全面预算管理操作实施办法

治理咨询实例:全面预算治理操作实施手册TOC\o"1-2"\h\z第一章 战略规划、全面预算与绩效治理的关系 3第一节 战略规划、全面预算与绩效治理关系图 3第二节 全面预算的概念、目的及作用 5第三节 全面预算的组成部分 7第二章 全面预算治理体系的组织架构与职责分工 8第一节 组织架构的总体设置与机构定位 8第二节 决策机构 9第三节 常设治理机构 13第四节 执行机构 17第三章全面预算治理流程操作讲明 30第一节 战略目标确定 30第二节预算启动 34第三节预算编制 39第四节预算协调、审批与下达 60第五节预算执行操纵 67第六节预算执行评估 75第七节预算调整 81第八节预算治理体系的调整与更新 86第四章 集团与子集团经营打算 91第一节 经营打算的概念 91第二节 集团年度经营打算 93第三节 子集团年度经营打算 97第五章 全面预算编制与执行评估治理体系 99第一节 建立全面预算评估治理体系的意义 99第二节 预算治理考核方法建议 100第六章 全面预算治理月度调整体系 108第一节 预算调整概述 108第二节 预算治理月度调整体系内容 110第七章 全面预算治理沟通打算 112第一节 沟通打算概述 112第二节 预算治理沟通打算内容 114

第一章 战略规划、全面预算与绩效治理的关系第一节 战略规划、全面预算与绩效治理关系图战略规划、全面预算与绩效治理的关系能够用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效治理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效治理的关系模型要紧由以下几个部分组成：集团首先应具备明确的战略规划，即集团进展战略与年度战略行动打算；依照战略规划，业各部门与产业子集团编制各自的年度经营打算，经营打算中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成集团关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；依照年度经营打算，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，治理与业务支持部门编制费用预算，产业子集团编制收入预算、成本预算以及权限内投资预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。集团总部财务治理中心在汇总各部门经营打算和预算后，形成集团损益预算、现金流量预算和资产负债预算；集团各级治理层利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策之用。其中，预算执行情况报告的要紧内容包括定期的财务分析与评估结果；在经营目标执行的过程中，治理者能够借助于各种层次、不同频度的预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的治理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。若有必要，甚至能够对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应集团实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现集团既定的战略目标。在图一中，企业的战略、预算和绩效三者真正形成闭环，是一个密不可分的有机整体。只有通过三者的高效互动，集团才可能达成其既定的战略目标。而在此过程中，预算正是起到了承前启后的重要作用。一方面，全面预确实是集团战略规划的细化及量化体现，另一方面，全面预算也是形成集团及部门关键绩效指标的要紧来源，是集团整个绩效治理的基础和依据。通过提高经营打算与预算的效率，并建立相应的绩效治理，就能使集团的各项经营活动更好地体现集团战略规划的要求，提高集团的核心竞争力。

第二节 全面预算的概念、目的及作用全面预算的概念全面预确实是关于集团在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营打算（如集团与部门的年度经营打算等）和预算（如收入预算、费用预算、资本性支出预算、损益预算、现金流量预算、资产负债预算等）。全面预确实是一种治理工具，也是一套系统的治理方法。全面预算通过合理分配集团人、财、物等战略资源协助集团实现既定的战略目标，并与相应的绩效治理配合以监控战略目标的实施进度，操纵费用支出，并预测资金需求和利润。全面预算的编制、执行与调整涉及集团的所有单位及要紧人员，包括集团所有的业务部门与职能部门。全面预算的目的及作用全面预确实是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循集团战略目标的前提下概括了集团的战略目标及达成战略目标的可行步骤。集团实施全面预算治理的目的及作用要紧有以下几个方面：预算与战略治理：全面预算能够细化集团战略规划和年度经营打算，它是对集团整体经营活动一系列量化的打算安排，有利于战略规划与年度经营打算的监控执行。通过全面预算的编制，将有助于集团上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及职员对集团战略的理解。全面预算也为集团的全体职员设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使其行为符合集团战略目标及预算的要求。通过编制集团全面预算，使集团治理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好预备。预算与绩效考核：全面预确实是集团实施绩效治理的基础，是进行职员绩效考核的要紧依据，通过预算与绩效治理相结合，使集团对其部门和职员的考核真正做到“有章可循，有法可依”。预算与资源分配：全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度集团财务、实物与人力资源的规模，能够用来作为调度与分配资源的重要依据之一。预算与风险操纵：全面预确实是集团治理层进行事前、事中、事后监控的有效工具，通过查找经营活动实际结果与预算的差距，能够迅速地发觉问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部操纵，降低了集团日常的经营风险。全面预算体系中能够初步揭示集团下一年度的可能经营情况，依照所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险操纵的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。预算与收入提升及成本节约：通过全面预算能够加强对费用支出的操纵，有效降低集团的营运成本。全面预算体系中包括有关集团收入、成本、费用的部分，通过关于这些因素的预测，并配合以预算报告与绩效奖惩措施，能够对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当集团的收入、成本费用水平偏离预算时，集团决策者就能够依照预算报告中所反映的问题采取必要的治理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系能够为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的可能。

第三节 全面预算的组成部分全面预算与传统意义上的预确实是两个截然不同的概念，全面预算除了包含传统意义上预算的各个方面，还应包含集团与部门的年度经营打算。因此，全面预算更能体现预算与战略规划的联系。图二：全面预算的组成部分具体讲，依照集团战略规划编制的全面预算要紧包括经营打算和预算两大部分。其中，经营打算包括集团与部门的年度经营打算。而集团各部门则依照既定的年度经营打算编制各自的预算。其中，业务部门编制收入预算、费用预算和投资预算，职能部门编制费用预算，财务治理中心汇总编制集团年度损益预算、现金流量预算和资产负债预算，所有这一切构成了集团的全面预算。

第二章 全面预算治理体系的组织架构与职责分工第一节 组织架构的总体设置与机构定位治理机构治理机构执行机构决策机构特不设决策治理机构预算决策委员会实业集团财务治理中心董事局从集团进展角度，领导全面预算工作的开展；审议集团年度预算框架、草案；监督集团全面预算治理体系的运行。审议批准年度预算目标与草案预算决策委员会与各部门之间的沟通、协调机构；实业集团集团预算汇总、编制、调整、监督机构；协助治理各部门预算信息资料的收集与整理。全面预算编制、调整、执行以及考核的主体；承担相对独立的预算责任，并享有相应的权利与利益的集团内部单位（包括实业集团各职能部门、产业子集团）。审计监察中心规划进展中心人力资源中心行政部门（行政中心）各产业子集团其他行政部门

第二节 决策机构组成部门董事局预算决策委员会组成人员董事局为常设机构，成员包括执行明白事、独立明白事、非执行明白事。预算决策委员会是一个特不设机构，成员包括实业集团总裁、各分管副总裁、财务治理中心总经理及其他业务或治理部门经理、产业子集团总经理，由实业集团总裁担任决策委员会主任，副总裁（分管财务）担任预算决策委员会常务副主任。另设立预算决策委员会秘书，由财务治理中心预算具体编制与操作人员担任。预算治理要紧职责预算启动每年10月定期召开预算启动会议，依照集团战略规划，确定集团年度经营打算、年度经营目标预算平衡与质询会议每年3、9月定期召开跨部门、跨产业子集团的质询会议，确定对各部门、各产业子集团预算及部门经营打算的实施可行性每年11月定期召开跨部门、跨产业子集团的预算平衡会议，确定对各部门、各产业子集团预算及部门经营打算的修改意见预算正式下达下年度年初集团收到香港集团正式下达的年度预算指标后，确定年度经营目标和年度预算的调整意见超预算审批对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批对在其审批权限范围内的对内投资项目（固定资产投资、技改投资）进行可研会审和设计会审对在其审批权限范围内的对外投资项目（合资合作投资、兼并收购投资）进行可研会审预算执行分析与预算调整每年6月定期依据预算执行分析结果，确定年中各部门对年度预算提出的调整申请审批于每年3、9月由财务治理中心提交的预算治理体系调整建议其他预算治理职责制定和下达集团日常预算治理制度批准下发集团年度经营打算、临时预算方案、各次预算治理会议决议等正式治理文件对实业集团集团内部其他例外、紧急或重要的预算治理事项或预算冲突进行仲裁与决议流入/流出表单或信息流入表单或信息实业集团各子集团集团有关年度工作文件（年度集团预算指标）各部门及汇总预测报告各部门送审经营打算实业集团集团总部及各部门预算初稿预测讲明报告年初预算调整建议超预算申请对内投资项目（固定资产投资与技改投资）可研与设计报告对外投资项目（合资合作投资与兼并收购投资）可研报告汇总后预算年中调整建议集团上半年预算执行分析报告汇总后预算治理体系调整建议书流出表单或信息实业集团集团年度经营打算实业集团各部门分解的业务指标及经营要求各部门年度经营打算和预算初稿修改意见产业子集团上实业集团的年度预算方案实业集团临时预算方案实业集团年初预算调整决议超预算申请审批意见对内投资项目（固定资产投资与技改投资）可研批复对外投资项目（合资合作投资与兼并收购投资）可研批复实业集团年中预算调整决议实业集团预算治理体系调整建议审批意见

第三节 常设治理机构组成部门实业集团财务治理中心预算治理要紧职责预算启动负责收集和汇总各部门、所属产业子集团提交的下年度初步预测报告与相关资料，对实业集团年度财务预测进行财务数据分析和和建议，提交预算决策委员会商量以确定集团年度战略目标与方案在各部门、各产业子集团组建预算小组后，进行年度预算编制工作的培训，并下发全套预算表格和编制讲明预算编制、修改和汇总每年11月前，完成并提交本单位下年度人力资源需求、部门内部一次性固定资产购置需求每年11月15日前对各部门、各产业子集团递交的预算表格进行初步审核和沟通调整编制本单位负责的资产、负债、收支类预算表格，以及三大要紧财务报表预算提交年度汇总预算初稿和专门预算事项讲明依照实业集团董事局预算预审批会议决议修改本单位年度经营打算与相关预算，并再次收集各部门、各产业子集团的修改稿加以汇总上报预算正式下达每年12月份将实业集团集团总裁及各分管副总裁会签完毕的下年度正式预算方案正式下发编制集团年度预算方案超预算审批对在其审批权限范围内的一般支出类超预算申请进行审批，必要时对原预算进行相应的调整对在其审批权限范围内的投资项目，参与可研会审（固定资产与技改投资中的设计会审）和合同会审，必要时对原年度投资安排和投资预算进行相应的调整预算执行质询会、预算分析与预算调整对各部门、各产业子集团上报的预算差异分析报告，联合审计监察中心、规划进展中心进行分析在每年3、10月份组织召开预算执行质询会议，就预算差异进行质询，找出实质性缘故与改善方案对预算实际执行情况进行评估时，提供各部门与预算相关的实际发生数、业务统计数据，并对各部门填制返回的预算执行分析表进行汇总和进一步分析。定期对本单位的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，查找产生预算与执行差异的缘故，提出改进建议依据环境变化实际、经营打算实现程度以及各部门、各产业子集团预算差异分析报告与实质性审查，出具实业集团半年预算执行报告，上报预算决策委员会每年6月上旬参考上半年部门实际运作及集团、部门打算变动情况，提交下半年度本单位预算调整申请与建议汇总和初步平衡各部门、各产业子集团年中预算调整建议，上报预算决策委员会依照年中实业集团董事局的预算调整审批决议，制定实业集团集团的预算调整打算并调整预算每年二次收集和汇总各部门对预算治理体系的调整建议，在报上预算决策委员会审议批准后，正式更新有关制度和表格其他预算职责在相关预算治理会议后，将会议决议内容整理成文，并及时送交有关部门、产业子集团流入/流出表单或信息流入表单或信息各部门、各产业子集团初步预测报告各部门、各产业子集团年度集团经营打算各部门、各产业子集团编制完成的各项预算表格各部门、各产业子集团随预算表格递交的预算编制讲明报告预算决策委员会的年度预算指标文件超预算申请审批意见各部门预算执行分析表各部门、各产业子集团年中预算调整申请表各部门、各产业子集团对预算治理体系的调整建议流出表单或信息各部门、各产业子集团汇总预测报告预算启动会议纪要年度预算编制工作培训材料年度本单位及实业集团集团预算编制工作讲明全套空白预算表格本单位年度经营打算资产类预算负债类预算收支类预算利润及利润分配表预算资产负债表预算现金流量表预算年初临时预算调整建议正式年度预算（报集团领导会签）超预算申请审批意见各部门、各产业子集团预算执行实际数据各部门、各产业子集团业务统计数据各部门、各产业子集团预算执行分析表本单位业务分析报告集团预算执行分析材料财务分析报告年中预算调整建议各部门对预算治理体系调整建议的汇总文件

第四节 执行机构核心组成部门人力资源中心规划进展中心行政部门（行政中心）审计监察中心各产业子集团人力资源中心预算治理要紧职责预算启动年度预算正式启动前，对下一年度归属实业集团集团所管辖范围的人力资源情况进行初步预测预算编制和修改依据实业集团集团年度经营打算和预算启动会议决议内容，对各部门（包括本单位）、各产业子集团报送的部门人力资源需求打算，进行必要的部门间、子集团间沟通和平衡，再据此编制本单位年度经营打算依据本单位年度经营打算、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本单位成本费用类预算（人工成本费用）和其他运营支出预算，并在治理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门每年11月初依照部门（初步）经营打算，编制部门一次性固定资产购置需求，经主管领导同意后送交行政部门依照实业集团董事局、预算决策委员会审批与下达等会议决议，修改部门年度经营打算和预算方案超预算审批按审批权限设置要求，对本单位内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批、审核预算执行分析与预算调整定期对本单位的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务预算差异分析报告，查找产生预算与执行差异的缘故，提出改进建议每月定期整理集团及各部门考核指标完成情况，作为集团经营分析报告的附件每年6月上旬参考上半年部门实际运作及集团、部门打算变动情况，提交下半年度本单位预算调整申请与建议每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算治理流程的调整需求与建议预算执行情况的考核流入/流出表单或信息流入表单或信息集团年度经营打算预算启动会议纪要各产业子集团人力资源需求实业集团投资预测报告各部门人力资源需求部门预算执行数据部门业务统计资料流出表单或信息人力资源预测报告本单位人力资源需求人力资源部门年度经营打算部门一次性固定资产购置需求人工成本费用预算部门其他运营支出预算表预算编制讲明报告集团及各部门每月绩效指标完成情况超预算申请审批表部门预算执行分析表部门业务分析报告本单位预算调整建议预算治理体系调整建议规划进展中心预算治理要紧职责预算启动每年7月初开始通过市场调研和信息搜集原始资料，出具关于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等分析性报告负责收集和汇总各部门提交的下年度初步预测报告与相关资料，对集团战略落实、年度经营目标方案进行分析，提交总经理办公会商量以确定集团年度战略目标与方案年度预算正式启动前，对下一年度集团合资合作、兼并收购、固定资产、技改项目等资本性投资支出情况进行初步预测预算编制和修改每年10月初依照集团年度经营打算、各部门各类固定资产需求信息编制和调整本单位年度经营打算和投资安排依据本单位及其他相关部门、产业子集团的经营打算、集团投资安排、预算模型计算方法等资料，编制明细的投资类预算表格，以及部门其他运营支出预算表每年11月前，完成并提交本单位下年度人力资源需求和部门一次性固定资产购置需求依照实业集团董事局、预算决策委员会正式下达等会议决议，修改部门年度经营打算和预算方案超预算审批按审批权限设置要求，对本单位内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批对在其审核权限范围内的投资项目，组织并参与可研会审和合同会审预算执行分析与预算调整定期对本单位的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，查找产生预算与执行差异的缘故，提出改进建议每月定期编制市场竞争者分析报告，作为集团经营分析报告的附件每年6月上旬参考上半年部门实际运作及集团、部门打算变动情况，提交下半年度本单位预算调整申请与建议每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算治理流程的调整需求与建议流入/流出表单或信息流入表单或信息集团战略目标投资预测报告集团年度经营打算各部门、各产业子集团下年度初步预测报告预算启动会议纪要部门预算执行数据部门、产业子集团业务统计资料流出表单或信息行业数据和分析竞争者分析宏观经济指标各部门汇总预测报告部门经营打算（空白样张）市场与竞争者者分析报告部门其他运营支出预算表（初步）投资安排投资（固定资产、技改、合资合作以及兼并收购）预算表部门一次性固定资产购置需求部门人力资源需求预算编制讲明报告超预算申请审批表部门预算执行分析表部门、产业子集团业务分析报告本单位预算调整建议预算治理体系调整建议行政部门（行政中心）预算治理要紧职责预算启动年度预算正式启动前，对下一年度集团行政费用支出情况进行初步预测预算编制和修改每年10月下旬依照实业集团年度经营打算、预算启动会议纪要、投资部门投资安排及集团相关经营统计数据编制本单位年度经营打算依据本单位年度经营打算、预算模型计算方法及其他相关经营统计资料，编制明细的本单位行政治理类费用预算及其他运营支出预算，并在治理流程规定的时限内将相关预算资料送交相关部门每年11月前，完成并提交本单位下年度人力资源需求、固定资产购置需求每年11月初将汇总集团各职能部门需求的一次性固定资产购置预算表送交固定资产投资治理归口部门依照实业集团董事局、预算决策委员会审批、正式下达等会议决议，修改部门年度经营打算和预算方案超预算审批按审批权限设置要求，对本单位内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批、审核对在其审批权限范围内的品牌推广项目，参与可研会审、设计会审和合同会审预算执行分析与预算调整定期对本单位的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务预算差异分析报告，查找产生预算与执行差异的缘故，提出改进建议每年6月上旬参考上半年部门实际运作及集团、部门打算变动情况，提交下半年度本单位预算调整申请与建议每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算治理流程的调整需求与建议流入/流出表单或信息流入表单或信息集团年度经营打算预算启动会议纪要各职能部门一次性固定资产购置需求投资部门投资安排集团经营统计数据部门预算执行数据部门业务统计资料流出表单或信息行政费用支出预测报告部门年度经营打算广告、业务宣传费预算行政治理费用预算水电费预算职能部门各类固定资产维修费用预算低值易耗品预算其他运营支出预算表预算编制讲明报告部门人力资源需求打算汇总后一次性固定资产购置预算表（除销售部门和运维部门的固定资产购置）超预算申请审批表部门预算执行分析表部门业务分析报告本单位预算调整建议预算治理体系调整建议审计监察中心预算治理要紧职责预算启动年度预算正式启动前，对下一年度实业集团审计业务与预算支出情况进行初步预测预算编制和修改每年10月初依照集团年度经营打算、投资打算，编制本单位年度经营打算依据本单位经营打算、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本单位费用每年11月前，完成并提交本单位下年度人力资源需求依照实业集团董事局、预算决策委员会审批、正式下达等会议决议，修改部门年度经营打算和预算方案超预算审批按审批权限设置要求，对本单位内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批对在其审核权限范围内的投资项目，参与可研会审、合同会审预算执行分析与预算调整定期对本单位的预算执行情况进行分析和总结，并编制部门业务分析报告，查找产生预算与执行差异的缘故，提出改进建议每年6月上旬参考上半年部门实际运作及集团、部门打算变动情况，提交下半年度本单位预算调整申请与建议每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算治理流程的调整需求与建议流入/流出表单或信息流入表单或信息实业集团年度经营打算预算启动会议纪要投资预测报告各部门、各产业子集团预算和预算编制讲明各部门预算执行数据各部门业务统计资料流出表单或信息部门年度经营打算部门年度预算草案本单位人力资源需求部门一次性固定资产购置需求人工成本费用预算部门其他运营支出预算表预算编制讲明报告超预算申请审批表部门预算执行分析表部门业务分析报告本单位预算调整建议预算治理体系调整建议各产业子集团预算治理要紧职责预算启动年度预算正式启动前，对下一年度业务收入、成本以及投资情况进行初步预测年度预算正式启动前，对下一年度人力资源以及其他职能需求与预算情况进行初步预测预算编制和修改每年10月中旬依照实业集团集团年度经营目标、本子集团进展规划以及内外部业务与职能统计分析数据，编制本子集团年度经营打算依照部门经营打算和市场情况，进行明细的预算预测分析依据行业与市场预测情况、预算模型计算方法及其他相关资料，编制明细的本子集团收入、费用预算以及汇总预算，并按治理流程中的时限要求将相关预算资料送交实业集团集团相关部门每年11月前，完成并提交本子集团下年度人力资源需求依照实业集团董事局、预算决策委员会以及本子集团董事会的审批/审核、预算正式下达等会议决议，修改本子集团年度经营打算和预算方案超预算审批按审批权限设置要求，对子集团内部的预算内、预算外申请事项进行部门审批对在其审批权限范围内、并子集团经营相关的投资项目，组织、参与可研会审、合同会审预算执行分析与预算调整定期对本子集团的预算执行情况进行分析和总结，并编制本子集团业务分析报告，查找产生预算与执行差异的缘故，提出改进建议每年6月上旬参考上半年本子集团实际运作、各部门打算变动情况以及实业集团打算变动情况，提交下半年度本子集团预算调整申请与建议每年定期二次参考实际运作变动情况，提出对相关预算编制方法和预算表格或预算治理流程的调整需求与建议流入/流出表单或信息流入表单或信息实业集团集团进展规划与年度经营目标宏观经济指标本子集团所在行业数据和分析本子集团所在行业内竞争者分析本子集团经营统计数据实业集团集团预算启动会议纪要本子集团进展规划本子集团那投资与进度预算本子集团部门预算执行数据本子集团部门业务统计资料流出表单或信息本子集团收入、成本以及其他财务预测报告本子集团年度经营打算本子集团其他主营业务收入预算本子集团各项非业务收入明细预算其他业务收支预算主营业务收入汇总表各项业务费用明细预算本子集团费用预算汇总表本子集团预算编制讲明报告本子集团一次性固定资产购置需求本子集团人力资源需求本子集团超预算申请审批表本子集团预算执行分析表本子集团业务分析报告本子集团预算调整建议预算治理体系调整建议

第三章全面预算治理流程操作讲明第一节 战略目标确定范围适用于每年7月初实业集团基于各部门、各子集团下年度业务预测，对年度战略目标、备选方案进行分析、明晰、推断和决策的工作过程操纵目标确保预算启动之前各部门、各子集团能充分理解实业集团集团当年的战略目标，并达成共识确保实业集团集团战略目标的确定能够基于客观的预测信息，使所确定的目标具有可实现性，幸免过高或过低的定位导致无法切实发挥战略目标的操纵和导向性作用要紧操纵点每年7月初总经理办公会/预算专项决策委员会/专项决策委员会召集分管副总裁、职能中心总经理、产业子集团总经理以及分管副总经理召开战略沟通会，沟通本年度集团战略，并组织业务预测在收到各级战略规划部门与财务治理中心递交的子集团以及实业集团各职能部门的本年度汇总预算报告资料后,由实业集团预算决策委员会召集各分管副总裁、子集团总经理再次召开战略沟通会,就本年度实业集团集团战略经营目标达成共识特定政策战略规划部门和财务治理中心在对本年度集团战略目标与方案进行决策预备的过程中，将对集团本年度在产品生产、新品研发、投资、营销网络、品牌建设等方面的目标与备选方案进行的分析工作，过程中将涉行业、市场、价格、新兴业务比例、业务收入、运营成本、资本成本、治理成本、EBITDA、资产酬劳、财务杠杆、现金流量分布等资料信息实业集团集团各主管副总裁、中心总经理、子集团总经理以及分管副总经理须准时参加实业集团集团战略目标确定的工作会议，不得缺席实业集团集团年度经营目标确定会议时刻若逢周末，则顺延至下周一涉及部门战略决策委员会战略规划部门投资部门人力资源部门行政部门各产业子集团流程讲明战略目标确定流程(ZL—MD)步骤涉及部门步骤讲明1战略决策委员会每年7月初，总裁召集集团分管副总裁和各中心总经理、子集团总经理、分管副总经理召开战略沟通会，要紧议题包括沟通本年度集团战略，以及布置本年度业务收入、投资以及重大费用支出项目初步预测的工作内容和时刻要求，并指定中心总经理为预测工作的负责人2战略规划部门研究分析人员通过市场调研等方法，对集团内外部市场经营信息进行收集和分析，并出具分析报告，重点关注于行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标等方面，对销售部门进行业务收入预测提供依据3各子集团子集团组织本单位预算编制人员依照往年经营统计数据以及战略规划部门转交的行业数据分析、竞争者分析以及宏观经济指标等资料，对本年度集团的业务收入及与收入相应的成本费用状况进行预测，并完成生产、研发、销售收入和成本预测报告，送交实业集团战略规划部门和财务治理中心进行汇总处理，预测报告的要紧内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作打算等内容4投资治理部门中心总经理组织预算编制人员依据各单位提出的投固定资需求表（内容包括投资目的及用途、投资项目内容及投资时刻要求等）、各产业子集团投资需求表，对集团本年度的资本性支出数据进行预测，并完成投资预测报告，送交战略规划部门和财务治理中心进行汇总处理，预测报告的要紧内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作打算等内容5其他费用部门部门预算编制人员依照集团战略目标，以及各子集团提供的业务收入预测、投资部门提供的投资预测等资料，对集团本年度各项费用支出进行预测，完成行政费用预测报告、人力资源预测报告等费用预测报告，并分不送交战略规划部门和财务治理中心进行汇总处理，预测报告的要紧内容包括预测依据、预测值与历史值的比较、差异分析和本年度初步工作打算等内容6财务治理中心/战略规划部门分不汇总各部门提交的预测报告资料，并就财务预测分析报告和集团年度经营目标进行分析。战略规划部门着重关注集团战略实现以及目标、经营打算建议，财务治理中心则侧重于汇总和出具财务数据及合理性建议。在相互沟通的基础上，确定是否需要对汇总的分析资料做进一步修改，如需要，转接步骤3；如不需要，则汇总预测分析材料提交战略决策会议讨论决策7战略决策委员会收到由战略规划部门和财务治理中心递交的集团本年度汇总预测报告及其他预测材料后，由总裁召集各分管副总裁、子集团总经理召开沟通会，基于预测报告，就集团本年度集团战略目标、经营目标、经营打算在集团领导人员层面先期达成共识，下接“预算启动流程”（YS—QD）第二节预算启动范围适用于每年9月下旬由预算决策委员会组织和开展集团所属各部门、各产业集团本年度预算草案的预测与编制工作，包括对各部门预算责任的落实操纵目标确保预算启动之前各部门能在充分理解集团集团战略目标的基础上，就宏观年度经营目标达成共识，通过年度预算的编制达成集团年度战略目标确保年度预算工作要求和预算表格能及时下达到各编制单位，并保证关于年度预算工作的指导性要求能够从上往下得到有效传达确保集团所属各部门、各子集团在年度预算工作中的职责得到合理的划分和落实要紧操纵点每年9月下旬预算决策委员会召集分管副总裁、中心总经理、所属子集团总经理与分管副总经理召开集团预算启动会议，讨论确定集团年度经营打算及经营目标值，并落实各部门、各子集团在实现经营目标值中担当的责任实业集团财务治理中心在预算启动会议后将集团年度经营打算整理成文，待集团领导层进行会签后，由总裁正式批准下发各部门、各子集团于10月8日起开始编制经营打算和预算方案特定政策集团各主管副总及部门经理须准时参加集团预算启动的工作会议，不得缺席预算启动的起止时刻逢周末，顺延至下周一进行涉及部门预算决策会财务治理中心规划进展中心人力资源部门行政部门各子集团流程讲明预算启动流程C-02-01步骤涉及部门步骤讲明预算决策会⑴上接“战略目标确定流程”（ZL-MD）10月下旬召开预算启动会议，由集团总裁、各分管副总裁、各中心总经理、各子集团总经理与分管副总经理参加，听取各中心总经理、各子集团总经理对各单位本年度工作打算、预测目标值、预测依据等内容的阐述⑵总裁及各分管副总裁在听取各部门、各子集团预测与打算后，依照集团战略目标，通过协商在各部门、各子集团之间和各项目之间进行协调确定集团本年度的整体经营打算、年度整体经营目标值以及各部门、各子集团经营目标。并落实各部门、各子集团在实现经营目标值中担当的责任规划进展中心预算启动会议中，关于集团战略目标与规划和各部门、各子集团之间的年度经营打算、预算打算进行沟通、协调财务治理中心⑴在预算启动会议结束后，依照会议要紧议程和决议内容，完成预算启动会议内容纪要，会议纪要包括①各部门工作打算要紧内容；②协商确定的经营目标值；③各部门的经营目标及责任；④预测值与经营目标值的差异调整方案。⑵将会中确定的全集团年度经营打算内容整理成文，并报集团领导会签。下发部门、子集团经营打算的空白文档样式后发送至各部门、各子集团总裁/分管副总裁对财务治理中心送交的集团年度经营打算进行会签，完成后由总裁进行正式批准下发财务治理中心⑴各部门、各子集团预算编制小组组建完毕后，及时组织预算小组成员进行年度预算编制的培训，在培训中对预算编制流程、各项数据的预测方法、预算表单填制方法，以及年度预算工作重点方面等内容进行培训和充分的沟通，确保各预算编制人员完全掌握预算编制方法⑵在预算编制培训活动后，为各预算部门下发全套预算的空白表格和预算编制讲明相关预算部门/子集团、子集团⑴各中心总经理、子集团总经理在预算启动会议结束后，及时召开本单位内部预算工作会议，在本单位内部选择关键岗位人员组建部门预算编制小组，预备开始编制本单位预算。内部预算工作会议中需将集团预算启动会议精神传达到部门职员，并提早考虑和预备部门内部预算编制和执行过程中可能遇到的问题⑵每年10月8日各中心总经理、各子集团总经理负责具体领导和布置预算编制的具体工作（包括：预算编制时刻、人员和内容的分配等）。单位内的预算编制小组正式开始年度预算的编制工作，编制依据要紧是集团年度经营打算、预算启动会议纪要以及预算编制讲明等信息，具体编制方法与步骤转接“各单位预算编制流程”职责分工文件编号名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率集团年度经营打算编号（）财务治理中心营运治理经理营运治理经理专项决策委员会各相关预算部门/子集团专项决策会议后1个工作日内专项决策会议后2个工作日内每年一次部门年度经营打算编号（）财务治理中心模块经理营运治理经理各相关预算部门/子集团专项决策会议后2个工作日内每年一次预算启动会议纪要财务治理中心财务治理中心预算编制小组成员财务治理中心相关预算部门/子集团工作会议后1个工作日内每年一次全套空白预算表格及年度预算编制讲明财务治理中心财务治理中心预算编制小组成员财务治理中心相关预算部门/子集团每年10月8日前每年一次第三节预算编制范围适用于集团各预算责任中心按集团经营打算和年度预算启动会议安排，对本单位、本部门收入、费用、投资等预算方案和经营打算的编制和提交过程，以及财务治理中心损益表、现金流量表和资产负债表总预算的编制过程操纵目标确保各预算责任部门/单位在中心总经理/子集团总经理的组织下有序、按期组织进行本部门/单位各项预算的编制工作，并保证预算编制结果的准确性和合理性确保本部门/子集团预算与经营打算的一致性，一方面通过本部门/子集团经营打算使预算的编制有据可依，另一方面通过本部门/子集团预算保证经营打算的可操作性确保预算编制过程中预算信息和表格在部门间的通畅流转确保各部门和各子集团预算方案经恰当的分权限审核与批准，保证预算符合各部门与各子集团的战略目标要紧操纵点各中心总经理/子集团总经理分不对部门/子集团经营打算，以及各项收入、业务与治理费用预算表格进行审批，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。针对异常数据核实预算编制方法和预算数据来源，出具修改意见后，由相应预算编制小组成员进行修改分管副总裁分不对部门/子集团经营打算，以及各项目收入、业务与治理费用和投资预算表格进行审批，依照部门提交的预算资料，对相关预算内容的合理性和所辖部门间预算的一致性进行推断。对异常项目或不一致的项目核实预算编制的依据及数据来源，出具修改意见后，由相应预算编制小组成员进行修改特定政策各中心总经理/子集团总经理是负责汇总、审核和递交本单位预算表格的首要责任人，应对预算编制工作按期完成和预算的合理性、准确性负责与当年实际值之间的差异大于20%的情况应视为异常差异，要求预算编制人员在提交表格的同时提交预算编制差异讲明预算编制的起止时刻逢周末，顺延至下周一进行各子集团在编制预算的过程中，部门经理认为需要与其他部门进行信息沟通，能够提请财务治理中心总经理，由财务治理中心推断，认为涉及部门较多、讨论结果较难平衡或内容较为复杂且涉及预算治理专业知识的，能够召开预算沟通会议，财务及相关部门经理及业务骨干参与进行讨论与沟通，内容能够包括资源需求的确定、预算数据的猎取与流转、数据间的勾稽关系，预算表格的完成时刻及其在部门间流转等状况涉及部门预算决策会规划进展中心财务治理中心人力资源中心审计监察中心行政部门各子集团流程讲明各子集团业务收入与费用预算编制流程（那个地点要紧指销售收入）步骤涉及部门步骤讲明子集团营销部门每年10月8日往常，由营销部门经理负责组织本单位规划人员制定本年度集团市场营销规划，要紧内容包括描述本年度集团各要紧业务品种的目标市场定位、价格策略、针对目标市场的促销策略及打算、新产品打算和营销渠道策略等营销内容的规划。此规划将用于指导本年度本子集团集团销售和营销工作的开展销售部门上接“预算启动流程”，每年10月8日起，销售部门经理收到营销部门送交的年度集团营销打算，再结合依照本子集团年度经营打算、预算启动会议纪要、行业数据和分析、竞争者分析、宏观经济指标和经营统计数据等资料，编制本单位的初步本年度经营打算，经营打算的内容要紧包括本子集团战略要求以及与之相对应的部门年度要紧工作内容、时刻安排以及资源投入情况销售部门销售部门预算编制小组依据本单位制定的本年度初步经营打算、市场规模情况、上年度本子集团经营统计数据以及营销规划中的目标客户、新产品打算等因素，对本年度集团市场与客户数据数据进行明细的预测和分析。销售部门依据本年度经营统计资料，依照预算模型计算方法，销售部门预算编制小组具体编制集团本年度各项收入预算表格，包括子集团内部结算收入预算、各产品销售收入预算、其他主营业务收入预算、其他业务收支预算和预算编制讲明报告等。在对业务收入进行预测的过程中，对原定的部门本年度初步经营打算进行细化或调整销售部门预算编制小组依照子集团内部结算收入、各产品销售收入、其他主营业务收入、其他业务收入其他主营业务收入以及其他业务收入等业务收入预测资料，汇总编制集团本年度的主营业务收入汇总表、主营产品业务收入预算汇总表销售部门部门经理分不对部门经营打算，以及各项收入预算表格和预算编制讲明报告进行审批，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。针对异常数据核实预算编制方法和预算数据来源。若部门经理审核通过，提交销售部门的分管副总接着进行审批；若审核不通过，则应由部门经理与具体预算编制人员讲明具体缘故及修改意见并退回调整，转接步骤2（调整部门本年度初步经营打算），若只需调整预算表格时则可省略步骤2，直接执行步骤3或4副总经理（分管销售部门）销售部门分管副总对完成部门审批的销售部门业务收入预算表格、部门年度经营打算以及预算编制讲明报告接着进行审批，着重审查部门经营打算，以及各项目收入预算表格内容的合理性和一致性进行再次推断。对异常项目或不一致的项目核实预算编制的依据及数据来源。若审批不通过，由副总与销售部门经理沟通讲明具体缘故及修改意见并退回销售部门进行调整，转接步骤2（调整部门经营打算），当只需调整预算表格时则可省略步骤2，直接执行步骤3或4。若审批通过，接步骤8销售部门部门预算编制小组依照本单位本年度经营打算、及各项明细收入预测资料，编制明细的业务费用预算，低值易耗品预算(上接“固定资产投资部门投资预算编制流程”C-03-03)、销售部门其他运营支出预算表、部门一次性固定资产购置需求、部门人力资源需求和预算编制讲明报告。在对业务费用进行预测的过程中，对原定的部门本年度初步经营打算接着进行细化或调整销售部门部门经理分不对部门经营打算，以及各项收入、业务与治理费用预算表格和预算编制讲明报告再次进行审核，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。针对异常数据核实预算编制方法和预算数据来源。若部门经理审核通过，提交销售部门的分管副总接着进行审核；若审核不通过，则应由部门经理与具体预算编制人员讲明具体缘故及修改意见并退回调整，转接步骤2（调整部门本年度初步经营打算），若只需调整费用预算表格则可省略步骤2至7，直接至步骤8起执行副总（分管销售部门）销售部门分管副总对完成部门审批的销售部门年度经营打算、部门业务收入与费用预算表格以及和预算编制讲明报告接着进行送审，着重审查部门经营打算，以及各项目收入、业务与治理费用预算表格内容的合理性和一致性进行再次推断，并进行必要的跨部门协调与平衡。对异常项目或不一致的项目核实预算编制的依据及数据来源。若审批不通过，由副总与销售部门经理沟通讲明具体缘故及修改意见并退回销售部门进行调整，转接步骤2（调整部门经营打算），当只需调整费用预算表格时则可省略步骤2至7，直接开始执行步骤8。若审批通过，则流程接着11．1销售部门保存经审批的销售部门年度经营打算，待12月上旬召开集团本年度预算平衡会议时，提交大会讨论。11．2销售部门每年10月25日前将本年度明细的业务收入预算资料、预算编制讲明报告和部门本年度经营打算转交营销部门，其中的业务收入预算资料重点应包括预测表、各主营产品业务收入预算以及主营业务收入汇总表和预算编制讲明。11．3销售部门每年11月1日分不将部门一次性固定资产购置需求表（固定资产需求）和部门人力资源需求分不送交固定资产投资部门和人力资源部门。11．4销售部门每年11月1日前将各项明细的业务收入、费用预算报表和预算编制讲明报告报送财务治理中心进行跨部门汇总。各子集团营销部门业务收入与费用预算编制流程步骤涉及部门步骤讲明营销部门上接“销售部门业务收入与费用预算编制流程”和“预算启动流程”，每年10月25日起收到销售部门送交的年度经营打算、明细预测表、各主营产品业务收入预算、主营业务收入汇总表等销售预测资料后，由营销部门经理结合本年度市场营销规划（于每年10月上旬已由本单位完成并送交销售部门进行业务收入预测）、集团年度经营打算和集团年度预算启动会议纪要内容，编制或调整营销部门本年度的初步经营打算营销部门营销部门经理组织本单位预算编制小组成员，依照本单位本年度初步经营打算，编制或调整明细的本年度营销费用预算（广告、业务宣传费用）和预算编制讲明报告、部门一次性固定资产购置需求、部门人力资源需求。在对营销费用进行预测的过程中，对原定的部门本年度初步经营打算进行细化或调整营销部门部门经理分不对部门经营打算，以及费用预算表格和预算编制讲明报告进行审批，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。针对异常数据核实预算编制方法和预算数据来源。若部门经理审核通过，提交营销部门的分管副总接着进行审批；若审核不通过，则应由部门经理与具体预算编制人员讲明具体缘故及修改意见并退回调整，转接步骤1（调整部门本年度初步经营打算），若只需调整预算表格时则可省略步骤1，直接执行步骤2副总（分管营销部门）对完成部门审批的营销部门费用预算表格、部门年度经营打算资料和预算编制讲明报告接着进行审批，着重审批本单位经营打算，以及各项目收入、业务与治理费用预算表格内容的合理性和一致性进行再次推断，并进行跨部门的协调与平衡。对异常项目或不一致的项目核实预算编制的依据及数据来源。若审批不通过，由副总与营销部门经理沟通讲明具体缘故及修改意见并退回营销部门进行调整，转接步骤1（调整部门经营打算），当只需调整预算表格时则可省略步骤1，直接执行步骤2。若审批通过，接步骤5.1和5.25.1营销部门临时保存经审批的营销部门本年度经营打算，待12月上旬召开本子集团本年度预算平衡会议时，提交大会讨论，转接“预算预审批与预下达流程”5.2营销部门每年11月1日分不将部门一次性固定资产购置需求（固定资产需求）表和部门人力资源需求分不送交行政部门和人力资源部门，分不转接“行政部门费用编制流程”和“人力资源部门费用编制流程”5．3营销部门每年11月10日前将明细营销费用预算报表（广告、业务宣传费预算）和预算编制讲明报告报送财务治理中心进行跨部门汇总，转接“财务治理中心预算编制流程”实业集团行政部门（行政中心）费用预算编制流程，子集团参照执行步骤涉及部门步骤讲明行政部门上接“预算启动流程”，每年10月25日起，行政部门经理依照集团/子集团年度经营打算、年度预算启动会议纪要、集团/子集团经营统计数据等资料，编制或调整本部门初步的本年度经营打算。在此过程中，需考虑各职能部门（子集团除销售部门）于11月1日前送交的一次性固定资产购置需求（固定资产需求）（人力资源部门11月5日前送交）中的信息资料（上接“各部门预算编制流程”行政部门⑴部门预算编制小组依照本单位初步的本年度经营打算、集团经营统计数据安排编制或调整相关行政费用预算表格，要紧包括行政治理费用预算、水电费预算、各职能部门固定资产维修费用预算、低值易手耗品预算和行政部门其他运营支出预算表和预算编制讲明报告、一次性固定资产购置预算表。在对行政费用进行预算的过程中，不断与相关预算部门/子集团就变动的预算信息进行沟通，对原定的部门本年度初步经营打算进行细化或调整。⑵每年11月1日将部门人力资源需求经分管副总裁/副总经理同意后，送人力资源部门。行政部门部门经理/中心总经理分不对部门经营打算，以及各项收入、治理费用支出等预算表格和预算编制讲明报告进行审核，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。针对异常数据核实预算编制方法和预算数据来源。若部门经理/中心总经理审核通过，提交行政部门的分管副总裁/副总经理接着进行审核；若审核不通过，则应由部门经理与具体预算编制人员讲明具体缘故及修改意见并退回调整，转接步骤1（调整部门本年度初步经营打算），当只需调整预算表格时则可省略步骤1，直接执行步骤2副总裁/副总经理（分管行政部门）对完成部门审核的行政部门费用预算表格、和预算编制讲明报告、部门年度经营打算资料接着进行审核，着重审查部门经营打算，以及各项目收入、业务与治理费用预算表格内容的合理性和一致性进行再次推断，并进行跨部门的协调与平衡。对异常项目或不一致的项目核实预算编制的依据及数据来源。若审批不通过，由副总与行政部门经理沟通讲明具体缘故及修改意见并退回行政部门进行调整，转接步骤1（调整部门经营打算），当只需调整预算表格时则可省略步骤1，直接执行步骤2。若审核通过，接步骤5.1和5.2行政部门⑴临时保存审批完成的行政部门本年度经营打算，待12月上/中旬召开集团/子集团本年度预算平衡会议时，提交大会讨论⑵每年11月10日将汇总（除销售部门）的一次性固定资产购置预算表（固定资产需求）送交固定资产投资部门⑶每年11月15日前将明细行政费用预算报表（行政治理费用预算、水电费预算、各类固定资产维修费用预算、低值易耗品预算）及行政部门其他运营支出预算表和预算编制讲明报告报送财务治理中心进行跨部门汇总，转接“财务治理中心预算编制流程”人力资源部门/中心费用预算编制流程步骤涉及部门步骤讲明其他预算部门每年11月1日前（行政部门11月5日前人力资源部门部门经理/中心总经理批阅和分析各预算部门上报的人力资源需求打算，并依照集团/子集团总体的人力资源进展策略和定位、集团/子集团年度经营打算和预算启动会议纪要以及目前的人力资源配置状况，进行必要的部门间沟通和平衡人力资源部门每年10月25日前，人力资源部门经理/中心总经理依照年度经营打算、年度预算启动会议纪要以及各部门通过平衡协调的人力资源需求打算等资料，编制或调整本单位初步的本年度经营打算人力资源部门⑴部门预算编制小组依照本部门初步的本年度经营打算，编制或调整相关人工成本费用预算表格以及人力资源部门其他运营支出预算表和预算编制讲明报告。在对人工成本费用进行预算的过程中，不断与相关预算部门/子集团就变动的预算信息进行沟通，对原定的部门本年度初步经营打算进行细化或调整⑵每年11月5日前将部门一次性固定资产购置需求（固定资产需求）送交行政部门人力资源部门部门经理/中心总经理分不对部门经营打算及各项费用支出等预算表格和预算编制讲明报告进行审核，对预算的合理性及预算与战略目标的吻合程度进行评判。针对异常数据核实预算编制方法和预算数据来源。若部门经理/中心总经理审核通过，提交人力资源部门的分管副总接着进行审核；若审核不通过，则应由部门经理与具体预算编制人员讲明具体缘故及修改意见并退回调整，转接步骤2（部门间沟通和平衡），当只需调整预算表格时则可省略步骤2和3，直接进行步骤4副总裁/副总经理（分管人力资源部门）对完成部门审核的人力资源部门成本预算表格、部门年度经营打算资料和预算编制讲明报告接着进行审核，着重审查部门经营打算，以及各项费用预算表格内容的合理性和一致性进行再次推断，并进行跨部门的协调与平衡。对异常项目或不一致的项目核实预算编制的依据及数据来源。若审核不通过，由副总/副总裁与人力资源部门经理/中心总经理沟通讲明具体缘故及修改意见并退回人力资源部门进行调整，转接步骤2（部门间沟通和平衡），当只需调整预算表格时则可省略步骤2和3，直接执行步骤4。若审批通过，接步骤7.1和7.2人力资源部门临时保存审批完成的人力资源部门本年度经营打算，待12月上旬召开集团/子集团本年度预算平衡会议时，提交大会讨论，转接“预算预审批与预下达流程”每年11月15日前将人工成本费用预算报表以及人力资源部门其他运营支出预算表和预算编制讲明报告报送财务治理中心进行跨部门汇总，转接“财务治理中心预算编制流程”财务治理中心预算编制流程步骤涉及部门步骤讲明财务治理中心上接“预算启动流程”，部门经理/中心总经理依照子集团/集团年度经营打算和预算启动会议纪要编制部门初步经营打算，转接步骤5（编制相关预算表格）财务治理中心11月1日前，部门经理依照部门初步经营打算，提出人力资源需求和一次性固定资产需求，经分管副总同意后，将部门人力资源需求单和一次性固定资产购置需求单，分不交人力资源部门和行政部门，分不转接“人力资源部门费用预算编制流程”和“行政部门费用预算编制流程”财务治理中心11月15日起，部门经理/中心总经理审核各部门提交的预算表格和预算编制讲明报告，将之与行业数据进行比较，并参考相关预算讲明报告，关于数额变化较大的预算项目应与相关预算部门/子集团沟通，查明产生差异的缘故，确定是否需要进行调整。若不需要调整，则交预算编制小组开始编制相关预算表格，转接步骤5；若需要进行调整，则写明具体缘故和修改意见，交相关预算部门/子集团进行调整，转接步骤4（各预算部门调整预算）相关预算部门/子集团部门经理/中心总经理就财务治理中心出具的修改意见，与财务治理中心进行协商，组织并指导预算编制小组/人员调整相关预算表格，并将调整后相关预算表格交财务治理中心财务治理中心预算编制小组依照各部门提供的预算/测表格，汇总编制经营租赁费用预算表、存货预算表、固定资产预算表、固定资产折旧预算表、应付账款预算表、长短期贷款预算表、预收账款预算表、应收账款以及坏帐预备预算表、营业外收支预算表和预算编制讲明报告财务治理中心相关预算编制人员依照财务治理中心及其他预算部门编制的各类收支预算表格，编制利润及利润分配预算表及税务预算表的初稿财务治理中心相关预算编制人员依照财务治理中心及其他预算部门编制的各类资产、负债预算表格和利润及利润分配预算表、税务预算表的初稿，编制资产负债预算表及现金流量预算表的初稿财务治理中心财务治理中心总经理依照现金流量预算表初稿，分析本年度资金供求情况，组织相关人员编制资金打算；并依照资金打算完善长短期贷款预算表，并据此编制财务费用预算表财务治理中心部门经理依照资金打算、长短期贷款预算表和财务费用预算表，组织预算编制小组调整及平衡利润及利润分配预算表、税务预算表、资产负债预算表及现金流量预算表；部门经理在此过程中，不断调整和细化部门年度经营打算财务治理中心部门经理/中心总经理对部门经营打算及资金打算的合理性，经营租赁费用预算表、存货预算表、固定资产预算表、固定资产折旧预算表、应付账款预算表、长短期贷款预算表、预收账款预算表、应收账款以及坏帐预备预算表、营业外收支预算表、财务费用预算表、税务预算表、待摊费用预算表和运营支出汇总表，以及利润及利润分配预算表、资产负债预算表及现金流量预算表编制的准确性进行总体审核。若审核通过，提交财务治理中心的分管副总进行审批；若审核不通过，则写明审核不通过的具体缘故及修改意见，退回相关人员进行调整，转接步骤1（调整部门经营打算），当只需调整预算表格时则可省略步骤1，至步骤5财务治理中心财务治理中心的分管副总/副总裁审核部门经营打算、资金打算、经营租赁费用预算表、存货预算表、固定资产预算表、固定资产折旧预算表、应付账款预算表、长短期贷款预算表、预收账款预算表、应收账款以及坏帐预备预算表、营业外收支预算表、财务费用预算表、税务预算表、待摊费用预算表、运营支出汇总表以及利润及利润分配预算表、资产负债预算表及现金流量预算表，重点审查上述打算与预算表格与集团年度战略目标和集团年度经营打算的吻合程度。若审核不通过，则写明审核不通过的具体缘故及修改意见，退回相关人员修改调整，转接步骤1（调整部门经营打算），当只需调整预算表格时则可省略步骤1，至步骤5财务治理中心将部门经营打算和资金打算和各预算表格在部门内部临时存档，待12月上旬召开预算平衡会议时进行讨论，转接“预算预审批与预下达流程”（C-04-01）职责分工文件名称/编号编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率部门/子集团年度经营打算编号（）所有预算责任部门、子集团部门经/中心总经理子集团总经理各部门/子集团财务治理中心专项决策委员会每年12月上旬前每年一次部门一次性固定资产购置需求部门人力资源需求各预算部门部门预算编制小组各预算部门行政部门/人力资源部门每年11月1日前(行政部门与人力资源部门在向对方部门送交需求的时限可延至11月5日前)每年一次预测表各主营业务收入预算编号（）非主营业务收入预算编号（）主营业务收入汇总表编号（）各项预算编制讲明报告编号（）销售部门销售部门预算编制小组销售部门营销部门/财务治理中心每年10月20日前/10月25日前/11月1日前每年一次广告、业务宣传费预算编号（）预算编制讲明报告营销部门营销部门预算编制小组营销部门财务治理中心每年11月10日前每年一次年度投资安排编号（）投资规划部门（规划进展中心）部门经理/中心总经理投资部门行政部门/预算决策委员会每年10月25日前（投资预安排）/11月10日前/每年12月上旬每年一次行政治理费用预算编号（）水电费预算编号（）各职能部门固定资产维修费用预算编号（）低值易耗品预算编号（）经营租赁费用预算编号（）其他运营支出预算编号（）各项预算编制讲明报告行政部门行政部门预算编制小组行政部门财务治理中心每年11月15日前每年一次一次性固定资产购置预算表编号（）职能部门一次性固定资产购置预算行政部门（行政中心）部门预算编制小组行政部门固定资产投资部门每年11月5日前每年一次人力资本费用预算编号（）其他运营支出预算编号（）预算编制讲明报告人力资源部门人力资源部门预算编制小组人力资源部门财务治理中心每年11月15日前每年一次固定资产预算编号（）固定资产折旧预算编号（）存货预算编号（）

经营租赁费预算编号（）行政治理费用预算编号（）其他运营支出预算编号（）营业外收支预算编号（）应付账款预算编号（）预收账款预算编号（）长短期贷款预算编号（）其他流淌负债预算编号（）在建工程预算编号（）固定资产清理预算编号（）递延资产预算编号（）无形资产预算编号（）应收账款及坏账预备预算编号（）税务预算表编号（）财务费用预算编号（）待摊费用预算编号（）运营支出汇总表编号（）利润及利润分配表编号（）现金流量表预算编号（）资产负债表预算编号（）财务治理中心部门与集团预算编制小组财务治理中心预算决策委员会每年12月上旬每年一次

第四节预算协调、审批与下达范围适用于通过实业集团董事局、预算决策会议在集团对本年度预算方案进行的沟通、协调、审批和下达的过程，包括预算决策委员会对本年度预算初稿进行平衡、各部门调整预算及部门年度经营打算以及集团高层领导会签颁布集团临时预算操纵目标确保实业集团集团全面预算方案与经营目标值和经营打算间的一致性确保实业集团集团统一下发的全面预算方案对各部门、各子集团而言具有足够的可行性确保对预算的各项修改建议在相关部门内部得到及时沟通和传达要紧操纵点每年12月上旬召开全集团本年度预算的平衡会议，衡量预算初稿与集团经营战略目标、集团经营打算间的一致性，对存在的差异进行讨论，确定调整方案和解决对策，在此基础上出具修改意见总裁及分管副总裁审核各部门、各子集团依照预算平衡会议决策进行调整后的预算方案和部门经营打算，并会签执行意见特定政策每年12月上旬召开的全集团本年度预算平衡会议的参加人员应包括集团总裁、各分管副总裁、各中心总经理、子集团总经理以及分管副总经理，不得缺席当预算方案与经营目标值的差异大于10%，同时确实无法调和预算值与经营目标值的情况下，需要由专项决策会议考虑进行年度经营目标的调整每年预算下达之后，各预算部门经理应该视上报预算与下达预算的差异大小召开部门内部会议，传达预算平衡会议内容，并就预算值、下达预算与上报预算产生差异的缘故和相应的调整建议等与部门内部每位职员进行沟通，取得大伙儿的同意与支持涉及部门董事局预算决策委员会财务治理中心规划进展中心人力资源中心行政部门产业子集团流程讲明预算审批与下达步骤涉及部门步骤讲明财务治理中心上接“财务治理中心预算编制流程”，财务治理中心总经理将汇总的全集团本年度预算初稿，以及针对部门专门预算事项的专项预算讲明报告材料一并提交预算决策委员会预算决策委员会依照集团预算初稿、预算讲明报告、各部门年度经营打算，每年12月上旬召开预算平衡会议，由集团总裁、各分管副总裁、中心总经理、子集团总经理以及分管副总经理参加。会议中，由各中心总经理、各子集团总经理讲解预算讲明报告，并由委员会将预算初稿与年度经营目标值、集团战略和经营打算进行比较，对存在的差异进行讨论，确定修改意见。当不需要对预算初稿进行修改时，由集团高层治理人员进行会签预算决策委员会在委员会讨论确定需要对部门、子集团汇总预算，以及分部门、子集团年度经营打算进行修改的情况下，将预算修改意见和原部门/子集团送交预算方案返回各部门/子集团进行修改相关预算部门/子集团依照预算决策委员会讨论决议，对本部门/子集团原预算方案及本年度经营打算进行相应的修改，并进行部门/子集团内部沟通。完成后将预算材料再次送交财务治理中心进行汇总处理，将相应进行修改的部门本年度经营打算交到预算决策委员会进行最后审核，由预算决策委员会送交董事局审批后下发。财务治理中心依照预算决策委员会讨论意见修改财务治理中心负责的各项预算方案以及财务治理中心本年度经营打算，并进行部门内部沟通。在收到其他预算主体部门/单位送交的修改后预算资料后，进行部门间沟通并汇总形成集团本年度预算方案，并据此编制集团本年度预算草案。将集团预算草案及部门年度经营打算报预算决策委员会进行审核，由预算决策委员会送交董事局审批后下发执行。专项决策委员会由总裁及分管副总裁对再次汇总完成的集团本年度预算草案、各部门经营打算审议确认，将审核通过的集团本年度预草案上董事局审议批准，通过后交财务治理中心代为下发颁布执行和上报董事局审议批准预算决策委员会送交的集团年度预算草案，批准后下发至预算决策委员会财务治理中心每年12月底向各部门、各子集团下发执行审批完毕的集团本年度正式预算方案，分部门预算资料交由各部门进行存档并遵照执行各中心各子集团按月上报预算执行差异分析报告，并作为预算考核的依据之一职责分工文件编号名称编制部门编制人员提交部门提交时限提交频率各部门/子集团年度经营打算编号（）相关预算部门/子集团中心总经理子集团总经理相关预算部门/子集团专项决策委员会本部门/子集团总裁/总经理及各分管副总裁/副总经理会签12月上旬预算平衡会议前工作会议后2个工作日内3个工作日内每年一次部门/子集团以及集团预算方案与所附预算编制明资料财务治理中心中心总经理财务治理中心预算决策委员会董事局预算决策委员会财务治理中心子集团总经理及各分管副总经理会签12月上旬预算平衡会议前工作会议后2个工作日内7个工作日内每年一次

第五节预算执行操纵范围适用于预算执行单位（各中心/各子集团）、财务治理中心以及预算决策委员会在各单位执行既定预算方案的过程中，依照审批权限的分工，对超出原打算范围、超出原预算金额的支出活动的发生或投资项目立项、可研和合同的签订等活动进行事前的预算操纵与审批的工作。其中，针对一般支出类活动和投资类项目活动的不同特点采纳不同的操纵流程操纵目标确保对所有要紧活动均能与既定预算安排进行核对操纵，并对超预算支出项目均能在活动、交易发生前进行审批和操纵，防止不必要的超预算活动的发生确保对预算请求按照业务性质和重要性程度进行划分，针对不同风险操纵要求，各级治理人员执行分级授权的审批程序，同时保证流程效率和风险操纵要紧操纵点子集团财务治理中心负责人、分管副总经理、总经理、董事会，实业集团财务治理中心总经理、分管副总裁、总裁、董事局在各自审批权限范围内，分不就一般支出类超预算活动发生的合理性、收益性、对集团资金调度情况阻碍情况等方面进行考虑，审批超预算申