项目计划之范围计划(工作分解结构进度计划)课件

RoadMap合同管理

生存期需求管理任务分解项目进度项目估算质量计划配置计划风险计划团队管理项目度量集成项目跟踪控制

项目结束RoadMap合同管理需求管理任务分解1编制进度计划的三步曲任务分解（WBS）--范围基准成本估算资源、进度安排－－成本基准，进度基准编制进度计划的三步曲任务分解（WBS）--范围基准－－成本基2软件项目管理任务分解软件项目管理3本节要点一、任务分解定义二、任务分解的类型三、任务分解的过程四、任务分解指南五、案例分析本节要点一、任务分解定义4任务分解定义什么是任务（工作）分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）？一种面向可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并定义了全部的项目工作范围。不在工作分解结构内的工作不属项目范围之列。每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。本定义来自PMBOK思考：WBS的来源是什么？任务分解定义思考：WBS的来源是什么？5工作分解结构WBS的内涵：

WBS是面向可交付成果的。--是对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围；未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。－任务分解结构的最低层，是任务完成的可交付成果，也叫做的工作包。工作包应当由唯一一个部门或承包商负责这一交付成果可以分配给另外一位项目经理进行计划和执行,或者通过子项目的方式完成。工作包可进一步分解为子项目的WBS或各个活动

工作分解结构WBS的内涵：6工作分解结构WBS的主要用途a.防止遗漏项目的可交付成果。b.帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。c.建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。d.帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。e.帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。f.为绩效测量和项目控制定义一个基准。g.辅助沟通清晰的工作责任。h.为其他项目计划的制定建立框架。i.帮助分析项目的最初风险。通常情况下WBS总是处于软件项目计划过程的中心，是制定进度计划、了解资源需求、统计成本预算、控制可能风险和决定采购计划等工作的重要基线。工作分解结构7WBS示例家庭项目美化院落修理屋顶购买食品列清单开车到商店将货物装进购物车付款……活动工作包WBS示例家庭项目美化院落修理屋顶购买食品列清单活动工作包8WBS示例按阶段进行组织WBS示例按阶段进行组织9WBS示例图：一个企业内部网项目的WBS按产品进行组织WBS示例图：一个企业内部网项目的WBS按产品进行组织10本节要点一、任务分解定义二、任务分解的类型三、任务分解的过程四、任务分解指南五、案例分析本节要点一、任务分解定义11WBS类型清单图表WBS类型清单12项目初期的工作场景：照片中他们在干什么？13项目初期的工作场景：照片中他们在干什么？1313概念1.1评价现有系统1.2确定要求1.2.1确定用户要求1.2.2确定内容要求1.3确定特定功能1.4定义风险和风险管理方法2站点设计3站点开发4投入使用5维护图表类型清单类型层级0层级1层级3层级2概念2站点设计图表类型清单类型层级0层级1层级3层14本节要点一、任务分解定义二、任务分解的类型三、任务分解的过程四、任务分解指南五、案例分析本节要点一、任务分解定义15任务分解(WBS)步骤建立一个WBS分为4个步骤：（PMBOK）①确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果(确定分解标准）。②准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。③识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。验证分解的正确性(建立编号)任务分解(WBS)步骤建立一个WBS分为4个步骤：（PMB16任务结构分解(WBS)步骤确认并分解项目的组成要素确定分解标准确定分解是否详细确定项目交付成果验证分解的正确性(建立编号)任务结构分解(WBS)步骤确认并分解项目的组成要素17WBS编号系统功能1:11软件产品:1功能2-子功能2:122功能2:12功能3:13功能2-子功能1:121功能2-子功能3:123WBS编号系统功能1:11软件产品:1功能2-子功能2:1218项目计划之范围计划(工作分解结构-进度计划)课件19项目计划之范围计划(工作分解结构-进度计划)课件20WBS与OBS（组织分解结构）WBS与OBS（组织分解结构）21分解标准应统一学生管理按照生命期分解规划需求设计编码测试提交按照产品组成分解1.1

招生管理1.2

分班管理1.3

学生档案管理1.4

学生成绩管理分解标准应统一学生管理22不能同时使用两种标准进行分解招生管理

分班管理

学生档案管理学生成绩管理规划需求设计编码测试提交不能同时使用两种标准进行分解23检验分解结果的标准最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件最底层要素是否有重复的每个要素是否清晰完整定义最底层要素是否有定义清晰的责任人,是否可以进行成本估算和进度安排检验分解结果的标准最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件24本节要点一、任务分解定义二、任务分解的类型三、任务分解的过程四、任务分解的注意事项五、案例分析本节要点一、任务分解定义25WBS的指南(1)WBS分解的规模和数量因项目而异收集与项目相关的所有信息参看一下类似的项目的WBS,与相关人员讨论可以参照模板最低层是可控的和可管理的，但是避免不必要的过细，最好不要超过7层软件项目推荐分解到40小时的工作包每个Workpackage必须有一个提交物注：80/8规则WBS的指南(1)WBS分解的规模和数量因项目而异26WBS的指南（2）定义任务完成的标准每个WBS必须有利于责任分配可以准备WBS字典最后与相关人员进行评审WBS的指南（2）定义任务完成的标准27WBS模板举例WBS模板举例28WBS字典内容WBS字典格式示例WBS表示号BSN-LBL名称BSN时间日志管理系统主题目标网管的安全管理系统描述存储事件数据：记录相应事件设置事件过滤：对某些事件可设置过滤浏览事件日志：对所有事件提供浏览功能规划BSN事件日志生成历史数据：可生成历史时间报告管理BSN时间日志：可以调整BSN事件的配置参数完成的任务1、2、3已完成责任者XXX完成的标识通过质量保证部的验收报告备注WBS字典内容WBS字典格式示例WBS表示号BSN-LBL名29本节要点一、任务分解定义二、任务分解的类型三、任务分解的过程四、任务分解指南五、案例分析本节要点一、任务分解定义30软件开发项目WBS范例1.产品需求阶段1.1产品需求文档研究编写分发个人评估评审会议更新/修改文档重新分发第二次评审签署1.2结束产品需求阶段2.软件需求阶段2.1软件需求文档研究,编写,分发,个人评估,评审会议,更新/修改文档,重新分发,第二次评审,签署2.2软件验收测试计划研究,编写,分发,个人评估,评审会议,更新/修改文档,重新分发,第二次评审,签署2.3结束软件需求阶段软件开发项目WBS范例1.产品需求阶段1.1产品需313.体系结构设计阶段3.1体系结构设计文档研究编写分发个人评估评审会议更新/修改文档重新分发第二次评审签署3.2软件集成测试计划研究,编写,分发,个人评估,评审会议,更新/修改文档,重新分发,第二次评审,签署3.3结束体系结构设计阶段4.详细设计阶段4.1详细设计文档研究,编写,分发,个人评估,评审会议,更新/修改文档,重新分发,第二次评审,签署4.2软件单元测试计划研究,编写,分发,个人评估,评审会议,更新/修改文档,重新分发,第二次评审,签署4.3结束详细设计阶段3.体系结构设计阶段3.1体系结构设计文档研究3.2325.编码阶段5.1生成代码单元编写代码单元编译代码单元链接代码单元走查代码单元为走查做准备进行走查更新修改代码签署走查结果代码单元文档

5.2结束编码阶段6.单元测试阶段6.l单元测试代码准备测试计划和测试案例集测试代码修正代码重新测试代码准备单元测试文档6.2结束单元测试阶段5.编码阶段5.1生成代码单元编写代码单元5.2337.集成测试阶段7.1代码集成测试系统集成测试计划没有覆盖到的任何测试计划和测试案例集都属于代码集成测试测试代码修正代码重新测试代码准备集成测试文档7.2结束集成测试阶段8.系统测试阶段8.1执行内部软件验收测试计划8.2结束系统测试阶段9.发布阶段9.1安装计划；活动；测试；记录结果9.2数据转换计划；活动；测试；记录结果9.3评审9.4软件发布9.5结束发布阶段7.集成测试阶段7.1代码集成测试系统集成测试计划没有3410.操作和维护阶段10.1评价10.2设计评审10.3支持和维护10.4审计11.项目生命周期中的其他可能用到的WBS元素11.1培训项目人员的互相熟悉；项目人员的培训；用户培训11.2招聘11.3测试环境开发为软件开发人员提供的开销11.4开发支持数据库管理；开发环境；系统构造11.5项目管理11.6配置管理评估；正在进行中的配置管理11.7文档记录11.8质量管理和质量计划10.操作和维护阶段10.1评价10.2设计35小结WBS的分解类型WBS的分解步骤WBS分解注意事项小结WBS的分解类型36软件开发项目管理第3章软件项目进度（时间）计划软件开发项目管理37本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动排序活动历时估算制定进度规划三、案例分析本章要点一、进度（时间）管理的重要性38一、进度管理的重要性进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表项目时间管理包括使项目按时完成必须实施的各项过程

.(--PMBOK)过程：活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算进度规划进度控制目标：确保项目按时完成一、进度管理的重要性进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划39本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动排序活动历时估算制定进度规划三、案例分析本章要点一、进度（时间）管理的重要性40

活动定义涉及到确定为完成工作分解结构（WBS）规定的可交付成果与子可交付成果所必须进行的具体活动，并将其形成文字记载。此项过程暗含着所定义活动应保证实现项目目标的要求。可交付成果活动需求分析说明书会晤用户研究现有系统明确用户需求撰写需求分析说明书需求评审活动定义活动定义涉及到确定为完成工作分解结构（WBS）规定的可交41活动定义输入工具和技术输出.1企业环境因素.2组织过程资产.3项目范围说明书

.4工作分解结构.5工作分解结构词典.6项目管理计划

.1分解

.2模板

.3滚动式规划

.4专家判断

.5规划组成部分

.1活动清单

.2活动属性

.3里程碑清单.4请求的变更将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元以便更好地进行管理和控制。此处的最后成果是指活动（行动步骤），而不是指可交付成果（有形产品）。活动定义输入工具和技术输出.1企业环境因素.1分42本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动排序活动历时估算制定进度规划三、案例分析本章要点一、进度（时间）管理的重要性43输入工具和技术输出.1项目范围说明书

.2活动清单

.3活动属性.4里程碑清单.5核准的变更请求.1前导图法(PDM).2箭线图法(ADM).3进度网络模板

.4确定依赖关系.5应用提前和滞后量

.1项目进度网络图.2活动清单(更新).3活动属性(更新).4请求的变更可能会发现必须对某些活动进行再分解或重新定义。强制依赖关系（硬逻辑关系）

编码完成之后才能进行测试软逻辑关系在专门应用领域的“最好实践”。期望采用专门的顺序。外部依赖关系。即项目活动与非项目活动之间的依赖关系软件项目中的测试活动可能依

赖于外部供方交付硬件设施。活动排序前置活动（任务）---〉后置活动（任务）输入工具和技术输出.1项目范围说明书.1前导图法44逻辑关系：完成-开始（FS,Finish-Start）完成-完成（FF,Finish-Finish）开始-开始（SS,Start-Start）开始-完成（SF,Start-Finish）提前（Lead）与滞后（Lag）

活动之间的逻辑关系逻辑关系：活动之间的逻辑关系45任务B任务A在活动任务B开始前，活动任务A必须完成只有编码完成后才能进行测试完成-开始

（FS,Finish-Start）

任务B任务A在活动任务B开始前，活动任务A必须完成完成-46箭头方向表示哪个任务是前者，哪个任务是后者只有硬件安装开始后才开始软件安装任务A和任务B可同时开始,但在前者(A)开始以前后者

(B)不能开始.任务B任务A开始-开始

（SS,Start-Start）箭头方向表示哪个任务是前者，哪个任务是后者任务A和任务B可同47任务A和任务B可同时结束,但在前者(A)完成前后者

(B)不能完成所有必要文件都备齐后才能结案任务B任务A结束-结束

（FF,Finish-Finish）任务A和任务B可同时结束,但在前者(A)完成前后者(48在任务B完成以前任务A必须开始(很少使用).下一班的警卫来了，当班的警卫才可以离去任务B任务A开始-结束

（SF,Start-Finish）

在任务B完成以前任务A必须开始(很少使用).任务B49任务B任务A在任务A完成前2天，任务B必须开始-2天提前(Leading)

任务B任务A在任务A完成前2天，任务B必须开始-2天提50任务B任务A任务A完成后2天，任务B才能开始2天滞后(Lag)

任务B任务A任务A完成后2天，任务B才能开始2天滞后(51本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动排序进度管理图示活动历时估算制定进度规划三、案例分析本章要点一、进度（时间）管理的重要性52进度管理图示1.甘特图。这种图同时显示出活动的开始与终止日期和预期持续时间，有时也表示依存关系。甘特图较容易看懂，常常在向管理层介绍情况时使用2.里程碑图。与甘特图相似，但仅标示出主要可交付成果的规定开始与完成日期以及关键的外部接口

进度管理图示1.甘特图。53进度管理图示3.网络图。项目网络图就是以图的形式展示项目各活动（工序）之间的逻辑关系（依赖关系）PDM图ADM图是绘制项目网络图的两种不同的方法。项目网络图可用手工或在电脑上制作。它可以包括项目的全部细节，也可以只有一项或若干项简短的活动。进度管理图示3.网络图。54甘特图-实例甘特图-实例55里程碑图示例里程碑图示例56里程碑图示例SpecificationDesign08/201011/2010Testing02/20113/2011AvailableCoding9/20112011Announce里程碑图示例SpecificationDesign08/2057网络图与WBS之间的关系网络图与WBS之间的关系58常用的网络图PDM(PrecedenceDiagrammingMethod）优先图法,节点法(单代号)网络图ADM(ArrowDiagrammingMethod)箭线法(双代号)网络图常用的网络图PDM(PrecedenceDiagramm59PDM(PrecedenceDiagrammingMethod)构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)节点(Box)表示活动(工序,工作)用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系.可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。在软件项目中PDM比ADM更通用PDM(PrecedenceDiagrammingMet60PDM图例开始活动1活动3活动2结束PDM图例开始活动1活动3活动2结束61PDM(PrecedenceDiagrammingMethod)-优先图法图例开始需求获取项目规划需求确认项目计划评审总体设计详细设计系统测试集成测试编码结束PDM(PrecedenceDiagrammingMe62箭线图法（ADM）-双代号网络（AOA）用箭线表示活动，用节点表示事件只使用一种活动之间的逻辑关系：FS作图要求：每一个事件必须有唯一的事件号；每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号；使用虚活动事件2事件1活动1-2箭线图法（ADM）-双代号网络（AOA）用箭线表示活动，用节63箭线图法（ADM）开始结束ABCDEF虚活动1）虚活动没有历时，不需要资源2）箭线图网络表达活动关系的需要3）用带箭头的虚线表示箭线图法（ADM）开始结束ABCDEF虚活动64练习：将前例所做的前导图网络转换成箭线图网络

总体设计需求确认需求获取系统测试集成测试编码详细设计计划评审项目规划123698754练习：将前例所做的前导图网络转换成箭线图网络

总体设计需求确65本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动排序项目历时估算制定进度规划三、案例分析本章要点一、进度（时间）管理的重要性66项目进度估算-历时估计项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计每个任务的历时估计项目总历时估计项目进度估算-历时估计项目进度估算是估计任务的持续时间-历时67项目进度估算的基本方法基于规模的进度估算，-定额估算法-经验导出模型CPM(关键路径法）PERT（工程评估评审技术，或者叫计划评审法）通过类比估算专家估计基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略项目进度估算的基本方法基于规模的进度估算，681.定额估算法T=Q/(R*S)T:活动持续时间Q:活动的工作量R:人力或设备的数量S:产量定额,以单位时间完成的工作量表示1.定额估算法T=Q/(R*S)692.经验导出模型经验导出模型：D=a*Eb：D:月(时间）E：人月工作量a=2—4b:1/3左右:依赖于项目的自然属性2.经验导出模型经验导出模型：D=a*Eb：70建议掌握模型Walston-Felix(IBM)：D=2.4*Eexp(0.35)基本COCOMO(COnstructive

COst

Model,构造性成本模型):D=2.5(E)exp(db)，db：0.32-0.38建议掌握模型Walston-Felix(IBM)：D=2.71举例采用基本COCOMO模型估算的规模E＝152ＰM

采用基本COCOMO模型估算的进度

D=2.5＊E^0.35

=2.5*152^0.35＝14.5M

举例采用基本COCOMO模型估算的规模E＝152ＰM723.关键路径法估计（CPM：CriticalPathMethod）根据指定的网络顺序逻辑关系,在不考虑资源约束的条件下,进行单一的历时估算当估算项目中活动时间比较确定的时候采用3.关键路径法估计（CPM：CriticalPathM73CPM估计123A:100天B:10天CPM估计123A:100天B:10天744.PERT历时估计(ProgramEvaluationandReviewTechnique)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计采用加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，O是最小估算值:乐观(Optimistic)，P是最大估算值:悲观(Pessimistic)，M是最大可能估算(MostLikely)。

4.PERT历时估计(ProgramEvaluation75PERT–活动工期计算每个活动的平均工期=（乐观的+4(最可能的)+悲观的）/6每个活动工期的标准差（）

=（乐观的-悲观的）/6每个活动工期的方差（2）=（（乐观的-悲观的）/6）2

PERT–活动工期计算每个活动的平均工期76PERT评估存在多个活动的一条路径期望值E=E1+E2+….En方差δ2=

(δ1)2

+(δ2)2+….+(δn)2标准差δ=((δ1)2

+(δ2)2+….+(δn)2)1/2

12345ACBDPERT评估存在多个活动的一条路径期望值E=E1+E2+….77PERT举例21432,3,64,6,83,4,6JKL项活动O,M,PEδδ

2J2,3,63.334/616/36K4,6,864/616/36L3,4,64.173/69/36估计项目总历时13.51.06741/36PERT举例21432,3,64,6,83,4,6JKL78标准差与保证率68.3%95.5%99.7%标准差与保证率68.3%95.5%99.7%79PERT举例平均历时E=13.5,δ

=1.07范围概率从到T1±δ68.3%12.414.6T2±

2δ95.5%11.415.6T3±3δ99.7%10.316.7项目在14.57内天完成的概率是多少？PERT举例平均历时E=13.5,δ=1.07范围概率80PERT举例-2δ+2δ-3δ-1δ+1δ+3δ68.3%95.5%99.7%ET=E+δ

=13.5+1.07=14.57P=50%+342%=84.2%68.3/2%=34.2%50%PERT举例-2δ+2δ-3δ-1δ+1δ+3δ681PERT/CPM区别PERT计算历时采用的算法:加权平均（O+4m+P)/6估计值不明确CPM计算历时采用的算法:最大可能值m估计值比较明确PERT/CPM区别PERT82本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动排序项目历时估算

制定进度规划三、案例分析本章要点一、进度（时间）管理的重要性83进度编制的基本方法CPM（关键路径法）－正推法－逆推法时间压缩法－赶工（Crash）－快速跟进（Fasttracking:搭接）

进度编制的基本方法CPM（关键路径法）84关键路径法

（CPM：CriticalPathMethod）根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。计算浮动时间。计算网络图中最长的路径。确定项目完成时间关键路径法

（CPM：CriticalPathMeth85网络图中任务进度时间参数说明最早开始时间(Earlystart)最晚开始时间(Latestart)最早完成时间(Earlyfinish)最晚完成时间(Latefinish)自由浮动（FreeFloat）总浮动（TotalFloat）超前(Lead)滞后(Lag)网络图中任务进度时间参数说明最早开始时间(Earlysta86浮动时间(Float)浮动时间:是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量浮动时间(Float)浮动时间:是一个活动的机动性,它是一个87自由与总浮动时间自由浮动（FreeFloat）在不影响后置任务最早开始时间本活动可以延迟的时间总浮动（TotalFloat）在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟的时间自由与总浮动时间自由浮动（FreeFloat）88CPM估计123A:100天B:10天CPM估计123A:100天B:10天89进度时间参数A:100B:10B:10A:ES=0,EF=100LS=0,LF=100B:ES=0,EF=10LF=100,LS=90公式:EF=ES+duration(持续时间）LS=LF-durationTF=LS-ES=LF-EFTF=LS-ES=90TF=LF-EF=90进度时间参数A:100B:10B:10A:B:公式:90任务滞后Lag活动A活动B结束---开始Lag=3A完成之后3天B开始任务滞后Lag活动A活动B结束---开始Lag=3A完成之后91进度时间参数A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF=0C:ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5B:10公式:ES(S)=EF(P)+Lag,LF(P)=LS(S)–LagTF=LS-ES,FF=ES(S)-EF(P)-LagLag=5进度时间参数A:100B:10B:10B:C:C:5C:5B92Float例子TF=8FF=1EF(C)=ES(C)+6=14ES(G)=EF(C)+0=14LF(C)=LS(G)-0=14LS(C)=LF(C)-6=8浮动时间示例：Float例子TF=8FF=1EF(C)=ES(C)+93关键路径（CriticalPath）关键路径是决定项目完成的最短时间。是时间浮动为0（Float=0）的路径网络图中最长的路径关键路径上的任何任务都是关键任务关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟关键路径（CriticalPath）关键路径是决定项目完94关键路径的其他说明明确关键路径后，你可以合理安排进度关键路径可能不止一条在项目的进行过程中，关键路径可能改变的关键路径的其他说明明确关键路径后，你可以合理安排进度95正推法(Forwardpass)按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法,称为正推法.首先建立项目的开始时间项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间从左到右，从上到下进行任务编排当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期公式:ES+Duration=EFEF+Lag=ESs正推法(Forwardpass)按照时间顺序计算最早96正推法实例StartLFLSEFESDuration=7TaskA18LFLSEFESDuration=3TaskB14LFLSEFESDuration=6TaskC814LFLSEFESDuration=3TaskD47LFLSEFESDuration=3TaskG1417LFLSEFESDuration=3TaskE710LFLSEFESDuration=2TaskH1719LFLSEFESDuration=2TaskF46Finish当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期chapter__5正推法实例StartLFLSEFES18LFLSEFES1497逆推法(Backwardpass)按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法,称为逆推法.首先建立项目的结束时间项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间从右到左，从上到下进行计算当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期公式:LF-Duration=LSLS-Lag=LFp逆推法(Backwardpass)按照逆时间顺序计算最晚开98逆推图示StartLFLSEFESDuration=7TaskA1818LFLSEFESDuration=3TaskB14811LFLSEFESDuration=6TaskC814814LFLSEFESDuration=3TaskD471114LFLSEFESDuration=3TaskG14171417LFLSEFESDuration=3TaskE7101417LFLSEFESDuration=2TaskH17191719LFLSEFESDuration=2TaskF461214Finish当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期CP:A->C->G->HCpPath:18chapter__5逆推图示StartLFLSEFES1818LFLSEFES199课堂练习作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任务分解后得到任务A，B，C，D，E，F，G，假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是这个项目的PDM网络图。通过历时估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上。假设项目的最早开工日期是第０天，请计算每个任务的最早开始时间，最晚开始时间，最早完成时间，最晚完成时间，同时确定关键路径，并计算关键路径的长度，计算任务F的自由浮动和总浮动.课堂练习作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任100课堂练习LFLSEFESDuration=3TaskGLFLSEFESDuration=4TaskA0LFLSEFESDuration=6TaskBLFLSEFESDuration=7TaskCLFLSEFESDuration=5TaskDLFLSEFESDuration=8TaskELFLSEFESDuration=8TaskF1.确定ＣＰ以及ＣＰ的长度？2.Ｆ的自由浮动和总浮动？chapter__5课堂练习LFLSEFESLFLSEFES0LFLSEFESL101RoadMap合同管理

生存期需求管理任务分解项目进度项目估算质量计划配置计划风险计划团队管理项目度量集成项目跟踪控制

项目结束RoadMap合同管理需求管理任务分解102编制进度计划的三步曲任务分解（WBS）--范围基准成本估算资源、进度安排－－成本基准，进度基准编制进度计划的三步曲任务分解（WBS）--范围基准－－成本基103软件项目管理任务分解软件项目管理104本节要点一、任务分解定义二、任务分解的类型三、任务分解的过程四、任务分解指南五、案例分析本节要点一、任务分解定义105任务分解定义什么是任务（工作）分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）？一种面向可交付成果的项目元素分组，这个分组组织并定义了全部的项目工作范围。不在工作分解结构内的工作不属项目范围之列。每下降一级都表示一个更加详细的项目工作的定义。本定义来自PMBOK思考：WBS的来源是什么？任务分解定义思考：WBS的来源是什么？106工作分解结构WBS的内涵：

WBS是面向可交付成果的。--是对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围；未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。－任务分解结构的最低层，是任务完成的可交付成果，也叫做的工作包。工作包应当由唯一一个部门或承包商负责这一交付成果可以分配给另外一位项目经理进行计划和执行,或者通过子项目的方式完成。工作包可进一步分解为子项目的WBS或各个活动

工作分解结构WBS的内涵：107工作分解结构WBS的主要用途a.防止遗漏项目的可交付成果。b.帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。c.建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。d.帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。e.帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。f.为绩效测量和项目控制定义一个基准。g.辅助沟通清晰的工作责任。h.为其他项目计划的制定建立框架。i.帮助分析项目的最初风险。通常情况下WBS总是处于软件项目计划过程的中心，是制定进度计划、了解资源需求、统计成本预算、控制可能风险和决定采购计划等工作的重要基线。工作分解结构108WBS示例家庭项目美化院落修理屋顶购买食品列清单开车到商店将货物装进购物车付款……活动工作包WBS示例家庭项目美化院落修理屋顶购买食品列清单活动工作包109WBS示例按阶段进行组织WBS示例按阶段进行组织110WBS示例图：一个企业内部网项目的WBS按产品进行组织WBS示例图：一个企业内部网项目的WBS按产品进行组织111本节要点一、任务分解定义二、任务分解的类型三、任务分解的过程四、任务分解指南五、案例分析本节要点一、任务分解定义112WBS类型清单图表WBS类型清单113项目初期的工作场景：照片中他们在干什么？114项目初期的工作场景：照片中他们在干什么？13114概念1.1评价现有系统1.2确定要求1.2.1确定用户要求1.2.2确定内容要求1.3确定特定功能1.4定义风险和风险管理方法2站点设计3站点开发4投入使用5维护图表类型清单类型层级0层级1层级3层级2概念2站点设计图表类型清单类型层级0层级1层级3层115本节要点一、任务分解定义二、任务分解的类型三、任务分解的过程四、任务分解指南五、案例分析本节要点一、任务分解定义116任务分解(WBS)步骤建立一个WBS分为4个步骤：（PMBOK）①确定项目目标，着重于项目产生的产品、服务以及提供给客户的结果(确定分解标准）。②准确确认项目所产生的产品、服务或提供给客户的结果（可交付成果或最终产品）。③识别项目中的其他工作领域以确保覆盖100%的工作，识别若干可交付成果的领域、描述中间输出或可交付成果。进一步细分步骤②和③的每一项，使其形成顺序的逻辑子分组，直到工作要素的复杂性和成本花费成为可计划和可控制的管理单元（工作包）。验证分解的正确性(建立编号)任务分解(WBS)步骤建立一个WBS分为4个步骤：（PMB117任务结构分解(WBS)步骤确认并分解项目的组成要素确定分解标准确定分解是否详细确定项目交付成果验证分解的正确性(建立编号)任务结构分解(WBS)步骤确认并分解项目的组成要素118WBS编号系统功能1:11软件产品:1功能2-子功能2:122功能2:12功能3:13功能2-子功能1:121功能2-子功能3:123WBS编号系统功能1:11软件产品:1功能2-子功能2:12119项目计划之范围计划(工作分解结构-进度计划)课件120项目计划之范围计划(工作分解结构-进度计划)课件121WBS与OBS（组织分解结构）WBS与OBS（组织分解结构）122分解标准应统一学生管理按照生命期分解规划需求设计编码测试提交按照产品组成分解1.1

招生管理1.2

分班管理1.3

学生档案管理1.4

学生成绩管理分解标准应统一学生管理123不能同时使用两种标准进行分解招生管理

分班管理

学生档案管理学生成绩管理规划需求设计编码测试提交不能同时使用两种标准进行分解124检验分解结果的标准最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件最底层要素是否有重复的每个要素是否清晰完整定义最底层要素是否有定义清晰的责任人,是否可以进行成本估算和进度安排检验分解结果的标准最底层的要素是否是实现目标的充分必要条件125本节要点一、任务分解定义二、任务分解的类型三、任务分解的过程四、任务分解的注意事项五、案例分析本节要点一、任务分解定义126WBS的指南(1)WBS分解的规模和数量因项目而异收集与项目相关的所有信息参看一下类似的项目的WBS,与相关人员讨论可以参照模板最低层是可控的和可管理的，但是避免不必要的过细，最好不要超过7层软件项目推荐分解到40小时的工作包每个Workpackage必须有一个提交物注：80/8规则WBS的指南(1)WBS分解的规模和数量因项目而异127WBS的指南（2）定义任务完成的标准每个WBS必须有利于责任分配可以准备WBS字典最后与相关人员进行评审WBS的指南（2）定义任务完成的标准128WBS模板举例WBS模板举例129WBS字典内容WBS字典格式示例WBS表示号BSN-LBL名称BSN时间日志管理系统主题目标网管的安全管理系统描述存储事件数据：记录相应事件设置事件过滤：对某些事件可设置过滤浏览事件日志：对所有事件提供浏览功能规划BSN事件日志生成历史数据：可生成历史时间报告管理BSN时间日志：可以调整BSN事件的配置参数完成的任务1、2、3已完成责任者XXX完成的标识通过质量保证部的验收报告备注WBS字典内容WBS字典格式示例WBS表示号BSN-LBL名130本节要点一、任务分解定义二、任务分解的类型三、任务分解的过程四、任务分解指南五、案例分析本节要点一、任务分解定义131软件开发项目WBS范例1.产品需求阶段1.1产品需求文档研究编写分发个人评估评审会议更新/修改文档重新分发第二次评审签署1.2结束产品需求阶段2.软件需求阶段2.1软件需求文档研究,编写,分发,个人评估,评审会议,更新/修改文档,重新分发,第二次评审,签署2.2软件验收测试计划研究,编写,分发,个人评估,评审会议,更新/修改文档,重新分发,第二次评审,签署2.3结束软件需求阶段软件开发项目WBS范例1.产品需求阶段1.1产品需1323.体系结构设计阶段3.1体系结构设计文档研究编写分发个人评估评审会议更新/修改文档重新分发第二次评审签署3.2软件集成测试计划研究,编写,分发,个人评估,评审会议,更新/修改文档,重新分发,第二次评审,签署3.3结束体系结构设计阶段4.详细设计阶段4.1详细设计文档研究,编写,分发,个人评估,评审会议,更新/修改文档,重新分发,第二次评审,签署4.2软件单元测试计划研究,编写,分发,个人评估,评审会议,更新/修改文档,重新分发,第二次评审,签署4.3结束详细设计阶段3.体系结构设计阶段3.1体系结构设计文档研究3.21335.编码阶段5.1生成代码单元编写代码单元编译代码单元链接代码单元走查代码单元为走查做准备进行走查更新修改代码签署走查结果代码单元文档

5.2结束编码阶段6.单元测试阶段6.l单元测试代码准备测试计划和测试案例集测试代码修正代码重新测试代码准备单元测试文档6.2结束单元测试阶段5.编码阶段5.1生成代码单元编写代码单元5.21347.集成测试阶段7.1代码集成测试系统集成测试计划没有覆盖到的任何测试计划和测试案例集都属于代码集成测试测试代码修正代码重新测试代码准备集成测试文档7.2结束集成测试阶段8.系统测试阶段8.1执行内部软件验收测试计划8.2结束系统测试阶段9.发布阶段9.1安装计划；活动；测试；记录结果9.2数据转换计划；活动；测试；记录结果9.3评审9.4软件发布9.5结束发布阶段7.集成测试阶段7.1代码集成测试系统集成测试计划没有13510.操作和维护阶段10.1评价10.2设计评审10.3支持和维护10.4审计11.项目生命周期中的其他可能用到的WBS元素11.1培训项目人员的互相熟悉；项目人员的培训；用户培训11.2招聘11.3测试环境开发为软件开发人员提供的开销11.4开发支持数据库管理；开发环境；系统构造11.5项目管理11.6配置管理评估；正在进行中的配置管理11.7文档记录11.8质量管理和质量计划10.操作和维护阶段10.1评价10.2设计136小结WBS的分解类型WBS的分解步骤WBS分解注意事项小结WBS的分解类型137软件开发项目管理第3章软件项目进度（时间）计划软件开发项目管理138本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动排序活动历时估算制定进度规划三、案例分析本章要点一、进度（时间）管理的重要性139一、进度管理的重要性进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表项目时间管理包括使项目按时完成必须实施的各项过程

.(--PMBOK)过程：活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算进度规划进度控制目标：确保项目按时完成一、进度管理的重要性进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划140本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动排序活动历时估算制定进度规划三、案例分析本章要点一、进度（时间）管理的重要性141

活动定义涉及到确定为完成工作分解结构（WBS）规定的可交付成果与子可交付成果所必须进行的具体活动，并将其形成文字记载。此项过程暗含着所定义活动应保证实现项目目标的要求。可交付成果活动需求分析说明书会晤用户研究现有系统明确用户需求撰写需求分析说明书需求评审活动定义活动定义涉及到确定为完成工作分解结构（WBS）规定的可交142活动定义输入工具和技术输出.1企业环境因素.2组织过程资产.3项目范围说明书

.4工作分解结构.5工作分解结构词典.6项目管理计划

.1分解

.2模板

.3滚动式规划

.4专家判断

.5规划组成部分

.1活动清单

.2活动属性

.3里程碑清单.4请求的变更将项目组成部分细分为更小、更易于管理的单元以便更好地进行管理和控制。此处的最后成果是指活动（行动步骤），而不是指可交付成果（有形产品）。活动定义输入工具和技术输出.1企业环境因素.1分143本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动排序活动历时估算制定进度规划三、案例分析本章要点一、进度（时间）管理的重要性144输入工具和技术输出.1项目范围说明书

.2活动清单

.3活动属性.4里程碑清单.5核准的变更请求.1前导图法(PDM).2箭线图法(ADM).3进度网络模板

.4确定依赖关系.5应用提前和滞后量

.1项目进度网络图.2活动清单(更新).3活动属性(更新).4请求的变更可能会发现必须对某些活动进行再分解或重新定义。强制依赖关系（硬逻辑关系）

编码完成之后才能进行测试软逻辑关系在专门应用领域的“最好实践”。期望采用专门的顺序。外部依赖关系。即项目活动与非项目活动之间的依赖关系软件项目中的测试活动可能依

赖于外部供方交付硬件设施。活动排序前置活动（任务）---〉后置活动（任务）输入工具和技术输出.1项目范围说明书.1前导图法145逻辑关系：完成-开始（FS,Finish-Start）完成-完成（FF,Finish-Finish）开始-开始（SS,Start-Start）开始-完成（SF,Start-Finish）提前（Lead）与滞后（Lag）

活动之间的逻辑关系逻辑关系：活动之间的逻辑关系146任务B任务A在活动任务B开始前，活动任务A必须完成只有编码完成后才能进行测试完成-开始

（FS,Finish-Start）

任务B任务A在活动任务B开始前，活动任务A必须完成完成-147箭头方向表示哪个任务是前者，哪个任务是后者只有硬件安装开始后才开始软件安装任务A和任务B可同时开始,但在前者(A)开始以前后者

(B)不能开始.任务B任务A开始-开始

（SS,Start-Start）箭头方向表示哪个任务是前者，哪个任务是后者任务A和任务B可同148任务A和任务B可同时结束,但在前者(A)完成前后者

(B)不能完成所有必要文件都备齐后才能结案任务B任务A结束-结束

（FF,Finish-Finish）任务A和任务B可同时结束,但在前者(A)完成前后者(149在任务B完成以前任务A必须开始(很少使用).下一班的警卫来了，当班的警卫才可以离去任务B任务A开始-结束

（SF,Start-Finish）

在任务B完成以前任务A必须开始(很少使用).任务B150任务B任务A在任务A完成前2天，任务B必须开始-2天提前(Leading)

任务B任务A在任务A完成前2天，任务B必须开始-2天提151任务B任务A任务A完成后2天，任务B才能开始2天滞后(Lag)

任务B任务A任务A完成后2天，任务B才能开始2天滞后(152本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动排序进度管理图示活动历时估算制定进度规划三、案例分析本章要点一、进度（时间）管理的重要性153进度管理图示1.甘特图。这种图同时显示出活动的开始与终止日期和预期持续时间，有时也表示依存关系。甘特图较容易看懂，常常在向管理层介绍情况时使用2.里程碑图。与甘特图相似，但仅标示出主要可交付成果的规定开始与完成日期以及关键的外部接口

进度管理图示1.甘特图。154进度管理图示3.网络图。项目网络图就是以图的形式展示项目各活动（工序）之间的逻辑关系（依赖关系）PDM图ADM图是绘制项目网络图的两种不同的方法。项目网络图可用手工或在电脑上制作。它可以包括项目的全部细节，也可以只有一项或若干项简短的活动。进度管理图示3.网络图。155甘特图-实例甘特图-实例156里程碑图示例里程碑图示例157里程碑图示例SpecificationDesign08/201011/2010Testing02/20113/2011AvailableCoding9/20112011Announce里程碑图示例SpecificationDesign08/20158网络图与WBS之间的关系网络图与WBS之间的关系159常用的网络图PDM(PrecedenceDiagrammingMethod）优先图法,节点法(单代号)网络图ADM(ArrowDiagrammingMethod)箭线法(双代号)网络图常用的网络图PDM(PrecedenceDiagramm160PDM(PrecedenceDiagrammingMethod)构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)节点(Box)表示活动(工序,工作)用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系.可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。在软件项目中PDM比ADM更通用PDM(PrecedenceDiagrammingMet161PDM图例开始活动1活动3活动2结束PDM图例开始活动1活动3活动2结束162PDM(PrecedenceDiagrammingMethod)-优先图法图例开始需求获取项目规划需求确认项目计划评审总体设计详细设计系统测试集成测试编码结束PDM(PrecedenceDiagrammingMe163箭线图法（ADM）-双代号网络（AOA）用箭线表示活动，用节点表示事件只使用一种活动之间的逻辑关系：FS作图要求：每一个事件必须有唯一的事件号；每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述；紧前事件编号要小于紧后事件编号；使用虚活动事件2事件1活动1-2箭线图法（ADM）-双代号网络（AOA）用箭线表示活动，用节164箭线图法（ADM）开始结束ABCDEF虚活动1）虚活动没有历时，不需要资源2）箭线图网络表达活动关系的需要3）用带箭头的虚线表示箭线图法（ADM）开始结束ABCDEF虚活动165练习：将前例所做的前导图网络转换成箭线图网络

总体设计需求确认需求获取系统测试集成测试编码详细设计计划评审项目规划123698754练习：将前例所做的前导图网络转换成箭线图网络

总体设计需求确166本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动排序项目历时估算制定进度规划三、案例分析本章要点一、进度（时间）管理的重要性167项目进度估算-历时估计项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计每个任务的历时估计项目总历时估计项目进度估算-历时估计项目进度估算是估计任务的持续时间-历时168项目进度估算的基本方法基于规模的进度估算，-定额估算法-经验导出模型CPM(关键路径法）PERT（工程评估评审技术，或者叫计划评审法）通过类比估算专家估计基于承诺的进度估计Jones的一阶估算准则其它策略项目进度估算的基本方法基于规模的进度估算，1691.定额估算法T=Q/(R*S)T:活动持续时间Q:活动的工作量R:人力或设备的数量S:产量定额,以单位时间完成的工作量表示1.定额估算法T=Q/(R*S)1702.经验导出模型经验导出模型：D=a*Eb：D:月(时间）E：人月工作量a=2—4b:1/3左右:依赖于项目的自然属性2.经验导出模型经验导出模型：D=a*Eb：171建议掌握模型Walston-Felix(IBM)：D=2.4*Eexp(0.35)基本COCOMO(COnstructive

COst

Model,构造性成本模型):D=2.5(E)exp(db)，db：0.32-0.38建议掌握模型Walston-Felix(IBM)：D=2.172举例采用基本COCOMO模型估算的规模E＝152ＰM

采用基本COCOMO模型估算的进度

D=2.5＊E^0.35

=2.5*152^0.35＝14.5M

举例采用基本COCOMO模型估算的规模E＝152ＰM1733.关键路径法估计（CPM：CriticalPathMethod）根据指定的网络顺序逻辑关系,在不考虑资源约束的条件下,进行单一的历时估算当估算项目中活动时间比较确定的时候采用3.关键路径法估计（CPM：CriticalPathM174CPM估计123A:100天B:10天CPM估计123A:100天B:10天1754.PERT历时估计(ProgramEvaluationandReviewTechnique)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计采用加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，O是最小估算值:乐观(Optimistic)，P是最大估算值:悲观(Pessimistic)，M是最大可能估算(MostLikely)。

4.PERT历时估计(ProgramEvaluation176PERT–活动工期计算每个活动的平均工期=（乐观的+4(最可能的)+悲观的）/6每个活动工期的标准差（）

=（乐观的-悲观的）/6每个活动工期的方差（2）=（（乐观的-悲观的）/6）2

PERT–活动工期计算每个活动的平均工期177PERT评估存在多个活动的一条路径期望值E=E1+E2+….En方差δ2=

(δ1)2

+(δ2)2+….+(δn)2标准差δ=((δ1)2

+(δ2)2+….+(δn)2)1/2

12345ACBDPERT评估存在多个活动的一条路径期望值E=E1+E2+….178PERT举例21432,3,64,6,83,4,6JKL项活动O,M,PEδδ

2J2,3,63.334/616/36K4,6,864/616/36L3,4,64.173/69/36估计项目总历时13.51.06741/36PERT举例21432,3,64,6,83,4,6JKL179标准差与保证率68.3%95.5%99.7%标准差与保证率68.3%95.5%99.7%180PERT举例平均历时E=13.5,δ

=1.07范围概率从到T1±δ68.3%12.414.6T2±

2δ95.5%11.415.6T3±3δ99.7%10.316.7项目在14.57内天完成的概率是多少？PERT举例平均历时E=13.5,δ=1.07范围概率181PERT举例-2δ+2δ-3δ-1δ+1δ+3δ68.3%95.5%99.7%ET=E+δ

=13.5+1.07=14.57P=50%+342%=84.2%68.3/2%=34.2%50%PERT举例-2δ+2δ-3δ-1δ+1δ+3δ6182PERT/CPM区别PERT计算历时采用的算法:加权平均（O+4m+P)/6估计值不明确CPM计算历时采用的算法:最大可能值m估计值比较明确PERT/CPM区别PERT183本章要点一、进度（时间）管理的重要性二、进度（时间）管理的过程活动定义活动排序项目历时估算

制定进度规划三、案例分析本章要点一、进度（时间）管理的重要性184进度编制的基本方法CPM（关键路径法）－正推法－逆推法时间压缩法－赶工（Crash）－快速跟进（Fasttracking:搭接）

进度编制的基本方法CPM（关键路径法）185关键路径法

（CPM：CriticalPathMethod）根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。计算浮动时间。计算网络图中最长的路径。确定项目完成时间关键路径法

（CPM：CriticalPathMeth186网络图中任务进度时间参数说明最早开始时间(Earlystart)最晚开始时间(Latestart)最早完成时间(Earlyfinish)最晚完成时间(Latefinish)自由浮动（FreeFloat）总浮动（TotalFloat）超前(Lead)滞后(Lag)网络图中任务进度时间参数说明最早开始时间(Earlysta187浮动时间(Float)浮动时间:是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量浮动时间(Float)浮动时间:是一个活动的机动性,它是一个188自由与总浮动时间自由浮动（Free