绩效管理体系构建课件

绩效管理体系构建

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绩效管理体系构建回顾Ⅰ

绩效合约填写要点总结ⅡⅢ2绩效试运行与数据采集总目录绩效管理体系构建回顾Ⅰ第三阶段能效管理第二阶段绩效管理第一阶段绩效考核特点:对结果的评价目的:拉开分配差距定位:职能性工作1998年以前，1.0阶段企业绩效管理发展的三阶段——绩效考核3第三阶段第二阶段第一阶段特点:对结果的评价1998年以前，1第三阶段能效管理第二阶段绩效管理第一阶段绩效考核特点:既看结果,也控过程目的:履行职责,完成目标定位:管理性工作1999~2009年,2.0阶段企业绩效管理发展的三阶段——绩效管理4第三阶段第二阶段第一阶段特点:既看结果,也控过程1999~2第三阶段能效管理第二阶段绩效管理第一阶段绩效考核2010年-未来,3.0阶段企业绩效管理发展的三阶段——能效管理设定指标目标……………考评与激励执行与控制过程管控绩效结果过程管控能力提升特点:以人为本目的:能力提升定位:战略性工作5第三阶段第二阶段第一阶段2010年-未来,3.0阶段像管理绩效一样管理人的能力提升设定指标目标……………考评与激励执行与控制目标:摆脱绩效考核,做好绩效效管理,发展能效管理。6像管理绩效一样管理人的能力提升设定指标目标……………考评与激绩效计划绩效执行绩效评估绩效反馈公司目标部门目标岗位目标沟通绩效管理体现的是一制双环:着眼于管理，重在沟通做管理专家而非专业能手绩效计划绩效执行绩效评估绩效反馈公司目标部门目标岗位目标沟通7绩效管理的责任归属公司领导绩效管理委员会绩效管理办公室各部门员工8绩效管理的责任归属绩效管理委员会8绩效管理的价值企业战略目标实现员工工作业绩实现员工能力成长绩效管理企业可持续发展明确岗位职责与工作目标强化企业激励机制的效能强化企业的战略执行力强化管理者的管理职能推进员工与企业的共同成长推进企业的可持续发展9绩效管理的价值企业战略目标实现员工工作业绩员工能力成长绩效管如何构建绩效管理体系案例研讨10如何构建绩效管理体系案例研讨10绩效管理体系运行体系企业绩效管理体系公司发展战略企业策略目标与KPI部门KPI与业务重点岗位KPI、重点工作任务与创新性工作高效的组织体系绩效计划绩效执行绩效评估绩效反馈沟通/教练完善的指标体系结果运用绩效管理委员会总经理部门中层车间主任-----部室管理人员生产班长生产班长---班组操作人员--------职员---职员职员绩效管理办公室11绩效管理体系运行体系企业绩效管理体系公司发展战略企业策略目标绩效管理两条线321公司组织绩效公司领导个人绩效部室的组织绩效部室正/副职的个人绩效部室内岗位的个人绩效总经理书记副总经理副总经理副总经理总工程师生产管理部纺丝车间成型车间营销部供应部企业管理部办公室财务审计部安保部品质部卷烟滤材研究所绩效管理两条线321公司组织绩效公司领导个人绩效部室的组织绩12如何考核我该如何定指标？案例研讨指标从哪里提炼得来？13如何考核我该如何定指标？案例研讨指标从哪里提炼得来？13企业KPI的层层分解战略目标和经营管理计划和目标部门职能与团队职责岗位职责流程企业KPI指标部门KPI指标岗位KPI指标KPI分解KPI分解形成提取企业指标体系14企业KPI的层层分解战略目标和经营管理计划和目标部门职能与团关联事项：指为完成本部门（岗位）的绩效指标，需要其他部门（岗位）配合完成的相关事项及要求提出部门指标名称绩效标准（目标值）关联部门关联事项关联指标关联标准财务部预算执行偏差率≦5%各部门预算的质量及执行的质量预算执行偏差率≦5%人力资源部岗位绩效管理达标性岗位绩效合约签订、数据收集、评价无发生延误各部门部门内部岗位绩效运行部门岗位绩效管理达标性绩效合约签订、数据收集、评价无发生延误，绩效数据无差错…….…….示例协作指标的提炼15关联事项：指为完成本部门（岗位）的绩效指标，需要其他部门（岗从职责中指标提炼职责可衡量指标建立教育培训体系:协助建立与完善公司教育培训体系，确保体系的有效运行。预算管理:申报培训预算，并对预算执行情况进行监督与管理。职称评审与技能鉴定:依据相关部门下发的评审与鉴定结果，在公司内进行公示。…….…….案例练习从职责中指标提炼职责可衡量指标建立教育培训体系:协助建立与完绩效指标挑选依据指标是否使用通用语言定义？能否简单明了的语言说明？是否有可能被误解？一问：该指标是否容易被理解？指标的结果是否有直接的责任归属？绩效结果是否能够被基本控制？二问：该指标是否可控？是否有稳定的数据来支持指标和数据构成？数据是否容易计算不准确？三问：该指标是否可以信任？是否通过行动可以改变绩效结果？员工是否知道用什么行动来对指标结果产生正面结果？四问：该指标是否可以实施？指标可以量化么？指标是否有可信的衡量标准？五问：该指标是否可衡量？有关指标是否可以从标准记录中获得？获取指标的成本是否高于其价值？六问：该指标是否可低成本获得？指标是否与整体战略目标手段一致？指标承担者是否已经清楚责任和如何实现？七问：指标是否与整体战略一致？指标与组织上一层指标是否联系？指标与组织下一层指标是否联系？八问：指标是否与整体指标一致？一般选取5－7个，最多不超过10个绩效指标挑选依据指标是否使用通用语言定义？一问：该指标是否容指标名称绩效标准（目标值）权重计分标准数据来源实际完成值自评得分上级评价绩效结果分析培训费用预算执行的偏差率3%20%培训费用预算执行偏差率=︱(培训费用预算目标值－培训费用实际值)/培训费用预算目标值︱×100%；每增加0.5％扣10分，每降低0.5％加10分。财务部培训管理办法与流程建设及时性在4月10日前完成培训管理办法及流程的撰写工作，4月12日前正式颁布25%在4月10日前完成培训管理办法撰写工作每推迟一天扣5分；未获得批准1次扣20分；4月12日前正式颁布，每推迟一天，扣10分。人力资源主管培训计划制定及时性每月20日前完成次月培训计划的制定5%每月20日前完成次月培训计划的制定，每推迟一天，扣10分。人力资源主管培训计划未完成项数0项5%按4月份培训计划完成4月份培训，无未完成项；出现未完成项，每项扣30分。人力资源主管培训满意度85%5%培训满意度＝培训调查满意的人数/参加的总人数×100%；每增加1％扣10分，每降低1％加10分。培训管理员培训计划跟进及时率100%10%15日前统计各部门培训计划完成情况，并将统计表下发至各部门。未及时下发或下发部门有遗漏不得分。培训管理员职称评审材料上报及时性在规定时间内上报、无差错、无遗漏20%未在规定时间内上报，或者出现差错、遗漏情况，每人次扣10分。人力资源主管月度岗位绩效合约岗位名称：培训管理员责任人：张三合约时间：2014年4月1日—2014年4月31日示例签名日期被考核人直接上级审批人（隔级主管）签名日期初评结果签名日期复核意见复核结果签名日期合约期初合约期末指标名称绩效标准权重计分标准数据实际完成值自评得分上级评价绩绩效运行与数据采集总目录

绩效管理体系构建回顾Ⅰ

绩效合约填写辅导总结ⅡⅢ19绩效运行与数据采集总目录绩效管理体系构建回顾Ⅰ指标名称承担职责考核维度指标名称工作成果或者工作对象，体现的是要完成什么工作、做什么事？体现的是考核者重点关注“多、快、好、省”的哪一方面，重点管控哪一方面？体现的是在完成这项工作中承担了什么职责，具体做哪些动作？20指标名称承担职责考核维度指标名称工作成果或者工作对象，体现的目标值同事自己行业上司……企业要求实际水平战略目标不是绝对不变的21目标值同事自己行业上司……企业实际水平战略目标不是绝对不变的指标说明计分说明计分标准计分标准避免因对指标理解不同而造成争议避免因计分标准不同造成争议通俗易懂详尽清晰22指标说明计分说明计分标准计分标准避免因对指标理解不同而造成争工作职责指标名称、目标值、计分标准的统一性目标设定关注维度范围界定规范性？突出重点，切忌求全设置合理，兼顾合情界定清晰，避免歧义23工作职责指标名称、目标值、计分标准的统一性目标设定关注维度范数据来源、权重数据来源权重是指由哪个部门/岗位提供（或者去建立/收集/保管/确认等）绩效数据；体现的这项工作的服务对象或者监管部门/岗位。

体现的是这项工作在本考核周期中所占的比重24数据来源、权重数据来源权重是指由哪个部门/岗位提供（或者去建其他问题考核维度如何选择临时工作如何考核指标数量如何确定……25其他问题考核维度如何选择临时工作如何考核指标数量如何确定……

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绩效合约填写辅导总结ⅡⅢ26绩效试运行与数据采集总目录绩效管理体系构建回顾Ⅰ绩效试运行的目的课堂研讨掌握绩效运行的技巧建立绩效管理数据建立绩效文化

……27绩效试运行的目的课堂研讨掌握绩效运行的技巧建立绩效管理数据建绩效管理数据采集汇总表数据来源部门绩效数据有哪个岗位提供？若当前没有这个绩效数据，由哪个岗位来建立？体现相应绩效数据的文件名称对工作实施结果进行客观说明28绩效管理数据采集汇总表数据来源部门绩效数据有哪个岗位提供？体如何在企业有效推行绩效管理明晰绩效推行的阶段

夯实绩效基础建立绩效文化回顾29如何在企业有效推行绩效管理明晰绩效推行的阶段夯实绩效基础建立谢谢参与！厦门同博企业管理咨询有限公司TOPHR仝博是同博公司合法持有商标

［仝博咨询网］电话：0592-55038312381861购买人力资源管理专业书籍请登录［遛遛网］

谢谢参与！厦门同博企业管理咨询有限公司购买人力资源管理专业书30绩效管理体系构建

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绩效合约填写要点总结ⅡⅢ32绩效试运行与数据采集总目录绩效管理体系构建回顾Ⅰ第三阶段能效管理第二阶段绩效管理第一阶段绩效考核特点:对结果的评价目的:拉开分配差距定位:职能性工作1998年以前，1.0阶段企业绩效管理发展的三阶段——绩效考核33第三阶段第二阶段第一阶段特点:对结果的评价1998年以前，1第三阶段能效管理第二阶段绩效管理第一阶段绩效考核特点:既看结果,也控过程目的:履行职责,完成目标定位:管理性工作1999~2009年,2.0阶段企业绩效管理发展的三阶段——绩效管理34第三阶段第二阶段第一阶段特点:既看结果,也控过程1999~2第三阶段能效管理第二阶段绩效管理第一阶段绩效考核2010年-未来,3.0阶段企业绩效管理发展的三阶段——能效管理设定指标目标……………考评与激励执行与控制过程管控绩效结果过程管控能力提升特点:以人为本目的:能力提升定位:战略性工作35第三阶段第二阶段第一阶段2010年-未来,3.0阶段像管理绩效一样管理人的能力提升设定指标目标……………考评与激励执行与控制目标:摆脱绩效考核,做好绩效效管理,发展能效管理。36像管理绩效一样管理人的能力提升设定指标目标……………考评与激绩效计划绩效执行绩效评估绩效反馈公司目标部门目标岗位目标沟通绩效管理体现的是一制双环:着眼于管理，重在沟通做管理专家而非专业能手绩效计划绩效执行绩效评估绩效反馈公司目标部门目标岗位目标沟通37绩效管理的责任归属公司领导绩效管理委员会绩效管理办公室各部门员工38绩效管理的责任归属绩效管理委员会8绩效管理的价值企业战略目标实现员工工作业绩实现员工能力成长绩效管理企业可持续发展明确岗位职责与工作目标强化企业激励机制的效能强化企业的战略执行力强化管理者的管理职能推进员工与企业的共同成长推进企业的可持续发展39绩效管理的价值企业战略目标实现员工工作业绩员工能力成长绩效管如何构建绩效管理体系案例研讨40如何构建绩效管理体系案例研讨10绩效管理体系运行体系企业绩效管理体系公司发展战略企业策略目标与KPI部门KPI与业务重点岗位KPI、重点工作任务与创新性工作高效的组织体系绩效计划绩效执行绩效评估绩效反馈沟通/教练完善的指标体系结果运用绩效管理委员会总经理部门中层车间主任-----部室管理人员生产班长生产班长---班组操作人员--------职员---职员职员绩效管理办公室41绩效管理体系运行体系企业绩效管理体系公司发展战略企业策略目标绩效管理两条线321公司组织绩效公司领导个人绩效部室的组织绩效部室正/副职的个人绩效部室内岗位的个人绩效总经理书记副总经理副总经理副总经理总工程师生产管理部纺丝车间成型车间营销部供应部企业管理部办公室财务审计部安保部品质部卷烟滤材研究所绩效管理两条线321公司组织绩效公司领导个人绩效部室的组织绩42如何考核我该如何定指标？案例研讨指标从哪里提炼得来？43如何考核我该如何定指标？案例研讨指标从哪里提炼得来？13企业KPI的层层分解战略目标和经营管理计划和目标部门职能与团队职责岗位职责流程企业KPI指标部门KPI指标岗位KPI指标KPI分解KPI分解形成提取企业指标体系44企业KPI的层层分解战略目标和经营管理计划和目标部门职能与团关联事项：指为完成本部门（岗位）的绩效指标，需要其他部门（岗位）配合完成的相关事项及要求提出部门指标名称绩效标准（目标值）关联部门关联事项关联指标关联标准财务部预算执行偏差率≦5%各部门预算的质量及执行的质量预算执行偏差率≦5%人力资源部岗位绩效管理达标性岗位绩效合约签订、数据收集、评价无发生延误各部门部门内部岗位绩效运行部门岗位绩效管理达标性绩效合约签订、数据收集、评价无发生延误，绩效数据无差错…….…….示例协作指标的提炼45关联事项：指为完成本部门（岗位）的绩效指标，需要其他部门（岗从职责中指标提炼职责可衡量指标建立教育培训体系:协助建立与完善公司教育培训体系，确保体系的有效运行。预算管理:申报培训预算，并对预算执行情况进行监督与管理。职称评审与技能鉴定:依据相关部门下发的评审与鉴定结果，在公司内进行公示。…….…….案例练习从职责中指标提炼职责可衡量指标建立教育培训体系:协助建立与完绩效指标挑选依据指标是否使用通用语言定义？能否简单明了的语言说明？是否有可能被误解？一问：该指标是否容易被理解？指标的结果是否有直接的责任归属？绩效结果是否能够被基本控制？二问：该指标是否可控？是否有稳定的数据来支持指标和数据构成？数据是否容易计算不准确？三问：该指标是否可以信任？是否通过行动可以改变绩效结果？员工是否知道用什么行动来对指标结果产生正面结果？四问：该指标是否可以实施？指标可以量化么？指标是否有可信的衡量标准？五问：该指标是否可衡量？有关指标是否可以从标准记录中获得？获取指标的成本是否高于其价值？六问：该指标是否可低成本获得？指标是否与整体战略目标手段一致？指标承担者是否已经清楚责任和如何实现？七问：指标是否与整体战略一致？指标与组织上一层指标是否联系？指标与组织下一层指标是否联系？八问：指标是否与整体指标一致？一般选取5－7个，最多不超过10个绩效指标挑选依据指标是否使用通用语言定义？一问：该指标是否容指标名称绩效标准（目标值）权重计分标准数据来源实际完成值自评得分上级评价绩效结果分析培训费用预算执行的偏差率3%20%培训费用预算执行偏差率=︱(培训费用预算目标值－培训费用实际值)/培训费用预算目标值︱×100%；每增加0.5％扣10分，每降低0.5％加10分。财务部培训管理办法与流程建设及时性在4月10日前完成培训管理办法及流程的撰写工作，4月12日前正式颁布25%在4月10日前完成培训管理办法撰写工作每推迟一天扣5分；未获得批准1次扣20分；4月12日前正式颁布，每推迟一天，扣10分。人力资源主管培训计划制定及时性每月20日前完成次月培训计划的制定5%每月20日前完成次月培训计划的制定，每推迟一天，扣10分。人力资源主管培训计划未完成项数0项5%按4月份培训计划完成4月份培训，无未完成项；出现未完成项，每项扣30分。人力资源主管培训满意度85%5%培训满意度＝培训调查满意的人数/参加的总人数×100%；每增加1％扣10分，每降低1％加10分。培训管理员培训计划跟进及时率100%10%15日前统计各部门培训计划完成情况，并将统计表下发至各部门。未及时下发或下发部门有遗漏不得分。培训管理员职称评审材料上报及时性在规定时间内上报、无差错、无遗漏20%未在规定时间内上报，或者出现差错、遗漏情况，每人次扣10分。人力资源主管月度岗位绩效合约岗位名称：培训管理员责任人：张三合约时间：2014年4月1日—2014年4月31日示例签名日期被考核人直接上级审批人（隔级主管）签名日期初评结果签名日期复核意见复核结果签名日期合约期初合约期末指标名称绩效标准权重计分标准数据实际完成值自评得分上级评价绩绩效运行与数据采集总目录

绩效管理体系构建回顾Ⅰ

绩效合约填写辅导总结ⅡⅢ49绩效运行与数据采集总目录绩效管理体系构建回顾Ⅰ指标名称承担职责考核维度指标名称工作成果或者工作对象，体现的是要完成什么工作、做什么事？体现的是考核者重点关注“多、快、好、省”的哪一方面，重点管控哪一方面？体现的是在完成这项工作中承担了什么职责，具体做哪些动作？50指标名称承担职责考核维度指标名称工作成果或者工作对象，体现的目标值同事自己行业上司……企业要求实际水平战略目标不是绝对不变的51目标值同事自己行业