集团财务管理体制战略与组织教案课件

集团财务管理体制战略与组织集团财务管理体制战略与组织1

讲题一、集团财务体制与模式分析

二、集团战略的财务分析与控制三、集团组织的财务安排第1页/共41页讲题二、集团战略的财务分析与控2一、集团财务体制与模式分析

（一）集团公司的定义与类型集团公司；控股公司，总公司，母公司

第2页/共41页一、集团财务体制与模式分析第2页/共41页3母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司第3页/共41页母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参4京泰实业（集团）有限公司大部分为北京市政府所属的其他机构Beijingenterprisesinvestmentslimited50.37%49.63%北京控股有限公司公众投资者61.69%38.3%燕京啤酒公司首都机场高速公路建国饭店北京国际交换系统有限公司自来水厂葡萄酒公司八达岭长城新科技计划西餐食品龙庆峡旅游三元食品王府井百货北京麦当劳基建投资消费者旅游及零售服务科技96%100%54%51%95%72%50%50.1%75%75%50%40%北京发展（香港）有限公北控高科技发展有限公司55.3%80%第4页/共41页京泰实业（集团）有限公司大部分为北京市政府所属的其他机构Be5上海牛奶集团公司上实食品控股公司机构和社会公众投资者上海光明乳业股份有限公司职能部门：战略发展部、财务部、法律公关部、审计部、信息部、技术中心、人力资源部、工程部、市场部、采购部。上海光明销售有限公司北京光明健康、健能乳业公司上海邀请电子商务公司上海可的便利点限公司上海乳品四厂有限公司武汉光明乳品公司

西安光明乳品公司黑龙江松鹤乳品公司乎仑贝尔、无锡、南京广州参股：四家乳业、运输公司上海永安、达能酸乳酪南京、杭州、合肥、北京、武汉、广州、济南、西安乳业销售公司分公司：技术中心，乳品一厂，五厂，八，厂，第七、九、十牧场，奶牛发展中心，奶牛育种中心、饲料分公司、销售部控股17家子公司控股80%40%40%第5页/共41页上海牛奶集团公司上实食品控股公司机构和社会公众投资者上海光明6（二）集团公司的财务特征

产权关系复杂化；财务主体多元化；财务决策多层次化；投资领域多元化；母公司职能两分化；关联交易经常化；财务数据杠杆化第6页/共41页（二）集团公司的财务特征第6页/共41页7

母公司参股子公司子公司（控制）子公司（重大影响）合营公司（共同控制）>50%(20%,50%)=50%<20%

权益法核算成本法核算合并报表范围

股东第7页/共41页母公司参股子公司子公司（控制）子公司（重大影响）82003年2002年2001年2000年主营业务收入2825425221165112768661107797利润总额1351651434126037747130减：所得税112391109743354791减：少数股东权益66868898512684518707

净利润57057424642919723812×××集团合并利润表（简表）单位：万元第8页/共41页2003年2002年2001年209

中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、五级法人企业１２５家。２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１１５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》第9页/共41页中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级10跨国公司中国重组的奥秘：

集权、平衡术、取舍

在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。

《21世纪经济报道》2003年7月14日第10页/共41页跨国公司中国重组的奥秘：第10页/共41页11跨国公司在华的独资趋势：１、美国宝洁公司宣布，以１８亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中２０％的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有１００％股权的独资公司。２。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资，中方有４９％的股份，现改为日本松下独资。３。美国惠而浦公司斥资９００万美元收购了上海水仙所持有的剩余２０％上海惠而浦洗衣机公司的股份。４、西门子计划将其在华６０家企业尽可能全部发展为独资企业。第11页/共41页跨国公司在华的独资趋势：第11页/共41页12

自有资本5000万母公司负债5000万

自有资本2000万

子公司A

负债2000万

自有资本2000万

子公司B

负债2000万100%100%集团的实际负债率＝5000+2000+2000）/14000=64%第12页/共41页自有资本5013设立子公司的四大动机：（理性行为）

1、锁定风险

2、税收筹划

3、融资便利

4、产权运作

设立子公司的三大弊端：

1、多层纳税

2、代理成本与寻租现象

3、组织冲突（集权与分权）第13页/共41页设立子公司的四大动机：（理性行为）设立子公司的三大弊端：14(三）集权与分权体制的界定集权还是分权：管理学中的“哥德巴赫猜想”

绝对集权分权与相对集权分权

纵向集权分权与横向集权分权第14页/共41页(三）集权与分权体制的界定集权还是分权：管理学中的“哥德15财务集权分权的认识1、组织类型：子公司分公司

2、权力安排：①投资决策权②对外融资、利润分配权③财务公司与结算中心④人员委派⑤财务制度、指标的严格⑥财务报告的频率第15页/共41页财务集权分权的认识1、组织类型：子公司分公16（四）集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点

体制优势弊端

集权①规模效益①能力（8人原理）②总部战略保障②官僚主义③高级人才放大效用③效率④减低组织、代理成本④下级抵触分权①1+1＞2①诸侯现象，母子竞争②②企业家精神层层衰减第16页/共41页（四）集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点17案例介绍（1）高度集权型第17页/共41页案例介绍第17页/共41页181、万科“强势总部”模式①总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构

②资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。③采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。④总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。⑤万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。第18页/共41页1、万科“强势总部”模式第18页/共41页19鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”1.集团公司四大职能：

投资中心、管理中心、财务中心、技术中心2.集团财务体制：集团设立财务公司，职能是“四统一分，二级管理，两个重点、两项工作”

四统：①机构统一：下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定。②人员统一：集团所有财务人员由财务公司派驻、管理，垂直领导；③制度统一。财务方面的制度由财务公司统一制定执行。④资金统一。全集团所有的资金由财务公司一个账户统一管理第19页/共41页鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”1.集团公司四大职能：2.集20一分：就是分别核算。各成员企业独立核算，自负盈亏。二级管理：集团一级核算，各企业一级管理。两个重点：集团财务管理以资金和成本为重点。采取“抓大放小”的方式抓资金的源头；控制成本、以倒挤成本，模拟市场进行成本指标的分解。六项工作：①比价采购；②工程招标；③预算控制；④成本否决；⑤费用包干；⑥盈亏考核。第20页/共41页一分：就是分别核算。各成员企业独立核算，自负盈亏。二级管理21

（2）小分权型第21页/共41页第21页/共41页22

春兰集团全资子公司（10）

控股子公司（9家）参股子公司（2）春兰空调器厂维修服务公司春兰压缩机厂进出口公司春兰特种空调器厂春兰摩托车厂春兰销售公司春兰制冷设备股份有限公司春兰动力制造有限公司春兰电子有限公司春兰摩托车有限公司春兰机械制造有限公司春兰冷冻设备有限公司春兰空调器有限公司春兰除湿设备有限公司乐金春兰家用电器有限公司第22页/共41页春兰集团全资子公23

春兰集团公司（母公司）

（决策中心与投资中心）集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投资。子公司（管理职责与实施职责）高度集中的决策权与相对分散的执行权第23页/共41页春兰集团公司（母公司）集团战略规划、资本经营、资产运作、24①春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；②集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹；③子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；④招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；⑤工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；⑥税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；⑦各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格第24页/共41页①春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完25（3）大分权型×××集团

“搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理”

集团对子公司：重大投资决策和重要人事任命第25页/共41页（3）大分权型第25页/共41页26三九集团：

集团”九管”：管依法经营、经营方向、国有资产、投资、企业设立、经济效益、企业形象、党团建设、管经理。“对子公司六放”：生产经营权、人事权、财务权、机构设置权、干部任命权、分配权

第26页/共41页三九集团：“对子公司六放”：第26页/共41页27（4）一国两（多）制自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。(

（中国证券报2004-10-13)第27页/共41页（4）一国两（多）制第27页/共41页28

（五）集权与分权体制的困惑与制约因素

1、集团公司的发展战略

2、集团公司的产品（产业）选择

3、集团公司总部的控制素质

4、分支企业对母公司的财务战略影响重要程度

5、企业集团的不同发展阶段

6、体制本身的各因素分析第28页/共41页（五）集权与分权体制的困惑与制约因素第28页/共41页29（六）、集权体制是公司财务控制的首选模式缘由：

第29页/共41页（六）、集权体制是公司财务控制的首选模式第29页/共41页30GE公司：

——遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。

——每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。

——这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。

——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。

———财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。第30页/共41页GE公司：第30页/共41页31集权效应：①诚信危机的“防火墙”②低成本的制度保障竞争优势决定于低成本优势，低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模），规模经营的体制安排是财务集权③社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本第31页/共41页集权效应：②低成本的制度保障竞争优势决定于低成本优势，③32

“汤集权”观：①安全第一还是效率第一？②集“资本性权力”、而不是“收益性权力”③集“游戏规则”、“政策”，容许“各自为战”④分权＋多层（元）监管第32页/共41页“汤集权”观：①安全第一还是效率第一？②33从“核心竞争能力”到“核心控制能力”大企业内部管理的流行病症企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源总部官僚主义会叫的孩子才有奶喝同业竞争，母子竞争，大而不强，决策迟缓业务单位的两种状况好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病第33页/共41页从“核心竞争能力”到“核心控制能力”企业内部各业务单位千方百34××××股份有限公司资产负债简表(单位：千元）

2003年12月31日2002年12月31日

合并报表

母公司报表

合并报表

母公司报表资产总额7529735520719862763214402689货币资金14254196017311023966612566流动资产5176918299265143038562479636短期借款1350100835000696450350000流动负债3731639220233025870461517343

第34页/共41页××××股份有限公司资产负债简表(单位：千元）

35集团管理体制的定位：财务集权型1、集团≠HOLDINGCOMPANY==BUSINESSGROUP2、集团的生命力＝核心竞争能力（战略与板块）＋核心控制能力（组织与制度）3、集团管理的现实要求

“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。（韦尔奇语）“管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团”（德鲁克语）第35页/共41页集团管理体制的定位：财务集权型1、集团≠36（七）集团财务控制的系统构想第36页/共41页（七）集团财务控制的系统构想第36页/共41页37集团总部控制型财务管理体制的构造股权安排

控股比例不设股东会与小规模董事会子公司治理结构设计总部而非子公司管理者控制子公司董事会子公司董事长与总经理分设CFO,CIO总部委派制度财务控制机制总部战略限定与投资规划系统、分项授权制度预算审批与监控集团统一MIS或ERP内部审计与外部审计

业务与文化①重要外部关系；②品牌；③供销网络；④关联交易；⑤公司文化结算中心与财务公司第37页/共41页股权安排控股比例不设股东会与小规模董38（八）构造极具财务控制力的集团总部和集团法人治理结构第38页/共41页（八）构造极具财务控制力的集团总部第38页/共41页39法人治理结构与财务分层管理机制

股东大会董事会总经理监事会

（权力机构、决策机构、执行机构、监督机构）第39页/共41页法人治理结构与财务分层管理机制股东大会董事会总经理监事会40以上个人观点，仅供参考！（下一讲内容待续）第40页/共41页以上个人观点，仅供参考！第40页/共41页41感谢您的观看！第41页/共41页感谢您的观看！第41页/共41页42集团财务管理体制战略与组织集团财务管理体制战略与组织43

讲题一、集团财务体制与模式分析

二、集团战略的财务分析与控制三、集团组织的财务安排第1页/共41页讲题二、集团战略的财务分析与控44一、集团财务体制与模式分析

（一）集团公司的定义与类型集团公司；控股公司，总公司，母公司

第2页/共41页一、集团财务体制与模式分析第2页/共41页45母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司第3页/共41页母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参46京泰实业（集团）有限公司大部分为北京市政府所属的其他机构Beijingenterprisesinvestmentslimited50.37%49.63%北京控股有限公司公众投资者61.69%38.3%燕京啤酒公司首都机场高速公路建国饭店北京国际交换系统有限公司自来水厂葡萄酒公司八达岭长城新科技计划西餐食品龙庆峡旅游三元食品王府井百货北京麦当劳基建投资消费者旅游及零售服务科技96%100%54%51%95%72%50%50.1%75%75%50%40%北京发展（香港）有限公北控高科技发展有限公司55.3%80%第4页/共41页京泰实业（集团）有限公司大部分为北京市政府所属的其他机构Be47上海牛奶集团公司上实食品控股公司机构和社会公众投资者上海光明乳业股份有限公司职能部门：战略发展部、财务部、法律公关部、审计部、信息部、技术中心、人力资源部、工程部、市场部、采购部。上海光明销售有限公司北京光明健康、健能乳业公司上海邀请电子商务公司上海可的便利点限公司上海乳品四厂有限公司武汉光明乳品公司

西安光明乳品公司黑龙江松鹤乳品公司乎仑贝尔、无锡、南京广州参股：四家乳业、运输公司上海永安、达能酸乳酪南京、杭州、合肥、北京、武汉、广州、济南、西安乳业销售公司分公司：技术中心，乳品一厂，五厂，八，厂，第七、九、十牧场，奶牛发展中心，奶牛育种中心、饲料分公司、销售部控股17家子公司控股80%40%40%第5页/共41页上海牛奶集团公司上实食品控股公司机构和社会公众投资者上海光明48（二）集团公司的财务特征

产权关系复杂化；财务主体多元化；财务决策多层次化；投资领域多元化；母公司职能两分化；关联交易经常化；财务数据杠杆化第6页/共41页（二）集团公司的财务特征第6页/共41页49

母公司参股子公司子公司（控制）子公司（重大影响）合营公司（共同控制）>50%(20%,50%)=50%<20%

权益法核算成本法核算合并报表范围

股东第7页/共41页母公司参股子公司子公司（控制）子公司（重大影响）502003年2002年2001年2000年主营业务收入2825425221165112768661107797利润总额1351651434126037747130减：所得税112391109743354791减：少数股东权益66868898512684518707

净利润57057424642919723812×××集团合并利润表（简表）单位：万元第8页/共41页2003年2002年2001年2051

中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、五级法人企业１２５家。２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１１５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》第9页/共41页中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级52跨国公司中国重组的奥秘：

集权、平衡术、取舍

在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。

《21世纪经济报道》2003年7月14日第10页/共41页跨国公司中国重组的奥秘：第10页/共41页53跨国公司在华的独资趋势：１、美国宝洁公司宣布，以１８亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中２０％的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有１００％股权的独资公司。２。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资，中方有４９％的股份，现改为日本松下独资。３。美国惠而浦公司斥资９００万美元收购了上海水仙所持有的剩余２０％上海惠而浦洗衣机公司的股份。４、西门子计划将其在华６０家企业尽可能全部发展为独资企业。第11页/共41页跨国公司在华的独资趋势：第11页/共41页54

自有资本5000万母公司负债5000万

自有资本2000万

子公司A

负债2000万

自有资本2000万

子公司B

负债2000万100%100%集团的实际负债率＝5000+2000+2000）/14000=64%第12页/共41页自有资本5055设立子公司的四大动机：（理性行为）

1、锁定风险

2、税收筹划

3、融资便利

4、产权运作

设立子公司的三大弊端：

1、多层纳税

2、代理成本与寻租现象

3、组织冲突（集权与分权）第13页/共41页设立子公司的四大动机：（理性行为）设立子公司的三大弊端：56(三）集权与分权体制的界定集权还是分权：管理学中的“哥德巴赫猜想”

绝对集权分权与相对集权分权

纵向集权分权与横向集权分权第14页/共41页(三）集权与分权体制的界定集权还是分权：管理学中的“哥德57财务集权分权的认识1、组织类型：子公司分公司

2、权力安排：①投资决策权②对外融资、利润分配权③财务公司与结算中心④人员委派⑤财务制度、指标的严格⑥财务报告的频率第15页/共41页财务集权分权的认识1、组织类型：子公司分公58（四）集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点

体制优势弊端

集权①规模效益①能力（8人原理）②总部战略保障②官僚主义③高级人才放大效用③效率④减低组织、代理成本④下级抵触分权①1+1＞2①诸侯现象，母子竞争②②企业家精神层层衰减第16页/共41页（四）集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点59案例介绍（1）高度集权型第17页/共41页案例介绍第17页/共41页601、万科“强势总部”模式①总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构

②资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。③采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。④总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。⑤万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。第18页/共41页1、万科“强势总部”模式第18页/共41页61鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”1.集团公司四大职能：

投资中心、管理中心、财务中心、技术中心2.集团财务体制：集团设立财务公司，职能是“四统一分，二级管理，两个重点、两项工作”

四统：①机构统一：下属企业财务部门的设立全部由集团财务公司统一决定。②人员统一：集团所有财务人员由财务公司派驻、管理，垂直领导；③制度统一。财务方面的制度由财务公司统一制定执行。④资金统一。全集团所有的资金由财务公司一个账户统一管理第19页/共41页鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”1.集团公司四大职能：2.集62一分：就是分别核算。各成员企业独立核算，自负盈亏。二级管理：集团一级核算，各企业一级管理。两个重点：集团财务管理以资金和成本为重点。采取“抓大放小”的方式抓资金的源头；控制成本、以倒挤成本，模拟市场进行成本指标的分解。六项工作：①比价采购；②工程招标；③预算控制；④成本否决；⑤费用包干；⑥盈亏考核。第20页/共41页一分：就是分别核算。各成员企业独立核算，自负盈亏。二级管理63

（2）小分权型第21页/共41页第21页/共41页64

春兰集团全资子公司（10）

控股子公司（9家）参股子公司（2）春兰空调器厂维修服务公司春兰压缩机厂进出口公司春兰特种空调器厂春兰摩托车厂春兰销售公司春兰制冷设备股份有限公司春兰动力制造有限公司春兰电子有限公司春兰摩托车有限公司春兰机械制造有限公司春兰冷冻设备有限公司春兰空调器有限公司春兰除湿设备有限公司乐金春兰家用电器有限公司第22页/共41页春兰集团全资子公65

春兰集团公司（母公司）

（决策中心与投资中心）集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投资。子公司（管理职责与实施职责）高度集中的决策权与相对分散的执行权第23页/共41页春兰集团公司（母公司）集团战略规划、资本经营、资产运作、66①春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销；②集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹；③子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定；④招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司；⑤工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定；⑥税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团；⑦各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格第24页/共41页①春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完67（3）大分权型×××集团

“搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理”

集团对子公司：重大投资决策和重要人事任命第25页/共41页（3）大分权型第25页/共41页68三九集团：

集团”九管”：管依法经营、经营方向、国有资产、投资、企业设立、经济效益、企业形象、党团建设、管经理。“对子公司六放”：生产经营权、人事权、财务权、机构设置权、干部任命权、分配权

第26页/共41页三九集团：“对子公司六放”：第26页/共41页69（4）一国两（多）制自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。(

（中国证券报2004-10-13)第27页/共41页（4）一国两（多）制第27页/共41页70

（五）集权与分权体制的困惑与制约因素

1、集团公司的发展战略

2、集团公司的产品（产业）选择

3、集团公司总部的控制素质

4、分支企业对母公司的财务战略影响重要程度

5、企业集团的不同发展阶段

6、体制本身的各因素分析第28页/共41页（五）集权与分权体制的困惑与制约因素第28页/共41页71（六）、集权体制是公司财务控制的首选模式缘由：

第29页/共41页（六）、集权体制是公司财务控制的首选模式第29页/共41页72GE公司：

——遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。

——每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。

——这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。

——总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。

———财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。第30页/共41页GE公司：第30页/共41页73集权效应：①诚信危机的“防火墙”②低成本的制度保障竞争优势决定于低成本优势，低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模），规模经营的体制安排是财务集权③社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本第31页/共41页集权效应：②低成本的制度保障竞争优势决定于低成本优势，③