战略管理案例

从海尔的并购看海尔的战略管理

海尔集团从前采取的组建‘联合舰队’战略，取得了很大的成功。集团规模迅速扩大，成为国内的一流大企业，然而在此过程中还存在着许多问题。美国AT&T以113亿美元宣布收购纽约的讯港通信集团、康柏公司以96亿美元收购美国数据设备公司 越来越多、越来

越大的兼并令人眼花缭乱。通过兼并成为美国最大保健公司的艾特纳公司总裁深有感触地说:‘要么扩大规模，要么落伍，没有中间道路可走’，在国际经济一体化的趋势下，许多企业都将自己的竞争对手作为购并目标，以实现规模经营，增强企业的国际竞争力，以便在全球市场中占有更多的份额。韩国企业的情况将有利于我们冷静下来。韩国第二大钢铁公司‘韩宝钢铁公司’宣布破产后，先后有许多国际知名的大企业集团相继宣布倒闭。从企业自身的原因来讲，这是因为它们盲目扩张，滥用多角化经营。韩国企业对规模的热衷，有时几乎到了非理性的地步，像起亚集团本是专门从事生产汽车的，却不分青红皂白地将生产领域扩大到与汽车毫无关系的特殊钢、建筑、甚至公寓清洁上。不计成本的扩张，使韩国企业债台高筑,并且在规模扩大后管理和协调跟不上，家族统治，职员无主人翁意识，这使其并无真正竞争优势，'肥而不壮’。对于我国的情况，由于东南亚金融危机，我国出口大量减少，国内市场需求也大大减少。政府虽然采取了一系列刺激需求的财政政策，但主要用于基础工程建设方面，对我们生产的生活耐用消费品来说作用较小。何况现在集团的利润率并不高,现金流动状况也不好。如把大量资金用于改造‘休克鱼’，将在市场中失去优势。

兼并战略海尔集团是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业。海尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化。海尔是中国家电行业中产品品种最多、规格最齐全的企业，共有27个门类,7000余个品种，集团现有员工18900人。海尔集团的发展目标是下个世纪初闯入世界500强,创出中国的世界名牌。海尔集团的迅速成长是与它的资本扩张战略分不开的。它先后通过资产重组，控股联营，兼并盘亏损数额5.5亿元的18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2亿元，约15000余人加盟海尔。海尔集团提出了一些自己的企业战略理论，其中最著名的是“激活‘休克鱼’”理论。在企业目标的选择上,海尔主要选择那些硬件不错，但软件不强的企业，即那些技术、设备、人才素质欠佳,只是因管理不善而在市场竞争中败阵的企业。从西方国家企业兼并目标的选择来看，大概经过三个阶段。第一个阶段是在技术含量不高的时候,主要以资本为基础，谁有资本或规模优势谁就把小的企业吃掉，大鱼吃小鱼；再往后随着技术的发展，技术含量比较高的时候,技术创新是最重要的，后来的也可以把以前比较大的挤掉，也就是谁走得快谁就可以吃掉对手，快鱼吃慢鱼；90年代是鲨鱼吃鲨鱼，即为了争夺全球市场份额，强强联合,像前面提到的几次大兼并。企业兼并目标选择的变化，是世界范围内企业竞争加剧、筹资手段多样化和管理科学发展的反映。而在中国，我们有自己的国情,有一套“有中国特色”的经济制度和企业制度国外的兼并模式不可能照搬。因为中国过去是计划经济体制，政企不分，改革开放以后虽努力做到产权明晰、政企分开，但企业和政府还是有千丝万缕的关系。正是因为这个原因，各个企业才既无风险意识，又无“破产”这个概念，“小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢”。所以在兼并时，不仅要从经济利益出发，而且还要考虑政府，包括自己和目标所受的政府约束。海尔之所选择硬件不错、软件不好的企业作兼并对象，是看到政府部门愿意对这样的企业放一马，而且动用资金不多。张瑞敏形象地称这种现象为“好鱼吃不到，坏鱼不能吃，只能吃半死不动的休克鱼”，也就是说鱼的肌体没有烂，比喻企业的硬件很好；而鱼处于休息状态，比喻企业的战略、理念有问题。对于这种企业，只要注入海尔的文化模式和管理模式，很快就可以使它起死回生，重新充满活力,海尔人称之为“低成本扩张”。同时张瑞敏又提出组建“联合舰队”的战略。经过几年脚踏实地的奋斗，张瑞敏领导员工把青岛电冰箱总厂由一只破烂不堪的小木船迅速改建成一艘装备精良的航空母舰。然而他认为一只军舰的实力再强也是有限的，他朝思暮想的是尽快组建一支实力强大的联合舰队。中国的企业成立企业集团，往往像一列火车,前面是车头，后面挂着车厢。车厢越挂越多,车头的功率再大也架不住这么多车厢。最后这列火车的负担越来越大,只有停下或降低速度。而海尔则想把整个企业集团的结构变成一个联合舰队的模式，每一个产品或企业相当于联合舰队的一个军舰。每只军舰各自为战，但不允许各自为政,也就是说听从旗舰统一指挥，不能脱离整个作战意图，但是又给他们相当的活动范围和扩展空间。具体来说就是，整个集团内部是计划经济，集团外部是市场经济。整个组织网络分成三个层次:集团总部是投资决策中心，事业部是利润中心,工厂是成本中心。这样，海尔就通过不断强化自己的管理模式而最终形成了一套能够凝聚员工的企业文化。取得内部管理优势是海尔扩张的另一个必要条件。人们一般都认为中国企业应先进行横向兼并和纵向兼并，取得规模效益后，再进行混合兼并；而海尔却多是混合兼并。这是为什么呢？张瑞敏解释道,任何产品的市场容量都是有限的，随着企业规模的扩大，当市场占有率达到一定水平时,再要求进一步提高就要付出很大代价。在这种情况下，企业适时地转向另一个竞争不太激烈的市场，反而是一种合理性的选择。不过说来容易做来难，多元化经营的风险和成本也是很大的，当市场占有率到哪种“一定水平”向哪个“竞争不太激烈”的市场转移是其中的关键，而这往往却是最难判断的。一方面是新市场的潜力如何，另一方面是兼并后的企业内部管理成本提高,能否取得规模优势或品牌等其他优势。

在青岛市政府的支持下，海尔兼并了红星厂。但与此同时，红星所有的债务和遗留问题也一并转到了海尔。海尔对红星厂分两步进行改造。首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员；其次，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人,要“以无形资产盘活有形资产”。所以张瑞敏相信找到了改变原红星员工观念的捷径，其做法就是大力宣传海尔的文化价值及行为规范。当然，这仿佛是攻击最坚固的堡垒，因为最大的困难也就是让红星人认识并统一到海尔企业文化的目标上来。在给新员工做过几次介绍海尔企业文化的发言之后，企业文化中心主任认为，对被兼并的企业所应做的重要工作是“你告诉他们什么是对的，什么是错的”。下一步就是找好的和坏的行为例子，并将其转化为《海尔人》报纸上的故事，这样才能让员工们记住和讨论。通过“范萍事件”的宣传、“小神童”洗衣机的开发等一系列事件,海尔文化中的80/20原则、OEC管理等精华的部分也都逐渐由不理解、被抵触转变为被红星人所认同、所接爱。红星人变成了海尔人，一切开始走上正轨，先进的技术设备也开始发挥出前所未有的效率。在海尔全新理念的导向下，原红星公司的一切工作都围绕市场展开: 建立健全了质保体系,建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市

场有了可靠保证。 建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售

部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“公开竞争、择优上岗”的原则，中层干部由原来的105人减至45人。尽管精简干部这一工作经受了严峻的考验，但柴永森总经理还是坚持按海尔的文化做了。 改革干部制度，变“相马”式

的干部提拨制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门干部岗位,仅销售部门即招聘了50多位大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业的人才市场注入了活力，并使洗衣机营销系统寻找到了新的启动点。 调整销

售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者的需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机,起名为“小神泡”。两种新品牌产品投入全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机重回“怀抱”。海尔集团针对原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想提出批评，指出“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作,越是淡季做工作越能收到效果”。因为过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯,该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季扑向全国各地市场。强大的“淡季攻势”,果然使沉寂的洗衣机市场火爆起来了。最成功的例子是“小小神童”洗衣机的研制开发。每年6-9月一直是洗衣机销售的淡季，但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大,多数为5公斤型，换下一件衬衣扔到功能为5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以不会用洗衣机洗。针对这一点，海尔开发了一个“小小神童”洗衣机1.5公斤容量,3个水位，最小水位洗两双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场。在这个季节,当其他洗衣机产销量下降时，海尔“小小神童”却直线上升。

成果企业在划归后不久，通过引进海尔竞价模式，使每台海尔5公斤洗衣机的配