企业人力资源体系建设和管理

企业人力资源体系建设和管理苏鸿志老师：北京市台资企业协会培训部部长DellMasterEngineerPromotion固定评鉴顾问出版高效经理人八大核心技能、读三国学管人、未来管理新趋势、生涯赢家、优势领导、企业门诊中心等著作2现象一主管每天特别忙，但是他领导的员工很闲每年业绩要求逐渐增加，主管一年比一年忙，却没有员工可以帮他忙三年之后，主管不堪重负而离职3现象二某位员工连续几次绩效表现优秀，被提升为主管过了一段时间，发现他带领的团队业绩并没有明显的提升，甚至有些下降绩效考核之后，团队成绩不合格。主管的表现还不如原来，公司决定。担任原职？开除？4企业营利事业机构永续经营企业人财物环境5营利事业机构￥时间现在成立6￥时间现在成立环境1优势1环境2优势2未来环境3优势3超前，创新与时俱进变革变革7人力资源的角色为企业提供合适人力为企业提供合适的人员管理制度为企业提供合适的方法实现战略为企业消弭人员管理造成的问题为企业建立文化为企业执行合法的用人行为作为企业与员工之间的沟通与润滑桥梁8战略分解绩效考核必须保证能够实现组织愿景、使命及企业目标利益关系人

的要求市场现实战略核心能力短期目标短期目标短期目标财务记分卡——————————————————客户记分卡——————————————————流程记分卡——————————————————学习记分卡——————————————————9员工分类才德正品副品废品毒品职业素养知识，技能10战略目标环境变化员工需求分析预测HR供需及变化用人方案用人政策用人措施11人力资源招人用人评人育人留人12人力资源五个领域的究极目标招人—选贤与能用人—适人适任评人—公平全面育人—因材施教留人—共同成长13招人事前准备招人途径条件设置简历筛选笔试面试其他测试确认人选入职作业14事前准备（直接主管）招什么人？什么岗位？干什么事？何时要用？待遇水平职责任务能力要求上下属关系15招人途径宣传途径（应聘者集中在哪里？）报纸、网站、招聘会、校园、员工介绍、电台、电视、居委会、人才中心、MSN，QQ猎头公司、人力派遣人才集中程度，涵盖范围，使用成本招聘服务的联系账号、人员、信息、权利等要注意保存16简历筛选只关注重点条件简历基本都会灌水，不用太关注学历≠能力（只能做参考）离职原因曾经的贡献、项目相关工作经历17确认人选找合适的人，不是找最好的人成本因素未来的发展规划不论录取与否都应通知，提升企业形象越关键的岗位，越需要仔细正选之外，保留备选18入职作业人事入职操作是否需要体检职前培训，新员工训练留人从招人开始试用期面谈（直接主管、人力资源）师徒制（教练式培训）明确试用期目标及考核方法19中国最神秘的部门20用人主管员工角色定位精神敬业、责任、规范创新、协作、专业能力领导、管理、决策激励、沟通、辅导计划、执行、情绪学习、时间、压力角色定位精神敬业、责任、规范创新、协作、专业能力沟通、计划、执行情绪、学习、时间压力21企业也会生病贫血、脑溢血骨质疏松，长骨刺、骨折消化不良、便秘适应不足发育不良、形象不佳、二等残废面部神经麻痹22某地公车的内饰23绩效考核=？24为什么考核？说你行，你就行，不行也行主观、人治、有组织无纪律古罗马谚语：有衡量必有改善提供奖惩的依据提供企业资源使用的参考25绩效考核的发展大锅饭时期多劳多得标准衡量目标管理绩效管理26案例：三只小老鼠27什么是绩效管理绩效是指具有员工围绕职位的应负责任，所达到的阶段性结果。以及在达到过程中的可评价行为表现。绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。28新绩效考核的几种主要方法360度-全方位考核评估BSC-平衡计分卡KPI-核心绩效指标29平衡计分卡基本理论打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力从学习与成长、业务流程、顾客、财务四个角度审视自身业绩30平衡计分卡"平衡什么"反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡长期目标与短期目标之间的平衡外部和内部的平衡结果和过程平衡管理业绩和经营业绩的平衡31BSC管理循环过程共同承诺公司战略四方面具体目标四方面考核指标产生转化设置调整反馈32案例讨论王靖是全公司23个门店的一位店长，在公司五年内，一直是销售状元，从店员历经客户经理、大客户经理，一直到现在升为店长。王靖上任之后，感觉责任重大，带领20位兄弟摸爬滚打。把最难啃的骨头留给自己，而且常给大家讲授自己的经验。一年以来，除了自己负责的门店之外，其他的门店各种绩效指标都还不错。公司开始推行绩效管理，王靖认为：管理还不是为了市场服务。HR人多了，总要找点事情干。把表格发给大家，要大家尽快完成。然后依靠自己的印象，把所有的人排队。最后每个人花5-10分钟沟通面谈。把结果赶快报回HR。天下太平了，明年再说吧。33结论员工想：工作总结，领导根本没时间看。考核是形式、是手段，只要不出错，不会差太多。平日再努力，不如年终一锤子。做人比作是更重要。管理者想：平常就够忙了，HR还要来烦。考核本来就是HR的事情，不应该占用我的宝贵时间事实上，王靖他们每个人都非常忙，但是效果并不好。有许多重复劳动，有许多事没人干。王靖连发生什么事都不一定知道。因此，门店的绩效肯定好不了34KPI-核心绩效指标KeyPerformanceIndicator关键绩效指标用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据35KPI的来源企业的战略目标部门和岗位的职责明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去是最能影响企业价值创造的关键驱动因素36Dell案例刚进入中国市场，提供业绩一流的薪酬获取最优秀的人才之后，缩短考核到每个季度，表现出众，获得提升和加薪成为全国销售第三之后，保持有竞争力的薪酬，不再高薪挖角，放缓绩效考核周期37讨论Dell这三个时期，为什么绩效管理有巨大的差别？这些差别造成什么结果？什么因素导致这些差别的出现？38结论刚进市场，为求快速占领市场，重点在于网罗有经验的人才第二阶段，重点战略在本地化，扩大管理队伍，而且最好的管理这是由内部提升第三阶段，已经进入稳定期，很难高速成长。重视的是成本与费用的控制39KPI变成实际目标MBO可以包括所有的KPI先分解KPI，然后才是自定MBOKPI和MBO都要在考核初期设定设定目标必须和员工沟通40设定目标练习明天会更好每天进步一点点加大管理力度锻炼各项能力，全面发展好好照顾父母成为千万富翁随意提出自己的目标41设定目标的SMART原则SpecificMeasurableAccessibleReachibleTiming具体的可以测量的可行的做得到的有时间限制的42房地产的案例房地产企业由于工期要求很紧，制定了非常严格的奖罚激励制度，公司从上到下实行目标管理，要求必须按时完工所有人在强大的压力下，日夜加班加点，按时完成大楼的建设，实现公司制定的目标管理计划，成了公司成功目标管理的典范半年以后该楼房一侧地基下沉了30厘米，楼体出现了大量裂缝在目标管理的期限内，不可能用常规施工方法完成地基。冬季施工，问题很快就暴露出来43一家制药厂的案例在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况，一年进行一次绩效评估之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法，销售人员工资包括基本工资和奖金销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门。销售部抱怨生产部不能按时交货公司重新设定目标制定流程，生产部门的目标包括按时交货和库存成本不幸的是，业绩没有上升，部门间的矛盾加剧44问题问题可能出在哪里？为什么设定目标，并与工资挂钩，反而导致了矛盾加剧和利润下降？45育人培训体系胜任力模型人才测评职业途径培训46人力资源的流程绩效评估培训实际工作招人或提升提升47培训开发的过程现有职务下一个职务未来职务实际成绩要求成绩现有才能要求才能新的才能差距：审核成绩以确定目标差距：审核才能以确定目标主管的附加要求个人需求组织需求组织培训计划在职培训脱产培训考核48培训的目的培训提升能力解决问题49企业最常犯的错误杜拉拉升职记员工升职的错误错误提升造成的后果OJT，造成损失主管原来越忙，员工越来越闲80/20官复原职为培训而培训如何解决？50职业素养能力知识领导能力团队合作沟通能力逻辑思维能力业务发展能力

……正直诚实认真负责

……行业知识专业知识管理知识业务知识能力素质模型简介-模型架构51核心能力素质与专业能力素质针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，称为核心能力素质；依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同能力素质，称为专业能力素质。通用能力素质与差别能力素质只有唯一的行为表现形式能力素质，不会有表现较好者和表现较差者之分，称为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，称为差别能力素质模型。能力素质模型简介-构成要素52能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。产品与服务组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业远景、使命、战略目标、策略、价值观能力素质

的要求能力素质库能力素质管理专业能力素质核心能力素质能力素质