市商业银行岗位评价报告

43/43黄石市商业银行岗位评价报告某治理咨询公司2003年12月目录TOC\o"1-3"\h\z第一章岗位评价的意义 2第二章岗位评价的原则 3第三章岗位评价的流程 4第四章岗位评价具体操作 6第一步：选择岗位评价方法——评分法 6第二步：组建专家小组 6第三步：修改评价因素指标及权重 7第四步：培训专家小组成员并进行试打分 7第五步：正式打分 8第六步：总结调整 8第五章岗位评价结果 8（一）试打分结果分析 8（二）正式打分结果 9（三）正式打分结果分析 9第六章运用岗位评价需要注意的问题 10附件1：岗位评价因素定义与分级表 11附件2：岗位分布图 17

第一章岗位评价的意义岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与可能，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。由于岗位评价是工资决策的关键环节，能够通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。从企业的角度看，工资是推动企业实现战略目标的强有力工具，首先，工资关于职员的态度和行为有重要激励作用，有助于企业人力资源开发与利用，从而推动企业战略的实施；其次工资依旧企业的重要成本项目。从职员角度看，首先工资对职员收入和生活水平有重要阻碍，其次工资收入也被认为是个人地位和成功的标志之一。一个企业的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的工资应该差不多相同；内部公平是指同一企业中不同岗位的工资应该正比于各岗位对企业的贡献；自我公平是指同一企业处于相同岗位的职员获得的工资收入应该正比于职员的付出和工作业绩。可见工资决策中外部公平和内部公平决策差不多上针对工作而不是针对具体的人，立即岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。工资的外部公平性会阻碍到职员的吸引和保留，内部公平和自我公平则会阻碍到职员的工作积极性。自我公平的实现是通过在职员的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。企业必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，企业要保持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而企业要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为企业制造的贡献不同，从而获得的回报不同，要紧是通过岗位评价实现的。总之，岗位评价的作用要紧有以下几点：（一）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，能够清晰地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的评价。使岗位之间的联系公平有序（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使职员在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度能够在收入上得到相应的回报。减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。（三）奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评价那个有力的支持性工具，因为岗位评价能够衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。（四）对岗位的深层次了解通过岗位评价能够对岗位进行深层次分析和认识，是解决企业一系列难题的措施的组成部分第二章岗位评价的原则因为不同的企业千差万不，确实是同一个企业内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，我们在进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些差不多原则；原则一：对事原则。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在那个岗位上工作的人。原则二：一致性原则。所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。原则三：因素无重叠原则。岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。（见附表：岗位评价因素定义与分级表）原则四：针对性原则。评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家依照该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的确定进行协商讨论，尽可能使各类因素的定义和权重比例切合企业实际。原则五：共识原则。岗位评价需要大伙儿达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，幸免在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有专门长的路要走。原则六：独立原则。参加对职位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不同意专家小组的成员之间互相串联，协商打分。原则七：反馈原则。关于各个职位打分的结果，应该及时地进行反馈，让专家小组的成员能够及时了解对该职位评价的情况，产生偏差的缘故以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。原则八：并行原则。要能够及时地反馈结果，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。原则九：保密原则。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时刻内应该是处于保密状态。因此，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使使职员能够了解到自己的岗位在企业中的位置。第三章岗位评价的流程依照经验，这次黄石商行岗位评价要紧分为四个时期：预备时期在这一时期需要完成的任务包括清岗、撰写职务讲明书、组建专家组和操作组。培训时期这一时期需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。评价时期这一时期是岗位评价的核心时期。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。总结时期这一时期需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。具体工作流程见下图：培训时期评价前的各项预备工作组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完成岗位讲明书确定评价表的因素设计和权重分配选择标杆岗位对操作人员进行培训对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果培训时期评价前的各项预备工作组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完成岗位讲明书确定评价表的因素设计和权重分配选择标杆岗位对操作人员进行培训对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准预备时期评价时期操作组对评价结果进行数据处理以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价在对各部门进行评价前，由各部门代表介绍部门各岗位的差不多情况对该部门内的岗位进行评价对差不多进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序进行下一个部门的评价完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序对其中不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作总结时期

第四章岗位评价具体操作本次岗位评价的操作步骤如下：第一步：选择岗位评价方法——评分法岗位评价最终结果的内容表现形式与岗位评价方法选择直接相关。选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。尽管这种方法不能完全排除主观推断，但它能将主观性减少到最低程度。这种方法将岗位价值的各种表现通过明确的、结构化的、系统性的因素系统来体现，并将各因素分成3-5个等级，建立相应的因素等级评价标准，按等级分配给分权重。如此，各岗位的价值就能够按因素进行系统性的、全面的比较评分，从而减少主观成分，并将各岗位的相对价值置于一个相对确切的位置；第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从基层职员、技术人员到治理人员等)的一整套要素；第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法能够方便地评定岗位的具体等级。第二步：组建专家小组专家组成员的素养以及成员总体的构成情况将直接阻碍到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。那个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到那个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面确实是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的阻碍力，如此才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来讲，应该考虑到各个不同部门的特点，尽管没有必要每个部门都出一个人，然而关于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。由于涉及组织结构和岗位设置的调整，出于保密的缘故，本次专家组范围不是专门大。黄石商行此次组建的专家组有18人（包含北大纵横项目组4人），专家组的构成包括了高层、中层各个层面的人员，高层治理人员2名（工会主席、行长助理），中层治理人员12名（机关各部室主任、经理、支行行长、营业部总经理）。第三步：修改评价因素指标及权重目前我们所使用的岗位评价因素定义表采纳的是国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。然而由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体企业时，专家组成员对评价表各项具体因素理解的差异，会直接阻碍岗位评价的质量。因此，针对黄石商行的实际情况与价值导向，通过与黄石商行岗位评价专家组的沟通，我们项目组对部分因素的给分权重进行了一定程度的调整，以求岗位评价的结果更有针对性和合理性。责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和环境因素这四大部分的比例由原来的400：300：200：100调整为450：350：150：50，总分为1000分。这些调整使得因素定义与分级表更合理、更具针对性。（具体因素表见附件1）第四步：培训专家小组成员并进行试打分专家组的成员尽管了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发觉问题，进行前馈操纵。项目组在2003年12月27日上午对专家组进行了2个小时的岗位评价培训和试打分。要紧介绍了什么缘故要进行岗位评价，岗位评价的方法，什么缘故要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有专门长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对那个岗位上某个人的印象，而不是依照岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数确实是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会阻碍岗位评价的客观性。培训结束后，专家组对5个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员差不多上熟悉了岗位评价的流程。第五步：正式打分2003年12月27日，专家组成员在会议室从11：05到17：30，按照部门的次序每次一个部门，分不对58个岗位进行了正式评价。统计分数的工作在2003年12月27日－28日进行并完成。第六步：总结调整调整的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。对这些明显有偏差的岗位和因素需要重新进行讨论和评估，原则上应进行第二轮打分。但出于成本、时刻和具体问题的考虑上在充分听取各方面的意见、并结合实际的基础上由项目组对打分结果进行了酌情调整。第五章岗位评价结果（一）试打分结果分析试打分的目的一方面是让专家们熟悉打分的流程，发觉问题，对正式打分进行前馈操纵；另一方面是确定标杆岗位在所有岗位中的位置。标杆的选择是做好岗位评价工作的一个重点。因为黄石商行的关键岗位有58个，各岗位的工作性质和内容都各有特点，对工作业绩的衡量也不尽相同。因而如何选择好标杆岗位，作为正式岗位评价中打分的参照就显得较为重要。我们选择了大伙儿相对比较熟悉的副行长（分管营销业务）、科技进展部经理、支行行长、打算财务部综合核算员、支行综合柜员岗作为标杆岗位。如此的选择要紧考虑到以下几个方面的因素：第一：标杆岗位中既有企业中高层岗位，也有一般职员岗位；第二：标杆岗位应该是专家组成员相对比较熟悉的岗位，如此专家组就能较容易地对标杆岗位的价值评价达成一致认可，从而形成一个专家组成员都能同意的参照系。在对试打分结果的分析过程中，我们发觉专家们对部分因素的理解不太一致。因此针对这种情况，对项目组和专家组就该因素的定义进行了澄清和界定，加深了专家们对因素定义表的理解。（二）正式打分结果通过统计，正式打分结果如下：黄石商行岗位分值排序表序号岗位名称分值序号岗位名称分值1行长（兼党委书记）93530支行（营业部）会计主管3422副行长（主管营销业务）78131个人业务岗3413副行长（主管计财科技）74432系统维护员岗3224支行行长（营业部总经理）67533支行（营业部）综合办公室主任3085市场营销部经理岗62634资金营运中心资金治理岗3076科技进展部经理62435客户经理2907打算财务部经理61636资金营运中心资金打算岗2818资产保全部经理59837薪酬考核治理岗2819办公室主任58338招聘培训治理岗28110人力资源部经理57439财务核算中心综合核算岗28011稽核监控部经理岗52740公关宣传岗27412科技进展部副经理49941安全保卫岗27413支行副行长（营业部副总经理）49242清收员26114打算财务部资金营运中心主任47243党务纪检监察岗25115重点客户部经理46144稽核员24816市场营销部副经理岗45845资金营运中心综合业务岗23617信贷治理岗42746资金营运中心信息统计岗23518法律事务岗41947财务核算中心业务辅导岗21919资产保全部副经理41548统计规划岗21820打算财务部财务核算中心主任39549工会群团干事岗21521人力资源部副经理39150支行（营业部）综合柜员21522办公室副主任38651财务核算中心出纳岗21223稽核监控部副经理岗36352办公室档案文秘岗20924卡业务岗36253保卫专职司机岗20225应用开发岗36254财务核算中心会计档案治理岗17926支行（营业部）营销主管36155打字员岗位14527系统治理员岗35856稽核监控部档案文秘岗13828公司业务岗35257行政后勤岗13629网络治理员岗34558水电维修岗117（三）正式打分结果分析此次岗位评价共评价了58个岗位，每个岗位有28项因素。我们通过三个指标筛选出不合理的岗位/指标。这三个指标能够分成两类，一类是经验指标，即岗位评价总分的排序等级；另一类是统计指标，即标准差（低于0.2）和变异系数(低于0.35)。从整体上看，岗位评价结果较为一致，偏差专门小；同时考虑到岗位评价工作的对企业正常工作的阻碍和内容复杂性，我们建议不再对有偏差的因素进行重新打分。第六章运用岗位评价需要注意的问题岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着黄石商行的进展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依旧是组建专家组，采纳上述工作流程进行；当企业经营的外部环境发生了专门大变化的时候，应该依照实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。因此，尽管这套评价体系是固定的，然而企业需要依照实际的情况来不断调整。同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就差不多明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在那个岗位上工作的人。然而在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会阻碍人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。然而我们认为，从岗位评价结果到工资还有专门长的路要走，为了能使我们整体上的治理更加科学，我们必须对岗位作出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们能够通过合理的薪酬结构设计、有效的企业文化建设、对专门技能人员的奖励等其他因素来协调。在那个地点假如过于强调人的因素只能使问题更加复杂。

附件1：岗位评价因素定义与分级表1责任因素（450）等级1.1风险操纵的责任分数01234因素定义：指在不确定的条件下，为保证投资、资本运作、资产经营及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后损失阻碍的大小作为推断标准无任何风险仅有一些小风险，一旦发生问题，可不能给企业造成多大阻碍有一定的风险，一旦发生问题，给企业所造成的阻碍能明显感受到有较大的风险，一旦发生问题，会给企业带来较严峻的阻碍有极大风险，一旦发生问题，对企业造成的阻碍不仅不可挽回，而且会使企业发生经营危机甚至倒闭0204060801.2成本操纵的责任123456因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任。其责任大小，由损失金额的多少作为推断基准，并以月平均值为计量单位不可能造成成本费用方面的损失或损失金额少于100元损失金额在100元以上，2000元以下损失金额在2000元以上，5000元以下损失金额在5000元以上，10000元以下损失金额在10000元以上，50000元以下损失金额在50000元以上516273849601.3决策的层次12345因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任大小依照参与决策的层次高低作为推断基准。工作中常做一些小的决定，一般不阻碍他人工作中需要做一些大的决定，只阻碍与自己有工作关系的部分一般职员工作中需要做一些对所属人员有阻碍的决策工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可工作中需要参与最高层决策6163248601.4指导监督的责任01234因素定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。其责任大小依照所监督、指导的人员数量和层次进行推断。（3个基层职员能够折合成一个基层治理人员，3个基层治理人员能够折合成一个中层治理人员）不指导、监督任何人监督、指导3－5个基层职员，或者1个基层治理人员监督、指导6－9个基层职员，或者2个基层治理人员监督、指导4个以上基层治理人员，或者2－3个中层治理人员监督、指导4个以上中层治理人员0122436501.5内部协调的责任12345因素定义：指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活动。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果作为推断基准不需要与任何人进行协调。若有，也是间或与本部门的一般职员仅与本部门职员进行工作协调，间或与其他部门进行一些个人协调，协调不利一般可不能阻碍自己或他人正常工作与本部门职员和其他部门职员有紧密的工作联系，协调不利会阻碍双方的工作几乎与企业所有一般职员都有紧密的工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的必要，协调不利对企业有一定的阻碍与各部门的负责人有紧密的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个企业有重大阻碍0102030401.6外部协调的责任0123因素定义：指在正常工作中需要维持紧密的工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任。其责任大小以对方的重要性作为推断基准不需要与外界保持紧密联系。若有，也仅限于一般工作人员，且属偶然性极强工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性的需要与客户、政府机构、外部机构保持紧密的联系，联系的缘故限于具体业务范围内需要与上级或其他主管部门的负责人保持紧密联系，频繁沟通，联系的缘故往往涉及重大问题或者重要决策01326401.7工作结果的责任123456因素定义：指对工作结果承担多大的责任。以工作结果对企业的阻碍大小作为推断标准。只对自己的工作结果负责需要对自己所监督、指导的工作结果负责对整个部门的工作结果负责对整个业务单位的工作结果负责对整个企业某一方面几个部门和单位的工作结果负责对整个企业的工作结果负责612182430401.8组织人事的责任01234因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有法定的权利和责任。其责任大小以人事决策的层次作为推断基准不负有组织人事的责任仅对一般职员有工作分配、考核和激励的责任对一般职员具有选拔、聘用、治理的责任对基层负责人有任免的权利对中层领导有任免的权利0102030401.9法律上的责任01234因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严峻性作为推断基准。不涉及有法律效力的合同和签约工作需要间或拟定有法律效力的合同，受上级审核方可签约工作需要拟定合同和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任工作经常需要审核业务方面的合同其他合同，并对合同结果负全部责任工作需要以法人资格签署有关合同并对结果负全部责任0102030402知识技能因素（350）2.1最低学历要求12345因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其推断基准按同等学历推断。初中及以下高中、职业高中或中专毕业大学专科大学本科硕士或双学士及以上071523302.2知识多样性1234因素定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。推断基准在广博，不在精深间或使用其它学科知识较需要使用其他学科的知识频繁地综合使用其他学科知识工作要求经常变换专业领域71422302.3熟练期12345因素定义：指具备工作所需的专业知识的一般劳动力，需要多长时刻才能胜任本职工作6个月以内6-12个月1到2年2到5年5年以上6121824302.4工作复杂性12345因素定义：指在工作中履行职责的复杂程度。推断基准依照所需要的推断、分析、打算水平而定简单的、独立的工作，不必考虑对他人有什么妨害只需要简单的指示即可完成工作，不需打算和独立推断，间或亦需考虑自己是否妨害了他人工作需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需一种专业技能，间或需要进行独立推断或打算，要求考虑如何工作才能不妨害他人工作工作时需运用多种专业技能，经常做独立推断和打算，要有相当高解决问题能力工作要求高度的推断力和打算性，要求积极的适应不断变化的环境和问题4132231402.5工作灵活性01234因素定义：指在工作中需要灵活处理情况的要求。推断基准取决于工作职责要求。属于常规性工作，专门少或不需要灵活性大部分属于常规性工作，间或需要处理一些一般性问题工作一般属于常规性的，经常需要灵活处理工作中出现的问题工作的一大半属于特不规性的，要紧靠自己灵活地按具体情况妥善处理工作是特不规性的，需在复杂多变的环境中灵活处理重大的偶然性问题051020302.6语言文字应用能力1234因素定义：指工作所需要实际运用语言文字知识的能力能运用语言文字知识，编写一般信函、简报、便条、备忘录和通知能较熟练的运用语言文字知识，编写报告、汇报文件、总结（非个人）能熟练运用语言文字知识，编写企业文件或一般研究、论证报告能特不熟练运用语言文字知识，编写综合性研究、论证报告，重点突出，条理清晰51015202.7计算机知识0123因素定义：指工作所要求的实际计算机操作水平。推断以常规使用的最低程度为基准。不需要具备计算机操作能力需要具备简单计算机操作能力需要具备熟练的计算机操作能力能使用计算机开发工具软件0816252.8专业技术知识技能0123因素定义：指为顺利履行工作职责应具备的专业技术知识和技能要求的程度工作需要较浅的专业知识和较简单技能工作需要一般的专业知识和简单技能工作需要较深入专业知识和一般技能，该知识需较长时刻学习积存才可掌握工作需要深入的专业知识和熟练的技能，该知识需专门长时刻学习积存才可掌握52342602.9治理知识技能01234因素定义：指为了顺利完成工作目标，组织协调相关人员进行工作所需要的素养和能力。推断基准是：工作中进行组织协调的程度和组织协调工作的阻碍。工作简单，差不多不需要治理知识工作需要较浅的治理知识和决断能力工作需要差不多的治理知识和决断能力需要较强的治理知识和决断能力来协调各方面关系需要特不强的治理能力和决断能力，该工作阻碍到黄石商行正常运作、治理与经营0112233452.10综合能力1234因素定义：指为顺利履行工作职责所具备的多种知识、素养、经验和能力的总体要求。工作单一、简单，无需专门技能和能力工作规范化、程序化，仅需某方面的专业知识和技能工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能特不规性工作，需在复杂多变的环境中处理事务，需高度的综合能力51729403努力程度因素（150）3.1工作压力1234因素定义：指工作本身给任职者带来的压力。依照决策的迅速性、工作常规性、任务多样性、工作流淌性以及工作是否被时常打断来推断极少迅速地做决定，工作常规化，工作专门少被打断或干扰专门少迅速地做决定，工作速度没有特定要求，手头工作有时被打断需要经常迅速地做决定，任务多样化，手头工作经常被打断，工作流淌性专门强经常迅速地做决定，任务多样化，工作时刻专门紧张，工作流淌性专门强，专门难坐下来安静地处理问题61422303.2脑力辛苦程度12345因素定义：指在工作时对注意力集中程度的要求，依照集中精力的时刻、频率进行推断工作时以体力为主，心神、视力与听觉等随便工作时不须高度集中精力，只从事一般强度脑力劳动少数工作时刻必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动一般工作时刻必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动多数工作时刻必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动5142332403.3体力要求0123因素定义：指在工作中对体力的要求。推断基准取决于工作姿势、持续时刻长度和用力大小等工作时姿势随意站立、久坐时刻占全部时刻的50%以下站立、久坐时刻占全部时刻的50%以上需经常远程出差0510153.4创新与开拓0123因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。全部工作为程序化、规范化的，无需创新开拓 工作差不多规范化，间或需要开拓创新工作时常需要开拓创新工作性质本身即为开拓创新性的51525353.5工作紧张程度1234因素定义：指工作时限、节奏、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。工作时限、节奏由自己掌握，没有紧迫感大部分时刻工作时限、节奏由自己掌握，有时比较紧张，但持续时刻不长工作时限、节奏自己差不多无法操纵，明显感到工作紧张为完成每日工作，需加快工作节奏，持续保持注意力高度集中，每天下班时经常感到疲劳51015203.6工作均衡性1234因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。一般没有忙闲不均的现象有时忙闲不均，但有规律性经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律工作经常忙闲不均，且忙的时刻持续专门长，需打破正常的作息时刻037104工作环境因素（50）4.1环境舒适性012345因素定义：指工作时环境对任职者躯体、心理健康的阻碍程度。特不舒适，无不良感受不舒适时刻占全部时刻10%－15%不舒适时刻占16%－25%或极不舒适时刻占10%－15%不舒适时刻占26%－50%或极不舒适时刻占16%－25%不舒适时刻占50%以上或极不舒适时刻占26%－50%极不舒适时刻占51%以上036912154.2危险性1234因素定义：指工作本身对任职者躯体所造成危害的可能性。没有可能对人身造成任何损害造成损害的可能性较小造成损害的可能性较大造成损害的可能性专门大0510154.3工作时刻特征0123因素定义：指工作要求的特定起止时刻。按正常时刻上下班差不多按正常时刻上下班，间