如何做好班组长(公开课程教材)

如何做好班组长培训班

1课程内容第一天第一讲班组长角色认知教育

第二讲班组长应有的日常管理要求第三讲班组长的生产现场管理2第一讲：

角色认知和角色特征3(一).班组长面临的挑战和机遇100个工厂有100个样子阻碍现场管理的因素：1、不良率居高不下2、机械、设备、工具的故障3、物料不及时4、安全事故频繁发生5、人员配置不合理6、作业标准不完善7、现场凌乱8、大量浪费时间9、工作气氛恶化。。。。。。4(二).企业中的四种人人材人财人赘人在企业的稀缺……高技能高努力度低5(三).班组长的地位和作用什么是班组？组织中一组负责执行一种或一系列特定任务人员，是组织的最小作业单位。班组的特点：组织的基本功能单元，既是管理的终点，又是管理的起点。什么叫班组长？在生产现场，直接领导和指挥一批生产线员工作业并对作业结果负责的管理人员。是最基层的管理者。6(四).班组长的地位和作用作用：1、班组长直接影响到班组的作业成果，而班组的作业效率和效益，直接影响到组织的经营成果；2、所用的指令，必须经过班组长传达到一线员工。7(五).班组长角色认知从企业的角度：达成品质.成本和交期指标的最直接责任者。从主管的角度：主管意图的贯彻和执行者，自己的左右手，与作业人员沟通的桥梁。从员工的角度：直接领导者，指导者，自己作业成果的评价者。从班组长自身的角度：与其他班组长是工作上的协作者，又是晋升方面的竞争者。8(六).班组长的工作任务在日常工作中，班组长必须履行的工作有哪些？生产准备员工训练计划管理作业人员安排物料管理现场管理作业方法管理生产设备管理生产异常处理…9(七).班组长必备能力管理者的能力要求：

技术能力：发现问题、解决问题的能力。

人际关系能力：领导、激励下属的能力。

概念能力：把握事物的本质的能力。目前企业班组长的能力结构：人际关系能力概念能力技术能力中层管理者基层管理者高层管理者10(八).理想的班组长的素质要求扎实的专业知识丰富的现场工作经验正确的角色认知强烈的管理意识卓越的沟通协调能力良好的人际关系正确的作业管理方法熟练掌握有效的管理工具111、班组长难当吗？为什么？2、怎样当好班组长？（怎样的班组长才算是一个好的班组长？）讨论：12第二讲：

班组长必需的日常管理要求

13一、认识管理管理就是管人，“与他人一起或者通过他人来达成组织的目标。”管理的职能：计划、组织、领导和控制。基层管理人员管理职能（按重要程度排列）：领导、组织、控制、计划。14一、认识管理—执行班组的主要任务是执行工作指令。执行：理解指令，安排人员和确定流程，监控进度。15顾客：你的产品和服务的接受者。你的衣食父母。顾客意识：

顾客价值—顾客给你带来的利益。

顾客需求—顾客到底需要什么？观察顾客的反应、倾听顾客的声音、推测顾客的行为。问题1：谁是你的顾客？问题2：你的顾客需要是什么？问题3：老板与员工的关系？二、顾客意识16三、成本意识价值成本：用金钱计算的成本。包括各项开支和费用。——效益时间成本：用时间计算的成本。——效率班组管理中与成本有关的因素：物料的利用率；工时利用率；合格品率；设备维护费用；…17四、问题意识问题：理想和现实的差异就是问题。差异的来源：顾客要求与公司现有资源；环境变化；顾客要求的变化；理想与现实状态；计划与实际。正确对待问题：问题无处不在问题有轻重缓急不同的问题需要有不同的处理方法管理人员的职责就是解决问题实际问题理想18四、问题意识及时发现、解决问题。发现问题—识别差异：现场管理人员能力的重要判断指标。不良习惯—熟视无睹，习以为常。“向来就是这样”。分析严重性寻求解决问题的方法19五、改进意识问题发现了(认识了差距），听之任之、等待还是采取行动？听之任之：反正靠我也改变不了现状。等待：还是等上头想办法吧。行动：不改变现状,我就感到不舒服。对问题的态度，导致不同的结果，直接影响一个人的成功。20五、改进意识班组改进的方向：作业方法的改善；员工士气的提升；成本降低；提高质量；减少库存；减少机器停机时间。21六、团队意识团队与群体的区别群体团队目的性弱强交往类型人际工作协作能力没有要求或相同互补灵活性差强22六、团队意识增加团队的凝聚力使个体目标与团队目标一致多做几件成功的事情团队的形象建设23六、团队意识正确对待冲突和竞争鼓励发表不同意见对事不对人靠业绩而不是靠人际关系竞争24六、团队意识你所在的班组就是一个集体。个人力量与集体力量。集体与团队。组织目标团队目标个人目标集体25六、团队意识—领导的角色目标制定者教师榜样教练鼓动者成果分享者责任承担者26第六讲时间管理浪费时间的原因：乱放东西开会干扰拖延危机颠倒授权完美主义精神涣散27时间诊断与分析：每日活动记录表时间清单时间管理自我诊断表28293031如何组织时间制定周工作安排（记录并估计时间）列出日常“必做”清单，把人物分成“紧急的”、“重要的”，确定优先顺序把相关工作集中在一起每天做关键的工作—以回报率为准。32不重要紧急不紧急重要危机紧迫的间题死线到期

-会议

-项目

-准备工作准备工作预防工作价值之分析计划信任及建立关系授权,培训骚扰

一些邮件及报告一些会议很多传煤活动很多公众活动忙碌但不实效的工作每日的邮件

浪费时间的事“逃避”活动准备工作I

IIIIIIV33DoitNOW立刻做34第七章会议管理会议是学习型组织的修炼场

——深度会谈的艺术会议的能力是现代人必备的团队工作能力.一夫当关的英雄时代已经过去,我们必须与他人愉快的合作才能顺利成事.会议正是团队合作最常用的沟通协调方式.35成功的会议有效——藉着团队的集思广益,解决个人无法完成或突破的问题,有效达到会议目标。和谐——营造和谐的气氛,使成员对团队有安全感、信任感、认同感,展露个人才能。参与——参与的人用心关注,才能让会议得到健全发展。效率——当一个会议成功的要素具备后,能在预定的时间内完成开会,这就是效率。学习——在参与开会的同时有更多学习的机会。36与会的资格了解实况的人有权做决定的人重大关系的人(执行者或关心此会议的人)37当确实需要开会时才召开会议。在决定开会前：1、问一个问题—是否有其他方式通知别人？2、考虑一下会议成本—会议时间是从工作时间中抽出来的。建议：38确实有必要，则必须做好计划。回答以下问题：你想达到什么目的？你们将讨论什么？要作出什么决策/采取什么行动？谁需要到场？你打算怎样告诉他们会议的内容以及为什么要邀请他们？会议计划开多久？39准备一个议程会议通知(例)会议名称:业务会议目的:公司本季营业额严重衰退,本次会议将讨论营业额下降原因,并提出改善对策。时间:2007.07.18AM10:00地点:大会议室议程:1.现况说明2.各部门报告

3.未来趋势分析4.振兴方案准备资料:与会各单位相关报表、数据与会人员:客服课长、MTQC、MT制程、

MT技转、设计人员主办单位:营业部40

收集与会议内容有关的信息事先分发会议议程和相关信息要点会前消化有关资料，准备发言提纲准备资料：41会议中的问题人身攻击离题争议不下抱怨上级指导员发言过于投入短话长说时间不足争功诿过为反对而反对独占发言消极的话42

什么事?

什么时候完成?

什么人负责?

什么时候报告?

如何报告?会后总结：43441、生产现场管理内容和方法

内容：质量、成本、交货期。具体包括：生产作业计划的达成进度情况生产计划的变更对人员、设备等的影响人员出勤、异动状况缺料、停机引起的停产时间不良发生的原因和对策工夹具、零部件、辅助材料的准备作业方法存在的浪费及改善方案第三讲班组长的生产现场管理

45方法：做好生产准备带上笔记本深入生产第一线，实施走动管理，及时发现并解决问题。召开晨会，确保各项指令得到正确理解、传达和实施。了解生产计划和能力的波动。观察员工生产状况，提高员工技能。用秒表等工具进行时间研究。及时（定时）收集生产线数据、编制报表。利用管理看板了解生产的动态。1、生产现场管理内容和方法462、生产现场管理工具日报表、看板—现场管理的有效工具日报表设计：精简报表数量，尽可能在一张报表中反映更多的信息；易于理解，方便填写和对比看板的设计：简洁明了、动态维护、引人注目473、怎样抓生产现场管理重点怎样抓重点？——订单紧急程度：加工周期/交货期（按小时计算）数值越小越重要。工作量：订单工作量/当期总工作量（按小时计算），数值越大越重要。客户：订单量/公司总销售量（按金额计），数值越大越重要。（一般上司会告诉你）48抓重点，带一般—现场管理的基本技巧怎样抓重点？工序——对质量影响大的工序对交期影响大的工序员工操作不熟练、易出差错的工序材料损耗大的工序加工精度要求高的工序3、怎样抓生产现场管理重点494、如何进行生产现场管理的总结和计划总结和计划—有效现场管理的必需总结：今天我们做了什么？那些令人满意？那些差强人意？那些必须改善？有什么设想？须与哪些部门协商？计划：明天的工作任务是什么？哪些是紧急的？哪些工作应该作为重点关注？怎样调配员工？必须进行的工作分别安排在什么时候？505、生产现场管理的基本准备工作生产准备：新产品投产、品种切换。生产准备的内容：人员操作培训作业指导书制定工装夹具、辅助材料、劳保用品准备设备、工装安装调试物料、工艺、设备、资料异常地发现和反馈人员安排和产能评估工具—生产准备项目检查表516、如何进行晨会晨会的内容：总结昨天的工作安排当天的生产活动说明注意事项传达公司指示和精神

52如何开好晨会全员准时到会主持人提前做好准备讲话内容简短，含义清除无误控制会议时间，不要超过15分钟6、如何进行晨会537.生产现场管理实施方法---6S548.看板管理JIT准时化生产的一种方法。是将希望管理的项目(信息)通过各类管理板揭示。管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。55现场管理看板的内容1、生产计划2、生产业绩3、出货计划/业绩4、作息时间表/考勤5、培训计划

6、成品原料库存7、QC/QA检查表8、工厂诊断结果9、重点工序控制图10、人员行踪一览表……56线名A线：本体生产型号YW-100今日计划总数3200生产进度-8现完成台数982计划完成台数990负责人(正)李平(副)肖莉案例1、生产状况显示板如:在流水线头的显示屏上,随时显示生产信息(计划台数、实际台数、差异数),使各级管理者随时都能把握生产状况。57案例2、人员配置管理看板月日(周)____组人员配置管理板设备名人数今日计划数历史最高人均产量备注1#机(）2#机(）3#机(）4#机(）5#机(）589.目标管理与管理项目9.1目标管理、目标管理概述A、目标管理的定义与理论综合各家学说，目标管理是一种管理发展用以改进经营方法，以提高绩效为目的，应用行为科学原理，组织内上下级人员共同协商该下级人员负责范围订立该人员在一定时间内应完成的目标以及成果评价标准与优劣界限的尺度为手段，以达到启发各级人员的潜力为准绳B、目标管理的意义（14）预测公司成长，及早制定因应措施；确定组织努力目标，提高工作效率；降低生产成本，增加生产力；目标管理是计划与执行的有效工具；目标管理使组织所扮演的角色更明确；激发员工潜能，提高员工士气；促进沟通，全员参与，增进团结；消除各部门的本位主义；鼓励协商，集思广益，追求良好的经营计划；激励员工自觉自发的精神，提高工作效率；诱发员工的承诺目标管理使管理评估具体可行；有助于经营者评核自己或下属的绩效目标管理提供企业控制之道59C、目标管理的目的提高业绩提高个人能力、目标管理的类型及制定原则A、目标管理可分为两类：“提高业绩型”与“开发个人能力型”。B、SMART制定原则：具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based)60、目标管理运行程序基本方针全公司中基本目标组织制度部门与个人目标检讨达成的方法人事制度成果评价实施活动基本性管理活动补充性活动（滋生问题或意外时——回馈）日常性管理活动有关制度的回馈(Do)(See)（Plan）61、目标管理的执行A、部属如何执行目标B、主管如何协助部属执行目标C、如何确保目标管理的执行、目标管理的追踪计划目标数量标准审查差异原因并采取纠正行动衡量实际工作成果追踪比较计划目标与成果、目标管理的修正当初设定目标时，在合理的估计下，应无“修正”目标的必要；目标管理制度基本上也不鼓励草率修正目标。但企业在遇到重大变化时，就有修正目标的必要62、权重1）40%与产量、质量挂钩；2）60%与本身的管理绩效考核。（见以下评价表，必须与部门考核和自考相结合）。、班组的绩效考核63工厂中常用的管理项目分类序号项目计算公式效率1生产率产出数量/总投入工时2每小时包装数包装总数/总投入工时3日均入库数量实数值4日均出库数量实数值5日均检查点数实数值6日均装车数实数值7日均卸车数实数值8总标准时间各工序标准时间之和9流水线节拍（品种不变）品质1工程内不合格率工程内不合格数/总数2一次合格品率一次合格品数/总数3批量合格率合格批数/总批数4进料批量合格率合格批数/总批数5客户投诉件数实数值6不良个数率返品个数/来料个数7内部投诉件数实数值8内部投诉数量实数值64续表分类序号项目计算公式交期1延迟交货天数实数值2完成品滞留天数完成品平均在库金额/月平均销售金额3按期交货率按期交货批数/应交货批数4总出货量实数值5各品种出货量实数值6生产计划完成率按计划完成批数/总批数设备1时间稼动率（负荷时间-停止时间）/负荷时间2运行利用率有效运行时间/运行时间3故障件数实数值4平均故障间隔时间运行时间合计/停止次数5平均故障时间故障停止时间合计/停止次数6故障性数实数值65、对班组长绩效考核要注意事项A、让班组长的目标明确、指标明确；B、上下级要充分沟通；C、加强对班组长的辅导力度；D、建立上下级的伙伴关系。

、对班组成员的考核A、评分也可按100分考核。（也可超过100分加适当的其他奖励分，企业视实际而定，目前尚无规定）B、班组成员的考核权重也可视企业实际考核标准而定；、绩效管理和绩效考核要注意的几方面工作A、要转变观念；B、进行充分的沟通；C、强化员工的目标管理；D、加强对员工的辅导；E、把绩效考核作为上下级合作的伙伴。66

AAA岗位说明书一、基本信息职务名称：所属部门：职务等级：二、组织关系直接上级：直接下级：外部关系：三、工作职责、作用四、权限:

五、素质要求1.学历：2.培训：3.技能：4.经验：六、职业规划：67AAA（职务）绩效考核指标、统计表项目子项目基准值目标值实际值计算方法实绩权重（%）分数统计周期统计方法负责考核部门/人考核人签名工作要求（工作量、质量、效率、成本控制等︶日产量100010001000实际值目标值100%50%50安全10%A30%B10%合计90编号：被考核人签名：年月日至年月日68年月工资统计表部门职务姓名基本工资岗位津帖绩效工资贡献奖其它补助可发总金额应除实发金额备注年终奖另计基准数得分实得金额1000100090120069

绩效考核反馈表被考核人部门职位考核期考核统计结果达标访谈人不达标原因分析（由访谈人与当事人及部门主管、相关人员进行交流并记录）；改进措施：（由访谈人与当事人及部门主管、相关人员进行讨论并记录）部门考核鉴定（聘用意见）：任现职/调整职位：调整部门，原因：免职，原因：部门主管确认：被考核人对考核结果的意见：1、是否同意部门考核意见：同意不同意2、个人意见：3、个人发展计划与愿望：总经办意见：签名/日期：总经理意见：签名/日期：70总评级SABCD合计总分范围≥8079－70（达标）69－6059－50<50处理意见1.当月配给1＋的绩效工资；2.年终奖金以B2论处3.连续12个月者由总经办根据公司人力结构做好升职（升级）调职的调查、培训工作。1.当月配给相应绩效工资；2.连续12个月者配给年终奖金全额；否则以B2计；3.连续24个月者由总经办根据公司人力资源结构做好升职（升级）、调职的调查、培训工作。1.当月配给1–的绩效工资；2.年终以配给年终奖金；3.总经办组织洽谈，并做好培训、改进验证工作；4.连续二个月者可以根据公司人力资源结构进行调职；5.连续三个月者以C4论处：且取消B2；1.当月配给1–的绩效工资；2.取消年终奖金；3.总经办组织访谈，并做好培训、改进验证工作；4.降职、降级（工资级别)；5.连续二个月者以自动辞职论处。1.辞退（以自动辞职论处)，并视工作性质，承担相应责任。2.取消B2考核结果处理一览表71第二天第四讲品质意识与问题分析与解决

1）品质意识与品质责任2）品质控制流程策划3）活用QC七手法来解决现场管理中的问题4）全面推行QCC管理活动72品質是:「品質是代表“適用”」-JURAN裘蘭「品質是會讓顧客滿意的產品」-石川韾「品質是由顧客的觀點來看，任何能增加滿意程度的事務」-DEMING戴明「质量是一组固有特性满足要求的程度」-ISO9000:20001）品质意识与品质