战略记忆口诀

战略记忆口诀

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第一章战略与战略管理 1

第一节概念 1

第二节战略变革管理 2

第二章战略分析 3

第一节企业外部环境分析 3

第二节企业内部环境分析 5

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第三节 SWOT分析 6

第三章战略选择 7

第一节总体战略 7

第二节业务单位战略 7

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第三节 职能战略（熟悉） 8

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第四节国际化经营战略 9

第四章战略实施 10

第一节公司战略与组织结构 10

第二节公司战略与企业文化 10

第三节战略控制 11

第五章公司治理 11

第一节公司治理概述 11

第二节三大公司治理问题 11

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第三节内外部治理 12

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第四节公司治理的基础设施 12

第六章风险与风险管理 13

第一节风险与风险管理概述 13

第二节风险管理的目标 17

第三节风险管理基本流程 17

第四节风险管理体系 18

第一章战略与战略管理

第一节概念

【1-1战略管理的内涵】企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学地分析企业的内外部环境与条件，制定战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。

【1-2战略管理的特征】

（一）综合性（二）高层次（三）动态性

【1-3战略管理的过程】

（一） 战略分析（二）战略选择（三）战略实施

（二） 战略选择：2.战略选择过程：

（1）制定方案。三种形式：①自上而下的方法。②自下而上的方法。③上下结合的方法。

（2） 评估备选方案。三个标准：适宜性标准；可接受性标准；可行性标准

（3） 选择战略。方法：①根据企业目标选择战略。②提交上级管理部门审批。

③聘请外部机构。

（4） 战略政策和计划。

第二节战略变革管理

【2-1企业战略变革】

为了获得可持续竞争优势，根据所处的内外部环境已经发生或预测会发生或想要使其发生的变化，结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则，并涉及企业组织各要素同步支持性变化，改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。

【2-2战略变革的类型】

技术变革。2.产品和服务变革。3.结构和体系变革。4.人员变革。

【2-3变革的主要任务】

调整理念；2.战略重新定位；3.重新设计组织结构。

【2-4战略变革的实现】

变革的支持者推进

战略变革的步骤：

（1） 高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。

（2） 指定一个代理人来掌握变革。

（3） 变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持。

（4） 变革代理人应督促各部门管理人员立即行动起来，并给予后者必要的支持

变革受到抵制的原因与实现障碍

变革会对人们的境遇产生重要的影响：（身心环境）

（1） 生理变化。

（2） 环境变化。

（3） 心理变化。①迷失方向。②不确定性可能导致无安全感。③无助。

障碍：（1）文化障碍。原有企业文化的惯性会阻碍变革。

（2）私人障碍。①习惯。②变革对个人收入的影响可能相当大。③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣，因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。④员工往往选择性地接受和处理信息，并因此忽略管理层对于变革的要求。

克服变革阻力的策略：

（1） 变革的范围（大小）。可以考虑采用变革范围比较小的方式。

（2） 变革的节奏（快慢）。

（3） 变革的管理方式（细腻粗暴）。对话是有效掌控和消除抵制的方法。鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法。为员工提供学习课程可减少他们对变革的抵制情绪。

第二章战略分析

第一节企业外部环境分析

【1-1宏观环境分析】

PEST:（1）政治和法律因素；（2）经济因素；（3）社会和文化因素；（4）技术因素。

【1-2产业环境分析】

（一）产品生命周期4阶段：

导入期：高价格、高毛利，但是销量小使得净利润较低。战略目标是扩大市场份额，争取成为“领头羊”。主要战略路径是投资于研究开发和技术改进，提高产品质量。

成长期：产品销量节节攀升，对质量的要求不高。技术和性能方面有较大差异。战略目标是争取最大市场份额，主要战略路径是市场营销。

成熟期：挑衅性的价格竞争，产品逐步标准化，利润空间适中。战略目标是巩固市场份额的同时提高投资报酬率。战略路径是提高效率，降低成本。

衰退期。客户精明，战略目标是防御，获取最后的现金流。战略途径是控制成本。

产品生命周期理论的局限：

（1）各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同，并且处于哪一阶段通常不易区分。

（2）不总是呈“S”形。

（3） 公司可以重新定位影响曲线。

（4） 每阶段竞争属性随着产业的不同而不同。

（二）产业五种竞争力

五种竞争力分析。

（1） 潜在进入者的进入威胁。进入行业的难易程度，“结构性障碍”，行为性障碍”。

结构性障碍。规模经济、现有企业对关键资源的控制（资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法）以及现有企业的市场优势（品牌、政府政策）。

行为性障碍（或战略性障碍）。报复手段两类：第一，限制进入定价。低价。第二，进入对方领域。

（2） 替代品的替代威胁。性价比。

（3） 供应者、购买者讨价还价的能力。

①买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。（双方）②产品差异化程度与资产专用性程度。（卖方）③纵向一体化程度。（买方）④信息掌握的程度（双方）。

（4） 产业内现有企业的竞争。

对付五种竞争力的战略。

首先，自我定位成本优势或差异优势。其次，集中战略。最后，去改变这五种竞争力。

五力模型的局限性。（1）静态。（2）对于非营利机构，有关假设错误。

（3）一旦进行分析，就可处理，只是理想。（4）全面信息不存在。（5）低估了合作关系。（6）不全面。第六个要素一一互动互补作用力。

【1-3竞争环境分析】

战略群组分析有助于企业了解战略地位以及对竞争的影响。

（3） 有助于了解群组内企业竞争的主要着眼点。（个体）

（1） 有助于很好地了解群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同。（个体之间差别）

（2） 有助于了解群组之间的“移动障碍”。（个体之间转变）

（4） 利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。“蓝海战略”（整体上找空白机会）。

【1-4砖石模型】

4要素：

生产要素一一生产要素划分：初级生产要素和高级生产要素。被分为：一般生产要素和专业生产要素。

需求条件一一主要是本国市场的需求。

相关与支持性产业一一这些产业和相关上游产业的竞争力。

企业战略、企业结构和竞争对手的表现。

第二节企业内部环境分析

【2-1企业资源与能力分析】

基准分析实践。高层管理人员必须清楚地认识到企业需要改革的地方。

选择作为基准对象的过程一一责任分配一一确定潜在的合作伙伴一一交流一一分析 实施 评价。

管理人员在明确基准对象时需要尽可能地精确。

建立工作小组，小组成员需要包括涉及每项活动的战略上、功能上及战术上的代表成员。

决定进行基准分析的问题，并决定对哪家企业做这样的分析。借助专家顾问、产业协会以及产业新闻媒介的力量，企业可以作出正确的决定。

收集对方的数据进行分析，把本企业的业绩与对方的业绩进行比较，以帮助自己找到可以改进的地方。工作小组通过衡量消除自身与对方差距的收益与成本来决定企业如何改进。

【2-2价值链分析】

价值链的两类活动：基本活动和支持活动两大类。

基本活动：（1）内部后勤。进货物流。（2）生产经营。（3）外部后勤。出货物流。（4）市场销售。（5）服务。

支持活动：采购、技术开发、人力资源管理、基础设施。

企业资源能力的价值链分析要明确以下几点：

确认那些支持企业竞争优势的关键性活动（点）。

明确价值链内各种活动之间的联系（线）。

明确价值系统内各项活动之间的联系(面)。

【2-3业务组合分析】

波士顿矩阵

高增长一一强竞争地位的“明星”业务。需要大量的投资。

高增长一一弱竞争地位的“问题”业务。最差的现金流量状态。对问题业务应采取选择性投资战略。

低增长一一强竞争地位的“现金牛”业务。能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

低增长一一弱竞争地位的“瘦狗”业务。撤退战略。最好与其他事业部合并，统一管理。

波士顿矩阵的局限

在实践中确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的

过于简单。

波士顿矩阵暗含了一个假设：企业的市场份额与投资回报是成正比的。假设可能是不成立或不全面的。

波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不是现金而是时间和人员的创造力。

波士顿矩阵在实际运用中有很多困难。

第三节SWOT分析

增长型战略

(SO)(I)

多种经营战略

(ST)(IV)

扭转型战略

(WO)(II)

防御型战略

(WT)(III)

第I类型企业具有很好的内部优势以及众多的外部机会，应当采取增长型战略，如开发市场、增加产量等。

第II类企业面临着良好的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采用扭转型战略，充分利用环境带来的机会，设法清除劣势。

第山类企业内部存在劣势，外部面临威胁，应采用防御型战略，进行业务调整，设法避开威胁和消除劣势。

第2类企业具有内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多种经营战略，利用自己的优势，在多样化经营上寻找长期发展的机会；或进一步增强自身竞争优势，以对抗的威胁。

第三章战略选择

第一节总体战略

【1-1总体战略的主要类型】

（一） 发展战略：利用外部环境的机会，发掘企业内部的优势

（二） 稳定战略：限于经营环境和内部条件，战略期环境的预测变化不大

（三） 收缩战略：缩小原有经营范围和规模

【1-2发展战略的主要途径】

（一） 外部发展：取得外部经营资源

（二） 内部发展：利用自身内部资源

（三） 与战略联盟：建立一种合作关系

第二节业务单位战略

【2-1业务单位战略】

采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞

争力，从而为公司赢得超常的投资收益。

（一） 成本领先战略

（二） 差异化战略

（三） 集中化战略

（四） 基本战略的综合分析

【2-2中小企业竞争战略】

（一） 零散产业中的竞争战略

（二） 新兴产业中的竞争战略

【2-3蓝海战略】

重建市场边界的基本法则：

路径一：审视他择产业。

路径二：跨越战略群组。

路径三：重新界定产业的买方群体。

路径四：放眼互补性产品或服务。

路径五：重设客户的功能性或情感性诉求。

路径六：跨越时间。

第三节职能战略（熟悉）

职能战略，主要涉及企业内部职能部门，配置内部资源，为各级战略服务，提高

组织效率。

【3-1】市场营销战略

确定目标市场（STP:市场细分segmentation，目标市场选择Targeting，市场

定位position） 设计市场营销组合（4P：Product，Price，Place，Promotion）

【3-2】采购战略

单一货源策略

优点：（1）采购方能与供应商建立较为稳固的关系；（2）便于信息的保密；（3）

能产生规模经济；（4）与供应商关系加深，更可能获得高质量的货源。

缺点：（1）若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强；（2）采购方容易

受到供应中断的影响；（3）供应商容易受到订单量变动的影响。

多货源策略

优点：（1）能够取得更多的知识和专门技术；（2）一个供应商的供货中断产生的

影响较低；（3）供应商之间的竞争有利于对供应商压价。

缺点：（1）难以设计出有效的质量保证计划；（2）供应商的承诺较低；（3）不利

于实现规模经济。

由供应商负责交付一个完整的子部件

优点：（1）允许采用外部专家和外部技术；（2）可为内部员工安排其他任务；（3）

采购方能够就规模经济进行谈判。

缺点：（1）第一阶供应商处于显要地位；（2）竞争者能够使用相同的供应商，因

此企业在货源上不太可能取得竞争优势。

【3-3】人力资源战略

主要内容

数量要求：（1）提高任职早期出色员工的比重。（2）招聘有潜力的年轻新就业者。

（3）招聘具备经验和成就的人才。（4）确保采取措施防止竞争对手挖人。

质量要求：（1）精确识别为实现短中长期战略目标所需要的人才类型。（2）通过培训、发展和教育来激发员工潜力。（3）激励有才能的人员达到更高的绩效水平，

激发忠诚度。（4）创造企业文化，使人施展才华。

人力资源规划包括人力资源总体规划和业务计划两个层次。

人力资源规划的步骤如下：

（1）调查收集和整理战略决策和经营环境的各种信息。（2）根据实际确定人力资源规划期限、范围和性质。

（3）对企业未来人力资源供求进行预测。（4）制定人力供求平衡的总计划和各项业务计划。

内部招聘的优点：

（1） 通过晋升现有员工来进行内部招聘。这种方式能调动员工积极性，培养员工的忠诚度，激发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员工的整体士气。

（2） 通过使用管理现有员工掌握的信息和数据进行选拔，对招聘对象是否适合该工作判断更加准确。

（3） 内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用。

（4） 如果招聘后还需要培训，内部招聘的员工能够更快地适应培训的要求。

内部招聘的缺点如下：

（1） 未被选拔的员工容易产生负面情绪；或者员工晋升后成为前同事的主管，管理会比较困难。

（2） 最适合该工作的员工未必在企业内部，内部招聘可能导致人才选拔的局限性。

（3） 外部招聘人员可能带来有利于企业发展的新理念和新思维，而内部招聘人员难以实现。

（4） 内部招聘机制可能诱发拉关系或骄傲自满等不良习气。

绩效评估可以采用的方法：

1.员工的等级评定2.评级量表3.核对表4.自由报告5.评估面谈

第四节国际化经营战略

本土企业的战略选择：1.“防御者”。2.“扩张者”。3.“躲闪者”。4.“抗衡者”。

【1-1】“防御者”的战略：利用本土优势进行防御。具体作法可以：（1）把目光集中于喜欢本国产品的客户。（2）频繁地调整产品和服务以适应客户需求。（3）加强分销网络的建设和管理，缓解国外竞争。

在面临跨国竞争对手的挑战时应当注意：（1）不要试图赢得所有顾客。（2）不要一味模仿跨国竞争对手的战略。

【1-2】"扩张者”战略：向海外延伸本土优势

【1-3】“躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击。“躲闪者”战略可能是4种战略中最难付诸实施的一种，因为必须要对其战略进行大手术。

【1-4】"抗衡者”战略：在全球范围内对抗

（1） 不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。

（2） 找到一个定位明确又易于防守的市场。（3）在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。（4）学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。

第四章战略实施

第一节公司战略与组织结构

【1-1纵横向分工结构】

（一） 纵向分工结构：①集权与分权②中层管理人员人数③信息传递④协调与激励。

（二） 横向分工结构：①职能制②事业部制③M型组织结构④战略业务单位组织结构⑤矩阵制⑥产品/品牌事业部制

【1-2组织的战略类型】

（一） 防御型（稳定，成本效率，机械，集权）

（二） 开拓型（动态，创新低效，灵活，分权）

（三） 分析型（平衡，求新也传统，灵活并稳定，矩阵制结构，“精神分裂”）

（四） 反应型（反应不当，执行不力，下策）

第二节公司战略与企业文化

【2-1文化分类】

（一） 权力（Power）导向型：绝对控制，家族式企业

（二） 角色（Role）导向型：理性秩序，国企公务员，机械，高效

（三） 任务（Task）导向型：解决问题，速度灵活，新兴产业，高科技企业

（四） 人员（People）导向型：成员，协会俱乐部

【2-2文化与绩效】

（一） 首先，文化必须为企业创造价值。

（二） 其次，公司文化必须是企业所特有的。

（三） 最后，企业文化必须是很难被模仿的。

第三节战略控制

【3-1战略控制方法】

（一） 增量预算：资源的分配基于以前期间的资源分配情况。

（二） 零基预算：需要分析企业中每个部门的需求和成本。

（三） 平衡计分卡：财务角度，顾客角度，内部流程角度，创新与学习角度。

（四） 信息技术与组织变革的关系：信息技术是推动组织变革的诱因；组织变革进一步促进信息技术应用。

（五） 大数据的主要特征：大量性；多样性；高速性；价值性。

第五章公司治理

第一节公司治理概述

【1-1】公司治理概念

狭义：所有者对经营者的监督与制衡（保证股东利益最大化）

广义：协调公司与所有利益相关者之间的利益关系

【1-2】公司治理理论

（一）委托代理理论（二）资源以来理论（三）利益相关者理论

【1-3】企业起源与演进

业主制f合伙制f公司制

第二节三大公司治理问题

【2-1】经理人对于股东的“内部人控制”问题

【2-2】终极股东对于中小股东的“隧道挖掘”问题：

1.滥用公司资源。2.占用公司资源（1）直接占用资源（2）通过关联交易进行利益输送（3）掠夺性财务活动。

【2-3】企业与其他利益相关者之间的关系问题：重视将利益相关者融入企业治

第三节内外部治理

【3-1】内部治理结构

2与外团交流;

3对内审考核;

3搜寻董事候选人;

4对内控考核;

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1分析

况，明确可要求；

5确定董手候选人提翊东大会表决。

1员饕制定董监蒿的考该标

准腊杨

④对盟乐、监事会提名的萱事候粉吨行彩式审咳；

冷检查壹守法律法规的情况O

1检查会计政策、财务状况和财®程序；

2制定董喘选舞标准*曜序；

5检查监督公司

唤；

2员表制定审

酗&策与方

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2•监督核实重大投资决策等。

11制定垢期发展濒；

【3-3】外部治理机制:

（1）产品市场（2）资本市场（3）经理人市场

第四节公司治理的基础设施

【4-1】基础设施

（1）信息披露制度（2）中介机构（独立性最重要）（3）法律法规（4）政府监管（5）舆论监督

【4-2】公司治理原则：

（一）确保有效的公司治理框架（二）股东权利和关键所有权功能（三）平等对待全体股东（四）利益相关者在公司治理中的作用（五）信息披露和透明度（六）

董事会的义务

第六章风险与风险管理

第一节风险与风险管理概述

【1-1】风险概述

（一） 企业风险与企业战略相关

企业风险是影响企业实现战略目标的各种因素和事项，公司经营中战略目标不同，企业面临的风险也就不同

（二） 风险是一系列可能发生的结果

（三） 既具有客观性，又具有主观性

（四） 风险总是与机遇并存

【1-2】企业面对的风险种类

（一） 外部风险：PLEST

政治风险。

（1）限制投资领域。（2）设置贸易壁垒。（3）外汇管制的规定。欠发达国家外汇管制规定更严格。（4）进口配额和关税。（5）组织结构及要求最低持股比例。（6）限制向东道国的银行借款。（7）没收资产。

法律与合规风险

社会文化风险

技术风险

市场风险，可以考虑以下几个方面：

（1）产品或服务的价格及供需变化带来的风险。（2）能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。（3）主要客户、主要供应商的信用风险。（4）税收政策和利率、汇率、股票价格指数的变化带来的风险。（5）潜在进入者、竞争者与替代品的舞带来的风险。

（二） 内部风险

战略风险

运营风险

适应能力的有限性，而导致运营失败或使运营活动达不到预期目标的可能性及损失。

（1）运营风险至少要考虑：

内部

企业组织效能、管理现状、企业文化，高、中层管理人员和重要业务流程中专业人员的知识结构、专业经验等方面可能引发的风险；

质量、安全、环保、信息安全等管理发生失误导致的风险；

⑧企业现有业务流程和信息系统操作运行情况的监管、运行评价及持续改进能力方面引发的风险；

因企业内、外部人员的道德风险或业务控制系统失灵导致的风险。

外部：

企业产品结构、新产品研发方面可能引发的风险；

企业新市场开发,市场营销策略(包括产品或服务定价与销售渠道，市场营销环境状况等)

方面可能引发的风险；

期货等衍生产品业务发生失误带来的风险；

给企业造成损失的自然灾害等风险。

从内部控制角度展开14个主要运营风险。

组织架构。需关注的主要风险包括：

第一，治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。

第二，内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。

人力资源。需关注的主要风险包括：

第一，人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。

第二，人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。

第三，人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。

社会责任。需关注的主要风险包括：

第三，环境保护投入不足,资源耗费大,造成环境污染或资源枯竭,可能导致巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业。

第一，安全生产措施不到位,责任不落实,可能导致企业发生安全事故。

第四,促进就业和员工权益保护不够,可能导致员工积极性受挫,影响企业发展和社会稳定。

第二，产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产。

企业文化。需关注的主要风险包括：

第三，缺乏诚实守信的经营理念.可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。

第二,缺乏开拓创新、团队协作和风险意识.可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。

第一，缺乏积极向上的企业文化,可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。

第四，忽视企业间的文化差异和理念冲突.可能导致并购重组失败。

采购业务。需关注的主要风险包括：第一，采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。（采购前）

第二，供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可

能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。（采购中）

第三，采购验收不规范，付款审核不严,可能导致采购物资、资金损失或信用受损。（收货后）

资产管理。需关注的主要风险包括：

第一，存货积压或短缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断。

第二，固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩，可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费。

第三，无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患,可能导致企业出现法律纠纷、缺乏可持续发展能力。

销售业务。需关注的主要风险包括：

第一，销售政策和策略不当，市场预测不准确，销售渠道管理不当等，可能导致销售不畅、

库存积压、经营难以为继。（卖不出去）

第二，客户信用管理不到位，结算方式选择不当，账款回收不力等，可能导致销售款项不能

收回或遭受欺诈。（收不回钱）

第三，销售过程存在舞弊行为，可能导致企业利益受损。（家贼难防）

研究与开发。需关注的主要风险包括：

第一，研究项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费。（研发前）

第二,研发人员配备不合理或研发过程管理不善，可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败。

（研发中）

第三，研究成果转化应用不足、保护措施不力，可能导致企业利益受损。（研发后）

工程项目。需关注的主要风险包括：

（1） 立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以

实现预期效益或项目失败。立项

（2） 项目招标“暗箱操作”，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、

中标价格失实及相关人员涉案。招标

（3） 工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，可能导致项目投资失控。

造价

（4） 工程物资质次价高，监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断。建设

（5）竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患。

担保业务。需关注的主要风险包括：

第一，对担保申请人的资信状况调查不深。审批不严或越权审批，可能导致企业担保决策失误或遭受欺诈。（担保前）

第二，对被担保人出现财务困难或经营陷入困境等状况监控不力，应对措施不当，可能导致企业承担法律责任。（担保中）

第三，担保过程中存在舞弊行为，可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损。（担保中）

⑪业务外包。需关注的主要风险包括：

第一，外包范围和价格确定不合理，承包方选择不当，可能导致企业遭受损失。（外包前）第二，业务外包监控不严、服务质量低劣，可能导致企业难以发挥业务外包的优势。（外包中）

第三，业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致企业相关人员涉案。（全程）

⑫合同管理。需关注的主要风险包括：

第一，未订立合同、未经授权对外订立合同、合同对方主体资格未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。（合同前）

第二，合同未全面履行或监控不当，可能导致企业诉讼失败、经济利益受损。（合同中）第三，合同纠纷处理不当，可能损害企业利益、信誉和形象。（合同中，纠纷）⑬内部信息传递。

⑭信息系统。

财务风险

从内部控制角度展开3个主要财务风险。

（1） 全面预算。需关注的主要风险包括：

不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营。（没有或不全）

预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现。（有，但不科学）

预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。（落实有问题）

（2） 资金活动。需关注的主要风险包括：

筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。

投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。

资金调度不合理、营运不畅，可能导致企业陷入财务困境或资金冗余。

资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或企业遭受欺诈。

（3）财务报告。需关注的主要风险包括：

编制财务报告违反会计法律法规和国家统一的会计准则制度，可能导致企业承担法律责任和声誉受损。真，但错

提供虚假财务报告，误导财务报告使用者，造成决策失误，干扰市场秩序。作假

不能有效利用财务报告，难以及时发现管理中存在的问题，可能导致企业财务和经营风险

失控。真，对，不用

【1-3】风险管理的概念

（一） 风险偏好与风险承受度

风险偏好是企业希望承受的风险范围，风险承受度是指企业风险偏好的边界

（二） 风险管理的定义与特征

企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，主要有以下几个特征：①战略性②全员化③专业性④二重性⑤系统性

第二节风险管理的目标

（一） 确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内

（二） 确保内外部，尤其是企业与股东之间实现真实、可靠的信息沟通，包括编制和提供真实、可靠的财务报告

（三） 确保遵守有关法律法规

（四） 确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取的重大措施的贯彻执行，保障经营管理的有效性，提高经营活动的效率和效果，降低实现经营目标的不确定性

（五） 确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划，保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失

第三节风险管理基本流程

【3-1】收集风险管理初始信息

（一） 分析战略风险，企业应广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例，并至少收集与本企业相关的重要信息

（二） 分析市场风险，企业应广泛收集国内外企业忽视市场风险、缺乏应对措施导致企业蒙

受损失的案例，并至少收集与本企业相关的重要信息

（三） 分析运营风险，企业应至少收集与本企业、本行业相关的信息

【3-2】进行风险评估

（一）风险评估的3步骤

1、风险辨识：指查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险

2、 风险分析：对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件

3、 风险评价：评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等

（二）风险评估的方法：进行风险辨识、分析和评价，应将定性与定量方法相结合

【3-3】制定风险管理策略

企业根据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度。

【3-4】提出和实施风险管理解决方案

（一） 风险管理解决方案的两种类型

1、 外部解决方案：一般指外包。

2、 内部解决方案：是风险管理体系的运转，以下几种手段的综合应用：风险管理策略；组织职能；内部控制；信息系统；风险理财措施。

（二） 关键风险指标管理

关键风险指标管理可以管理单项风险的多个关键成因也可以管理影响企业主要目标的多个主要风险

（三） 落实风险管理解决方案

1、 高度重视，要认识到风险管理是企业时刻不可放松的工作，是企业价值创造的根本源泉

2、 风险管理是企业全员的分内工作，没有风险的岗位是不创造价值的岗位，没有理由存在

3、 落实到组织，明确分工和责任，全员进行风险管理

4、 为确保落实到位，要对风险管理解决方案的实施进行持续监控改进，并与绩效考核联系起来

【3-5】风险管理的监督与改进

企业应以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点，对风险管理初始信息、风险评估、风险管理策略、关键控制活动及风险管理解决方案的实施情况进行监督，采用压力测试、返回测试、穿行测试以及风险控制自我评估等方法对风险管理的有效性进行检验

第四节风险管理体系

全面风险管理，指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

【4-1】风险管理策略工具的表示

风险承担：ATA未辨识，没能力，没选择，成本高

风险规避：AT0stop

风险转移：AT-p大挪移：保险、非保险，证券化

风险转换：A1TA2手套换兜子

风险对冲：A1+A2T0资产组合，分散，衍生品

风险补偿：ATA+m人财物+外部资源

风险控制：ATA-降低损失或概率

【4-2】风险管理组织职能体系

董事会就全面风险管理工作的有效性对股东(大)会负责。

董事会在全面风险管理方面主要履行以下职责：

审议并向股东(大)会提交企业全面风险管理年度工作报告；

确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案；

了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策；

批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；

批准重大决策的风险评估报告；

批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告；

批准风险管理组织机构设置及其职责方案；

批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度做出的风险性决定的行为；

督导企业风险管理文化的培育；

全面风险管理的其他重大事项。

风险管理委员会对董事会负责，主要履行以下职责：

提交全面风险管理年度报告；

审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；

审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告；

审议内审部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；

审议风险管理组织机构设置及其职责方案；

办理董事会授权的有关全面风险管理的其他事项。

风险管理职能部门主要履行以下职责：

研究提出全面风险管理工作报告；

研究提出跨职能部门的重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制；

研究提出跨职能部门的重大决策风险评估报告；

研究提出风险管理策略和跨职能部门的重大风险管理解决方案，并负责该方案的组织实施和对该风险的日常监控；

（5） 负责对全面风险管理有效性的评估，研究提出全面风险管理的改进方案；

（6） 负责组织建立风险管理信息系统；

（7） 负责组织协调全面风险管理日常工作；

（8） 负责指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作；

（9） 办理风险管理的其他有关工作。

《基本规范》的目标和五大要素：

内部控制的目标包括：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；提高经营效率和效果；促进企业实现发展战略。

内部控制的五大要素包括：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。

【4-3】风险理财的策略与方案

运用衍生产品进行风险管理的主要思路是：（1）增加自己愿意承担的风险；（2）消除或减少自己不愿承担的风险；（3）转换不同的风险。

衍生产品的特点是：

（1） 优点：准确性；时效；使用方便；成本优势；灵活性；对于管理金融市场等市场风险有不可替代的作用。

（2） 衍生产品的杠杆作用很大，因而风险很大，如用来投机可能会造成巨大损失。

运用衍生产品进行风险管理要满足以下条件：

（1）满足合规要求；（2）与公司的业务和发展战略保持一致；（3）建立完善的内部控制措施；（4）采用能够准确反映风险状况的风险计量方法，明确头寸、损失、风险限额；（5）完善的信息沟通机制，保证头寸、损失、风险敞口的报告及时可靠；（6）合格的操作人员。

【6-5】风险管理技术与方法

一、 头脑风暴法

（一） 适用范围

适用于充分发挥专家意见，在风险识别阶段进行定性分析

（二） 主要优点与局限性

1、 主要优点

（1） 激发了想象力，有助于发现新的风险和全新的解决方案；

（2） 让主要的利益相关者参与其中，有助于进行全面沟通；

（3） 速度较快并易于开展

2、 局限性

（1） 参与者可能缺乏必要的技术及知识，无法提出有效的建议；

（2） 由于头脑风暴法相对松散，因此较难保证过程的全面性；

（3） 可能会出现特殊的小组情况，导致某些有重要观点的人保持沉默而其他人成为讨论的主角；

（4） 实施成本较高，要求参与者有较高的素质，这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果

二、 德尔菲法

（一） 实施范围

适用于在专家一致性意见基础上，在风险识别阶段进行定性分析

（二） 主要优点和局限性

1、 主要优点

（1）