采购管理与采购谈判讲义课件

采购管理与采购谈判

采购管理与采购谈判1物流成本采购总拥有成本TOTALCOSTOFOWNERSHIP----获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用全面考虑的问题：商品价值-离厂价质量成本运输成本库存持有成本维护费用快速响应保修成本返工成本控制检测成本废品成本内部管理费用-谈判/订货/跟催这是显形成本还有什么呢?物流成本采购总拥有成本TOTALCOST2采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉采购如何创造利润?--------开源节流第一讲采购管理概述

第一讲3企业获得利润的主要途径有哪些?付款￥质量维护物流商品价值100%管理费用返工成本保修成本废品成本控制检测成本运输成本库存成本从采购总成本考虑企业利润企业获得利润的主要途径有哪些?付款￥质量物流商100%管理费4采购的含义

■有选择的购买满足所需要的■

合适的质量TheRightQuality■合适的数量TheRightQuantity■合适的价格AttheDesiredPrice■合适的送达地点DeliverytotheRightPlace■合适的到货时间Delivery/PerformanceonTime的商品或服务采购点采购的含义■有选择的购买满足所需要的采购点5■传统的推进型市场环境下的采购“推系统”采购■新商业环境下牵拉型市场的采购“拉系统”采购一．采购管理的演变与发展■传统的推进型市场环境下的采购6三.采购管理问题的普遍症结与应对方法企业内部--组织关系--业务流程--企业供应商管理政策与态度企业外部--货源市场变化因素--供应商绩效—？重建—？再造供应商管理与？三.采购管理问题的普遍症结与应对方法企业内部企业外部—？7企业管理症结下您所遇到的最大问题是什么？采购管理与采购谈判讲义课件8要满足以上各项要求，客观上具有明显的“效益背反”特点

企业生产或经营所必需的物料或商品最适当的供货期问题最适当的价格问题最适当的交货数量问题最适当的质量问题既要降低采购总成本又须提高快速响应能力企业生产或经营所必需的物料或商品最适当的供货期9

完成对市场等各方面信息的搜索比较筛选提供可选择供应商及商品信息给采购最终确认者或组织机构1.需要采购准备期1.需要采购准备期10讨论:物流成本问题，价格问题，交货期问题等分批采购----价格问题？集中采购----数量优势对价格的影响----但是,库存资金周转问题如何应对？高频次小批量问题的对策是什么？----物流成本与市场响应速度----内部对持有库存的决策2.涉及交易条件对采购的影响以上矛盾如何面对？2.涉及交易条件对采购的影响以上矛盾如何面对？11----即前置期（Leadtime）变量问题前置期长短与前置期变量问题产生因素：A.供方产能波动--供应商生产周期或供应商贸易期以及市场变化

B.物流不畅--如何改善？

货从广东到上海，走哪条路？C.信息不畅—供应链网链信息变异/管理软件独立运行,数据无法联动让供应商分享我方客户终端信息!D.供应商管理无效E.企业内部管理问题

3.采购实施期的变量问题供应不稳定的原因之一----即前置期（Leadtime）变量问题3.采购实施期12企业运营最大的问题往往是计划跟不上变化供应本身往往受市场（上游与下游）的制约企业定单受客户左右的现象相当普遍

采购部门的应对措施是？4.销售变量与预测问题4.销售变量与预测问题13

设备维护所需的备品备件及其他急需补充物料或商品的采购----规模备库确保设备正常运行?

----设备采购前期考虑的问题?

----适当的库存与定点服务公司?5.备品备件问题5.备品备件问题14

所选择的供应商产品质量与服务质量不稳定.供方质量问题■供应商的选择■供应商质量管理■从谈判开始6.物料供应的质量问题

沟通供应不稳定的原因之二所选择的供应商产品质量与服务质量不稳定.6.物料供应的质量15供应商交货延误原因分析与对策供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟--对策？供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单--对策？供应商战略目标需要，把我方定为非重要客户--对策？上游物料供应问题--对策？供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够--对策？信息传递失效--对策？物流环境差--对策？供应商不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通--对策？定价错误，供应商交货意愿低落--对策？我方产品已被转包，管理失控--对策？供应商交期管理您认为应对的策略应该是？对于不理想、不合格的供应商：一切努力无果的情况下，选择新供应源选择新的供应源是企业战略的组成部分供应商交货延误原因分析与对策供应商产能波动或不足、超过产能16时间存货数量ROL订购时间点SS安全库存消耗到货缺货到货到货QQQQ0订货量=平均每天需求量×前置时间＋安全库存？再订货量=？？的累加▲订货点问题▲订货量问题▲库存基准问题▲订货频率问题变MTS为拉动生产MakeToOrder四.库存随时间变化原理分析

时间存货数量ROL订购时间点SS安全库存消耗到货缺货到货到货17第二讲

采购谈判与议价技巧察言观色以柔克刚第二讲

采购谈判与议价技巧察言观色18谈判是特定情况下的沟通谈判伴随着心理较量过程谈判是达到各自目标要求的意志表达形式谈判是光明正大/针锋相对/甚至尔虞我榨的较量谈判从各方接触开始即已进行----电话联系是沟通的开始对手很可能在谈判前后布下圈套，引诱你陷入防范靠的是经验与智谋没有永远的赢家，也没有永远的输家谈判是特定情况下的沟通谈判伴随着心理较量过程谈判是达到各自目19一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下20从谈判主体所处的关系角度看，商业谈判的谈判主体包括:

关系主体

行为主体

二者之间关系：--企业实力与采购谈判者实力的？--智慧型谈判者对于相对弱势企业的？--本企业采购管理综合实力的良好体现从谈判主体所处的关系角度看，商业谈判的谈判主体包括:二者之间21成功谈判者的素养■

本行业本专业的行家■对谈判的规划能力■清晰而敏捷的思路■强烈的成功欲■对他人意见的采纳能力■自制力■懂得一点心理学----善于倾听与揣摩■察言观色■以柔克刚■团队人员的互相补充与配合

成功谈判者的素养■本行业本专业的行家22商务谈判风格

■

犹太人的谈判风格:■有备而来----阅读分析资料,甚至购买情报■高效率----直入主题,重视细节■精于计算----迅速得出相关结果与利润■记录每次谈判内容----迅速回忆,精确告知前后数据变化■表态明确----交代清晰,决不含糊商务谈判风格■犹太人的谈判风格:23成功谈判的阻碍（1）个人风格与谈判抵触----对方态度强硬,物以类聚的体现（2）以前和对方有过矛盾----冤家路窄（3）认为谈判是输和赢的关系----赢了对方,输了自己（4）无法实施持久战----本次谈判时间紧迫（5）谈判方权限不足以达成协议----受权限限制，总在前奏阶段,无实质进展成功谈判的阻碍24一.谈判的步骤

签约前的谈判合同谈判阶段一.谈判的步骤

签约前的谈判合同谈判阶段25签约前谈判谈判规划谈判前谈判时谈判结束签约前谈判谈判前谈判结束26建立谈判小组----进行内部分工，派定主谈手，谈判桌上角色分明，相互配合。谈判前谈判前27

准备阶段■1.

调查研究与谈判有关的所有信息----双方优劣势分析、对手个性、爱好、谈判环境、做到知己知彼

■2.分析方案----评估可能的价格、运送、包装、付款

■

3.确定我方参加谈判之人选----核心人物----可拍板者、主谈、技术支持、服务人员

■4.预先明确我方可以接受的底线----有利于谈判者减少压力，增加谈判主动性

■5.定出谈判的议程----哪些问题要讨论、谁来讨论以及会议的流程应预先确定

■

6.起草合同文本，熟悉每一条款内容----专项的合同文本,从而不迷失方向，预防掉入对方陷阱准备阶段281.突击学习----谈判标的的相关内容，必须融会贯通2.等待开价----任何情况下，？决不主动开价3.充分预测----侧面了解/行业口碑----价格、质量、交货期，预测未来价格走势4.初始态度----不给予对方任何相象的空间，谈判的目标态度不能泄露（成也罢/不成也罢）5.让步方式的把握----分步进行,留足自己手上的筹码!6.准备二种以上方案----在二种或二种以上方案中让对方选择7.谈判前的外围工作是谈判成功的重要策略谈判策略谈判策略29

开始的求同阶段1.从电话接触已经开始2.形成良好的谈判气氛----见面的寒暄、接待规格、安排谈判内容之外的活动3.确立谈判目标----双方达成初步共识第一印象是重要的！

询价阶段尽可能拖延作出反响的时间“不急”,才能创造正式谈判中的还价机会进入开始的求同阶段第一印象是重要的！询价30“询价(RequestforQuotation)”是采购人员在作业流程上的一个必要阶段

■标准件----市场决定价格

■非标准件--首先建立完整及正确的询价文件—技术部门参与--采购部门参与，使供应商在最短时间提出正确、有效的报价--选择多家厂商，比较分析

询价要素必须齐全，以免日后纠纷：1.品名\规格\型号2.品质要求3.数量及分批交货数量4.交期要求5.报价基础(贸易条件\货币\汇率)6.包装要求7.交货地点8.售后服务与保质期限9.付款条件10.供应商报价有效期限

二.询价与议价技巧

以质量为前提,以价格为中心如果时间允许,询价阶段尽可能拖延作出反响的时间“不急”,才能创造正式谈判中的还价机会通过数量递增有时可以获取更低价格“询价(RequestforQuotation)”是采购31询价后的议价议价应作好什么准备1．销售单元商品，了解其市场销售价格与批发或代理商进货价格2．由多零部件构成的商品或设备，细化并了解其各分解商品的价格询价后的议价32要注重战略战术和技巧的运用

■谈判小组成员的互相配合

■推动谈判:

★吸取教训，对刚完成的谈判进行小结★小组会议，解决谈判小组内的分歧，统一思想，对战略战术修订★以退为进,以攻为守

谈判时采购管理与采购谈判讲义课件33议价技巧

以成本为中心,以价格为导向的议价议价----价格谈判—讨价还价讨价：再次要求对方改善报价的行为讨价既是实质性的也是策略性的：实质性的表现是：获得更多的?利益！策略性的表现是误导对方：我方目前?！讨价的目的：为还价作准备！讨价策略：1.要求对方将涉及交易的所有内容改善?报价2.针对各项目中明显?高的报价要求作改善3.鼓励对方继续报价寻找还价的最佳机会讨价还价是双方交换让步以达成协议还价:讨价基础上的反应性报价还价必须谨慎在充分了解行情的情况下进行谈判将在对方报价与我方还价的这二个上限与下限之间进行讨价还价?对方报价上限我方还价下限总价还价策略:★对各项目价格予以?★左一砍,右一砍,让对方慢慢?,对方容易忍受,又保全其面子注意,重砍会吓跑对方,易导致谈判破裂!★首次还价须慎重,行情充分了解,情报必须有效议价技巧

以成本为中心,以价格为导向的议价议价----价格谈34如何利用上级的权限进行议价

1．利用上级授权，降低谈判者压力，轻松上阵，易于掌握价格尺度，控制谈判局面2．不必抱怨上级授权不够，为取得谈判成功，此为上策，进有通路，退有后路3．上级授权之内容不可尽早暴露，价格之外还有内容可谈--上级限价外可作价格内容外的额外让步，谈判可取得成功如何利用上级的权限进行议价

1．利用上级授权，降低谈判者压力35个性发挥与素养展现！谈判技巧细则1.确定谈判目标，作好二种以上方案准备2.装得小气些，让步要慢，这可以显示你的真诚3.带一点狂,嗓门提高,逼视对方,用肢体语言表明你的立场,以显示自己的决心4.确定谈判地点，注意文本法律效力个性发挥与素养展现！谈判技巧细则1.确定谈判目标，作好二365.不以“大权在握”

的口吻去谈判,给自己制造麻烦.

6.准备谈判文本7.

少讲多听，采取后发制人。言多必失，造成被动8.显示无所谓态度,有后备方案。若对付单一供应商,以示考虑购买新产品，或者在零部件加工工艺与技术上更改设计方案9.谈判中遇到问题,学会叫“停”采购管理与采购谈判讲义课件3710.避免快速成交，谈判进行得太快，就没有时间了解全貌11.谈判中突然改变方法、论点或步骤，以让对方陷入混乱或迫使对方让步12.间接求助于对方。满足对方自负心理,因而让步13.注意给对方留有余地，顾及对方面子，所谓双赢

14.达到目标，当机签约，但应注意合同有效性15.

法律或法务部门等专业人员审核10.避免快速成交，谈判进行得太快，就没有时间了解全貌38三.如何掌握卖方真实的销售心理■1．

分析供应商面临的形势

■2．

谈判对手处于的地位

■3．

采购金额大小与对方的销售动机■4．与我方成交是否意味着对本行业形成价格影响

■5．

与我方成交是否意味着对本行业形成应用影响

三.如何掌握卖方真实的销售心理39按照谈判结果制定书面协议将谈判有关文件资料整理归档

谈判结束谈判结束40？采购谈判哲学？采购谈判哲学41四.合同谈判进入签约阶段的谈判合同谈判----准备订立合同的双方或多方当事人为相互了解、确定合同权利与义务而进行的商议活动事地点时间人合同谈判的四大要素

四.合同谈判事地点时间人合同谈判的四大要素42合同管理三步骤与四要点

合同管理四要点标的物要素价款内容所有权转移风险违约责任合同管理三步骤签约前管理--市场信息/合同文本研究签定过程管理--有效合同满足“合同法”--合同要素满足我方要求--对于签约者的管理—制约机制建立合同文本的管理--信守合同--跟踪执行--妥善处理可能出现的纠纷--合同归档保管合同管理三步骤与四要点合同管理四要点合同管理三步骤43■买卖合同履行中的风险与防范

■不断考察对方当事人的履约能力与行为■标的物风险主要存在于运输途中■风险分配给最能承担的一方■买卖合同履行中的风险与防范

44买卖合同签定应注意的问题1.不应委曲求全，合同双方平等原则2.兼顾利益，效益性原则3.合同条款规范-专研本行业特点之条款并预备合同文本4.骑缝章的意义,既防对方(篡改),也防内部5.技术与商务方面保密条款6.合同终止条件7.合同变更条款8.价格变动条件买卖合同签定应注意的问题1.不应委曲求全，合同双方平等45将谈判结果以文字形式记录下并签字盖章----签字前再次认真审核文字内容签约以供应链成本控制为目标的谈判双赢与多赢的战略意义：长期/稳定/高效/低成本与共同成长!注意区分的误区：善待供应商不是迁就供应商双赢并不是放弃眼前利益，它是？的一种形式！如果没有投资价值，我们才放弃这种投资！我们的最终目标是：在与供应商的长期合作中，逐步获得利益最大化！将谈判结果以文字形式记录下并签字盖章签约以供应链成本控制为目46第三讲

供应商关系管理

第三讲

供应商关系管理47评估Appraisal选择Selection考核Evaluation关系管理relationshipmanagement供应源搜寻Sourcing开发development供应商管理评估选择考核关系供应源开发供应商管理48对供应商考核评定

VendorEvaluation有效考评应该是双向的!对供应商考核评定

VendorEvaluation有效考评49

▼对供应商的评定应该由本企业除采购部门外，包括技术、制造、质检等部门，做到公开、公平、公正

▼定性/定量考核

供货商的考核,通常为:交期占30%品质占40%成本占15%配合度占15%

50----质量/交货准时/价格稳定----按约定绩效指标数值由各相关部门进行评定考核的目的：

考核达到所要求的标准发现有待提高的方面帮助供应商提高改进控制与管理手段一.对供应商考核的量化管理----质量/交货准时/价格稳定511.衡量物料质量的指标A.料废比例-交货时退回的数量和百分比B.工（料）废比例-被生产部门退回的数量和百分比二.供应商等级评定的定量分析指标1.衡量物料质量的指标522.供应指标--衡量交货准时性的指标A.及时送货的数量和百分比B.未完成合同或定单数量和百分比C.定单变化接受率=定单增减次数÷定单数×100%(标准件与非标准件)2.供应指标--衡量交货准时性的指标533.经济指标--衡量价格稳定性及成本降低的指标A.提出涨价次数B.调价幅度C.与市场比较价格D.降价空间采购订单采购订单54售后服务信息沟通与响应速度对抱怨的态度共同改进的态度与行动参与开发积极性与成果文件与发票准确性对于新技术的投资三.供应商等级评定的定性分析售后服务三.供应商等级评定的定性分析55对绩效进行考评，以确保供方达到需方要求的标准对比全体供应商的整体绩效确定供应领域还有哪些方面需要提高管理水平帮助并鼓励供应商改进绩效四.供应商等级评定目标四.供应商等级评定目标56卖主等级评定VendorRating200+128+160+128=616总分=（616÷68）×10=90.588按分数高低排列，≥90优秀A；≥85良好B；≥60应改进C；＜60不合格D评比结果不同，给予不同的待遇内容权重评分10840得分衡量物料质量的指标2010200衡量交货准时性的指标168128衡量价格稳定性及成本降低的指标1610160等级评定的定性分析168128总分6890.6卖主等级评定计算方法卖主等级评定VendorRat57供应商关系管理

----采购部门的外部关系管理----供需方关系维护----婚姻的忠诚度----获取最好的服务

问题探讨：供应商关系管理问题探讨：58采购方式--我方商业目标与财务状况购买方对于供应商重要程度--供应商对我方的感受供应商营销战略--供应商价值观一.决定供应商关系的因素：我能给以对方什么？A双方满意B需方满意供方不满意C需方不满意供方满意D双方不满意供方满意需方满意关系模型了解对方感受采购方式我能给以对方什么？ABCD供方满意需关系模型了解对59二.买卖双方力量对比影响关系决策：需方占尽优势需方主动掌控采购供需关系供应商占尽优势需方被动掌控采购供需关系二.买卖双方力量对比影响关系决策：需方占尽优势供应商占尽优60企业采购战略—风险与支出分类风险支出HighHighLow瓶颈物料BottleneckItems日常物料RoutineItems关键物料CriticalItems杠杆物料LeverageItemsLow我们的分析决定了我们与供应商关系与采用的策略企业采购战略—风险与支出分类风险支出HighHighLow瓶61三.供需合同管理环境下的合作关系法制环境三.供需合同管理环境下的合作关系法制环境62四.供应商关系类型分析■1.

短期交易--每次采购为单独决策（偶而需求/偶而选择—替补）■2.

基本联盟--合作风险较小（供应源丰富条件下）■3.

运作联盟--彼此沟通较多但双方给予资源有限

■4.

商业联盟--长期合作伙伴关系/彼此默契，部分资源共享，组织独立■5.纵向集成--战略联盟，共享资源，有时单一供应关系，或有参股有协调组织形式关系发展四.供应商关系类型分析关63欲建立稳固、可靠供应商关系，从下面入手：■引导高层管理部门介入■个人关系■其他部门参与■

财务支持■公平待遇■供应商培训■信息交换■了解感受■诚信■参与■反馈机会!欲建立稳固、可靠供应商关系，从下面入手：机会!64对应于供应商的“客户关系管理”成为供应商最重要或最好客户

从而获得

最理想的合作目标与结果：--前置期最短，响应迅速--我方库存的减少--产品与服务及技术开发更快更好--质量的稳定与进步--成本更低--计划执行不断改善--获得创新的价值

五.供应商关系管理的价值对应于供应商的“客户关系管理”五.供应商关系管理的价值65同样获得最理想的合作目标与结果

自己给予对方的

■供应商必须获得的是:

■

长期的协议

■营销的优势

■

财务的稳定

■

共同的发展

同样获得最理想的合作目标与结果

自己给予对方的

■66六.控制与管理供应商1.形成完全竞争的买方市场—公开你的需求2.完善市场竞争机制—公开\公平\公正机制3.信息的完全化—双向流畅4.法制化运作—有效制约5.战略上以动制动—永远在不断的选择中6.驻厂六.控制与管理供应商67质量缺陷的影响

TheEffectofQualityDefects生产系统为避免有更多的质量缺陷而增加库存----安全库存加大检验所需时间而延误交货----库存增加质量缺陷影响至用户不断处理质量问题带来的企业资源消耗如何控制商品质量与服务质量质量缺陷的影响

TheEffectofQuality68如何控制商品质量与服务质量1.需方通过使用质量保证体系，建立程序来规范供应商的生产与服务，质保体系应反映防止出现问题和产生缺陷而不能依赖事后检验2.

质量部门的参与与建立必要的协议3.充分给予供应商确保产品质量所需要的技术支持4.稳定的质量标准值并建立双方信息共享机制5.参与供应商的产品设计和产品质量控制过程6.建立供应商网络，选择多家供应商------供应商资源出现匮乏时，协调与供应商的供需关系，通过利益驱动致力于与少数供应商建立战略合作伙伴关系缺陷预防如何控制商品质量与服务质量缺陷预防69■让供方隐约知道你处于不断选择中■确定一家处于成长期的新供应商■体现你的数量优势与价格优势■联合采购■通过合约的长期合作或战略联盟■增强商业情报获取有效性如何防止被供应商控制如何防止被供应商控制70如何避免供应商突然断货合同中明确终止供货的提前期合同中明确赔偿条款----货款支付的前提条件如何避免供应商突然断货合同中明确终止供货的提前期71

跟单的重要性(被动的供应商管理)----催货(Expediting)你不是你供应商的唯一跟单方式---

严密的合同条款灵活的商务沟通灵活的商务沟通72对单一供应商的控制案例对单一供应商的控制案例73选择单一供应商因素与条件：1．行业内技术垄断供应商2．专供商品3．长期合作伙伴，从企业开天辟地开始4．决策层指定单一供应商应对策略

选择单一供应商因素与条件：单一供应商应对策略

74必须认识到单一供应商对我方形成潜在风险如果供应商选择不妥可能会招致惨重的代价：单一供应商会因为灾难性事故而停产单一供应商会利用其特有的地位，左右价格,使我方处于进退维谷的二难境地

单一供应商会遭其随意控制交货期对策？单边供应“唯一供应商”单一供应商对策？单边供应“唯一供应商”单一供应商75案例战略合作伙伴关系建立案例战略合作伙伴关系建立76通过以上研讨,我们需要在当今企业融入供应链管理的环境中

不断提升现代采购管理工作在组织中的地位与价值在企业发展的过程中在自己职业生涯的进程中

祝各位：获得更大的成功!

通过以上研讨,我们需要在当今企业融入供应链管理的环境中77感谢大家!答疑时间感谢大家!答疑时间78采购管理与采购谈判

采购管理与采购谈判79物流成本采购总拥有成本TOTALCOSTOFOWNERSHIP----获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用全面考虑的问题：商品价值-离厂价质量成本运输成本库存持有成本维护费用快速响应保修成本返工成本控制检测成本废品成本内部管理费用-谈判/订货/跟催这是显形成本还有什么呢?物流成本采购总拥有成本TOTALCOST80采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉采购如何创造利润?--------开源节流第一讲采购管理概述

第一讲81企业获得利润的主要途径有哪些?付款￥质量维护物流商品价值100%管理费用返工成本保修成本废品成本控制检测成本运输成本库存成本从采购总成本考虑企业利润企业获得利润的主要途径有哪些?付款￥质量物流商100%管理费82采购的含义

■有选择的购买满足所需要的■

合适的质量TheRightQuality■合适的数量TheRightQuantity■合适的价格AttheDesiredPrice■合适的送达地点DeliverytotheRightPlace■合适的到货时间Delivery/PerformanceonTime的商品或服务采购点采购的含义■有选择的购买满足所需要的采购点83■传统的推进型市场环境下的采购“推系统”采购■新商业环境下牵拉型市场的采购“拉系统”采购一．采购管理的演变与发展■传统的推进型市场环境下的采购84三.采购管理问题的普遍症结与应对方法企业内部--组织关系--业务流程--企业供应商管理政策与态度企业外部--货源市场变化因素--供应商绩效—？重建—？再造供应商管理与？三.采购管理问题的普遍症结与应对方法企业内部企业外部—？85企业管理症结下您所遇到的最大问题是什么？采购管理与采购谈判讲义课件86要满足以上各项要求，客观上具有明显的“效益背反”特点

企业生产或经营所必需的物料或商品最适当的供货期问题最适当的价格问题最适当的交货数量问题最适当的质量问题既要降低采购总成本又须提高快速响应能力企业生产或经营所必需的物料或商品最适当的供货期87

完成对市场等各方面信息的搜索比较筛选提供可选择供应商及商品信息给采购最终确认者或组织机构1.需要采购准备期1.需要采购准备期88讨论:物流成本问题，价格问题，交货期问题等分批采购----价格问题？集中采购----数量优势对价格的影响----但是,库存资金周转问题如何应对？高频次小批量问题的对策是什么？----物流成本与市场响应速度----内部对持有库存的决策2.涉及交易条件对采购的影响以上矛盾如何面对？2.涉及交易条件对采购的影响以上矛盾如何面对？89----即前置期（Leadtime）变量问题前置期长短与前置期变量问题产生因素：A.供方产能波动--供应商生产周期或供应商贸易期以及市场变化

B.物流不畅--如何改善？

货从广东到上海，走哪条路？C.信息不畅—供应链网链信息变异/管理软件独立运行,数据无法联动让供应商分享我方客户终端信息!D.供应商管理无效E.企业内部管理问题

3.采购实施期的变量问题供应不稳定的原因之一----即前置期（Leadtime）变量问题3.采购实施期90企业运营最大的问题往往是计划跟不上变化供应本身往往受市场（上游与下游）的制约企业定单受客户左右的现象相当普遍

采购部门的应对措施是？4.销售变量与预测问题4.销售变量与预测问题91

设备维护所需的备品备件及其他急需补充物料或商品的采购----规模备库确保设备正常运行?

----设备采购前期考虑的问题?

----适当的库存与定点服务公司?5.备品备件问题5.备品备件问题92

所选择的供应商产品质量与服务质量不稳定.供方质量问题■供应商的选择■供应商质量管理■从谈判开始6.物料供应的质量问题

沟通供应不稳定的原因之二所选择的供应商产品质量与服务质量不稳定.6.物料供应的质量93供应商交货延误原因分析与对策供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟--对策？供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单--对策？供应商战略目标需要，把我方定为非重要客户--对策？上游物料供应问题--对策？供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够--对策？信息传递失效--对策？物流环境差--对策？供应商不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通--对策？定价错误，供应商交货意愿低落--对策？我方产品已被转包，管理失控--对策？供应商交期管理您认为应对的策略应该是？对于不理想、不合格的供应商：一切努力无果的情况下，选择新供应源选择新的供应源是企业战略的组成部分供应商交货延误原因分析与对策供应商产能波动或不足、超过产能94时间存货数量ROL订购时间点SS安全库存消耗到货缺货到货到货QQQQ0订货量=平均每天需求量×前置时间＋安全库存？再订货量=？？的累加▲订货点问题▲订货量问题▲库存基准问题▲订货频率问题变MTS为拉动生产MakeToOrder四.库存随时间变化原理分析

时间存货数量ROL订购时间点SS安全库存消耗到货缺货到货到货95第二讲

采购谈判与议价技巧察言观色以柔克刚第二讲

采购谈判与议价技巧察言观色96谈判是特定情况下的沟通谈判伴随着心理较量过程谈判是达到各自目标要求的意志表达形式谈判是光明正大/针锋相对/甚至尔虞我榨的较量谈判从各方接触开始即已进行----电话联系是沟通的开始对手很可能在谈判前后布下圈套，引诱你陷入防范靠的是经验与智谋没有永远的赢家，也没有永远的输家谈判是特定情况下的沟通谈判伴随着心理较量过程谈判是达到各自目97一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下一点利益，把它作为对未来的投资。一个高明的谈判者，即使在自己占尽优势的情况下，也会给对手留下98从谈判主体所处的关系角度看，商业谈判的谈判主体包括:

关系主体

行为主体

二者之间关系：--企业实力与采购谈判者实力的？--智慧型谈判者对于相对弱势企业的？--本企业采购管理综合实力的良好体现从谈判主体所处的关系角度看，商业谈判的谈判主体包括:二者之间99成功谈判者的素养■

本行业本专业的行家■对谈判的规划能力■清晰而敏捷的思路■强烈的成功欲■对他人意见的采纳能力■自制力■懂得一点心理学----善于倾听与揣摩■察言观色■以柔克刚■团队人员的互相补充与配合

成功谈判者的素养■本行业本专业的行家100商务谈判风格

■

犹太人的谈判风格:■有备而来----阅读分析资料,甚至购买情报■高效率----直入主题,重视细节■精于计算----迅速得出相关结果与利润■记录每次谈判内容----迅速回忆,精确告知前后数据变化■表态明确----交代清晰,决不含糊商务谈判风格■犹太人的谈判风格:101成功谈判的阻碍（1）个人风格与谈判抵触----对方态度强硬,物以类聚的体现（2）以前和对方有过矛盾----冤家路窄（3）认为谈判是输和赢的关系----赢了对方,输了自己（4）无法实施持久战----本次谈判时间紧迫（5）谈判方权限不足以达成协议----受权限限制，总在前奏阶段,无实质进展成功谈判的阻碍102一.谈判的步骤

签约前的谈判合同谈判阶段一.谈判的步骤

签约前的谈判合同谈判阶段103签约前谈判谈判规划谈判前谈判时谈判结束签约前谈判谈判前谈判结束104建立谈判小组----进行内部分工，派定主谈手，谈判桌上角色分明，相互配合。谈判前谈判前105

准备阶段■1.

调查研究与谈判有关的所有信息----双方优劣势分析、对手个性、爱好、谈判环境、做到知己知彼

■2.分析方案----评估可能的价格、运送、包装、付款

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3.确定我方参加谈判之人选----核心人物----可拍板者、主谈、技术支持、服务人员

■4.预先明确我方可以接受的底线----有利于谈判者减少压力，增加谈判主动性

■5.定出谈判的议程----哪些问题要讨论、谁来讨论以及会议的流程应预先确定

■

6.起草合同文本，熟悉每一条款内容----专项的合同文本,从而不迷失方向，预防掉入对方陷阱准备阶段1061.突击学习----谈判标的的相关内容，必须融会贯通2.等待开价----任何情况下，？决不主动开价3.充分预测----侧面了解/行业口碑----价格、质量、交货期，预测未来价格走势4.初始态度----不给予对方任何相象的空间，谈判的目标态度不能泄露（成也罢/不成也罢）5.让步方式的把握----分步进行,留足自己手上的筹码!6.准备二种以上方案----在二种或二种以上方案中让对方选择7.谈判前的外围工作是谈判成功的重要策略谈判策略谈判策略107

开始的求同阶段1.从电话接触已经开始2.形成良好的谈判气氛----见面的寒暄、接待规格、安排谈判内容之外的活动3.确立谈判目标----双方达成初步共识第一印象是重要的！

询价阶段尽可能拖延作出反响的时间“不急”,才能创造正式谈判中的还价机会进入开始的求同阶段第一印象是重要的！询价108“询价(RequestforQuotation)”是采购人员在作业流程上的一个必要阶段

■标准件----市场决定价格

■非标准件--首先建立完整及正确的询价文件—技术部门参与--采购部门参与，使供应商在最短时间提出正确、有效的报价--选择多家厂商，比较分析

询价要素必须齐全，以免日后纠纷：1.品名\规格\型号2.品质要求3.数量及分批交货数量4.交期要求5.报价基础(贸易条件\货币\汇率)6.包装要求7.交货地点8.售后服务与保质期限9.付款条件10.供应商报价有效期限

二.询价与议价技巧

以质量为前提,以价格为中心如果时间允许,询价阶段尽可能拖延作出反响的时间“不急”,才能创造正式谈判中的还价机会通过数量递增有时可以获取更低价格“询价(RequestforQuotation)”是采购109询价后的议价议价应作好什么准备1．销售单元商品，了解其市场销售价格与批发或代理商进货价格2．由多零部件构成的商品或设备，细化并了解其各分解商品的价格询价后的议价110要注重战略战术和技巧的运用

■谈判小组成员的互相配合

■推动谈判:

★吸取教训，对刚完成的谈判进行小结★小组会议，解决谈判小组内的分歧，统一思想，对战略战术修订★以退为进,以攻为守

谈判时采购管理与采购谈判讲义课件111议价技巧

以成本为中心,以价格为导向的议价议价----价格谈判—讨价还价讨价：再次要求对方改善报价的行为讨价既是实质性的也是策略性的：实质性的表现是：获得更多的?利益！策略性的表现是误导对方：我方目前?！讨价的目的：为还价作准备！讨价策略：1.要求对方将涉及交易的所有内容改善?报价2.针对各项目中明显?高的报价要求作改善3.鼓励对方继续报价寻找还价的最佳机会讨价还价是双方交换让步以达成协议还价:讨价基础上的反应性报价还价必须谨慎在充分了解行情的情况下进行谈判将在对方报价与我方还价的这二个上限与下限之间进行讨价还价?对方报价上限我方还价下限总价还价策略:★对各项目价格予以?★左一砍,右一砍,让对方慢慢?,对方容易忍受,又保全其面子注意,重砍会吓跑对方,易导致谈判破裂!★首次还价须慎重,行情充分了解,情报必须有效议价技巧

以成本为中心,以价格为导向的议价议价----价格谈112如何利用上级的权限进行议价

1．利用上级授权，降低谈判者压力，轻松上阵，易于掌握价格尺度，控制谈判局面2．不必抱怨上级授权不够，为取得谈判成功，此为上策，进有通路，退有后路3．上级授权之内容不可尽早暴露，价格之外还有内容可谈--上级限价外可作价格内容外的额外让步，谈判可取得成功如何利用上级的权限进行议价

1．利用上级授权，降低谈判者压力113个性发挥与素养展现！谈判技巧细则1.确定谈判目标，作好二种以上方案准备2.装得小气些，让步要慢，这可以显示你的真诚3.带一点狂,嗓门提高,逼视对方,用肢体语言表明你的立场,以显示自己的决心4.确定谈判地点，注意文本法律效力个性发挥与素养展现！谈判技巧细则1.确定谈判目标，作好二1145.不以“大权在握”

的口吻去谈判,给自己制造麻烦.

6.准备谈判文本7.

少讲多听，采取后发制人。言多必失，造成被动8.显示无所谓态度,有后备方案。若对付单一供应商,以示考虑购买新产品，或者在零部件加工工艺与技术上更改设计方案9.谈判中遇到问题,学会叫“停”采购管理与采购谈判讲义课件11510.避免快速成交，谈判进行得太快，就没有时间了解全貌11.谈判中突然改变方法、论点或步骤，以让对方陷入混乱或迫使对方让步12.间接求助于对方。满足对方自负心理,因而让步13.注意给对方留有余地，顾及对方面子，所谓双赢

14.达到目标，当机签约，但应注意合同有效性15.

法律或法务部门等专业人员审核10.避免快速成交，谈判进行得太快，就没有时间了解全貌116三.如何掌握卖方真实的销售心理■1．

分析供应商面临的形势

■2．

谈判对手处于的地位

■3．

采购金额大小与对方的销售动机■4．与我方成交是否意味着对本行业形成价格影响

■5．

与我方成交是否意味着对本行业形成应用影响

三.如何掌握卖方真实的销售心理117按照谈判结果制定书面协议将谈判有关文件资料整理归档

谈判结束谈判结束118？采购谈判哲学？采购谈判哲学119四.合同谈判进入签约阶段的谈判合同谈判----准备订立合同的双方或多方当事人为相互了解、确定合同权利与义务而进行的商议活动事地点时间人合同谈判的四大要素

四.合同谈判事地点时间人合同谈判的四大要素120合同管理三步骤与四要点

合同管理四要点标的物要素价款内容所有权转移风险违约责任合同管理三步骤签约前管理--市场信息/合同文本研究签定过程管理--有效合同满足“合同法”--合同要素满足我方要求--对于签约者的管理—制约机制建立合同文本的管理--信守合同--跟踪执行--妥善处理可能出现的纠纷--合同归档保管合同管理三步骤与四要点合同管理四要点合同管理三步骤121■买卖合同履行中的风险与防范

■不断考察对方当事人的履约能力与行为■标的物风险主要存在于运输途中■风险分配给最能承担的一方■买卖合同履行中的风险与防范

122买卖合同签定应注意的问题1.不应委曲求全，合同双方平等原则2.兼顾利益，效益性原则3.合同条款规范-专研本行业特点之条款并预备合同文本4.骑缝章的意义,既防对方(篡改),也防内部5.技术与商务方面保密条款6.合同终止条件7.合同变更条款8.价格变动条件买卖合同签定应注意的问题1.不应委曲求全，合同双方平等123将谈判结果以文字形式记录下并签字盖章----签字前再次认真审核文字内容签约以供应链成本控制为目标的谈判双赢与多赢的战略意义：长期/稳定/高效/低成本与共同成长!注意区分的误区：善待供应商不是迁就供应商双赢并不是放弃眼前利益，它是？的一种形式！如果没有投资价值，我们才放弃这种投资！我们的最终目标是：在与供应商的长期合作中，逐步获得利益最大化！将谈判结果以文字形式记录下并签字盖章签约以供应链成本控制为目124第三讲

供应商关系管理

第三讲

供应商关系管理125评估Appraisal选择Selection考核Evaluation关系管理relationshipmanagement供应源搜寻Sourcing开发development供应商管理评估选择考核关系供应源开发供应商管理126对供应商考核评定

VendorEvaluation有效考评应该是双向的!对供应商考核评定

VendorEvaluation有效考评127

▼对供应商的评定应该由本企业除采购部门外，包括技术、制造、质检等部门，做到公开、公平、公正

▼定性/定量考核

供货商的考核,通常为:交期占30%品质占40%成本占15%配合度占15%

128----质量/交货准时/价格稳定----按约定绩效指标数值由各相关部门进行评定考核的目的：

考核达到所要求的标准发现有待提高的方面帮助供应商提高改进控制与管理手段一.对供应商考核的量化管理----质量/交货准时/价格稳定1291.衡量物料质量的指标A.料废比例-交货时退回的数量和百分比B.工（料）废比例-被生产部门退回的数量和百分比二.供应商等级评定的定量分析指标1.衡量物料质量的指标1302.供应指标--衡量交货准时性的指标A.及时送货的数量和百分比B.未完成合同或定单数量和百分比C.定单变化接受率=定单增减次数÷定单数×100%(标准件与非标准件)2.供应指标--衡量交货准时性的指标1313.经济指标--衡量价格稳定性及成本降低的指标A.提出涨价次数B.调价幅度C.与市场比较价格D.降价空间采购订单采购订单132售后服务信息沟通与响应速度对抱怨的态度共同改进的态度与行动参与开发积极性与成果文件与发票准确性对于新技术的投资三.供应商等级评定的定性分析售后服务三.供应商等级评定的定性分析133对绩效进行考评，以确保供方达到需方要求的标准对比全体供应商的整体绩效确定供应领域还有哪些方面需要提高管理水平帮助并鼓励供应商改进绩效四.供应商等级评定目标四.供应商等级评定目标134卖主等级评定VendorRating200+128+160+128=616总分=（616÷68）×10=90.588按分数高低排列，≥90优秀A；≥85良好B；≥60应改进C；＜60不合格D评比结果不同，给予不同的待遇内容权重评分10840得分衡量物料质量的指标2010200衡量交货准时性的指标168128衡量价格稳定性及成本降低的指标1610160等级评定的定性分析168128总分6890.6卖主等级评定计算方法卖主等级评定VendorRat135供应商关系管理

----采购部门的外部关系管理----供需方关系维护----婚姻的忠诚度----获取最好的服务

问题探讨：供应商关系管理问题探讨：136采购方式--我方商业目标与财务状况购买方对于供应商重要程度--供应商对我方的感受供应商营销战略--供应商价值观一.决定供应商关系的因素：我能给以对方什么？A双方满意B需方满意供方不满意C需方不满意供方满意D双方不满意供方满意需方满意关系模型了解对方感受采购方式我能给以对方什么？ABCD供方满意需关系模型了解对137二.买卖双方力量对比影响关系决策：需方占尽优势需方主动掌控采购供需关系供应商占尽优势需方被动掌控采购供需关系二.买卖双方力量对比影响关系决策：需方占尽优势供应商占尽优138企业采购战略—