利润中心规划与实务运作-利润中心实施的前提条件

利润中心规划与实务运作利润中心实施的前提条件第四讲利润中心实施的前提条件利润中心的类别（二）（五）投资中心投资中心是指用纯利率来衡量绩效的利润中心，即用税后纯利除以它的营业收入作为衡量指标。在美国对利润中心或企业整体进行绩效评估时，都是使用投资报酬率，英文简称为ROI。投资报酬率是用净利除以投资额，投资额是指总资产，所以净利除以总资产就得到了投资报酬率。为什么美国的企业不用纯利率，而是用投资报酬率来对利润中心或企业整体进行绩效评估呢？原因可以用表2-3中的案例来说明。在这个案例中，一个产品线有三种产品，代表有三个产品的事业部，第一事业部，第二事业部以及第三事业部。为了简单起见，假如第一事业部的营业额是一亿，盈利一千万，纯利率是10%，第二事业部营业额也是一亿，盈利一千五百万，纯利率是15%，第三事业部营业额也是一亿，盈利五百万，纯利率是5%。按照利润中心的绩效排名，纯利率是15%的第二事业部当然是第一名，纯利率是10%的第一事业部是第二名，纯利率是5%的第三事业部是第三名。在一些企业中经常可以发现，企业内部利润中心的大小有时候差异很大。有些利润中心独当一面，其一个利润中心的营业额就占整个公司营业额的70%，甚至80%，公司的盈利大致都来自于这个巨无霸的利润中心，而其他两三个比较小的利润中心就势单力薄了。但是虽然这些大型利润中心的营业额和利润可能占公司总额的百分之七八十，可是也同时耗用了公司百分之八九十的资源。如果不能平衡各个利润中心的力量，公司未来就会失衡，对该大利润中心进行管理的时候也会很困难。在表4-1中，第一事业部投资了五千万，例如为生产某个产品，在机器设备和厂房投资了五千万，最终达到了一亿的营业额，即投资周转率等于2（一亿除以五千万），将投资周转率乘净利润率，就变成20%，即为投资报酬率；第二事业部投资一亿，营业额一亿，投资周转率是1，1乘以15%等于15%；第三事业部投资两千万，营业额为一亿，投资周转率是5，5乘以净利率5%，得到的投资报酬率是25%。如果引入投资的概念，整个绩效评估的顺序就会产生很大的变化，原来净利率最高的第二事业部现在反而变成了最后一名。最主要的原因就是它使用了公司最多的资源。表4-1投资中心vs.利润中心产品线所以专业经理人比较倾向于用净利率来计算事业部的盈亏，可是经营者一般不会这样想，虽然某个事业部有一些盈利，但是投资也很多，这对于经营者来讲还是不划算。【自检4-1】请简要说明利润中心建立的基础有哪些？见参考答案4-1并不是所有的企业都能够实施利润中心，也不是所有利润中心都能够为企业带来效益。企业要实施利润中心必须具备一些条件，主要有五大类，如图4-1所示：图4-1实施利润中心的五大条件多产品或多地区企业实施利润中心的第一个条件就是多产品、多销售地区、多个客户类别以及多个不同的销售渠道。假设企业只有一种产品，一般就不会实施产品别的事业部。但是有这样一个例子，有一家水泥公司经营了50年，可是只有一项产品一一水泥，所以它没有实施产品别的事业部。但是有人认为该企业也可以实施产品别事业部，因为水泥可以分为白水泥和黑水泥。但事实上建筑用的大量水泥都是黑水泥，白水泥的使用量只占几万分之一，二者不成比例，成立一个事业部没有太大的意义。而企业具有多种产品就需要成立多个事业部吗？某企业专门生产汽车零组件，产品有上千种，是否要为每一个零组件成立一个事业部呢？当然不是。该企业的产品严格来讲只有两类，一类是四轮汽车的零组件，还有一类是两轮机车的零组件。所以该汽车零件厂设置了四轮事业部和两轮事业部。因为汽车零件的销售对象都是经销商，售后市场都基本类似。就像很多布店，各种类型的布都会销售，所以纺织厂虽然生产的布种类很多，经销商与纺织厂的交易却非常简单。所以企业虽然有许多的产品，但是否要成立相应多的事业部，关键还是要看产品的差异有多大。如销售电脑产品，电脑产品具有不同的区隔，最上游生产半导体、IC、CPU,最下游进行零部件的组装，最后成为笔记本电脑或者是台式电脑，中间还生产很多周边产品，如电源供应器、电路板、TFTLCD。因此电脑产品上下游的技术层次相差很多，电脑销售的对象也不一样，所以同样是相关性的产品，电脑产品就可以按照不同的事业部来经营。那么，某产品线的营业规模到底要多大、销货收入或者营业收入达到多少才应建立事业部。这种问题绝对不能用一个简单的数字来解答。因为产品种类不同，保本的数量或金额不同，要达到的营业额规模也就不同。例如当前很多的美容店都设有连锁店，可是美容店分店的损益平衡点、营业额与一个电脑公司或是一个量贩店可能是天壤之别。多事业部一些企业会开发很多的新产品，但这些新产品还需要一定的时间进行发展，营业额也较小，所以这些新产品会依附在原有的事业部里，而原有的事业部可能会由于这些新产品导致亏损。所以实施利润中心一定要与目标管理结合，如果让原有的事业部培养初期会亏损的新产品，当总公司为这个事业部设定利润目标的时候，就要考虑到新产品的亏损，把事业部的利润目标降低。人才的培育与授权企业推行利润中心的第三个条件是人才的培育和授权。利润中心的第一个缺点就是GM人才难求，既懂产、销，又懂人事、财务的人才很难找到。【案例】某英国公司设有五个事业部，专业完全不同，总部决定将其人事经理调到事业部担任售后服务的经理。之所以这样做，是因为总部认为他有能力胜任，且该企业的人事管理规定，任何人被调到另外一个单位前都会进行职前训练，该人事经理大概有半年的时间可以接受职前训练，这样不会出现不胜任的情况。点评:上述案例中的企业不像一般大陆或台湾的企业，一道人事命令下来就要立刻走马上任，好像企业的员工都是天才球员，不需要训练，上场就能进球。实际上这样上任以后，就会出现很多欠缺，所以在实施利润中心以前，培育GM人才是非常重要的课题。另外一点是授权。利润中心的负责人必须对盈亏负责，有责任就需要赋予其一定的权力。身为一名主管最希望享有的权力是用人权；其次是运用资金的权力。当然总公司对于利润中心主管赋予的资金运用权力也不是毫无节制的。收支控制权很多企业的利润中心都有一种心态，认为利润中心自负盈亏，所以对于人事和资金的运用，其他部门或人员都无权干涉。这种观念存在一定的问题，因为企业经常会出现这种情况——三个盈利的利润中心抵不住一个亏损的利润中心。所以除了向利润中心授权以外，还要进行适当的控制。最好的控制方法就是通过预算制度或目标管理。例如某利润中心的主管在报告工作的时候指出，为什么年初公司同意给该中心划拨某个额度的预算，可是到了五月份总公司又不准其私自使用这些预算了。原来，公司开始同意划拨这么多的预算，是为了达到一定的利润目标，结果该中心到五月份不但没有盈利，还产生了较大的亏损，所以总公司及时进行了适当的控制。独立计算盈亏在实施利润中心的时候会计的角色是很重要的，利润中心实施的是管理制度，而不是会计制度。