战略管理模式

战略管理模式：理性规划、型渐进模式、组织性学习

策略九说：价值说、效率说、资源说、结构说、竞局说、统治说、互赖说、风险说、生态说

企业战略的定义：企业对其自身发展所作的全局的长远的谋划

战略管理过程：战略分析、战略设计、战略实施、战略实施

战略管理的特点：动态性、系统性、长远性、统帅性、全局性

为什么要研究战略：经济竞争的成功者总是迫使失利者从新考虑自己的行为方式和发展战略，改弦易张。战略管理的迫切性：新技术革命、全球经济一体化、我国的经济体制改革、成功者的示范、第四产业一知识经济的兴起

全球化的竞争环境：产品、服务、技术、资本和劳动可以自由地在世界各国流动。每个企业不得不在国内市场上面临国际竞争。不管你在何处，都是个国际贸易者。

全球性竞争的特点：追赶性竞争、淘汰性竞争

全球竞争的性质：（传统模式：等级制度、自给自足、把合作伙伴当作手段、以产品为中心、以稳定为目标）（新模式：网络结构、相互依靠、把合作伙伴当作创造机会的途径、以顾客为中心、动态目标）转型时期的中国企业面临挑战：来自行业竞争的挑战、来自国际竞争的挑战、来自体制转变的挑战、来自社会制度的挑战

战略的本质：为适应外界环境不断的、持续的变化，而主动变革自己！

战略分析的基本内容：宏观环境分析、行业的环境分析一一行业生命周期一一行业结构、企业核心能力分析

宏观环境分析：政治、法律、经济、社会、科技、国际

宏观环境影响企业的特点：宏观环境通过影响行业间接影响企业、宏观环境的变化，对一些企业带来负面影响，必然会对另一些企业带来正面影响

新进入者的威胁：规模经济、产品差别优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势

现有竞争者：竞争者的数量和实力、行业增长情况、行业固定成本或库存成本、行业的产品差别情况、行业的总体生产规模、竞争者战略目标及组织形式、行业退出壁垒

替代品的威胁：价格、性能

企业内部环境分析：企业资源分析、企业能力分析、企业核心能力分析

企业资源分析：实物资源、人力资源、财务资源、技术资源、抽象资源

企业实物资源分析：机器设备、工具仪表：适用于匹配、原材料供应、存货、能源供应

企业人力资源分析：数量、素质、结构、培训、机制、与战略目标的适应性

企业财务资源分析：自有资金、融资渠道

企业技术资源分析：专有技术、专有知识、技术创新资源

企业能力分析：技术能力、生产制造能力、营销能力、服务能力

企业核心竞争力：资源、技能、综合体

企业核心竞争力的条件：优胜的、持续的、不可替代的、不可迁移的、不可模仿的

比较法的四个步骤：企业现有活动和功能；确定在上述活动和功能方面领先的企业；通过调查研究，弄清他们为什么领先；改进自己的活动，特别是活动过程，提升自己的能力。

企业核心能力的特点：优胜的、持续的、不可迁移的、不可模仿的、不可替代的

企业核心能力的确定：资源：人无我有，人有我优；技能：比别人做得更好；综合能力

战略设计的目标：了解企业战略的三个层次及各层次的内容；掌握公司战略的基本内容及要点；掌握三种基本竞争战略的要点；了解职能战略的要点。

企业战略的三个层次：公司战略；事业部战略；职能战略

战略意图：愿景（Vision） 使命（Mission） 基本目标（Goal）

愿景：可期待的未来状况。通向未来的桥梁。在实际过程中有可能实现的，深藏于内心的图像或前景。反映你所憧憬的最好的前景或象征的总和。一个美好的状态。

企业方针：组织的原则、信仰或信念；对于企业的发展具有指导作用；企业凝聚力的源泉

基本目标的SMART性质：可度量（Measurable）；一致性（Agree连续性（Stretching）；现实性（Realistic）；适应性（Timely）

成本领先的实施条件：规模效益；现代化设备方面进行大量的投资；先进的生产制造工艺；严格的成本控制系统；能有效控制成本的组织机构

总成本领先的优缺点：优点：有效抵抗竞争对手的价格竞争；对供应商的侃价有更大的灵活性；对新进入者形成进入壁垒。缺点：新技术的出现可能使现有优势丧失；新进入者的模仿或其它因素可能获得更低的成本起点；企业过分注意成本而忽视技术革新或顾客需求的变化。

差别化战略的实施条件：具有很强的研发能力；企业具有质量或技术领先的声望；很强的市场营销能力；具有创新的人材及设备

差别化战略的益处及风险：益处：顾客的价格敏感度降低；依靠顾客忠诚建立进入壁垒。风险：差别化往往导致高成本；竞争对手的模仿往往会削减差别化优势。

集中化战略的关键：比起竞争对于来，能够为特定顾客提供更有效的优质服务。

集中化战略的优缺点：优点：集中使用企业资源，更好地服务特定目标；对特定市场、技术顾客更了解缺点：当顾客喜好变化时，风险较大；产量相对较小，而成本往往较高。

战略管理的三种观点：理性规划；学习型组织；渐进模式。

组织发展模型：创业阶段；职能发展阶段；分权阶段；参谋激增阶段；再集权阶段

企业组织结构的类型：简单型组织结构；职能型组织结构；事业部型组织结构；复合型组织结构；矩阵型组织结构；网络型组织结构。

组织政治的渗透性：组织政治在组织变革的时候是必不可少的，它可避免组织变革时可能发生的分裂，并可以推动变革。

政治的原则：组织政治是不可避免的；运用规范的政治；以诚实和开放的态度来；瓦解非规范的政治激励：通过满足个体的特殊需要，激发员工发挥超常的努力来实现组织目标。

沟通：人与人之间意义的传递与理解。

沟通的要点：倾听；倾听的八大要点：一使用目光接触；一恰当的表情；一避免分心的举动或手势；_提问

复述；一少说多听；一避免打断说话者； 顺利转换角色。

文化：是风俗、习惯，特别是舆论；其特点：一一缓慢地诞生与发展 一一每日每时产生新的力

量以取代旧的力量 一一能够维护已经疲软的法律或者激活已经消亡的法律

企业文化：在一定经济、社会、文化背景下的组织在长期发展过程中逐步形成和发展起来的价值观念，以及以这种观念为核心的所形成的思维方式、道德规范、行为准则以及风俗习惯等。

文化：群体的人(们)所共有的价值观念、思维方式，及由此而产生的共同的行为特征企业文化的内涵：价值观念行为规范道德准则思维方式风俗习惯企业精神

Z理论的结论：长期雇佣；缓慢的考核和晋升；意见统一的决策；个人负责；以暗示式控制为主；一定程度的非专业化；全面关心职工。

七S的内容：四个硬S战略(strategy):如何获得和分配资源；体制(system):信息传递的方式硬copy还是软copy；人员(staffs):全体人员；结构(structure):企业组织形式直线制还是参谋制。三个软S共享的价值观(sharedValue)；作风(style)技巧(skill)：如何处理人际关系

一体化战略：企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，更根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。后向一体化；前向一体化；水平一体化

多角化战略：横向多角化；多向多角化；复合多角化

战略联盟：两个或两个以上的企业，为了一定的目的，通过一定的方式组成的网络式的联合体。边界模糊；关系松散；机动灵活；运作高效

战略联盟的利益：增强自身的实力；扩大市场份额；迅速获取新的知识；进入国外市场；降低风险战略联盟的组建要点：慎重选择合作伙伴；建立合理的组织关系；加强沟通

设计学派：将战略形成看作一个概念的过程。中心内容：设计战略模型以寻求外部环境与内部能力的匹配。“确定匹配”是设计学派的座右铭。内外环境的评价；外部环境的机会和威胁、内部状况的优势和劣势。设计学派的前提条件：战略应该是一个有意识的、深思熟虑的过程；进行控制并保持清醒是首席执行官的责任，首席执行官就是战略家；战略形成的模式必须保持简单和非正式；战略应当是个性化设计的最佳成果之一；当战略形成一个完整的观念时，设计过程才算结束；战略应当是明确的，为此他必须保持简单；最后，只有当这些独特的、内容丰富的、明确而又简单的战略完全制定好以后，才能被贯彻。设计学派的贡献：组织需要对重大问题进行设计，首席执行官必须全面负责战略设计的全过程；战略家只有真正融于组织之中，才能深刻了解组织；在制定新战略时，必须明确相关的背景知识；提出了一系列重要概念，为战略管理科学奠定基础。对设计学派的评论：通过学习来评估优势认为思想和行动这两个过程是相互独立的战略首先是一个概念形成过程，而不是一个学习过程；结构与战略的关系就像走路时的双脚；战略决定结构，结构追随战略；认为战略必定优先于结构；将战略明确化：提倡灵活性；在组织战略一经确定的情况下，如何控制变化着的外界环境呢？

计划学派：代表人物和著作

H.IgorAnsoff〈〈CorporateStrategy>>(1965)

Schendel&Hofer〈〈StrategicManagement>>(1979)

中心内容

符合管理教育、大公司的经营及政府的宏观管理活动实践。

1、 战略产生于一个受控的、有意识的、正式的规划过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术支持。

2、 原则上由首席执行官来负责整个战略进程，实际上战略实施由全体计划人员来负责。

3、 由正式的进程得出的战略应当明确制定出来，以便通过细致的目标、预算、程序和各种经营计划来得到贯彻。

计划学派的贡献：计划人员的作用：即可先线输入数据，也可在事后仔细地检查数据，并对其可行性作出详细评价。富有创造性的计划人员有时也会成为战略家。

计划学派的谬论：预定的谬论：组织必须能够预测其周围环境的未来，并能够控制它，或简化地认为它是稳定的。

分离的谬论：思考应当从行动中分离出来，战略应当从经营中分离出来，战略实施应当从战略制定中分离出来，战略家应当从他们的战略目标中分离出来，总之，管理人员必须采取遥控来管理。

程式化的谬论：试图使改革被制度化，认为计划分析会提供必要的综合，用战略规划取代直觉的战略决策。

定位学派的贡献：为战略管理学术研究开辟了许多条途径，并未实践活动提供了一套前有利的理论工具。其理论基础可用于扩充战略视野。其方法符合经济学、特别是计量经济学的要求，但却与社会学和政治学相去甚远。狭小的应用环境。过分偏重外部环境。不是要求我们离开组织区学习，而时代在组织内完成计算工作，“计算是或的优势的最根本的要素”(克劳塞维兹)。计算妨碍组织的学习和创新。

企业家学派：主要内容： 企业家精神、内部企业家精神

核心概念：远见一对战略的心理描述，产生于领导人的头脑之中企业家战略既是深思索熟虑的又是随机应变的企业家个性。

企业家学派的贡献：企业家在战略管理中的作用；个性化能力领导的意义；战略远见的重要性

企业家学派评价：以企业家个人行为来展现战略形成，但从未详细描述这个过程；组织之内的战略和经营决策权全部掌握在首席执行官手中；夸大领导的超人能力在建立远见时的作用用领导的超人能力来取代实质性的组织建设往往带来灾难性的后果

认识学派：主要内容

战略家在很大程度上是自学成才的：他们主要是通过直接经验来形成自己的知识结构和思考过程。经验决定了它的知识，接着知识又决定了它的行为，进而决定着后来的经验。由此，产生了两个学派

——实证主义：知识的处理与构成是客观想法的成果

——所有的认识都是主观的：战略是对世界的一种解释

认识学派的贡献：接触到战略管理的一些深层次问题；战略形成过程是一个认识的基本过程，特别是作为概念的战略形成的基本过程；主观学派提醒我们战略家在认识风格上存在很大差异。

认识学派的局限：告诉我们如果了解战略形成过程，最好了解心理和大脑，这对认识心理学又很好的借鉴作用，但对战略管理研究的贡献却极为有限。

权力学派：基本内容

战略形成是一个受到权力影响的过程强调将权力和政治用于战略谈判以获得利益

权力是在村经济之外行使影响力(包括在市场竞争之外使用的经济权力)如建立卡特尔、战略联盟权力学派的贡献：在实践中，组织特别是大型组织从未把权力和政治置之度外，在战略决策过程中也必定要考虑权力和政治；将一些重要概念引入战略管理领域；微观权力把战略决策看成是以政治手段化解利益集团或个人之间的矛盾或对抗；宏观权力通过控制组织或于其他组织合作的方法，即战略操纵等集体战略促进自身利益

权力学派的局限：过度的权力导致分裂；领导能力、文化在此遭到忽视

学习学派：基本内容

1、 战略家应该如何去做？——它们要不断学习

2、 战略管理不再仅仅是对变化的管理，而是通过变化来管理。

3、 一些重要的战略变化很少是由计划决定的，相反，它可能来自不同人们的一些小的行为和决定。学习学派的前提:组织环境具有复杂和难以预测的特性，战略的制定必须采取不断学习的过程这一形式，

战略制定和实施的界限变得不可分辨。尽管领导者必须学习，但更经常地是集体在学习。这种学习常以应急的方式进行。战略主动性可以属于任何有能力和条件去学习的人。因而，领导的作用变得不再是深思收率的战略，而是学习管理战略的过程。

学习学派的新发展：作为知识创新的学习:必须抛弃那种认为只能通过手册、书记、报刊获得的老想法。相反，要注意哪些知识的非正式和非制度化方面的