项目管理项目管理环境教案课件

项目管理项目管理环境项目管理项目管理环境1项目的生命周期项目生命周期认为项目是一项具有起点、中间过程和终点的独特的活动。第1页/共64页项目的生命周期项目生命周期认为项目是一项具有起点、中23思考项目的生命周期包括那些阶段呢？第2页/共64页3思考项目的生命周期包括那些阶段呢？第2页/共64页34结构化开发过程—生命周期系统规划

确定系统的发展战略制定系统建设的总体计划系统规划说明书系统分析系统设计总体设计详细设计系统实施

系统运行与维护第3页/共64页4结构化开发过程—生命周期系统规划第3页/共64页项目生命周期的一般划分及其特征第4页/共64页项目生命周期的一般划分及其特征第4页/共64页5项目生命周期的特征项目在开始阶段，费用和人力的投入比较少，随着项目的进展，逐渐升高，在项目接近收尾时迅速下降。第5页/共64页项目生命周期的特征项目在开始阶段，费用和人力的投入比较少，随62.1.2项目生命周期的特征在项目的开始阶段，成功完成项目的概率很低，风险和不确定性很高，随着项目的发展，完成的概率越来越高，直到最后完全明确。第6页/共64页2.1.2项目生命周期的特征在项目的开始阶段，成功完成项目72.1.2项目生命周期的特征在项目开始阶段，项目利益相关者对产品的最终质量和需求的影响力很大，随着项目的进行，影响力逐渐减弱。第7页/共64页2.1.2项目生命周期的特征在项目开始阶段，项目利益相关者8项目生命周期示例第8页/共64页项目生命周期示例第8页/共64页9项目管理的五个过程启动：承认、认可和批准项目或项目阶段，动员和决定投入资源。计划：确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围规划必要的行动路线。执行：执行项目计划并进行协调工作。控制：定期监测和测量项目进展情况，发现偏离计划时采取措施。收尾：正式接受项目或项目阶段成果，并有条理地结束项目。第9页/共64页项目管理的五个过程启动：承认、认可和批准项目或项目阶段，动员10项目管理五个过程之间的关系第10页/共64页项目管理五个过程之间的关系第10页/共64页11项目各阶段之间的过程交接关系第11页/共64页项目各阶段之间的过程交接关系第11页/共64页12项目的利益相关者和关键角色第12页/共64页项目的利益相关者和关键角色第12页/共64页13项目利益相关者的范围客户项目发起人项目经理被委托人或承包商投资人项目团队供应商分承包商施加影响者项目管理办公室第13页/共64页项目利益相关者的范围客户第13页/共64页14项目利益相关者管理识别所有项目利益相关者确定主要项目利益相关者的需求和期望同主要项目利益相关者沟通管理主要项目利益相关者的影响第14页/共64页项目利益相关者管理识别所有项目利益相关者第14页/共64页15以责任矩阵明确利益相关者的责任第15页/共64页以责任矩阵明确利益相关者的责任第15页/共64页1617项目干系人项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。——内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体…整个社会。项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起项目干系人细分为项目的影响者和参与者。第16页/共64页17项目干系人项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中1718项目干系人项目的影响者是指与项目现在或未来有利益关系，虽然不直接参与项目的实施，但是会影响项目建设的个人或组织，包括政治集团、社会组织、环保组织、一般公众、竞争对手、专业组织和其他利益相关者。项目的参与者是指参与项目的执行，直接与项目有利益关系的个人和组织，包括投资者、业主、项目经理、承包商、供应商和客户等第17页/共64页18项目干系人项目的影响者是指与项目现在或未来有利益关系，虽19项目影响者项目影响者往往是通过参与者来影响项目一般来说，影响者主要影响项目的决策、设计的前期阶段项目影响者也可能影响项目的施工第18页/共64页19项目影响者项目影响者往往是通过参与者来影响项目第18页/1920项目参与者投资者项目经理承包商供应商客户第19页/共64页20项目参与者投资者第19页/共64页2021项目关键角色项目经理应能明确项目干系人的良好关系能加速项目的进程，因此必须能识别项目关键角色识别项目影响者和参与者遵循的思路完成项目需要哪些资源完成项目的限制条件哪些人或组织与项目有利益关系项目相关人员的利益利益如何均衡？这些关键角色是项目管理中必不可少的吗？第20页/共64页21项目关键角色项目经理应能明确项目干系人的良好关系能加速项2122思考假如你正在参与某项目的实施，你的父母亲是项目的干系人吗？第21页/共64页22思考假如你正在参与某项目的实施，你的父母亲是项目的干系人22项目组织设计的原则组织：有意识形成的职务或岗位的结构第22页/共64页项目组织设计的原则组织：有意识形成的职务或岗位的结构第22页2324组织的概念组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度。前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。组织结构一般又称为组织形式，反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。第23页/共64页24组织的概念组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产2425在项目管理中存在的问题StandishGroup,1484个项目，199734%合计23%合计43%合计13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%缺乏协调控制不良沟通不良领导不力敬业精神差12.2%6.2%4.6%人员配置不当职责不明团队负责人不得力15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%定性不明确进度安排不当决策不力信息不良变化因素问题比率项目运行问题比率团队组织问题比率需求定义第24页/共64页25在项目管理中存在的问题StandishGroup,12526项目组织特点项目组织是临时性的与项目的伴生性项目组织有目标性组织的目标实际上就是要实现项目的目标：投资、进度和数量，以及尽量避免对企业原有的经营活动造成影响。项目组织是柔性的受环境、资源等因素制约，项目组织在设计实施时尽可能考虑变化及灵活性。项目组织强调资源的优化配置第25页/共64页26项目组织特点项目组织是临时性的第25页/共64页2627项目组织的基本功能将从事同一个项目的人员组织在一个团队中使每一个成员都有共同的目标并为这个目标而努力工作项目组织的基本功能形成项目团队完成项目任务项目的目标项目的人员组织的形式统一的目标工作的目的工作的内容第26页/共64页27项目组织的基本功能将从事同一个项目的人员组织在一个团队中28项目组织的基本概念管理层次指组织结构中从最高管理者到执行者之间的管理层的数量，管理层次越多，组织的纵向深度越大。管理跨度指在一个组织系统中上一级领导直接领导下属的数目。弊病：管理层多、信息传递失真弊病：管理跨度大，上下级之间及同级之间不易沟通、协调第27页/共64页28项目组织的基本概念管理层次弊病：管理层多、信息传递失真弊29项目的组织设计步骤确定合理的管理层次和管理跨度通常，高层管理跨度以4～6人为宜，低层的管理跨度以8～16人为宜；管理层次以3层为宜应考虑如下因素：每次行动时指导下属需要的时间；下属作决定需要的时间；组织成员交流的路径以及项目对沟通的要求；组织成员的工作内容和复杂程度；项目经理的性格和精力。确定组织的关键角色关键角色：组织的领导者、组织的监督者、组织的推动者、组织的执行者和联络者第28页/共64页29项目的组织设计步骤确定合理的管理层次和管理跨度第28页/2930项目的组织设计步骤（续）明确组织的成员关系四种组织关系：领导关系横向关系职能关系职员关系第29页/共64页30项目的组织设计步骤（续）明确组织的成员关系第29页/共6项目组织结构的形式项目组织中存在着不同的组织结构形式，其中职能式组织、项目式组织和矩阵式组织是最为典型的结构形式。第30页/共64页项目组织结构的形式项目组织中存在着不同的组织结构形式3132职能式组织形式按照职能组织形式设立的项目管理组织。特点：

没有明确的项目组织，由各职能部门经理分别组织完成项目的各项任务；项目参与人员是兼职的，接受各自部门经理的领导；通常不设立项目经理；出现问题由相关职能部门经理协商解决。缺点：所有的问题都在职能经理层协调，不能充分调动系统的资源来实现项目的目标；各职能部门经理往往从本部门利益考虑，项目协调一般比较困难。适用范围：企业内部小型项目的管理。第31页/共64页32职能式组织形式按照职能组织形式设立的项目管理组织。第313233

职能式组织职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理总经理项目协调（虚线内表示参与项目活动的人员）第32页/共64页33职能式组织职员职员职员职能经理职员职员职员职能3334案例某一从事医药研发的上市公司，因公司发展需要修建一座科研大楼，该公司成立了以工程部经理为项目经理的科研大楼项目部。成员主要来自工程部，也有来自财务部负责项目建设资金管理的财务人员，以及来自人事部负责项目人事管理工作的职员。工程进入施工阶段后，为保证后续施工连续进行，必须事先采购大量的材料。当工程部的职员将材料采购计划报给主管工程财务的人员时，他们认为大量的提前采购加大了资金的成本，将会影响财务部资金管理目标的实现。因此，他们拒绝为提前采购提供资金，二部门之间由此产生分歧。项目经理也很快对人事部门的工作产生了意见，他抱怨人事部门在人员安排上不及时，有时在人员数量安排上不能满足项目施工的需要，甚至开始怀疑他们的工作效率。而人事部门很委屈，因为工程部并没有及时提供人力资源需求计划，他们必须按公司整体运作来调配人员，而不是仅仅服务于某一个项目。第33页/共64页34案例某一从事医药研发的上市公司，因公司发展需要修建一座科3435职能式组织的优点组织的建立符合项目临时性的特点，在人员的使用上有很大的灵活性，可根据项目的进展及时地抽调专业技术人员到项目中，项目完成后，他们再回到原来的工作部门。能充分发挥专业技术人员的专业技能，保证项目实施的专业化需求，可以减少企业内部对专业技术人员的重复配置。职能部门的常规工作仍然维持不变，虽然项目组织是一次性的临时组织，但是由于是在企业内部，从事的工作以职能人员的专业为基础，有利于他们积累项目管理知识和经验。提高了工作效率，同一个技术人员可同时在几个项目上工作。第34页/共64页35职能式组织的优点组织的建立符合项目临时性的特点，在人员的3536职能式组织的缺点由于参与项目的人员来自不同的职能部门，他们既要受项目经理的领导，又要受原职能部门的领导，使项目经理的管理权限大大削弱，不利于项目的整合管理。各部门都参与项目的管理，可能造成责任不明确。同时，为了本部门的利益，工作中互相推诿，降低了管理效率。每个职能部门都有自己的核心业务，职能部门的人员既承担项目的工作，又承担本部门的工作，项目的重要性经常被忽视。同时，对于项目这种临时性的组织，职员的工作业绩不容易确定，因此，职工的工作积极性不高。项目管理涉及公司各个部门，人员有很大的随机性，具有双重身份，不同部门之间的沟通与合作通常缓慢而有限。组织中缺乏横向的、直接的沟通，给项目管理带来困难。多个部门参与项目管理，管理层次多，管理面广，很难形成以客户为中心的管理方式，而以客户为中心的管理正是现代项目管理的精髓。项目组织的适应性差，项目管理的权力过多集中在公司，当项目所处的环境发生变化时，不能做出迅速的反应。第35页/共64页36职能式组织的缺点由于参与项目的人员来自不同的职能部门，他3637项目式组织按照项目来设置项目管理组织。特点：系统中的部门全部是按项目进行设置的，每一部门均有项目经理；项目参与人员是专职的，接受项目经理的领导，项目经理也是专职的，接受高层管理人员的领导；项目经理具有较大的权力和很高的权威性。缺点：1）人力资源的浪费

2）项目参与人员的后顾之忧适用范围：从事业务项目经营活动的企业第36页/共64页37项目式组织按照项目来设置项目管理组织。第36页/共64页3738项目式组织第37页/共64页38项目式组织第37页/共64页3839案例

某公司在当地是从事建筑项目施工的著名企业，由于公司长年承接大量的工程建设项目，该企业采用了在总经理领导下的项目式组织作为公司组织管理的模式。公司按生产规模成立了12个项目部，每个项目部都按项目施工管理的要求配备了相应的职能部门，如工程部、质检部、安检部、采购部、材料设备部和预算部，各部门都配备了专业技术人员，负责本部门的工作，项目部负责公司不同项目的实施。公司领导根据每个项目部已完工程项目的情况发现，不同的项目部在管理项目成效上差别很大。比如，项目一部在近2年内完成的项目都获得了优良工程的称号，其中还有3个项目获得省优质工程。而项目五部在近5年内完成的项目中，没有一个项目获得过优良工程的称号，80%的项目工期和结算价格都超过了预期的结果，与其合作的大多数建设单位认为项目五部的管理水平太差。最近，公司同时在几个大型工程上中标，业务量饱满。但是，这也造成了公司施工资源的紧缺，为了解决施工资源危机，公司决定在确保重点工程的情况下统筹安排施工资源。在每一次资源安排计划下达后，总会有项目部对资源计划表示不满，他们抱怨公司对其项目部支持力度不够，势必将影响项目管理成效和经济效益。项目五部的经理直言不讳地说，总部的支持力度决定了项目施工的成果，因为“巧妇难为无米之炊”。项目部之间因此出现了不团结的情况。在日常管理中，公司为了提高其整体经济效益，实现资源的有效配置，由公司协调项目部的资源配置，根据项目不同的施工阶段，在各项目上灵活地调配特殊的专业人员、专有设施和设备。从公司的角度看，这是一个很科学的管理措施，但是项目部为了自己的利益却暗中抵制公司的调遣，采取一种宁取勿予的态度。第38页/共64页39案例某公司在当地是从事建筑项目施工的著名3940项目式组织的优点实现了项目经理对项目成员直接的领导权，项目成员只须服从于项目经理的领导，传统的职能部门的主要责任就是辅助和支持这些项目团队。从而避免了多头领导，有利于项目的沟通和协调。项目团队唯一的工作任务就是完成项目，项目目标就是团队成员的工作目标，个人工作业绩与项目成果联系在一起，便于评价团队和个人的工作业绩。与职能式组织相比，组织成员相对稳定，成员动力强、凝聚力高。对长期从事项目管理的人员来讲易于积累项目管理的经验。项目经理对项目管理的独立性，增强了组织对环境的适应性，在项目环境发生变化时，项目组织可以迅速做出回应，决策速度及灵活性会大大提高。因此，如果从完成项目的角度来看，项目式组织是最优的选择。第39页/共64页40项目式组织的优点实现了项目经理对项目成员直接的领导权，项4041项目式组织的缺点长此以往，项目部容易形成一个封闭的系统，企业总部与项目部之间界线分明，项目部之间协调困难。企业对项目管理力度减弱，竞争中难以体现企业的整体实力。项目部为了各自的利益，多占企业资源，造成工作、人员、设备重复设置，增加项目成本，浪费企业资源，不利于企业从整体上进行资源的优化配置。项目部集权的管理，对项目经理提出了更高的要求，项目经理的素质高低直接决定了项目管理的效果。项目管理水平在相当程度上受分配到项目中的管理和技术专家所拥有的才能和经验的限制。人员使用的灵活性差，很难在项目之间根据需要对专业人员进行合理的调配，可能形成人浮于事以及不能共享人力资源的局面。项目部的每个成员都面临着项目完成后的个人去向问题，如果没有其他项目工作，返回原来的职能部门可能比较困难，原因是职能部门不可能为其长期保留职位。第40页/共64页41项目式组织的缺点长此以往，项目部容易形成一个封闭的系统，4142矩阵型组织是一种职能型组织和项目化组织的混合物。特点：从不同职能部门抽调各种专业人员组成项目团队，任务结束以后，项目团队的人员又回到原来的专业职能部门中。缺点：1）对项目经理的能力要求很高，特别是与各职能部门的协调工作；

2）项目成员接受多重领导；

3）如果项目经理与职能部门经理之间的冲突不能很好解决，可能会同时影响项目进度和职能部门的日常工作。适用范围：既有日常运营业务，又有项目工作的企业或组织。第41页/共64页42矩阵型组织是一种职能型组织和项目化组织的混合物。第41页4243弱矩阵型组织由各职能部门派协调人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门派出的协调人之间进行，没有专职的项目经理。这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的项目组织方式，其工作效率较前者略高，但和前者一样，由于没有人对项目负责，项目组织效果很有限。但毕竟有了通过非部门领导的协调人之间的横向沟通，所以也把这种组织结构称为弱距阵结构。特点：有明确的项目组织；项目参与人员接受各自部门经理的领导；项目经理只是项目协调者，权力十分有限；项目团队中主要是兼职的项目管理人员。第42页/共64页43弱矩阵型组织由各职能部门派协调人参加项目，参加者向本部门4344虚线框内人员从事项目活动项目经理协调

弱矩阵组织形式第43页/共64页44虚线框内人员从事项目活动项目经理协调弱矩阵组织形式第44445平衡矩阵型组织在上述弱距阵结构的基础上，指定其中的一名协调人作为项目经理，负责项目的管理，其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告，在项目过程中还要向项目经理报告，项目经理有一定的权利安排参加者们的工作。由于项目经理的出现，使项目管理得到了一定程度上的保证，会大大提高项目的工作效率，这种组织结构被称为平衡距阵结构。特点：1.有明确的项目组织；2.明确任命了项目经理并赋予一定的权力；3.项目经理是某一职能部门经理的下属；4.项目参与人员主要接受各自部门经理的领导；5.项目团队既有专职的，也有兼职的项目管理人员第44页/共64页45平衡矩阵型组织在上述弱距阵结构的基础上，指定其中的一名协4546虚线框内人员从事项目活动助理助理项目经理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理总经理项目协调

均衡矩阵组织形式第45页/共64页46虚线框内人员从事项目活动助理助理项目经理部门经理助理助理4647强矩阵型组织在上面平衡距阵的基础上，增加与各职能部门平行的专门的项目管理办公室，负责企业内的项目管理，专职的项目经理都归项目管理办公室管理。由于有了专门的组织负责项目管理，项目管理作为企业内的一项任务长期存在，并能够不断地积累、发展，项目经理也不是根据项目临时任命，而是成为常设岗位，这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障。这种结构也称为强距阵结构。特点：1.项目经理直接向高层管理人员汇报，具有较大的权力；2.项目团队中绝大多数人员是专职从事项目工作的；3.项目参与人员接受各自职能部门经理和项目经理的双重领导。第46页/共64页47强矩阵型组织在上面平衡距阵的基础上，增加与各职能部门平行4748强化矩阵组织形式虚线框内人员从事项目活动助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理项目经理项目经理项目经理项目经理的经理总经理项目协调第47页/共64页48强化矩阵组织形式虚线框内人员从事项目活动助理助理助理部门4849虚线框内人员从事项目活动助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理项目经理项目项理项目经理项目经理部经理总经理项目协调1项目协调2混合组织形式第48页/共64页49虚线框内人员从事项目活动助理助理助理部门经理助理助理助理4950案例

某公是专门从事工程施工的大型专业化公司，公司技术力量雄厚，在社会上有很好的声誉，每年都可承接到大量的工程项目。为更好地管理项目，该公司成立了工程部、技术部、安检部、采购部、材料设备部和预算部，每个部门都配备了专业技术人员，为项目提供人员、技术支持。同来，又针对项目成立了以项目管理为中心的项目部，当有工程建设任务时，就从各职能部门抽调人员组成项目部，由项目经理统一管理，当工程建设结束后，项目成员在回到各自的职能部门。公司的日常工作是以项目组织为中心的，项目施工时，由职能部负责确定技术支待和施工资源的调配，保证项目部有效地施工。但是，职能经理在参与项目管理之程中，常常与项目经理产生矛盾。比如，项目二部认为技术部对工程施工质量标准定得太高，安全部对施工安全的安求过严，这些不合理的技术标准和过高的安全要求增加了工程施工成本。项目二部与项目一部的经理为获得专业技术人才和施工资源，彼此之间产生了矛盾。项目三部的经理抱怨项目成员不服从他们的管理，工作中只接受本部门经理的指令，他的管理权威无法树立。第49页/共64页50案例某公是专门从事工程施工的大型专业化公5051矩阵式结构的优点矩阵式组织更加强调集体和个人在项目管理中的作用，整合企业资源，优化资源配置，减少了纯粹的项目组织所导致的资源浪费。组织强调以完成项目目标为中心，能形成一个较为紧密的项目团队，个人在项目中的作用和工作业绩容易确定，从而调功个人在项目中的积极性，能充分发挥个人的知识、经验和技术，从而为项目服务。项目部和职能部能发挥各自的优势，项目部负责组织项目的实施，职能部负责提供资源和技术支持。矩阵安排可以使企业内部资源和专家得到灵活利用。当项目环境、客户要求发生变化时，可以迅速地从职能部得到技术、施工资源的支持。赋予项目经理管理项目的权力，只有当项目遇到重大问题时，才呈报给上层领导，平时只需向上层领导通报项目进展。这样，增强了项目经理的责任感和项目成功的荣誉感。矩阵式组织存在横向和纵向两个方向的信息交流，信息量大，可以通过这两个途径发现项目中存在的问题，并能对发现的问题从项目管理和职能管理的角度提出解决的办法，有利于合理有效地解决问题。第50页/共64页51矩阵式结构的优点矩阵式组织更加强调集体和个人在项目管理中5152矩阵式结构的缺点无论是哪一种矩阵式组织结构，都存在着项目部和职能部权力平衡的问题，权力平衡的突出表现是，当大家觉得项目将要成功时，会为成绩而争夺权力和荣誉；当人们觉得项目可能要失败时，会为躲避责任而放弃权利和义务。项目经理和职能经理的责任范围很难界定清楚，在工作中必然会存在权力重叠和责任真空。因此，在工作中双方容易产生矛盾。违反命令统一性原则，常常使下属人员无所适从，因为下属可能会收到来自项目经理和职能经理对同一件事的不同命令。这需要项目经理与职能经理加强沟通、协调，保持信息畅通。通常情况下，企业在各项目上分配资源时，项目经理之间都会发生内部斗争，他们首要关注的是，如何获得更多的资源，因为那样对他们最有利。第51页/共64页52矩阵式结构的缺点无论是哪一种矩阵式组织结构，都存在着项目52项目组织形式的选择与发展第52页/共64页项目组织形式的选择与发展第52页/共64页5354项目组织结构变化图说明：随着某种组织结构的工作人员人数在项目团队中所占比重的增加，该组织结构的特点也渐趋明显；反之，则相反。第53页/共64页54项目组织结构变化图说明：随着某种组织结构的工作人员人数在55项目经理与职能经理

在各种项目组织形式中，项目经理和职能经理的权限大小不同。在职能型组织、弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织、强矩阵型组织、项目化组织中，职能经理的权限逐渐减小，项目经理的权限逐渐增大。第54页/共64页55项目经理与职能经理在各种项目组织形式中，5556三种组织结构形式的比较组织结构优点缺点职能式没有重复活动；只能优异狭隘、不全面；反应缓慢；不注重客户项目式能控制资源；面向客户负责成本较低；项目间缺乏知识信息交流矩阵式有效利用资源；只能所有专业知识可供所有项目使用；促进学习、交流知识；沟通良好；注重客户双层汇报关系；需要平衡权力第55页/共64页56三种组织结构形式的比较组织结构优点缺点职能式没有重复活动57

组织结构形式对项目的影响第56页/共64页57组织结构形式对项目的影响第56页/共64页5758影响项目选择的关键因素第57页/共64页58影响项目选择的关键因素第57页/共64页5859项目组织形式的选择上述四种项目组织的方式都可能会出现在基于职能式的组织结构中，它们对项目管理的支持程度是不同的。特别是在三种距阵式结构中，跨越部门的项目组织与职能部门之间往往会存在着较大的冲突，主要表现在资源竞争、目标期望等方面。例如在人员安排上，职能部门内被委派参加项目的人，往往需要同时兼顾原部门和项目两方面的任务，时间得不到保证。在项目目标上，各职能部门总是希望更多地实现自己所期望的目标，而从整个项目的角度来说，可能更关注整体最优而牺牲部分职能部门的局部利益。在我们的工作实践中经常遇到的这类矛盾，从根本上说，应该从项目管理的组织方式上考虑解决办法，在企业内部形成适应项目管理的组织结构、规章制度和企业文化。这是企业高层领导者需要认真考虑解决的问题。第58页/共64页59项目组织形式的选择上述四种项目组织的方式都可能会出现在基5960项目组织形式的选择基于项目管理的组织结构是最适应项目管理需要的。由于项目管理的方法被越来越多的企业做采纳，甚至有的企业也采用项目管理的方法来管理企业的运行，特别是在强调成本管理的企业中，工作任务、岗位职责、资源配置、绩效考核等非常具体明确，则项目管理的方法更容易得到应用。从一般的职能式组织结构，到弱距阵、平衡距阵和强距阵的组织结构，再到基于项目式的组织结构，项目经理从无到有，跨部门协调效率从低到高，项目管理力度由小到大。因此当项目涉及部门越多，涉及内容越新，涉及各职能部门利益越深，所需协调能力越强，那么就越需要采用更能有效支持项目管理的组织结构。第59页/共64页60项目组织形式的选择基于项目管理的组织结构是最适应项目管理6061项目组织形式的选择在项目组内部，其组织结构一般都尽可能采取扁平式的组织结构，这是项目管理的特点所决定的。企业的运行工作具有稳定、重复的特点，而项目则具有临时、独特、逐步优化的特点，因此项目管理过程也往往具有其独特性和未知性。这就更需要面向目标的管理，要让项目的参与者都充分了解项目的目标，并为达到共同的目标发挥各自的作用，项目有关信息在项目组中需要充分地共享。这与传统企业的层级组织结构是有很大差异的。如果说军队是传统的层级组织的代表，那么项目管理的组织方式就更象乐队，演奏者之间都是平等的，大家都清楚地了解整个乐谱和自己的角色，主动配合整个乐队的演奏，通过出色地完成自己的演奏而为整个乐队添色。这是项目管理在管理文化上与传统层级管理的最大差别。第60页/共64页61项目组织形式的选择在项目组内部，其组织结构一般都尽可能采61项目的外部环境第61页/共64页项目的外部环境第61页/共64页62项目外部环境政治和经济文化和意识规章和标准第62页/共64页项目外部环境政治和经济第62页/共64页63谢谢！第63页/共64页谢谢！第63页/共64页64项目管理项目管理环境项目管理项目管理环境65项目的生命周期项目生命周期认为项目是一项具有起点、中间过程和终点的独特的活动。第1页/共64页项目的生命周期项目生命周期认为项目是一项具有起点、中6667思考项目的生命周期包括那些阶段呢？第2页/共64页3思考项目的生命周期包括那些阶段呢？第2页/共64页6768结构化开发过程—生命周期系统规划

确定系统的发展战略制定系统建设的总体计划系统规划说明书系统分析系统设计总体设计详细设计系统实施

系统运行与维护第3页/共64页4结构化开发过程—生命周期系统规划第3页/共64页项目生命周期的一般划分及其特征第4页/共64页项目生命周期的一般划分及其特征第4页/共64页69项目生命周期的特征项目在开始阶段，费用和人力的投入比较少，随着项目的进展，逐渐升高，在项目接近收尾时迅速下降。第5页/共64页项目生命周期的特征项目在开始阶段，费用和人力的投入比较少，随702.1.2项目生命周期的特征在项目的开始阶段，成功完成项目的概率很低，风险和不确定性很高，随着项目的发展，完成的概率越来越高，直到最后完全明确。第6页/共64页2.1.2项目生命周期的特征在项目的开始阶段，成功完成项目712.1.2项目生命周期的特征在项目开始阶段，项目利益相关者对产品的最终质量和需求的影响力很大，随着项目的进行，影响力逐渐减弱。第7页/共64页2.1.2项目生命周期的特征在项目开始阶段，项目利益相关者72项目生命周期示例第8页/共64页项目生命周期示例第8页/共64页73项目管理的五个过程启动：承认、认可和批准项目或项目阶段，动员和决定投入资源。计划：确定和细化目标，并为实现项目而要达到的目标和完成项目要解决的问题范围规划必要的行动路线。执行：执行项目计划并进行协调工作。控制：定期监测和测量项目进展情况，发现偏离计划时采取措施。收尾：正式接受项目或项目阶段成果，并有条理地结束项目。第9页/共64页项目管理的五个过程启动：承认、认可和批准项目或项目阶段，动员74项目管理五个过程之间的关系第10页/共64页项目管理五个过程之间的关系第10页/共64页75项目各阶段之间的过程交接关系第11页/共64页项目各阶段之间的过程交接关系第11页/共64页76项目的利益相关者和关键角色第12页/共64页项目的利益相关者和关键角色第12页/共64页77项目利益相关者的范围客户项目发起人项目经理被委托人或承包商投资人项目团队供应商分承包商施加影响者项目管理办公室第13页/共64页项目利益相关者的范围客户第13页/共64页78项目利益相关者管理识别所有项目利益相关者确定主要项目利益相关者的需求和期望同主要项目利益相关者沟通管理主要项目利益相关者的影响第14页/共64页项目利益相关者管理识别所有项目利益相关者第14页/共64页79以责任矩阵明确利益相关者的责任第15页/共64页以责任矩阵明确利益相关者的责任第15页/共64页8081项目干系人项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的组织和个人。主要的项目干系人：顾客、项目经理、执行组织、项目发起者。——内部的和外部的、业主和资金提供者、供应商和承包商、项目班子成员及其家庭成员、政府机构和媒体、市民和社会团体…整个社会。项目当事人是指项目的参与各方。如业主、投资方、贷款方、承包人、设计师、监理,通过合同和协议联系在一起项目干系人细分为项目的影响者和参与者。第16页/共64页17项目干系人项目干系人：积极参与项目或其利益在项目执行中8182项目干系人项目的影响者是指与项目现在或未来有利益关系，虽然不直接参与项目的实施，但是会影响项目建设的个人或组织，包括政治集团、社会组织、环保组织、一般公众、竞争对手、专业组织和其他利益相关者。项目的参与者是指参与项目的执行，直接与项目有利益关系的个人和组织，包括投资者、业主、项目经理、承包商、供应商和客户等第17页/共64页18项目干系人项目的影响者是指与项目现在或未来有利益关系，虽83项目影响者项目影响者往往是通过参与者来影响项目一般来说，影响者主要影响项目的决策、设计的前期阶段项目影响者也可能影响项目的施工第18页/共64页19项目影响者项目影响者往往是通过参与者来影响项目第18页/8384项目参与者投资者项目经理承包商供应商客户第19页/共64页20项目参与者投资者第19页/共64页8485项目关键角色项目经理应能明确项目干系人的良好关系能加速项目的进程，因此必须能识别项目关键角色识别项目影响者和参与者遵循的思路完成项目需要哪些资源完成项目的限制条件哪些人或组织与项目有利益关系项目相关人员的利益利益如何均衡？这些关键角色是项目管理中必不可少的吗？第20页/共64页21项目关键角色项目经理应能明确项目干系人的良好关系能加速项8586思考假如你正在参与某项目的实施，你的父母亲是项目的干系人吗？第21页/共64页22思考假如你正在参与某项目的实施，你的父母亲是项目的干系人86项目组织设计的原则组织：有意识形成的职务或岗位的结构第22页/共64页项目组织设计的原则组织：有意识形成的职务或岗位的结构第22页8788组织的概念组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产要素相结合的形式和制度。前者表现为组织结构，后者表现为组织的工作制度。组织结构一般又称为组织形式，反映了生产要素相结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。第23页/共64页24组织的概念组织是管理的一种重要职能，其一般概念是指各生产8889在项目管理中存在的问题StandishGroup,1484个项目，199734%合计23%合计43%合计13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%缺乏协调控制不良沟通不良领导不力敬业精神差12.2%6.2%4.6%人员配置不当职责不明团队负责人不得力15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%定性不明确进度安排不当决策不力信息不良变化因素问题比率项目运行问题比率团队组织问题比率需求定义第24页/共64页25在项目管理中存在的问题StandishGroup,18990项目组织特点项目组织是临时性的与项目的伴生性项目组织有目标性组织的目标实际上就是要实现项目的目标：投资、进度和数量，以及尽量避免对企业原有的经营活动造成影响。项目组织是柔性的受环境、资源等因素制约，项目组织在设计实施时尽可能考虑变化及灵活性。项目组织强调资源的优化配置第25页/共64页26项目组织特点项目组织是临时性的第25页/共64页9091项目组织的基本功能将从事同一个项目的人员组织在一个团队中使每一个成员都有共同的目标并为这个目标而努力工作项目组织的基本功能形成项目团队完成项目任务项目的目标项目的人员组织的形式统一的目标工作的目的工作的内容第26页/共64页27项目组织的基本功能将从事同一个项目的人员组织在一个团队中92项目组织的基本概念管理层次指组织结构中从最高管理者到执行者之间的管理层的数量，管理层次越多，组织的纵向深度越大。管理跨度指在一个组织系统中上一级领导直接领导下属的数目。弊病：管理层多、信息传递失真弊病：管理跨度大，上下级之间及同级之间不易沟通、协调第27页/共64页28项目组织的基本概念管理层次弊病：管理层多、信息传递失真弊93项目的组织设计步骤确定合理的管理层次和管理跨度通常，高层管理跨度以4～6人为宜，低层的管理跨度以8～16人为宜；管理层次以3层为宜应考虑如下因素：每次行动时指导下属需要的时间；下属作决定需要的时间；组织成员交流的路径以及项目对沟通的要求；组织成员的工作内容和复杂程度；项目经理的性格和精力。确定组织的关键角色关键角色：组织的领导者、组织的监督者、组织的推动者、组织的执行者和联络者第28页/共64页29项目的组织设计步骤确定合理的管理层次和管理跨度第28页/9394项目的组织设计步骤（续）明确组织的成员关系四种组织关系：领导关系横向关系职能关系职员关系第29页/共64页30项目的组织设计步骤（续）明确组织的成员关系第29页/共6项目组织结构的形式项目组织中存在着不同的组织结构形式，其中职能式组织、项目式组织和矩阵式组织是最为典型的结构形式。第30页/共64页项目组织结构的形式项目组织中存在着不同的组织结构形式9596职能式组织形式按照职能组织形式设立的项目管理组织。特点：

没有明确的项目组织，由各职能部门经理分别组织完成项目的各项任务；项目参与人员是兼职的，接受各自部门经理的领导；通常不设立项目经理；出现问题由相关职能部门经理协商解决。缺点：所有的问题都在职能经理层协调，不能充分调动系统的资源来实现项目的目标；各职能部门经理往往从本部门利益考虑，项目协调一般比较困难。适用范围：企业内部小型项目的管理。第31页/共64页32职能式组织形式按照职能组织形式设立的项目管理组织。第319697

职能式组织职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理职员职员职员职能经理总经理项目协调（虚线内表示参与项目活动的人员）第32页/共64页33职能式组织职员职员职员职能经理职员职员职员职能9798案例某一从事医药研发的上市公司，因公司发展需要修建一座科研大楼，该公司成立了以工程部经理为项目经理的科研大楼项目部。成员主要来自工程部，也有来自财务部负责项目建设资金管理的财务人员，以及来自人事部负责项目人事管理工作的职员。工程进入施工阶段后，为保证后续施工连续进行，必须事先采购大量的材料。当工程部的职员将材料采购计划报给主管工程财务的人员时，他们认为大量的提前采购加大了资金的成本，将会影响财务部资金管理目标的实现。因此，他们拒绝为提前采购提供资金，二部门之间由此产生分歧。项目经理也很快对人事部门的工作产生了意见，他抱怨人事部门在人员安排上不及时，有时在人员数量安排上不能满足项目施工的需要，甚至开始怀疑他们的工作效率。而人事部门很委屈，因为工程部并没有及时提供人力资源需求计划，他们必须按公司整体运作来调配人员，而不是仅仅服务于某一个项目。第33页/共64页34案例某一从事医药研发的上市公司，因公司发展需要修建一座科9899职能式组织的优点组织的建立符合项目临时性的特点，在人员的使用上有很大的灵活性，可根据项目的进展及时地抽调专业技术人员到项目中，项目完成后，他们再回到原来的工作部门。能充分发挥专业技术人员的专业技能，保证项目实施的专业化需求，可以减少企业内部对专业技术人员的重复配置。职能部门的常规工作仍然维持不变，虽然项目组织是一次性的临时组织，但是由于是在企业内部，从事的工作以职能人员的专业为基础，有利于他们积累项目管理知识和经验。提高了工作效率，同一个技术人员可同时在几个项目上工作。第34页/共64页35职能式组织的优点组织的建立符合项目临时性的特点，在人员的99100职能式组织的缺点由于参与项目的人员来自不同的职能部门，他们既要受项目经理的领导，又要受原职能部门的领导，使项目经理的管理权限大大削弱，不利于项目的整合管理。各部门都参与项目的管理，可能造成责任不明确。同时，为了本部门的利益，工作中互相推诿，降低了管理效率。每个职能部门都有自己的核心业务，职能部门的人员既承担项目的工作，又承担本部门的工作，项目的重要性经常被忽视。同时，对于项目这种临时性的组织，职员的工作业绩不容易确定，因此，职工的工作积极性不高。项目管理涉及公司各个部门，人员有很大的随机性，具有双重身份，不同部门之间的沟通与合作通常缓慢而有限。组织中缺乏横向的、直接的沟通，给项目管理带来困难。多个部门参与项目管理，管理层次多，管理面广，很难形成以客户为中心的管理方式，而以客户为中心的管理正是现代项目管理的精髓。项目组织的适应性差，项目管理的权力过多集中在公司，当项目所处的环境发生变化时，不能做出迅速的反应。第35页/共64页36职能式组织的缺点由于参与项目的人员来自不同的职能部门，他100101项目式组织按照项目来设置项目管理组织。特点：系统中的部门全部是按项目进行设置的，每一部门均有项目经理；项目参与人员是专职的，接受项目经理的领导，项目经理也是专职的，接受高层管理人员的领导；项目经理具有较大的权力和很高的权威性。缺点：1）人力资源的浪费

2）项目参与人员的后顾之忧适用范围：从事业务项目经营活动的企业第36页/共64页37项目式组织按照项目来设置项目管理组织。第36页/共64页101102项目式组织第37页/共64页38项目式组织第37页/共64页102103案例

某公司在当地是从事建筑项目施工的著名企业，由于公司长年承接大量的工程建设项目，该企业采用了在总经理领导下的项目式组织作为公司组织管理的模式。公司按生产规模成立了12个项目部，每个项目部都按项目施工管理的要求配备了相应的职能部门，如工程部、质检部、安检部、采购部、材料设备部和预算部，各部门都配备了专业技术人员，负责本部门的工作，项目部负责公司不同项目的实施。公司领导根据每个项目部已完工程项目的情况发现，不同的项目部在管理项目成效上差别很大。比如，项目一部在近2年内完成的项目都获得了优良工程的称号，其中还有3个项目获得省优质工程。而项目五部在近5年内完成的项目中，没有一个项目获得过优良工程的称号，80%的项目工期和结算价格都超过了预期的结果，与其合作的大多数建设单位认为项目五部的管理水平太差。最近，公司同时在几个大型工程上中标，业务量饱满。但是，这也造成了公司施工资源的紧缺，为了解决施工资源危机，公司决定在确保重点工程的情况下统筹安排施工资源。在每一次资源安排计划下达后，总会有项目部对资源计划表示不满，他们抱怨公司对其项目部支持力度不够，势必将影响项目管理成效和经济效益。项目五部的经理直言不讳地说，总部的支持力度决定了项目施工的成果，因为“巧妇难为无米之炊”。项目部之间因此出现了不团结的情况。在日常管理中，公司为了提高其整体经济效益，实现资源的有效配置，由公司协调项目部的资源配置，根据项目不同的施工阶段，在各项目上灵活地调配特殊的专业人员、专有设施和设备。从公司的角度看，这是一个很科学的管理措施，但是项目部为了自己的利益却暗中抵制公司的调遣，采取一种宁取勿予的态度。第38页/共64页39案例某公司在当地是从事建筑项目施工的著名103104项目式组织的优点实现了项目经理对项目成员直接的领导权，项目成员只须服从于项目经理的领导，传统的职能部门的主要责任就是辅助和支持这些项目团队。从而避免了多头领导，有利于项目的沟通和协调。项目团队唯一的工作任务就是完成项目，项目目标就是团队成员的工作目标，个人工作业绩与项目成果联系在一起，便于评价团队和个人的工作业绩。与职能式组织相比，组织成员相对稳定，成员动力强、凝聚力高。对长期从事项目管理的人员来讲易于积累项目管理的经验。项目经理对项目管理的独立性，增强了组织对环境的适应性，在项目环境发生变化时，项目组织可以迅速做出回应，决策速度及灵活性会大大提高。因此，如果从完成项目的角度来看，项目式组织是最优的选择。第39页/共64页40项目式组织的优点实现了项目经理对项目成员直接的领导权，项104105项目式组织的缺点长此以往，项目部容易形成一个封闭的系统，企业总部与项目部之间界线分明，项目部之间协调困难。企业对项目管理力度减弱，竞争中难以体现企业的整体实力。项目部为了各自的利益，多占企业资源，造成工作、人员、设备重复设置，增加项目成本，浪费企业资源，不利于企业从整体上进行资源的优化配置。项目部集权的管理，对项目经理提出了更高的要求，项目经理的素质高低直接决定了项目管理的效果。项目管理水平在相当程度上受分配到项目中的管理和技术专家所拥有的才能和经验的限制。人员使用的灵活性差，很难在项目之间根据需要对专业人员进行合理的调配，可能形成人浮于事以及不能共享人力资源的局面。项目部的每个成员都面临着项目完成后的个人去向问题，如果没有其他项目工作，返回原来的职能部门可能比较困难，原因是职能部门不可能为其长期保留职位。第40页/共64页41项目式组织的缺点长此以往，项目部容易形成一个封闭的系统，105106矩阵型组织是一种职能型组织和项目化组织的混合物。特点：从不同职能部门抽调各种专业人员组成项目团队，任务结束以后，项目团队的人员又回到原来的专业职能部门中。缺点：1）对项目经理的能力要求很高，特别是与各职能部门的协调工作；

2）项目成员接受多重领导；

3）如果项目经理与职能部门经理之间的冲突不能很好解决，可能会同时影响项目进度和职能部门的日常工作。适用范围：既有日常运营业务，又有项目工作的企业或组织。第41页/共64页42矩阵型组织是一种职能型组织和项目化组织的混合物。第41页106107弱矩阵型组织由各职能部门派协调人参加项目，参加者向本部门领导报告，跨部门的协调在各部门派出的协调人之间进行，没有专职的项目经理。这种组织方式也是基于职能的组织结构中很常见的项目组织方式，其工作效率较前者略高，但和前者一样，由于没有人对项目负责，项目组织效果很有限。但毕竟有了通过非部门领导的协调人之间的横向沟通，所以也把这种组织结构称为弱距阵结构。特点：有明确的项目组织；项目参与人员接受各自部门经理的领导；项目经理只是项目协调者，权力十分有限；项目团队中主要是兼职的项目管理人员。第42页/共64页43弱矩阵型组织由各职能部门派协调人参加项目，参加者向本部门107108虚线框内人员从事项目活动项目经理协调

弱矩阵组织形式第43页/共64页44虚线框内人员从事项目活动项目经理协调弱矩阵组织形式第4108109平衡矩阵型组织在上述弱距阵结构的基础上，指定其中的一名协调人作为项目经理，负责项目的管理，其他各部门委派的协调人不仅要向本部门报告，在项目过程中还要向项目经理报告，项目经理有一定的权利安排参加者们的工作。由于项目经理的出现，使项目管理得到了一定程度上的保证，会大大提高项目的工作效率，这种组织结构被称为平衡距阵结构。特点：1.有明确的项目组织；2.明确任命了项目经理并赋予一定的权力；3.项目经理是某一职能部门经理的下属；4.项目参与人员主要接受各自部门经理的领导；5.项目团队既有专职的，也有兼职的项目管理人员第44页/共64页45平衡矩阵型组织在上述弱距阵结构的基础上，指定其中的一名协109110虚线框内人员从事项目活动助理助理项目经理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理总经理项目协调

均衡矩阵组织形式第45页/共64页46虚线框内人员从事项目活动助理助理项目经理部门经理助理助理110111强矩阵型组织在上面平衡距阵的基础上，增加与各职能部门平行的专门的项目管理办公室，负责企业内的项目管理，专职的项目经理都归项目管理办公室管理。由于有了专门的组织负责项目管理，项目管理作为企业内的一项任务长期存在，并能够不断地积累、发展，项目经理也不是根据项目临时任命，而是成为常设岗位，这样从组织上、人员上都使项目管理得到了保障。这种结构也称为强距阵结构。特点：1.项目经理直接向高层管理人员汇报，具有较大的权力；2.项目团队中绝大多数人员是专职从事项目工作的；3.项目参与人员接受各自职能部门经理和项目经理的双重领导。第46页/共64页47强矩阵型组织在上面平衡距阵的基础上，增加与各职能部门平行111112强化矩阵组织形式虚线框内人员从事项目活动助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理项目经理项目经理项目经理项目经理的经理总经理项目协调第47页/共64页48强化矩阵组织形式虚线框内人员从事项目活动助理助理助理部门112113虚线框内人员从事项目活动助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理助理助理助理部门经理项目经理项目项理项目经理项目经理部经理总经理项目协调1项目协调2混合组织形式第48页/共64页49虚线框内人员从事项目活动助理助理助理部门经理助理助理助理113114案例

某公是专门从事工程施工的大型专业化公司，公司技术力量雄厚，在社会上有很好的声誉，每年都可承接到大量的工程项目。为更好地管理项目，该公司成立了工程部、技术部、安检部、采购部、材料设备部和预算部，每个部门都配备了专业技术人员，为项目提供人员、技术支持。同来，又针对项目成立了以项目管理为中心的项目部，当有工程建设任务时，就从各职能部门抽调人员组成项目部，由项目经理统一管理，当工程建设结束后，项目成员在回到各自的职能部门。公司的日常工作是以项目组织为中心的，项目施工时，由职能部负责确定技术支待和施工资源的调配，保证项目部有效地施工。但是，职能经理在参与项目管理之程中，常常与项目经理产生矛盾。比如，项目二部认为技术部对工程施工质量标准定得太高，安全部对施工安全的安求过严，这些不合理的技术标准和过高的安全要求增加了工程施工成本。项目二部与项目一部的经理为获得专业技术人才和施工资源，彼此之间产生了矛盾。项目三部的经理抱怨项目成员不服从他们的管理，工作中只接受本部门经理的指令，他的管理权威无法树立。第49页/共64页50案例某公是专门从事工程施工的大型专业化公114115矩阵式结构的优点矩阵式组织更加强调集体和个人在项目管理中的作用，整合企业资源，优化资源配置，减少了纯粹的项目组织所导致的资源浪费。组织强调以完成项目目标为中心，能形成一个较为紧密的项目团队，个人在项目中的作用和工作业绩容易确定，从而调功个人在项目中的积极性，能充分发挥个人的知识、经验和技术，从而为项目服务。项目部和职能部能发挥各自的优势，项目部负责组织项目的实施，职能部负责提供资源和技术支持。矩阵安排可以使企业内部资源和专家得到灵活利用。当项目环境、客户要求发生变化时，可以迅速地从职能部得到