用，人才梯队建立中的任职资格体系、职业生涯规划、人才梯队资源库、后备人才选拔、后备人才培育、接班人甄选等等，都需要进展大量的人才测评工作，所以，要做好人才梯队建立工作，必需建立人才测评系统。

五、建立人才梯队资源库

通过前面的人力资源盘点，厘清了人才缺口，接下来必需建立人才梯队资源库；通过设计测评方法和工具，选择有潜力的员工进展测评，使测评合格者进入人才梯队资源库，为后续对进入人才梯队资源库的人才进展系统、针对性的培育打好根底。

六、进展人才培育体系设计，并结合实际工作实施

进入人才梯队资源库的人才，依据人才储藏规划，结合个人的职业生涯进展目标，对人才梯队资源库的人才规划培训课程体系，设计培育方法，制定培育治理制度，对他们进展针对性的培育，以到达人才梯队建立的目的。进入人才梯队资源库的人才经过一段时间培育后，依据目标岗位对人才的需要，在资源库中选拔继任者，选拔胜利者成为继任人而“出库”，选拔失败者淘汰“出库”。一批人才“出库”了，依据储藏人才的需要，又会甄选一批人才“入库”，周而复始，不断为我行各部门培育合格的继任人才。

另外，人才梯队建立是一项相当简单的系统工程，肯定不是人力资源部门一个部门的事情，需要各个部门共同参加。要做好人才梯队建立，必需发挥各部门、各条线共同的力气，增加行内各部门的人才培育意识，促使各部门负责人熟悉到人才培育的重要性和紧迫感。同时人力资源部应当对各部门的人才培育工作进展考核，考核结果作为整体绩效考核成绩的一局部，并且作为各部门负责人晋升、嘉奖、惩罚的依据之一。只有全行上下齐心协力，共同努力，才能将人才梯队建立做好。

再好的战略、制度、政策，都是要靠人来执行；行内的各项治理，归根究竟是对“人”的治理；人才梯队建立，对我行将来的进展具有重要的意义，做好人才梯队建立，必将为我行进展供应源源不断的优秀人才，为我行各项雄伟目标的实现打下坚实的根底！

【篇八】人才梯队培育规划方案

一、培育原则

1、人力资源部制定后备梯队人才培育实施规划，规划制定原则遵循治理类与生产技术类人才的双通道培育模式，表达层次性、逐步深化由低级向高级递进性。

(1)治理通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参与后备梯队人才培育规划，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生治理岗位时参与竞聘，面试合格者免见习期上岗，未见习的，需经过见习期(3-6个月)考核。

(2)生产技术通道:公司员工自荐透过选拔、评估后即可参与后备梯队人才培育规划，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司产生技术岗位时参与竞聘，面试合格后，透过见习期后即可上岗。

2、充分利用公司各种资源，实行人力资源部和各部门分工协作的方式来实施培育规划。

二、培育体系

(一)建立以教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习为核心环节的后备人才培育体系。

(二)详细培育方式

1、教育培训

(1)课程研修:公司安排或个人选取外部专业机构组织的公开课、论坛、沟通会。

外训验收:提交书面“培训总结”或结业证，考核其是否进展转训(培训次数)，以及所学学问在实际中应用程度(质量考核)。

主要是透过内外部资源进展治理学问、技能类相关课程的集中学习与研修。

(2)学历提升:个人选取申请参与公司外的学历提升。

学历验收:提交毕业证书或结业证。

(3)外部考察:依据工作需要，公司安排后备人才到异地参与相关的考察、参观、培训、沟通等。

学习验收:提交考察报告、考核其是否进展转训(培训次数)，以及所学学问在实际中应用程度(质量考核)。

以此增加对标杆企业的学习、增长后备人才见识，促进各项创新实践在公司的落地。

2、个人提高

(1)沟通研讨:公司安排或个人选取

学习验收:提交研讨报告

开掘内外部资源绽开一样岗位对话沟通及行业对标以开拓思维、学习创新，透过团队建立活动等治理主体研讨进展阅历沟通与共享。

(2)书籍阅读:个人选取对岗位有帮助的书籍

学习验收:提交读书心得

透过阅读各类对岗位有帮助的优秀书籍，猎取各方面学问、技能及素养的提升。

(3)资格认证:个人选取参与各部门或协会举办的职称职业资格培训和考试，取得相应资格认证。

学习验收:提交资格证书

3、导师辅导

(1)一对一导师辅导:公司安排，每名后备梯队人才要有一名上级作为其辅导人。[由好.网友投稿]

学习验收:提交导师辅导纪录

(2)高层对话:公司安排后备梯队人才与公司高管接触，定期进展职业谈话。

学习验收:学习心得

4、行动学习

(1)工程历练:公司安排后备梯队人才主导相关工作工程(一年至少两次)

学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

旨在透过实际工程历练，促进理论与实践相互结合，同时透过提炼工作实践案例检验其学习效果。

(2)代理测试:公司安排后备梯队人才临时全权代理规划培育岗位职务。

学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

透过对后备人才代理期间工作的考核，提前发此刻治理过程中亟待提升的方面，以便提前躲避，防止将来晋升后的不胜任。测试次数代理期间不少于三次。

(3)见习培育:公司安排或个人选取，作为本系统部门或高管领导助理形式见习。

学习验收:提交报告、心得、案例或考核表。

在见习期间，透过参加各类会议、决策、工程等培育深化梯队人才业务潜力、治理潜力。

原则上一般基层晋主管见习期3个月，主管晋中层见习期6个月或1年为佳，详细见习时间依据实际状况确定。

(4)跨专业实践:公司安排或个人选取，在本岗位工作娴熟根底上，能够实行跨部门、跨专业工作实践熬炼。

学习验收:提交报告、心得、案例或考核表

三、培育资料

(一)公司安排(共性需求):治理根底学问+治理技能(自我治理治理他人团队治理等)。

个人选取(共性需求):业务潜力短板+治理实务操作(工程治理本钱治理品质治理等)。

社会组织:专业培训机构、院校组织的各类治理培训、专业主题培训、学历提升培训等。

(二)培训课程设置

1、主角认知

（1）治理者主角、地位与职责

（2）治理人员素养要求

2、治理技能

（1）团队建立与治理

（2）企业目标与达成规划;

（3）沟通与协调(跨部门沟通与合作)

（4）培训与鼓励(指导培育下属)

（5）绩效治理

（6）安全治理

（7）工作调配

（8）如何改善员工工作表现

3、治理实务

（1）生产规划的编制与掌握

（2）本钱掌握、质量治理

（3）设备治理、物料治理

（4）定编定员治理

（5）工序治理

四、学习与培训规划安排

略

五、过程管控

(一)沟通机制:加强与后备梯队人才的沟通，了解其所思所想并准时解决相关问题，解除其后顾之忧;

(二)反应机制:准时将梯队人才工作表现及学习工作成果反应至其本人及相关主管;

(三)考核机制:实施阶段性考核，对优秀者赐予表扬鼓励、表现一般者赐予相应要求和压力。

六、培育考核

(一)考核指标:专业学问(50%权重)、工作潜力(30%权重)、职业素养(20%权重)。详见《后备梯队人才培育实施考核表》;

(二)考核数据记录:分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培育资料，每大类依据实际培育状况进展细分，比方课堂表现、培训总结提交、读书心得、工程历练表现、工作案例提炼、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质量评估等。此类过程数据将统一电子记录到《后备梯队培育档案登记表》台账，特地档案袋保管;

(三)考核结果运用:实施阶段考核(每季度一次)，考核得分80分(含)以上者为合格，合格者连续培育，不合格者取消梯队培育资格;

(四)每位梯队人员务必确定一位培育导师。培育导师依据培育目标，每月对培育过程进展效果反应记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进展跟踪整理，分析培育效果，以便准时做出方案调整。

【篇九】人才梯队培育规划方案

一、总则

(一)目的：

完善公司人才培育及梯队建立机制，有目的、有规划地进展人才储藏及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续进展供应人力支持及保障。