营销管理体系诊断报告课件

浙江钱啤集团股份有限公司

营销管理体系诊断报告咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司时间：2001年10月13日～11月28日10/31/20221联纵智达营销诊断浙江钱啤集团股份有限公司

营销管理体系诊断报告咨询作业单位：诊断目的与原则虽然钱啤集团的营销体系存在着不少的问题与不足，但是，这些问题大都属于“历史遗留问题”和企业发展进程中的问题，而且目前钱啤集团的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。作业组的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是积极意义大于消极影响的。10/31/20222联纵智达营销诊断诊断目的与原则虽然钱啤集团的营销体系存在着不少的问题与不足与身在钱啤工作、奋斗多年的钱啤领导和员工相比，我们的认知与看法也许会存在着许多偏颇与不足。但出于职业立场和对客户的责任感，我们仍然会本着“知无不言，言无不尽”的原则将我们的真实感受如实表达。缺憾与“冒犯”之处敬请钱啤领导予以理解和谅解。本诊断报告，供钱啤集团领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向和时间顺序。

10/31/20223联纵智达营销诊断与身在钱啤工作、奋斗多年的钱啤领导和员工相比，我们的认知与看0、本次诊断作业的基本感受由于复杂的历史原因，导致一些较为严重的后果，当前钱啤集团既要“防止继续下滑”，又要“被动防御”的状态与过去几年的部分决策失误是有着必然联系的。绝大多数钱啤人一直以来对钱啤集团有着深深热爱的情感，新的钱啤集团领导班子的一系列有力举措，使目前钱啤集团的整体下滑趋势得到了一定的缓解。10/31/20224联纵智达营销诊断0、本次诊断作业的基本感受由于复杂的历史原因，导致一些较为许多啤酒经销商对钱啤集团有着难以割舍的感情，许多消费者也对中华啤酒情有独钟仍有一部分消费者对中华啤酒情有独钟钱啤集团和中华啤酒的整体品牌尚未受到致命的伤害，“复兴”与“再造”的基本条件是具备的，我们对钱啤前景的信心是有着较为坚实的依托与理由的。本次诊断以及继而开展的各项设计工作，承载着全体钱啤人的期望和重托，也背负着钱啤经销商、忠实消费者的厚望。竭尽所能，全力以赴，是我们的心愿，更是我们的责任！10/31/20225联纵智达营销诊断许多啤酒经销商对钱啤集团有着难以割舍的感情，许多消费者也对第一部分

关于营销管理组织体系与机制运行

——从钱啤企业内部看钱啤的营销管理体系

10/31/20226联纵智达营销诊断第一部分

关于营销管理组织体系与机制运行

——从钱啤企业1.1.总体印象在目前钱啤集团企业规模与市场处境的状况下，“销售中心”这种集团体系内部“既分又合”、责权明确的管理方式是较为实际和实效的。集团公司高层领导对销售中心的信任与放权程度是非常高的，销售中心领导及员工也非常认可自己的管理权限及施展空间，销售中心成员的心理感受与实际运营状态是非常健康和“自如”的。10/31/20227联纵智达营销诊断1.1.总体印象在目前钱啤集团企业规模与市场处境的状况下，1.2.关于营销观念的现状分析1.2.1.营销管理意识与现代营销观念尚待提高1.2.2.市场应变能力和适应力较弱，未能将已有的技术优势和市场推广有机地结合在一起1.2.3.缺乏长期、中期、短期的营销规划1.2.4.品牌意识不强，没有大市场的观念1.2.5.经验型管理极其宝贵，但必须有突破10/31/20228联纵智达营销诊断1.2.关于营销观念的现状分析1.2.1.营销管理意识与现代1.3.营销中心管理组织体系诊断总经理副总经理市场营销部总经理助理各分公司物流部办公室财务部省外部10/31/20229联纵智达营销诊断1.3.营销中心管理组织体系诊断总经理副总经理市场营销部总1.3.1.现行营销管理结构的优点该营销组织结构为职能性结构，组织结构简单，管理层级较为精简。各部门和各岗位人员的工作关系和职责范围都有明确的制度及规定。集权式管理使决策得以充分贯彻落实，公司比较容易维持对业务的控制。该营销管理构架和模式在钱啤集团初期发展阶段是有效的，能够做到“政令畅通”。10/31/202210联纵智达营销诊断1.3.1.现行营销管理结构的优点该营销组织结构为职能性结构1.3.2.现行营销组织体系劣势分析1.3.2.1.营销管理体系缺乏弹性，管理跨度太大系统性和高效性较为欠缺部门之间缺乏沟通与协调机制部门之间的工作重复性过高，沟通和联系通道与方法不统一，缺乏彼此间的协调权利过于集中，导致基层人员依赖性加强副总经理职责不清晰

10/31/202211联纵智达营销诊断1.3.2.现行营销组织体系劣势分析1.3.2.1.营销管理1.3.2.2.职能与职责定位不清晰没有完整、健全的营销制度和营销手册部门职能设置不完善职能名称混淆，定位不清晰销售中心各岗位职能职责设计不完善，市场拓展、管控处于被动状态销售人员职责不清晰，忽略市场开发与渗透职能对分公司的规划没有系统性，缺乏前瞻性10/31/202212联纵智达营销诊断1.3.2.2.职能与职责定位不清晰10/23/2022121.4.关于营销管理流程1.4.1.缺乏详尽的业务管理流程设计“行政管理流程”（按行政级别实施管理）替代营销业务管理流程，导致部门基本职能无法充分落实，彼此之间也缺乏监督和评价机制。1.4.2.营销管理流程缺乏系统性、统一性和稳定性造成部分管理流程的“真空”地带，而总经理就往往成了“真空”地带的填补者。总部文件不能得到实效实施，有时还可以从总经理处获得更优惠的条件。这不符合现代营销管理原则，有时还会造成体系内部“不公平”的负面影响10/31/202213联纵智达营销诊断1.4.关于营销管理流程1.4.1.缺乏详尽的业务管理流程设1.5.营销业务管理层面——销售中心内部业务管理10/31/202214联纵智达营销诊断1.5.营销业务管理层面——销售中心内部业务管理10/23/1.5.1.物流管理体系

1.5.1.1.订单房处理程序（提货操作流程）的不足之处

此程序操作手续复杂，环节过多，提货时间较长司机与客户反映强烈；制度虽然健全，但由于品种繁多，工作出错率高，增加工作成本，从而降低工作效率；计算运费麻烦；人力物力投入较大，旺季人员不够，淡季人员清闲；物流部业务人员整体素质较低，许多人员处于手工机械操作；由于对自提货物没有监控，自提货物冲货严重；由于瓶箱批单和换单工作较为频繁，工作效率无法提高，影响客户服务质量；由于公司对直供的客户和促销时期采取手工开票的方式，从而影响月底结账和统计质量与速度。10/31/202215联纵智达营销诊断1.5.1.物流管理体系1.5.1.1.订单房处理程序（提1.5.1.2.物流部形象的不足之处

由于没有统一的客户服务手册，窗口服务质量有待提高，时常有顾客投诉，也有一些物流部人员服务态度较差，影响企业形象。

10/31/202216联纵智达营销诊断1.5.1.2.物流部形象的不足之处10/23/202211.5.1.3.销售调度（产销协调）的不足之处由于钱啤产品结构比较复杂，加之市场变化较大，竞争激烈，分公司提报的销售计划误差较大，主要凭主管人员经验预测，准确程度不高，给生产安排销售调度带来很大难度。由于销售中心对分公司没有销售计划提报的考核，加之客户散、多，分公司对每个客户进行计划不现实，从而把问题交给了销售中心，使市场营销部、物流部、生产部额外的工作量加大，另外，这些部门对市场的变化情况无法做到随时随地“了如指掌”，因此做出的销售计划也就难免会出现这样和那样的偏差。销售计划的提报程序混乱，不但各分公司可以提报，而且客户也可以提报。

10/31/202217联纵智达营销诊断1.5.1.3.销售调度（产销协调）的不足之处10/23/21.5.1.4.车队管理的不足之处

由于驾驶员、装卸工，多为外地民工，素质较差，流动性较大，给车队管理造成困难。难以统一和良好保持形象。调度员工作不够细致，对客户不够熟悉，调度不够科学。10/31/202218联纵智达营销诊断1.5.1.4.车队管理的不足之处10/23/2022181.5.2.1.统计与分析工作存在的不足主要工作为客户计算返利、销售量统计、开票、销售日报表（所有统计数据来源于仓库和财务）。由于工作量的关系，其工作仅停留在对数据的统计，而更深层次的分析没有，从而也就无法提供有力的数据分析，并给营销规划提供有效的支持。返利兑现工作滞后，造成对市场的不利影响。统计人员专业性不强，影响统计质量。10/31/202219联纵智达营销诊断1.5.2.1.统计与分析工作存在的不足10/23/201.5.2.2.信息收集与管理工作的不足

内部信息的收集没有有效程序，不全面，统计报表不完善；没有内部信息的传递程序，从而造成信息无法共享，仅停留在少数人手中；没有行业内信息的收集，无法提供决策依据；没有对竞争对手信息进行收集与分析，不能做到“知己知彼”；消费者信息（消费力、消费习惯、品牌的认知度、口味、投诉统计等）的收集与分析停留在初级水平；经销商情况的收集与分析也局限于简单的数据判断，而且时效性较差；对市场维护情况反馈滞后，造成市场判断有误，从而影响决策。

10/31/202220联纵智达营销诊断1.5.2.2.信息收集与管理工作的不足10/23/2021.5.3.分公司业务管理层面的不足

分公司性质上只是办事处，没有独立的经营权，从而造成对经销商的依赖型较强；分公司设置不完善，人员配置不齐全，造成通路维护不到位；分公司没有具体、详尽的业务流程；现有分公司的业务更多限于“保管”客户，没有真正发挥分公司的作用，对分公司的其他职能、管理要素及业务要素也就无从谈起；分公司与总部之间的有效信息沟通不畅；10/31/202221联纵智达营销诊断1.5.3.分公司业务管理层面的不足分公司性质上只是办事处总部对分公司的营销管控不利，分公司要达到什么目标？没有明确，只停留在销量的完成，对其指标要求较少（以前是销售数量指标，现已改为销售金额指标，有所进步，但仍没有将实际盈利因素纳入考核）；分公司方向不明确，如何发展？如何布局？分几个阶段进行？分公司领导没有充分认识；由于人力有限，造成市场维护力度不大，只维护到经销商层面，大多无法顾及销售终端和其他渠道，因此给竞争对手留下“可乘之机”；部分分公司人员的营销综合素质有待提高。10/31/202222联纵智达营销诊断总部对分公司的营销管控不利，分公司要达到什么目标？没有明确，1.5.4.通路管理的不足

通路开发与维护队伍建设滞后；客户沟通能力不够，形式单一，维护质量不高，更多地仅停留在感情交流，并没有形成业务联盟体；客户渗透能力尚待进一步提高；通路管理形式的创新不够；没有系统的通路管理制度；现有的拜访制度操作性不强，执行力度不大；没有重视通路管理的培训；没有建立有效的通路目标；10/31/202223联纵智达营销诊断1.5.4.通路管理的不足通路开发与维护队伍建设滞后；1现有维护原则：抓大放小，抓住重点客户，重点通路，可以提高效率，同时又可以降低成本。客户等级管理方面：l

一级、二级经销商返利都由公司支付，而且返利相同，加之返利不及时，极大挫伤经销商，造成公司与一级经销商的矛盾；l

对不同等级客户没有做出评价和实施有效激励；对客户的选择没有切实的标准，频频发生选择经销商方面的失误，而一旦择定又难以放弃，如同“鸡肋”的感觉，不但浪费资源，同时也浪费精力，给公司造成不必要的损失。

10/31/202224联纵智达营销诊断现有维护原则：抓大放小，抓住重点客户，重点通路，可以提高效率1.5.5.市场管理与监控方面的不足由于人力有限，造成市场管理力度较弱，仅停留在处理客户投诉上，其他职责如冲窜货管理、渠道深度管理、人员行销质量管理、内部营销系统的管控、外部经销商的管理都显得十分苍白甚至根本没有。由于行销工作标准没有制度化，因此行销人员工作的目的性不强，市场管控也无所依从，起不到应有的效果，造成许多管控制度无法执行，最终废除。10/31/202225联纵智达营销诊断1.5.5.市场管理与监控方面的不足由于人力有限，造成市场1.5.6.价格管理方面的不足由于对某些区域实现不同包装、不同价格的区隔手段，虽然阻止了较大面积的冲货，价格控制相对平稳，但是每区域的边缘地带仍经常受到不同程度的冲击。对促销产品价格控制不利，经销商利益驱动，直接造成区域冲货，使区域价格不稳定，不利于市场控制。不同商标，不同价格，对财务核算压力比较大，成本计算困难，同时，造成物流、生产工作量加大，工作出错率增加，人力及物力成本提高。对自提客户的监控不利，由于费用上有补贴，造成部分冲货。

10/31/202226联纵智达营销诊断1.5.6.价格管理方面的不足由于对某些区域实现不同包装、1.5.7.货款安全管理方面的不足缺乏客户分类标准和授信标准及制度；没有应收款处理标准及程序；没有和营销人员的效益真正挂钩；缺乏财务监督及预警机制。10/31/202227联纵智达营销诊断1.5.7.货款安全管理方面的不足缺乏客户分类标准和授信标1.5.8.财务管理方面的不足财务虽然独立但服务功能还没有体现出来，财务统计还不太准确、及时；财务的功能仅停留在财务统计上，财务分析、财务预算无从谈起，因此无法对经营决策提供有效依据；财务的部分工作与物流及销售统计的部分工作重叠，造成重复劳动；财务的货款控制功能没有体现，实际上已下放到物流部和市场营销部，这样会造成职能重叠，工作相互扯皮；经销商返利是由市场营销部独立完成的，这在某种意义上削弱了财务的监控功能。10/31/202228联纵智达营销诊断1.5.8.财务管理方面的不足财务虽然独立但服务功能还没有1.5.9.现代化设施的运用我们惊喜地看到，钱啤集团领导者已经清醒意识到现代化管理工具的重要性，花费了大量人力、财力、物力实现计算机管理，对营销和财务进行控制与协调，这是公司步入良性运营，增强企业竞争力的关键一步。

但我们同时还发现钱啤集团的计算机系统并没有被充分利用（或软件开发尚不完善），仅仅停留在销售开票，客户保密、财务统计、账款管理、销售统计等方面，而其他功能如数据分析、销售预测、客户分类、售后服务等重要功能尚未被充分开发和利用。

10/31/202229联纵智达营销诊断1.5.9.现代化设施的运用我们惊喜地看到，钱啤集团领导者1.6.关于钱啤集团

营销管理的改进建议

10/31/202230联纵智达营销诊断1.6.关于钱啤集团

营销管理的改进建议10/23/2021.6.2.1.组织扁平化，缩小管理跨度，提高组织管理的效率

建立分权式的组织体系。

建议设立销售部，各分公司归口于销售部管理，实现层级过渡。

强化市场营销部功能（建议更名为市场部），使市场规划、行销督导（必要时可单独设立“督导部”）、调节机制有效发挥，真正起到营销大脑的作用。

合理规划与设置分公司。

区分经营责任和管理职责

调整组织文化，建立组织文化的目标，不断传播企业的价值观10/31/202231联纵智达营销诊断1.6.2.1.组织扁平化，缩小管理跨度，提高组织管理的效率1.6.2.2.引入目标管理方法，增强每个员工的责任意识

树立目标可以使工作改善、提高

把目标管理作为业绩评价的必要手段，便于公司根据部门或个人业绩进行公正的评价

有利于系统从顾客的利益角度来考虑问题

目标管理有利于公司降低系统的纵向联系，扩大横向发展，可以推进自律型的经营管理，提高决策速度目标管理还可使经营系统向自我管理型过渡

10/31/202232联纵智达营销诊断1.6.2.2.引入目标管理方法，增强每个员工的责任意识树1.6.2.3.通过多种渠道，努力提高人员素质

要有步骤、有计划系统的对公司员工进行培训

营造良好的学习环境，发挥职工的主动性、创造性

积极吸纳新鲜血液，高薪招聘高素质的人才进入公司工作，并建立良好的用人机制

10/31/202233联纵智达营销诊断1.6.2.3.通过多种渠道，努力提高人员素质要有步骤、有1.6.2.4.建立强大的信息收集与分析系统

为制定营销战略与计划，改善管理过程、提高服务质量，提供依据

建立信息传递程序，加强信息交流，实现信息的共享

建立强大的信息收集系统，加强内外部市场信息、竞争信息的收集；同时系统地整理信息

建立分析信息的部门

重新规划营销系统的统计功能

10/31/202234联纵智达营销诊断1.6.2.4.建立强大的信息收集与分析系统为制定营销战略1.6.2.5.在完善各项制度的基础上，努力进行制度的创新

建立并完善各个岗位常模的描述性文件

建立各项标准，并在销售中心内部统一执行

重新调整业务流程并编制手册

充分信任员工，鼓励公司内部的交流

将物质和精神有机结合，建立公平、公正、有效的激励制度

逐步建立和实施钱江啤酒的CI体系

10/31/202235联纵智达营销诊断1.6.2.5.在完善各项制度的基础上，努力进行制度的创新第二部分

关于钱啤集团市场管理与控制

——从外部市场看钱啤企业的营销管理10/31/202236联纵智达营销诊断第二部分

关于钱啤集团市场管理与控制——从外部市场看钱2.1.1.钱啤集团市场问题点概述

缺乏系统性、连贯性、前瞻性和计划性的整体营销规划

企业在营销理解、市场发展变化研究、营销信息处理和实际有效应用等方面存在明显不足

企业阶段性市场目标不够明确，竞争手段缺乏前瞻性与杀伤力

企业各部门、各单位在营销工作中各自为战，没有形成企业在市场上的合力

企业对营销具体问题缺乏系统性研究和深层次分析

产品经营观念仍旧对企业的经营理念留有较大影响

10/31/202237联纵智达营销诊断2.1.1.钱啤集团市场问题点概述缺乏系统性、连贯性、前瞻2.1.2.钱啤集团市场优势概述

企业产品的知名度很高，产品具有良好的市场消费基础企业的销售网络基础比较良好

先进、强大的生产能力是企业发展和市场扩张的坚实基础

员工普遍对企业具有浓厚的感情

10/31/202238联纵智达营销诊断2.1.2.钱啤集团市场优势概述企业产品的知名度很高，产品2.1.3.钱啤集团当前市场及产品状况概述

区域市场销售网络建设的地方化和个性化特色比较明显

同级别经销存在利益差别，引发了市场秩序和市场管理问题的产生，导致了区域市场之间和区域市场内部的冲突和矛盾

利用不同包装标识的产品进行区隔市场，导致了生产成本、管理成本、营销成本的快速膨胀

10/31/202239联纵智达营销诊断2.1.3.钱啤集团当前市场及产品状况概述区域市场销售网络2.1.3.1.钱啤集团产品市场销售概述自有品牌

包装形式

总销售量份额

主要消费市场概述

品牌潜质

市场发展空间

中华牌

易拉罐、纸箱、塑箱、瓶型多系列

70％

经济发达地区及中等地区为主

中华概念

大

钱江牌

塑箱

30％

经济欠发达地区为主

地域概念

小10/31/202240联纵智达营销诊断2.1.3.1.钱啤集团产品市场销售概述自有品牌包装形式不足之处

1)

无整体市场的开发和维护规划，无整体品牌优势；2)

市场和营销信息的流转相对封闭，缺乏对整体市场的把握和控制；3)

各区域市场对不同包装标识产品的分散性投入，没有在整体市场形成合力；4)

各区域市场的个体化特色明显，企业和品牌共性化特色淡薄；5)

整体市场范围内，同一品类产品的市场价格差异性较大；6)

同一价格范围内，不同包装标识的产品种类繁多；7)

产品总体销售网络还是以传统三级模式（或其变形模式）为主，短渠道缺乏指导、协调、配合与支持；8)

市场份额萎缩现象严重；9）纸箱酒、塑箱酒的消费市场相对分离，销售网络构建也相对分离和独立。

10/31/202241联纵智达营销诊断不足之处10/23/202241联纵智达营销诊断2.1.3.2.部分竞争产品的市场状况

（有关西湖啤酒详见调研资料）

品牌

包装形式

市场份额

主要消费市场概述

品牌阶段

市场影响力

百威

易拉罐、纸箱、瓶型多系列

中高消费市场份额大

餐饮、酒吧、商超

成熟世界性品牌

大青岛

易拉罐、纸箱

小餐饮、酒吧、商超

成熟全国性品牌

小K牌

易拉罐、纸箱、塑箱

中等

餐饮、商超、零店

区域性品牌

中石梁

纸箱、塑箱

中餐饮、商超、零店

区域性品牌

中大梁山

纸箱、塑箱

中餐饮、商超、零店

区域性品牌

中10/31/202242联纵智达营销诊断2.1.3.2.部分竞争产品的市场状况品牌包装形式市场竞品特点

除百威和青岛外，其它品牌都属于区域性品牌，目前不具备进行浙江全省市场的启动和操作能力；几个区域性品牌主要在某些市场具有强大的市场竞争力，区域以外，市场影响力快速减弱；区域市场开发和维护计划及手段相对比较完善，重点市场投入力度很大；市场反应速度快，市场促进手段多样，配合支持工作的投入较大；销售网络的建设有长期和整体规划，而且符合产品的市场定位，都在努力追求销售渠道短平化；分公司的市场操控权力较大，业务人员较多；除百威和青岛外，其它品牌也存在采用不同包装标识进行市场区分的行为；几个区域性品牌的塑箱酒和纸箱酒也存在消费市场相对分离，销售网络构建的相对分离和独立。

10/31/202243联纵智达营销诊断竞品特点10/23/202243联纵智达营销诊断2.2.钱啤集团4P（产品、价格、分销、促销）组合策略改进建议2.2.1.关于钱啤集团的产品研发和品牌“技术导向”——我们的技术能生产什么就开发什么“经销商导向”——依据经销商的需求研发产品“市场管理导向”——以方便市场管理为目的开发产品“竞争导向”——跟随竞争对手开发同类产品

与“市场需求为导向”——以消费者需求为开发产品的依据“倡导需求为导向”

——发现消费者潜在需求，进而开发对应产品并进行大力推广10/31/202244联纵智达营销诊断2.2.钱啤集团4P（产品、价格、分销、促销）组合策略改进建目前钱啤集团的品牌——产品类型（以主要包装类型区分）矩阵图：

钱啤集团啤酒产品品牌

中华牌

钱江牌

产品类型

易拉罐

●

●

纸箱酒

●

●

塑箱酒

●

●

包装标识

多少销售量份额

70％

30％

10/31/202245联纵智达营销诊断目前钱啤集团的品牌——产品类型（以主要包装类型区分）矩阵图：矩阵图说明：目前钱啤集团主推品牌不明确。

钱啤集团目前还不具备同时实施双品牌战略的扎实基础。

双品牌战略会造成经营成本、管理成本、生产成本和营销成本的提高，导致企业有限资源的投入产出效率下降，导致企业经济效益的下滑。

10/31/202246联纵智达营销诊断矩阵图说明：10/23/202246联纵智达营销诊断建议：主——副品牌结合策略拉罐类产品只保留中华一个品牌，并将其定位为全国市场产品压缩中华纸箱酒的包装标识品类，将其作为非钱江纸箱酒成熟市场的进攻主导产品压缩钱江纸箱酒的包装标识品类，将其作为目前此类产品成熟市场防御的主力产品

将两个品牌的塑箱酒种类和包装标识压缩至单品经营经济规模程度，将纸箱酒主要作为市场基础保护和市场壁垒建设的主要产品，而非赢利性产品和市场主导产品

10/31/202247联纵智达营销诊断建议：主——副品牌结合策略10/23/202247联纵智达营钱江啤酒集团实现产品调整后的品牌—产品类型矩阵为：

钱啤集团产品品牌

主导品牌——中华牌副品牌——钱江牌产品类型

易拉罐

●

纸箱酒

●

▲

塑箱酒

▲

▲

说明：●标识产品是进攻性产品，▲标识产品是防御性产品

10/31/202248联纵智达营销诊断钱江啤酒集团实现产品调整后的品牌—产品类型矩阵为：钱啤集团2.2.2.钱啤集团产品市场价格体系

2.2.2.1.本省啤酒市场价格概况除了餐饮业因酒店档次、星级等方面原因造成啤酒售价较大区别之外，目前在浙江省内，除几个知名大品牌以外，其它以浙江省及省内部分区域为主要市场的同类啤酒产品的市场终端价格非常类似和接近。

例如：以中华牌啤酒为例，其与同档包装产品的市场终端价格显性差异在0.10元／瓶左右；如果考虑竞争产品在消费者促销和终端促销的投入的“变相降价”，则中华啤酒与竞品的实际终端价格差异在0.30元／瓶左右（竞品更加便宜一些）。

10/31/202249联纵智达营销诊断2.2.2.钱啤集团产品市场价格体系2.2.2.1.本省啤2.2.2.2.钱啤集团价格体系的缺陷

产品价格体系不透明各分公司内部管理的局部市场的产品价格体系相对清晰，但整体市场层面价格体系无相对统一标准不同包装标识产品的数量繁多，整体价格体系没有明确导向，比较混乱对于不同形态的区域市场，由于市场投入的差异化要求，集团公司采取了产品不同标识和产品不同价格体系的市场管理和控制的组合策略，这种直接价格的差异非常不利于整体市场的规范，易诱发经销商不良行为10/31/202250联纵智达营销诊断2.2.2.2.钱啤集团价格体系的缺陷10/23/20222.2.2.3.钱啤集团价格体系规整的方向性建议在统一企业整体市场营销策略的基础上，在产品市场销售网络和通路建设方案确定的前提下，充分考虑产品在应对竞品竞争和市场变化方面所需要的价格缓冲，深入研究和预测竞品发展及市场变化的状态，在以增强公司对市场的控制能力、增强产品价格体系对市场的应变适应能力为要求的方向指引下，建议钱啤集团产品价格体系设计以利益杠杆设计原理为主线，而不采用传统的成本——利润设计原理。

10/31/202251联纵智达营销诊断2.2.2.3.钱啤集团价格体系规整的方向性建议10/23/2.2.3.关于钱啤集团产品的市场销售网络

2.2.3.1.目前钱江啤酒销售网络主要形式

现状：销售中心——分公司——一级批发商——二级批发商——终端优点：销售网络建设的成本低、充分利用一级批发商的产品分销能力、网络辐射能力、产品库存能力、资金周转能力缺点：销售环节多，利益分流大、价格体系控制难、重要批发商经销行为对市场影响的风险增加、市场反应速度下降销售网络层级多、环节多，不具备通路竞争优势

“抓大放小”，忽视了对市场和销售最根本和最有效的终端管理和开发市场和网络主动控制能力下降，管理难度增大10/31/202252联纵智达营销诊断2.2.3.关于钱啤集团产品的市场销售网络2.2.3.1.2.2.3.2.目前主要竞争产品销售网络的主要形式现状：总部——分公司——二级批发商——终端优点：销售环节少、利益分流适中、市场反应快速缺点：网络建设成本高、二级批发商数量多，管理难度大、管理成本高二批商数量多，个体差异性较大，二批商之间的协调工作存在难点，分公司管理难度增加没有充分利用和发挥一级批发商的能力和作用，客观上可能造成分公司层面资金运转和产品库存的困难销售管理成本增加，终端市场的开发和维护还是停留在为批发商服务的层面，销售网络实质上也没有掌控在分公司手中这种模式下，被抛弃的一批商必然会被其它竞争产品利用，渠道竞争会更加激烈10/31/202253联纵智达营销诊断2.2.3.2.目前主要竞争产品销售网络的主要形式10/232.2.3.3.新模式建议——分公司集合模式这种模式的实质是：采用松散或紧密的合作方式（视市场环境和市场基础而定），以各方资源的组合为骨干，通过资源优势的整合，最终产生集合效益，使各方的利益都得到保证和实现增长。

一级批发商的资金和库存能力二级批发商的网络能力分公司销售中心终端（一线销售网点）10/31/202254联纵智达营销诊断2.2.3.3.新模式建议——分公司集合模式一级批发商的资金分公司集合模式下的各方职责、利益：

项目

分公司

一级批发商

二级批发商

功能1、区域市场的管理；2、区域市场的开发与维护；3、市场信息的收集、分析、整理；4、促销活动的设计和执行。1、以资金实力和库存能力为主要功能，在集合分公司的协助下，推进终端网络的建设；2、全力配合公司市场计划的执行。1、以产品终端配送为主要功能，在集合分公司的协助下，推进终端网络的建设和维护；2、全力协助公司市场计划的执行。利益1、管理和市场费用由销售中心支付；2、销售激励由销售中心根据销售任务完成情况进行兑现；3、有一定额度的市场机动费用支出，市场管理和操控灵活性提高。1、按照一定比例，从集合分公司利益中获取回报；2、降低滞压保证金金额；3、塑瓶箱破损，公司提供一定补贴。1、按照一定比例，从集合分公司利益中获取回报；2、资金周转和利用效率提高；3、网络扩散能力增强。10/31/202255联纵智达营销诊断分公司集合模式下的各方职责、利益：项目分公司一级批发商2.2.4.钱啤集团的促销策略

（对消费者的促销详见《品牌诊断》，此处所讲的促销以渠道促进为主）2.2.4.1.省内啤酒市场渠道促进手段概述

浙江市场范围内啤酒类产品的供应价格普遍采用到岸价为主的原则，因此，目前各厂家的主要渠道促进方式为：扩大促销活动范围（从一级批到终端）、增加促销奖励额度、提高月、季、年销售返利比例和经销商入股分红等，并以此调动经销商工作主动性和积极性。例如：K牌在宁波采取的经销商入股分红和销售返利的组合激励管理模式；百威啤酒以大额年底销售奖励返利为主，最高返利额度可以达到23％。

10/31/202256联纵智达营销诊断2.2.4.钱啤集团的促销策略

（对消费者的促销详见《品牌诊2.2.4.2.钱啤集团目前通路促进工作的不足钱啤集团的渠道促进工作的开展较为被动。缺乏以大市场概念为基础的、统一的渠道促进计划和设想，缺少全年度系统性、连续性的整体渠道促进方案，对市场处于一种被动反应的程式中，多数促进活动是依据竞争产品的行为而制定的

促进手段较为普通，缺乏创意和长远打算，甚至有“为促销而促销”的嫌疑

各地区、各品类产品的渠道促进活动表现出独立性明显、促销活动之间没有呼应的特点，没有形成品牌和市场的整合优势。营销体系人员对促销活动的意义和作用认识不足，促销方式设计与操作上也缺少相应的专业技能

各区域市场的个体化促销活动的展开也容易导致一些市场管理问题10/31/202257联纵智达营销诊断2.2.4.2.钱啤集团目前通路促进工作的不足10/23/22.2.4.3.钱啤集团市场促销体系规整的方向性建议在全年的市场规划中，根据历史经验和时间顺序，编制“以我为主”的年度促销计划方案，制定各个阶段促销计划的目的、目标、内容，进行预先规划，这样便于促销活动所需资源的充分准备

强调促销活动的主动性和进攻性，完善促销活动的系统性、连续性和目的性要求各分公司针对其区域年销售任务量、市场变化特点、竞争对手行为、竞品动态等，编制分公司的年度促销计划，同时适当授权，强化分公司对于一些临时性、反击性、危机性促销活动的反应能力10/31/202258联纵智达营销诊断2.2.4.3.钱啤集团市场促销体系规整的方向性建议10/22.3.钱啤集团日常行销管理之建议2.3.1.中间商的管理

采取以利益考量为核心的管理标准和制度数字化的经销商管理考核表格（思路参考）：项目得分权重

加权得分

前期得分

变化

原因分析

网络覆盖能力

0.15

经销资源投入程度

0.15

市场开发能力

0.1市场维护能力

0.2销售任务完成能力

0.4总评

10/31/202259联纵智达营销诊断2.3.钱啤集团日常行销管理之建议2.3.1.中间商的管理2.3.2.终端客户管理与日常终端维护建立客户档案资料系统

日常工作内容主要集中于产品市场价格的管理和对终端客户多角度、全方位的服务与指导

意义：通过终端管理工作的有效实施，建立和促进客户对钱啤企业和产品的好感信任；通过客户直接了解和掌握市场动态，落实销售政策，反馈意见；同时，对终端客户的维护与管理也是控制市场网络、维护市场秩序、制约中间商的最佳手段

立即着手建立《钱啤产品终端管理制度》（《终端管理手册》）

加强钱啤产品在终端展示中的标准化管理要求

加强产品终端展示促进手段的运用

10/31/202260联纵智达营销诊断2.3.2.终端客户管理与日常终端维护10/23/202262.3.3.产品市场价格体系的管理通过利益奖惩杠杆的作用实现对终端价格的管控

产品市场价格体系的掌控主要通过销售代表的终端巡访来实现管理的原则：经销商没有违反价格体系管理的规定，享受其应得的经销利益和超额奖励如果违反价格管理的内容，则对其进行经销权和经销利益的双重惩罚经查实，确属故意、市场影响严重、经劝导不遵守规定的，要坚决清除出经销商系统10/31/202261联纵智达营销诊断2.3.3.产品市场价格体系的管理10/23/202261联2.3.4.销售促进管理销售促进的管理主要集中于：整体和局部促销活动和内容的设计、促销范围的控制、促销人员的管理、促销用品的配置和发放、促销活动的实施、促销活动的分析和总结等方面对于各地分公司，在销售任务给定的基础上，在销售任务当期累计完成率达标的前提下，销售中心应适当下放促销活动决定权限建议分公司自决权限的额度为：销售任务中促销费用的比例X当期销售任务累计完成量－集团公司层面全年整体市场促销费用分摊额＝分公司自行决定权可使用的额度

促销费用的使用、调整和审批必须经销售中心总经理核准后方可执行10/31/202262联纵智达营销诊断2.3.4.销售促进管理10/23/202262联纵智达营销2.3.5.产品市场秩序的管理

“产品市场秩序管理”的主要职责应该是：集中于产品市场间冲窜货的管理、危机事件的紧急处理以及其它没有明确主管部门管理的市场情况的处理

产品市场秩序的管理更多的是一种事后管理

10/31/202263联纵智达营销诊断2.3.5.产品市场秩序的管理10/23/202263联纵2.3.6.风险管理对于市场风险的管理将主要依赖于各项营销管理制度的执行和落实建议在营销管理制度体系的重新规整过程中，完善此方面的内容、措施、标准和相关制度条款

10/31/202264联纵智达营销诊断2.3.6.风险管理10/23/202264联纵智达营销诊断2.3.7.业务人员激励管理

改进销售业务人员的考核和激励制度。通过及时额、市场结果导向的绩效管理来快速提高销售业务人员的工作效率，调动积极性和主动性，保障各项市场工作的切实落实

销售业务人员的绩效奖励调整为月、季度、年的三级奖励与惩罚制度。整个绩效奖励额度的分配参照月、季度、年进行4－2－4的比例分配奖励方式

10/31/202265联纵智达营销诊断2.3.7.业务人员激励管理10/23/202265联纵2.3.8.市场信息管理

在市场信息管理方面的工作首先从建立工作框架开始，完成工作职责的描述、定义市场信息处理专业人员的技术要求和能力、规范信息流转流程。这些是提高市场信息管理工作的基础。

10/31/202266联纵智达营销诊断2.3.8.市场信息管理10/23/202266联纵智达营第三部分

钱啤集团营销人力资源的现状与分析

10/31/202267联纵智达营销诊断第三部分

钱啤集团营销人力资源的现状与分析10/23/23.2.钱啤集团人力资源问题列举

3.2.1.人力资源的管理缺乏以企业的发展战略为指导的意识与原则

3.2.2.有对“人才”需求的想法，但缺乏清晰的人才标准概念

3.2.3.不能进行全面的人力资源需求分析，是造成企业相关岗位稀缺的原因之一

3.2.4.人力资源输入渠道单一，导致供求矛盾突出

10/31/202268联纵智达营销诊断3.2.钱啤集团人力资源问题列举3.2.1.人力资源的管理3.2.5.基层销售人员职业技能状况不理想

3.2.6.人员招募管理有待进一步完善

3.2.7.员工考选的制度仍欠规范化

3.2.8.“开发与培训”薄弱，忽略了培养与建立企业员工共同的职业理念

3.2.9.“绩效评价”执行不力

3.2.10.“报酬研究”不均衡

10/31/202269联纵智达营销诊断3.2.5.基层销售人员职业技能状况不理想10/23/203.2.11.“内部人员关系”有待梳理

3.2.12.激励不足

3.2.13.未开展“人力资源研究”

10/31/202270联纵智达营销诊断3.2.11.“内部人员关系”有待梳理10/23/20223.3钱啤集团营销人力资源管理改进建议

3.3.1.加强企业员工职业技能培训，建立统一的思想认识

3.3.2.合理规划人力资源需求，明确企业人力资源管理目标方向

3.3.3.制定规范的招聘管理机制，逐步完善企业“人才库”的建立

3.3.4.切合实际，开展企业人力资源管理的基础研究

10/31/202271联纵智达营销诊断3.3钱啤集团营销人力资源管理改进建议3.3.1.加强企业3.3.5.建立完善的人事考评管理机制

3.3.6.鼓励员工实施自我激励机制

3.3.7.择机启动人力资源系统管理工作

10/31/202272联纵智达营销诊断3.3.5.建立完善的人事考评管理机制10/23/2022第四部分

再造“中华”，再创辉煌！——诊断建议综述10/31/202273联纵智达营销诊断第四部分

再造“中华”，再创辉煌！——诊断建议综述10/23销售中心内部组织框架调整，部门增设，岗位完善，职能明确，规范管理流程。广开“才”源，充实部分新鲜血液；加强培训，提高素质与能力。规整外设机构，明确区域机构的职责、督导内容与考核内容。决胜终端——加强深销与终端帮控。改良绩效考评体系与依据，加入过程管理与质量考核指标。

10/31/202274联纵智达营销诊断销售中心内部组织框架调整，部门增设，岗位完善，职能明确，规范开展品牌再造工程，建树崭新品牌形象，以“中华”为依托，重新品牌规划，赋予“中华”鲜活内涵，适当情况下可考虑在“中华”旗下针对不同消费群发展副品牌。发展高端产品，增强获利能力。以推出新品为楔机，梳理现有产品，简化产品线，赋予每个产品以不同的责任与期望。明确区域开发策略，理性评价目前各区域市场，抓大放小，抓重放轻，长短（目标）结合，名利各收（价格策略）。10/31/202275联纵智达营销诊断开展品牌再造工程，建树崭新品牌形象，以“中华”为依托，重新品以杭州为突破口，展开具有目标性、针对性和杀伤性的区域竞争策略。调整渠道策略，压缩渠道层级，加强终端管控，让每个钱啤的经销商都赚钱，进而成为钱啤的战略同盟体。制定促销整合策略，陆（终端SP）、海（渠道促进）、空（媒体广告与公关、事件等）相结合。建造促销武器库，并能及时调整与实效实施。眼前与长远，放弃与坚持——钱啤高层领导必须予以明确回答的问题和必须坚守的心态。10/31/202276联纵智达营销诊断以杭州为突破口，展开具有目标性、针对性和杀伤性的区域竞争策略路漫漫兮其修远兮

愿与钱啤共求索！谢谢！——联纵智达钱啤项目组10/31/202277联纵智达营销诊断路漫漫兮其修远兮

愿与钱啤共求索！10/23/202277联浙江钱啤集团股份有限公司

营销管理体系诊断报告咨询作业单位：上海联纵智达营销咨询有限公司时间：2001年10月13日～11月28日10/31/202278联纵智达营销诊断浙江钱啤集团股份有限公司

营销管理体系诊断报告咨询作业单位：诊断目的与原则虽然钱啤集团的营销体系存在着不少的问题与不足，但是，这些问题大都属于“历史遗留问题”和企业发展进程中的问题，而且目前钱啤集团的领导也已经意识到并已逐步采取了一系列整改措施。作业组的介入更多的是站在专业的角度，全面、系统、有序地深挖问题所在，并力求探讨和提供解决问题的序列与方法，因此，无论对问题的提出还是后续对策与策略的设计，都是积极意义大于消极影响的。10/31/202279联纵智达营销诊断诊断目的与原则虽然钱啤集团的营销体系存在着不少的问题与不足与身在钱啤工作、奋斗多年的钱啤领导和员工相比，我们的认知与看法也许会存在着许多偏颇与不足。但出于职业立场和对客户的责任感，我们仍然会本着“知无不言，言无不尽”的原则将我们的真实感受如实表达。缺憾与“冒犯”之处敬请钱啤领导予以理解和谅解。本诊断报告，供钱啤集团领导考证，以确定进一步明确解决问题的方向和时间顺序。

10/31/202280联纵智达营销诊断与身在钱啤工作、奋斗多年的钱啤领导和员工相比，我们的认知与看0、本次诊断作业的基本感受由于复杂的历史原因，导致一些较为严重的后果，当前钱啤集团既要“防止继续下滑”，又要“被动防御”的状态与过去几年的部分决策失误是有着必然联系的。绝大多数钱啤人一直以来对钱啤集团有着深深热爱的情感，新的钱啤集团领导班子的一系列有力举措，使目前钱啤集团的整体下滑趋势得到了一定的缓解。10/31/202281联纵智达营销诊断0、本次诊断作业的基本感受由于复杂的历史原因，导致一些较为许多啤酒经销商对钱啤集团有着难以割舍的感情，许多消费者也对中华啤酒情有独钟仍有一部分消费者对中华啤酒情有独钟钱啤集团和中华啤酒的整体品牌尚未受到致命的伤害，“复兴”与“再造”的基本条件是具备的，我们对钱啤前景的信心是有着较为坚实的依托与理由的。本次诊断以及继而开展的各项设计工作，承载着全体钱啤人的期望和重托，也背负着钱啤经销商、忠实消费者的厚望。竭尽所能，全力以赴，是我们的心愿，更是我们的责任！10/31/202282联纵智达营销诊断许多啤酒经销商对钱啤集团有着难以割舍的感情，许多消费者也对第一部分

关于营销管理组织体系与机制运行

——从钱啤企业内部看钱啤的营销管理体系

10/31/202283联纵智达营销诊断第一部分

关于营销管理组织体系与机制运行

——从钱啤企业1.1.总体印象在目前钱啤集团企业规模与市场处境的状况下，“销售中心”这种集团体系内部“既分又合”、责权明确的管理方式是较为实际和实效的。集团公司高层领导对销售中心的信任与放权程度是非常高的，销售中心领导及员工也非常认可自己的管理权限及施展空间，销售中心成员的心理感受与实际运营状态是非常健康和“自如”的。10/31/202284联纵智达营销诊断1.1.总体印象在目前钱啤集团企业规模与市场处境的状况下，1.2.关于营销观念的现状分析1.2.1.营销管理意识与现代营销观念尚待提高1.2.2.市场应变能力和适应力较弱，未能将已有的技术优势和市场推广有机地结合在一起1.2.3.缺乏长期、中期、短期的营销规划1.2.4.品牌意识不强，没有大市场的观念1.2.5.经验型管理极其宝贵，但必须有突破10/31/202285联纵智达营销诊断1.2.关于营销观念的现状分析1.2.1.营销管理意识与现代1.3.营销中心管理组织体系诊断总经理副总经理市场营销部总经理助理各分公司物流部办公室财务部省外部10/31/202286联纵智达营销诊断1.3.营销中心管理组织体系诊断总经理副总经理市场营销部总1.3.1.现行营销管理结构的优点该营销组织结构为职能性结构，组织结构简单，管理层级较为精简。各部门和各岗位人员的工作关系和职责范围都有明确的制度及规定。集权式管理使决策得以充分贯彻落实，公司比较容易维持对业务的控制。该营销管理构架和模式在钱啤集团初期发展阶段是有效的，能够做到“政令畅通”。10/31/202287联纵智达营销诊断1.3.1.现行营销管理结构的优点该营销组织结构为职能性结构1.3.2.现行营销组织体系劣势分析1.3.2.1.营销管理体系缺乏弹性，管理跨度太大系统性和高效性较为欠缺部门之间缺乏沟通与协调机制部门之间的工作重复性过高，沟通和联系通道与方法不统一，缺乏彼此间的协调权利过于集中，导致基层人员依赖性加强副总经理职责不清晰

10/31/202288联纵智达营销诊断1.3.2.现行营销组织体系劣势分析1.3.2.1.营销管理1.3.2.2.职能与职责定位不清晰没有完整、健全的营销制度和营销手册部门职能设置不完善职能名称混淆，定位不清晰销售中心各岗位职能职责设计不完善，市场拓展、管控处于被动状态销售人员职责不清晰，忽略市场开发与渗透职能对分公司的规划没有系统性，缺乏前瞻性10/31/202289联纵智达营销诊断1.3.2.2.职能与职责定位不清晰10/23/2022121.4.关于营销管理流程1.4.1.缺乏详尽的业务管理流程设计“行政管理流程”（按行政级别实施管理）替代营销业务管理流程，导致部门基本职能无法充分落实，彼此之间也缺乏监督和评价机制。1.4.2.营销管理流程缺乏系统性、统一性和稳定性造成部分管理流程的“真空”地带，而总经理就往往成了“真空”地带的填补者。总部文件不能得到实效实施，有时还可以从总经理处获得更优惠的条件。这不符合现代营销管理原则，有时还会造成体系内部“不公平”的负面影响10/31/202290联纵智达营销诊断1.4.关于营销管理流程1.4.1.缺乏详尽的业务管理流程设1.5.营销业务管理层面——销售中心内部业务管理10/31/202291联纵智达营销诊断1.5.营销业务管理层面——销售中心内部业务管理10/23/1.5.1.物流管理体系

1.5.1.1.订单房处理程序（提货操作流程）的不足之处

此程序操作手续复杂，环节过多，提货时间较长司机与客户反映强烈；制度虽然健全，但由于品种繁多，工作出错率高，增加工作成本，从而降低工作效率；计算运费麻烦；人力物力投入较大，旺季人员不够，淡季人员清闲；物流部业务人员整体素质较低，许多人员处于手工机械操作；由于对自提货物没有监控，自提货物冲货严重；由于瓶箱批单和换单工作较为频繁，工作效率无法提高，影响客户服务质量；由于公司对直供的客户和促销时期采取手工开票的方式，从而影响月底结账和统计质量与速度。10/31/202292联纵智达营销诊断1.5.1.物流管理体系1.5.1.1.订单房处理程序（提1.5.1.2.物流部形象的不足之处

由于没有统一的客户服务手册，窗口服务质量有待提高，时常有顾客投诉，也有一些物流部人员服务态度较差，影响企业形象。

10/31/202293联纵智达营销诊断1.5.1.2.物流部形象的不足之处10/23/202211.5.1.3.销售调度（产销协调）的不足之处由于钱啤产品结构比较复杂，加之市场变化较大，竞争激烈，分公司提报的销售计划误差较大，主要凭主管人员经验预测，准确程度不高，给生产安排销售调度带来很大难度。由于销售中心对分公司没有销售计划提报的考核，加之客户散、多，分公司对每个客户进行计划不现实，从而把问题交给了销售中心，使市场营销部、物流部、生产部额外的工作量加大，另外，这些部门对市场的变化情况无法做到随时随地“了如指掌”，因此做出的销售计划也就难免会出现这样和那样的偏差。销售计划的提报程序混乱，不但各分公司可以提报，而且客户也可以提报。

10/31/202294联纵智达营销诊断1.5.1.3.销售调度（产销协调）的不足之处10/23/21.5.1.4.车队管理的不足之处

由于驾驶员、装卸工，多为外地民工，素质较差，流动性较大，给车队管理造成困难。难以统一和良好保持形象。调度员工作不够细致，对客户不够熟悉，调度不够科学。10/31/202295联纵智达营销诊断1.5.1.4.车队管理的不足之处10/23/2022181.5.2.1.统计与分析工作存在的不足主要工作为客户计算返利、销售量统计、开票、销售日报表（所有统计数据来源于仓库和财务）。由于工作量的关系，其工作仅停留在对数据的统计，而更深层次的分析没有，从而也就无法提供有力的数据分析，并给营销规划提供有效的支持。返利兑现工作滞后，造成对市场的不利影响。统计人员专业性不强，影响统计质量。10/31/202296联纵智达营销诊断1.5.2.1.统计与分析工作存在的不足10/23/201.5.2.2.信息收集与管理工作的不足

内部信息的收集没有有效程序，不全面，统计报表不完善；没有内部信息的传递程序，从而造成信息无法共享，仅停留在少数人手中；没有行业内信息的收集，无法提供决策依据；没有对竞争对手信息进行收集与分析，不能做到“知己知彼”；消费者信息（消费力、消费习惯、品牌的认知度、口味、投诉统计等）的收集与分析停留在初级水平；经销商情况的收集与分析也局限于简单的数据判断，而且时效性较差；对市场维护情况反馈滞后，造成市场判断有误，从而影响决策。

10/31/202297联纵智达营销诊断1.5.2.2.信息收集与管理工作的不足10/23/2021.5.3.分公司业务管理层面的不足

分公司性质上只是办事处，没有独立的经营权，从而造成对经销商的依赖型较强；分公司设置不完善，人员配置不齐全，造成通路维护不到位；分公司没有具体、详尽的业务流程；现有分公司的业务更多限于“保管”客户，没有真正发挥分公司的作用，对分公司的其他职能、管理要素及业务要素也就无从谈起；分公司与总部之间的有效信息沟通不畅；10/31/202298联纵智达营销诊断1.5.3.分公司业务管理层面的不足分公司性质上只是办事处总部对分公司的营销管控不利，分公司要达到什么目标？没有明确，只停留在销量的完成，对其指标要求较少（以前是销售数量指标，现已改为销售金额指标，有所进步，但仍没有将实际盈利因素纳入考核）；分公司方向不明确，如何发展？如何布局？分几个阶段进行？分公司领导没有充分认识；由于人力有限，造成市场维护力度不大，只维护到经销商层面，大多无法顾及销售终端和其他渠道，因此给竞争对手留下“可乘之机”；部分分公司人员的营销综合素质有待提高。10/31/202299联纵智达营销诊断总部对分公司的营销管控不利，分公司要达到什么目标？没有明确，1.5.4.通路管理的不足

通路开发与维护队伍建设滞后；客户沟通能力不够，形式单一，维护质量不高，更多地仅停留在感情交流，并没有形成业务联盟体；客户渗透能力尚待进一步提高；通路管理形式的创新不够；没有系统的通路管理制度；现有的拜访制度操作性不强，执行力度不大；没有重视通路管理的培训；没有建立有效的通路目标；10/31/2022100联纵智达营销诊断1.5.4.通路管理的不足通路开发与维护队伍建设滞后；1现有维护原则：抓大放小，抓住重点客户，重点通路，可以提高效率，同时又可以降低成本。客户等级管理方面：l

一级、二级经销商返利都由公司支付，而且返利相同，加之返利不及时，极大挫伤经销商，造成公司与一级经销商的矛盾；l

对不同等级客户没有做出评价和实施有效激励；对客户的选择没有切实的标准，频频发生选择经销商方面的失误，而一旦择定又难以放弃，如同“鸡肋”的感觉，不但浪费资源，同时也浪费精力，给公司造成不必要的损失。

10/31/2022101联纵智达营销诊断现有维护原则：抓大放小，抓住重点客户，重点通路，可以提高效率1.5.5.市场管理与监控方面的不足由于人力有限，造成市场管理力度较弱，仅停留在处理客户投诉上，其他职责如冲窜货管理、渠道深度管理、人员行销质量管理、内部营销系统的管控、外部经销商的管理都显得十分苍白甚至根本没有。由于行销工作标准没有制度化，因此行销人员工作的目的性不强，市场管控也无所依从，起不到应有的效果，造成许多管控制度无法执行，最终废除。10/31/2022102联纵智达营销诊断1.5.5.市场管理与监控方面的不足由于人力有限，造成市场1.5.6.价格管理方面的不足由于对某些区域实现不同包装、不同价格的区隔手段，虽然阻止了较大面积的冲货，价格控制相对平稳，但是每区域的边缘地带仍经常受到不同程度的冲击。对促销产品价格控制不利，经销商利益驱动，直接造成区域冲货，使区域价格不稳定，不利于市场控制。不同商标，不同价格，对财务核算压力比较大，成本计算困难，同时，造成物流、生产工作量加大，工作出错率增加，人力及物力成本提高。对自提客户的监控不利，由于费用上有补贴，造成部分冲货。

10/31/2022103联纵智达营销诊断1.5.6.价格管理方面的不足由于对某些区域实现不同包装、1.5.7.货款安全管理方面的不足缺乏客户分类标准和授信标准及制度；没有应收款处理标准及程序；没有和营销人员的效益真正挂钩；缺乏财务监督及预警机制。10/31/2022104联纵智达营销诊断1.5.7.货款安全管理方面的不足缺乏客户分类标准和授信标1.5.8.财务管理方面的不足财务虽然独立但服务功能还没有体现出来，财务统计还不太准确、及时；财务的功能仅停留在财务统计上，财务分析、财务预算无从谈起，因此无法对经营决策提供有效依据；财务的部分工作与物流及销售统计的部分工作重叠，造成重复劳动；财务的货款控制功能没有体现，实际上已下放到物流部和市场营销部，这样会造成职能重叠，工作相互扯皮；经销商返利是由市场营销部独立完成的，这在某种意义上削弱了财务的监控功能。10/31/2022105联纵智达营销诊断1.5.8.财务管理方面的不足财务虽然独立但服务功能还没有1.5.9.现代化设施的运用我们惊喜地看到，钱啤集团领导者已经清醒意识到现代化管理工具的重要性，花费了大量人力、财力、物力实现计算机管理，对营销和财务进行控制与协调，这是公司步入良性运营，增强企业竞争力的关键一步。

但我们同时还发现钱啤集团的计算机系统并没有被充分利用（或软件开发尚不完善），仅仅停留在销售开票，客户保密、财务统计、账款管理、销售统计等方面，而其他功能如数据分析、销售预测、客户分类、售后服务等重要功能尚未被充分开发和利用。

10/31/2022106联纵智达营销诊断1.5.9.现代化设施的运用我们惊喜地看到，钱啤集团领导者1.6.关于钱啤集团

营销管理的改进建议

10/31/2022107联纵智达营销诊断1.6.关于钱啤集团

营销管理的改进建议10/23/2021.6.2.1.组织扁平化，缩小管理跨度，提高组织管理的效率

建立分权式的组织体系。

建议设立销售部，各分公司归口于销售部管理，实现层级过渡。

强化市场营销部功能（建议更名为市场部），使市场规划、行销督导（必要时可单独设立“督导部”）、调节机制有效发挥，真正起到营销大脑的作用。

合理规划与设置分公司。

区分经营责任和管理职责

调整组织文化，建立组织文化的目标，不断传播企业的价值观10/31/2022108联纵智达营销诊断1.6.2.1.组织扁平化，缩小管理跨度，提高组织管理的效率1.6.2.2.引入目标管理方法，增强每个员工的责任意识

树立目标可以使工作改善、提高

把目标管理作为业绩评价的必要手段，便于公司根据部门或个人业绩进行公正的评价

有利于系统从顾客的利益角度来考虑问题

目标管理有利于公司降低系统的纵向联系，扩大横向发展，可以推进自律型的经营管理，提高决策速度目标管理还可使经营系统向自我管理型过渡

10/31/2022109联纵智达营销诊断1.6.2.2.引入目标管理方法，增强每个员工的责任意识树1.6.2.3.通过多种渠道，努力提高人员素质

要有步骤、有计划系统的对公司员工进行培训

营造良好的学习环境，发挥职工的主动性、创造性

积极吸纳新鲜血液，高薪招聘高素质的人才进入公司工作，并建立良好的用人机制

10/31/2022110联纵智达营销诊断1.6.2.3.通过多种渠道，努力提高人员素质要有步骤、有1.6.2.4.建立强大的信息收集与分析系统

为制定营销战略与计划，改善管理过程、提高服务质量，提供依据

建立信息传递程序，加强信息交流，实现信息的共享

建立强大的信息收集系统，加强内外部市场信息、竞争信息的收集；同时系统地整理信息

建立分析信息的部门

重新规划营销系统的统计功能

10/31/2022111联纵智达营销诊断1.6.2.4.建立强大的信息收集与分析系统为制定营销战略1.6.2.5.在完善各项制度的基础上，努力进行制度的创新

建立并完善各个岗位常模的描述性文件

建立各项标准，并在销售中心内部统一执行

重新调整业务流程并编制手册

充分信任员工，鼓励公司内部的交流

将物质和精神有机结合，建立公平、公正、有效的激励制度

逐步建立和实施钱江啤酒的CI体系

10/31/2022112联纵智达营销诊断1.6.2.5.在完善各项制度的基础上，努力进行制度的创新第二部分

关于钱啤集团市场管理与控制

——从外部市场看钱啤企业的营销管理10/31/2022113联纵智达营销诊断第二部分

关于钱啤集团市场管理与控制——从外部市场看钱2.1.1.钱啤集团市场问题点概述

缺乏系统性、连贯性、前瞻性和计划性的整体营销规划

企业在营销理解、市场发展变化研究、营销信息处理和实际有效应用等方面存在明显不足

企业阶段性市场目标不够明确，竞争手段缺乏前瞻性与杀伤力

企业各部门、各单位在营销工作中各自为战，没有形成企业在市场上的合力

企业对营销具体问题缺乏系统性研究和深层次分析

产品经营观念仍旧对企业的经营理念留有较大影响

10/31/2022114联纵智达营销诊断2.1.1.钱啤集团市场问题点概述缺乏系统性、连贯性、前瞻2.1.2.钱啤集团市场优势概述

企业产品的知名度很高，产品具有良好的市场消费基础企业的销售网络基础比较良好

先进、强大的生产能力是企业发展和市场扩张的坚实基础

员工普遍对企业具有浓厚的感情

10/31/2022115联纵智达营销诊断2.1.2.钱啤集团市场优势概述企业产品的知名度很高，产品2.1.3.钱啤集团当前市场及产品状况概述

区域市场销售网络建设的地方化和个性化特色比较明显

同级别经销存在利益差别，引发了市场秩序和市场管理问题的产生，导致了区域市场之间和区域市场内部的冲突和矛盾

利用不同包装标识的产品进行区隔市场，导致了生产成本、管理成本、营销成本的快速膨胀

10/31/2022116联纵智达营销诊断2.1.3.钱啤集团当前市场及产品状况概述区域市场销售网络2.1.3.1.钱啤集团产品市场销售概述自有品牌

包装形式

总销售量份额

主要消费市场概述

品牌潜质

市场发展空间

中华牌

易拉罐、纸箱、塑箱、瓶型多系列

70％

经济发达地区及中等地区为主

中华概念

大

钱江牌

塑箱

30％

经济欠发达地区为主

地域概念

小10/31/2022117联纵智达营销诊断2.1.3.1.钱啤集团产品市场销售概述自有品牌包装形式不足之处

1)

无整体市场的开发和维护规划，无整体品牌优势；2)

市场和营销信息的流转相对封闭，缺乏对整体市场的把握和控制；3)

各区域市场对不同包装标识产品的分散性投入，没有在整体市场形成合力；4)

各区域市场的个体化特色明显，企业和品牌共性化特色淡薄；5)

整体市场范围内，同一品类产品的市场价格差异性较大；6)

同一价格范围内，不同包装标识的产品种类繁多；7)

产品总体销售网络还是以传统三级模式（或其变形模式）为主，短渠道缺乏指导、协调、配合与支持；8)

市场份额萎缩现象严重；9）纸箱酒、塑箱酒的消费市场相对分离，销售网络构建也相对分离和独立。

10/31/2022118联纵智达营销诊断不足之处10/23/202241联纵智达营销诊断2.1.3.2.部分竞争产品的市场状况

（有关西湖啤酒详见调研资料）

品牌

包装形式

市场份额

主要消费市场概述

品牌阶段

市场影响力

百威

易拉罐、纸箱、瓶型多系列

中高消费市场份额大

餐饮、酒吧、商超

成熟世界性品牌

大青岛

易拉罐、纸箱

小餐饮、酒吧、商超

成熟全国性品牌

小K牌

易拉罐、纸箱、塑箱

中等

餐饮、商超、零店

区域性品牌

中石梁

纸箱、塑箱

中餐饮、商超、零店

区域性品牌

中大梁山

纸箱、塑箱

中餐饮、商超、零店

区域性品牌

中10/31/2022119联纵智达营销诊断2.1.3.2.部分竞争产品的市场状况品牌包装形式市场竞品特点

除百威和青岛外，其它品牌都属于区域性品牌，目前不具备进行浙江全省市场的启动和操作能力；几个区域性品牌主要在某些市场具有强大的市场竞争力，区域以外，市场影响力快速减弱；区域市场开发和维护计划及手段相对比较完善，重点市场投入力度很大；市场反应速度快，市场促进手段多样，配合支持工作的投入较大；销售网络的建设有长期和整体规划，而且符合产品的市场定位，都在努力追求销售渠道短平化；分公司的市场操控权力较大，业务人员较多；除百威和青岛外，其它品牌也存在采用不同包装标识进行市场区分的行为；几个区域性品牌的塑箱酒和纸箱酒也存在消费市场相对分离，销售网络构建的相对分离和独立。

10/31/2022120联纵智达营销诊断竞品特点10/23/202243联纵智达营销诊断2.2.钱啤集团4P（产品、价格、分销、促销）