浅析三星人力资源管理

浅析三星人力资源管理在市场竞争日趋激烈的今天，人才已经成为给各企业争夺的主要资源， 因为企业只有拥有了在各个方面都出类拔萃的人才,才有可能在如此激烈的竞争环境下拥有一席之地，才有可能使企业不断地得到发展和壮大。因此，企业的人力资源管理也就越来越显示出其在企业发展中所起到的不可替代的重要作用。韩国三星集团，从1938年创建发展到今天的世界第16位企业集团，其人力资源管理必然有其成功的经验和失败的教训。这些能给今天正在谋求成为强大企业的组织带来些什么呢？.三星集团的历史及现状任何一个企业都不是一诞生就会十分强大的， 三星也是一样，从1938年创建，发展到今天如此之大的规模， 是经历了一个十分艰辛的创业和发展过程的，要了解三星今天的成功我们就必须了解三星的历史。三星集团集电子、金融、保险、贸易、服务、化学、机械为一体，下属 40家营利性企业，7家非营利性机构（其中三家企业被美国《财富〉＞杂志评选为2001年世界500强；三星电子：92位；三星物产：105位；三星生命：222位）。目前拥有员工17.4万余名，分布在世界68个国家。三星集团2000年的营业额为1,195亿美元，纯利为73亿美元。三星集团的历史发展过程三星是由其前总裁李秉哲（byongchulllee）在1938年在韩国大邱市寿洞成立的一家面条制造公司，当时的资产只有 3万韩元（合30美元）。公司最初的业务发展计划和韩国其他的一些家族财团一样， 即以最小的投入迅速扩展到生产和销售领域。在传统的家族财团模式的引导下，公司大胆深入每一个出现机会的行业， 在20世纪50年代和60年代突飞猛进。在接下来的十几年中，它不断进军新市场，成为了韩国的企业领袖，并最终成为了世界半导体和电子产品的头号生产厂家。1987年李秉哲去世以后，他的儿子李健熙接任三星总裁。 1988年，在三星50周年庆典上，新总裁宣布他将重建集团，声称要把三星建设成为21世纪世界一流公司。实际上，到1999年，三星就已经成长成为了韩国第二大企业，涉足五项不同的领域（电子、机械和重工业、化学、金融以及其他如酒店，商场和一个主题公园），拥有 161,000个员工，年收入为935亿美元。三星集团的现状今天的三星集团的产品行销世界，其 20种产品世界市场占有率居全球企业之首！包括30多个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区建立了近300多个法人及办事处，员工总数 19.5万人，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。1997年，面对亚洲金融危机，三星实施了大刀阔斧的改革。三星通过结构调整，积极发展电子、金融保险、服务等领域，使其成为三星集团的核心业务。三星的事业涉及到数字多媒体、通信、家电及半导体领域，并且在其相关领域掌握了核心技术。在世界上像三星一样，涉及如此多的领域并在其领域掌握核心技术的企业并不多见。三星已做好领导 DigitalConvergence革命的准备。目前，三星有13种产品，如CDM母机（26吩、显示器（19.3%）、彩色显像管（22%、DRAMCHIP（20.9%）等，在其相关领域市场占有率居世界第一位。在美国《商务周刊》进彳f的全球品牌价值 100强评选中，三星名列第42位，品牌价值为64亿美元。2004年集团旗下3家企业进入美国《财富》杂志评比的世界 500强行列，其中三星电子排名第 39位，三星生命第251位,三星物产第442位。2005年三星集团品牌价值高达150亿美元，在世界百大品牌中排名第 20位（电子产品类第1位），与2000年首次进入全球百大品评比时的 52亿美元相比，增加了近3倍。至此，三星已经连续5年被评为“成长最快的五个品牌”之一。三星有近20种产品世界市场占有率居全球企业之首， 在国际市场上彰显出雄厚实力。 以三星电子为例，该公司在美国工业设计协会年度工业设计奖（IndustrialDesignExcellenceAwards简称IDEA）的评选中获得诸多奖项，连续数年成为获奖最多的公司。另外，2004年三星在美国取得的专利高达 1604项，在世界所有企业中排名第 6位。这些证明三星的设计能力已经达到了世界级水平。三星集团的人力资源现状第1页（共9页）三星集团现有员工17.4万人，分布在全球近70个国家里，其人力资源基础十分雄厚。三信集团有着等级森严、纷繁复杂的组织架构，从部长、次长、课长、常务、专务到会长、社长等，有十几个层级。其人力资源管理必然是一个复杂的管理体系，星的管理之道是日式和美式管理方法的结合，既有日本公司人员划一、忠诚度高和流程优化的特点，也融合了 CECM略规划能力强、决策组织化和迅速决策的美式风格。因此，尽管三星像大多数韩国企业一样仍然由财阀控制，但是其决策的流程，尤其是在面临风险时的决策速度要高于韩国国内甚至国外的大多数同行。三星电子制造一座新的半导体工厂通常只需要18个月，而一个日本企业用的时间却往往要 36个月。在一些三星员工看来，三星电子的组织架构有点类似准军事化组织，虽然等级森严，但是令行禁止，执行的速度非常快。加上韩国人大部分都要服兵役，更给这种组织文化增加了军事色彩。事实上，在三星的海外分部，掌握实权的基本上是韩国人，即使在中国，大部分生产、销售等重要职位都是韩国人把持，外人很难理解这种独特的 DNA首先是赏罚分明。成吉思汗很认真地确保士兵得到应有的份额，三星电子也非常强调赏罚分明，员工只要是业绩优良，就会提升得非常快。三星的人力资源管理中有一条:“不惩罚员工的失败，只有缺乏道德、不公正、不诚实或拖了别人后腿的员工才会受到惩罚。” 但是如果业绩不好，也会有相应的降职处理。对于这种执行文化，三星电子数码打印事业部常务李长宰表示，“这种等级不仅存在于三星，在其他公司也是有等级的。问题在于每一个等级升迁是按照什么样的标准，是不是参考不同的年限、年龄来给员工升职。像三星电子，你只要有能力，当然也要有一个基本的年限，而且被公司认可的话，可以破格升职。在这种情况下，就能很大的提高员工的积极性。这也就有助于实现速度经营。”其次是业绩导向。业绩为王的理念使得三星的进攻非常纯粹，业绩不只是销售部门考虑的事情，从研发、生产、制造、市场等环节都会进行相应的控制和Wo尹钟龙建立了员工奖金直接和本公司效益挂钩的制度，并向高层主管配发期权，迄今，三星已将4%勺股份配发给集团内的900名主管，尹钟龙则持有价值4000万美元的股票期权。第三是网络化的能力。在13世纪，蒙古军队曾经用命令传达、灯火、烟雾、旗帜等网络手段保持信息通畅。三星则通过复杂的网络如供应链管理系统（SCM）、ERP系统等简化信息流，提高决策速度。在三星中国，中高层经理人可以通过一个特殊的系统，实时看到当天的营业数据一一哪款产品好卖、哪个地区热销、哪里库存严重一一从而快速处理。一个细节颇能体现这种准军事化组织的风格。比如，三星员工甚至有一种叫喝“忠心酒”的游戏，下属为了表示对上级的忠心，甚至把袜子、皮鞋等放入酒缸中，然后当着上级的面，喝这种“忠心酒”。这种文化使三星电子的执行异常坚决和快速，但一些管理界人士也对此表示质疑，认为这种文化存在一些弊端：一是掺杂了太多的集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；二是讲究一种服从和忠诚，不利于员工发挥创造性；三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化步伐。.三星集团人力资源管理的成功之道三星集团的人力资源管理之所以取得极大的成功，主要原因有三： 1.用人出奇制胜。在其他大公司中被视为“怪物”的人,在三星却有着自己的用武之地，这使得三星能够迅速的发展和壮大； 2.完备的员工培训体系。在三星集团有着世界上最为完备的人力资源管理体系和员工培训体系，这使得三星的每一位员工都能在企业内部得到最为完备的培训。其人力资源潜能也就在内部被充分的扩大了； 3.大有浓重韩国特色的企业文化，三星的企业文化史的公司的每一位员工将自己的利益和公司的利益紧密地联系在一起，这使得三星的人力资源能够得到更为充分的利用。三星的经营理念：以人才和技术为基础，创造出最佳的产品和服务，为人类社会作贡献。三星人才理念：三星尊重人才、重视人才、培养人才，力争建立一套具有国际竞争力的人事管理制度，将为员工提供发挥潜质，提高能力的广阔空间。三星所希望的人才：在相关领域具有极高的专业水平的人才 .特一市场运作、产品销售、技术开发、管理等人才。具有自我挑战精神，开创精神，合作精神，并且具有良好的道德修养及人格魅力的人才。三星人的精神：与顾客同步，向世界挑战，创造未来在这样的企业文化的熏陶下，相信每一位三星人都会像公司要求的那样为成为三星的一员而骄傲。第2页（共9页）三星集团的人力资源管理核心.打造优质团队优秀人才是三星过去急速成长的基本原动力。因为，要有好的技术，必须有好的人才。因此，对于人才培训不吝投资，将是确保三星电子未来永续成长与强大竞争力之所在。 三星的高层正是认识到这一点才不惜血本加大对三星人才培训的投入，公司斥巨资成立了“三星人力开发院” 从新进员工到高阶主管，针对各层级、各功能别、各目的别，都有全方位设计规划的课程。三星人力开发院，主要有三个目的：一是传达三星经营者的经营理念与经营哲学，凝聚员工共识，成为有志一同的的三星人。二是培育核心人才。三是负责驻外人员的养成，以因应三星拓展全球版图的远见。三星85%f收来自海外，因此，海外人才养成刻不容缓。目前，三星已派遣 3061名干部，在58个国家负责营运。对三星全球化拓展的人才支援及培育，人力开发院成功扮演它的角色。.依能力给薪三星电子从设计到量产的速度相当快，所需时间几乎只有日本企业的 1/2o三星电子也擅长于情报收集及产品行销，但三星成功的最大关键，应是企业文化中非达成目标不可的坚强意志力。一旦设定目标，员工便会拚命达成。例如，几年前三星手机的全球市占率还落后摩托罗拉， 屈居第三位。如今，三星手机全球销售量已略微超过摩托罗拉， 跃升为第二大品牌。三星薪资制度采用“能力成果制” 若干关键核心人才，薪资福利和一般员工有很大的差距。此一制度的实施，让三星整体士气大为提振，并且形成良性的企业文化，主动吸引更多优秀的国内外人才。.保持危机意识面对未来的全球化及数位化时代巨变，三星特别重视三种人才的招聘及育成：一是具有高度创意的创造性人才；二是勇于挑战全球市场的挑战性人才；三是具有情报处理及分析能力的人才。三星仍将积极开拓世界市场版图，瞄准未来 10年最有潜力的四大新兴国家：巴西、俄罗斯、印度及中国，追求持续性的营收、获利、市占率三大成长。三星之所以长保非凡卓越及市场领先，是因为他们拥有两个共通的经营特色，即永远抱有危机意识，追求快速度经营；并以优秀的团队，坚定的意志力，誓死达成目标。这就是三星的人力资源管理的核心， 也是三星在97年亚洲金融危机后，实现第二次腾飞的秘密所在。 同时，这也是三星迈向新的高度的必备条件和最大优势。三星集团对高层及高技术人才的管理一个企业，之所以能够获得成功就是在关键领域的关键岗位上拥有着一些高技术人才，这些人可以帮助企业走出困境、可以使企业获得更高的利润、可以使企业有脱胎换骨的变化。这些人是每个企业最为珍贵的财富， 当然，三星集团也不例外。从1938年创建至今，三星一直把其拥有的高技术人才和高层管理人员视为公司最宝贵的资源。三星队与高技术人才和高层管理人员的使用和管理的方法采用“吸纳天才用怪才”的方法：三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”，善用“个性”人才，敢用奇才、怪才。三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类型的人才，甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。 1999年，正当风险投资悄然兴起时，当时所属三星电子软件俱乐部聘请的“软件大玩家们”的薪金达到了 2亿韩元。这些软件方面的专家们并不像人们想象的那样来自名牌大学，其实他们绝大部分都没有接受过正规的大学 强宣。他们靠在龙山电子一条街搞组装里鹿、编程等副业打“野战”，居然渐渐打出了名气，有些甚至成为“黑客”或编程高手。除此之外，三星还非常敢于使用个性很强的人才。这样的人才整体看起来不算十分优秀，通常不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，许多企业经营者对其不喜欢，不爱用。但在三星看来，自古才俊大都傲世独立，但他们在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人，一旦扬长避短，便可担当大任。当然，并不是天才就不需要培训，在三星每一个员工都会受到应有和适当的培训，这些“天才”也不例外。也许他们在自己擅长的专业方面不需要什么态度的培训，他们受到培训的内容中绝大部分是与三星的企业文化有关，也就是说位的“三星精神”。三星努力使这些人成为一个既有创造力又有团队合作精神的团队，三星做到了，并且成功了！这样做可以使三星获得其它企业所无法拥有的活力，并且使企业拥有了跳跃式发展的能力和潜力。这也是三星之所以能够在其所在的各个领域都能获得较高速度发展的原因所在。当然要对这些天才和怪才进行有效的管理，使其能够发挥最大的效用也并不是一件容易的事。这自然就需要天才的管理者，使这些烈马变成千里马。第3页（共9页）三星有自己的办法，首先便是定薪制度。每一位加盟三星的员工，三星都会用四大原则一一岗位重要度原则、社会认同原则、原薪水比较原则、创造价值原则为其定新。三星在给员工定薪时，他们先会参照社会上此类岗位通常的薪资标准。以拥有高级职称并长于电气性能研究的学者型工程师为例，社会上大家都认可的年薪“行情”假设是 15万元，三星开出的年薪，至少应不低于 15万元这一“底线”，这就是社会认同原则。同理，如果支付给这位工程师的报酬低于他在原单位的收入，肯定也没什么吸引力。因而还必须同时运用“原薪水比较原则”，使三星的薪资更具竞争力。“社会上不乏各类人才，关键是看他对三星是否有用。”三星认为，如果一个人才正是公司内某岗位所急需的，引进后足以填补“某项空白”，或者就其才干足以担当所在部门的业务骨干，“岗位重要度”较高，具有相对的不可替代性，那么他的薪水理应高于同等岗位的其他员工。对“创造价值原则”，人力资源部负责人的解释是：有些人尽管业界对他评价很高，但在进三星后能不能也创造出相应的价值来，谁都无法预测。所以人力资源部就在实际工作中对其进行考核和评价“以观后效”，视其所创造价值的大小，予以合理加薪。第二就是采用“能者居之”的管理方法。为了真正体现用“广阔的发展空间引进人才、用活人才、留住人才”，三星在选择干部时，并不迷信“外来和尚好念经”的观点，而是首先着眼于公司内部，大胆起用内部员工。公司常常做出看似“出人意料”的任命决定，果断起用人们眼中的“小人物”、“小职员”，甚至有“劣迹”的员工。在三星集团，生产工人、业务员、技术员出身的科长、部长、经理，甚至总经理，都大有人在。“我们绝不惟‘外‘是崇，狭隘地认为只要是外来的优秀人才，就一定会比内部人员更适合本公司的一些空缺岗位。关键还得看实际能力！”之所以从公司内部提拔干部，就在于内部提拔的人员，对企业有较强的认同感和归属感，同时熟悉公司情况和本职工作，晋升后磨合适应期较短；另一方面，在三星“公平、公正、公心、公开”的用人环境和“能者上、平者让、庸者下”的干部选拔制度下，让老员工也得到与新聘人员一样的竞争机会，而不是注定永无出头之日。这种“肥水不流外人田”的管理模式，是三星留住了许多有能力的管理人才，也使得企业在跳跃式发展的同时不学法稳定性。并在公司内部形成了良好的内部竞争环境，使企业大大降低了人力资源流动所带来的成本风险，这在客观上大大降低立了企业的管理成本，是三星能够在人员培训方面拥有更大的投资空间，使企业的人力资源管理步入良性发展的轨道，这也是三星在世界前100强的企业中人力资源流动量一直保持在一个较低的水平上的主要原因。三星集团对中层管理人员的成功管理中层管理人员是企业得以平稳和正常运行的中坚力量，是保障企业能够正常运转的不可或缺的力量。虽然，大部分的企业中层管理人员并不直接参与企业的战略决策，但每个企业的中层管理人员都在深刻的影响着企业的战略决策。三星当然也不会例外，并且三星头自己的独到之处，在很多战略决策中来自中层管理人员的意见被直接采纳，这就使得三星能够在较短的时间内，将公司全体管理人员的意见进行统一，这样既有利于公司内团队合作的形成，更能够激发中层管理人员的工作热情。在三星，工作压力最大的就是中层管理人员， 加班对于每一个三星的中层管理者来说已经成为了家常便饭。 甚至会出现“要是有一天不加班，便感觉不正常。”这样的奇怪情况。而在这种频繁的额外劳动中有很大一部分，公司是不会支付任何报酬的。这在其他大型跨国企业集团中实不多见的，尤其是在美国的企业中，人们甚至不理解，白干活不拿薪水的人会被人认为是疯子。可是，在三星这样的事情却发生在每一名中层管理者身上，并不是三星所有的中层管理者都是“疯子”，他们之所以这样做是因为，将会有另外一种东西来体现他们努力工作的价值。三星的中层之所以如此这般的狂热工作，其根源在于，三星对中层管理人员的管理制度的制定。三星对于公司各个部门中的中层管理人员有着严格的绩效考核制度，因为在三星的决策者们眼中，只有与员工共患难的领导才是好领导。因此，三星的中层管理人员都要和自己部门的员工一起加班工作，并且，这一切都是在完成他本职工作之外后进行的。也正因为如此，三星的中层管理者得到了他们部下充分的信任和爱戴。给三星对基层员工的管理带来了很大的好处。当然，三星不会让每一位努力工作的员工白白辛苦的。虽然公司大部分中层管理人员的加班是没有报酬的，但是他们努力工作的价值，公司会议另一种方式给与丰厚的奖励。在三星的各个部门里，每个月对业绩最突出的中层管理人员给与丰厚第4页（共9页）的奖励，并且将获奖者的姓名向全公司公布，业绩连续突出的中层其晋升速度会比常人快两到三倍。三星努力使每一位中层管理者感到，自己在三星能够实现自己的自我价值，使他们感到在努力的工作中充满着快乐。中层管理者作为企业中承上启下的一环是企业能够得以正常运转的重要保证，三星的领导者当然知道这一点。因此三星不仅十分重视对中层管理者的管理，也十分重视对他们的培训。三星每个季度都会对忠诚管理人员进行为期一周脱产培训，每个月多有一定数量的培训课程，针对每一个个人展开有计划的培训，使每一个中层管理者能够在公司内获得更大的发展空间。三星集团对基层员工的管理和培训如果将一个企业比作一个人，那么其以每一名生产一线的员工就是这个人身体的每一个细胞。因此，对一个企业基层员工的管理是这个企业人力资源管理的重中之重，一个企业即使有在英明的决策者，有着世界上最好的研发机构，但是如果他对基层员工的管理是一片混乱，那么这个企业也必将走向灭亡。因为，基层员工的稳定是生产，是企业得以生存的根本。三星在全球有17.4万员工，那么三星是如何对自己的基层员工进行管理，以保证其快速文的大发展呢？三星的秘诀就是班组管理！星班组管理的基本要求三星公司的班组管理的核心是生动活泼，具有民主性，注重实际效果，注重人的自觉性、主动性与创造性的发挥。班组开展的各类管理活动，都与企业的方针、目标及重点工作相联系，充分体现了人人爱岗位，人人爱企业的精神。由于班组开展的各项管理活动中形式多样又非常灵活，给人们一种浓厚的、真切的、充满生机和活力的感受。班组管理重在目标管理班组的目标管理是以表格的形式开展的。先将班组的目标（主要是经济指标）确立在历史最好的水平上，每天进行检查，每月进行综合评定。如果在某天或某月达到目标后，班组及时的将所实现的目标值填入目标管理图内，并注明班组达到此目标所做的重点工作。企业的厂长（代表理事）也在该表格内签上自己的名字，并写上几句勉励的话。这样，使班组在取得成绩后，能及时得到领导的鼓励，以激励班组向更高的目标奋斗。同时，企业领导每天都要到班组走一趟，加深了领导深入基层的工作作风，密切了干群关系。开展全员降低成本活动韩国经济的不景气，对三星公司也产生了较大的冲击。三星公司为此普遍在班组开展了“降低成本费用活动”。在生产现场可以看到班组绘制的成本控制图。在这个图中，有控制成本费用的主要项目，有每个人的实施目标，有具体的目标值。班组开展的这项活动在组与组之间是公开的，员工与员工之间也是公开的，这样做使奔跑的人、走路的人、坐着的人都要相互尊重，并给予鼓励，最后使所有的人都成为奔跑的人。实行全局设备管理在三星公司班组内开展的全员设备管理得到了员工的极大响应，也是班组管理的主要内容之一。他们有着完整的设备维护保养制度，并对设备实行重点管理。重点管理就是对容易影响产品质量的设备或容易出现故障的设备实行重点监控，使设备在大生产中处于良好运行状态。凡重点设备都有非常明显的提示牌，以提示员工对设备监管的频度和内容。班组的全员设备管理充分体现了全员参与的意识，在班组内你可以看到员工对设备提出的改进意见、改进方案图示和设备改进前后的对比分析示意图。由于全员设备管理工作的开展，克服了设备管理只是少数专业人员的职责界线，同时也给班组员工创造了参与管理的环境。另外，全员设备管理也得到了各生产企业领导的重视，并及时对全员设备管理成绩突出的班组和个人进行奖励和表扬。星级教师制的效果真好在三星所属工厂的班组里都有专职教师，这个专职教师负责对所有员工在操作技能上的指导、帮助、学习、提高，他们的责任是培养出更多的“师资”水平的员工。他们开展的星级教师制分为“四星”，也就是说，凡班组员工取得 4个星级时，那就证明你具有了专职教师的资格，可以对三星、二星、一星的员工进行操作指导和帮助。他们这项活动的开展，极大地调动了全体员工的学习热情和向 4星级奋斗的目标。让创新深入三星人心中“创新”是三星极力提倡的工作精神，并作为厂训深深的扎根在三星人的心中。而班组合理化建议的开展，大大激发了员工的创造精神。班组合理化建议有个人提出的，也有组成“合理化建议小组”后提出的，他们将合理化建议贴在墙上，并将建议的内容拍成照片，配上文字，并有改进前后的可行性分析，非常生动。另外，凡是合理化建议被采纳，就给予奖励。在三星康宁每个员工一个月平均4次向上级提合理化建议，可见职工热爱企业的程度。组织公益活动和集体活动班组在完成生产任务后，也利用空余时间参加社会公益活动，其内容有：植树、值勤、到敬老院做好事及与社会有关的其它活动。从中增强对社会的责任感和展示员工的人性美和道德观。三星人讲：“我们三星之所以能够开展丰富多彩的第5页（共9页）公益活动，正是因为企业把这种精神作为自身基础的结果。”班组集体活动有旅游、聚会、联欢、体育比赛等内容，而且将每次活动的内容拍成照片，贴在“班组园地”里，让大家共享那美好、难忘的集体生活。由于集体活动的丰富性，锻炼了三星班组的团队精神，培养了人和人之间友善和谐的关系，创造了宽松、和谐的班组氛围，就是这些集体活动培养了对集体的责任感。三星为员工们建造了很多现代化的文体中心， 为他们提供了培养多种兴趣的条件，从而不断提高三星人的生活质量。三星班组的管理活动内容还很多，比如：综合评定员工的“累计分考核制”，全面质量管理，以及提倡环境舒畅和气氛融洽的民主管理等，都在班组管理中发挥着重要作用，使班组这个企业最小的生产组织单位在企业管理中变成了最积极、最活跃、最富创造力的群体。三星的班组管理，是三星基层员工能够在一个良好的环境中进行生产，并且能够有效地在员工之间引入竞争。同时，班组管理在给员工创造良好生产环境的同时，也帮助员工进行较好的职业生涯规划。但是，有良好的管理是远远不够的，对基层员工的培训和再教育也是三星对基层员工进行有效管理重要一环。在三星，从总裁到秘书，所有的人都要接受作为共同信仰的“三星精神”的企业道德教育。随着生产的发展，市场环境的变化，该公司把生产简单消费品的工厂逐渐转移到低工资国家。 在本国则设计和制造高技术产品。在不断售出一些属于“夕阳工业”的生产公司的同时，李昆熙也在扩大投资于一些发展前景光明的企业，甚至包括导航工业。三星公司还在国外建立了13个研究中心。现在三星公司已经不仅仅制造廉价电视机， 1992年时，该公司以其生产的6千兆存贮器击败了这一领域里的所有竞争对手。一时间，世界上一些最大的芯片制造商争相向三星公司递送秋波，想要建立合作关系。三星公司总经理说：“真正的合作是一种‘拿来和带走’的关系。我们现在已经有一些技术可供输出。”为了提高企业的人员素质和经营水平， 三星公司每年投资1亿美元对员工脱产培训，每个员工每年在公司自办的学校里平均接受16天的培训，培训内容包括技术、谈判、国际商情以及世界政治、经济的发展等。三星公司还有一项大胆的决定，每年选派400名有培养前途的低层员工到由他们自己任选的一个国家去旅游，任务只是学习当地语言和熟悉当地文化，由公司支付全部旅费和外出期间的工资。三星集团投入巨额资金建立起来的完善的再教育体系，几乎把集团的每一个人都培养成遵守道德规范、勇于开拓、身怀绝技的精英。国际上称三星集团是“人才的宝库”。三星集团每年用于培养和教育人才的费用相当于日本同类企业的二倍， 美国和欧洲同类企业的三倍。三星集团不仅办起了一系列职业教育培训中心，还拥有培养高级人才的大学和研究院，规定从董事长到普通员工每年都要接受至少一次以上的培训。在三星集团的培训中心，员工首先接受的是爱三星的教育，以培养员工热爱三星，为三星忠诚服务的思想，树立“我就是三星，三星就是我”的信念，这是三星的入门必修课。同时，进行“三星经营理念”的教育，使新员工具备三星要求的“事业报国，人才第一”和“合理追求”的观念。入门教育还有一项称作“客观的真实性”的教育，其目的是教育员工客观全面地观察和分析事物，以便做出正确的判断，为本公司创造利润。第二项教育是员工岗位互换教育。 进入培训中心的员工，凡是在同一个教室里学习， 又同在一个宿舍里居住的，来个角色互换，颠倒领导与被领导的关系，下级可以领导上级，科员可以支配科长，通过这一培训，下级可以体会作为上司的尊贵和荣耀，从而培养自信和勇气；上司也可以体验到下级被支配的滋味和苦衷，产生体谅下级的民主作风。培训结束后，大家仍以“角色互换”的心情看待对方，使彼此的关系变得平等和谐。根据经济发展的需要，三星集团还开办了“总裁学校”。建立这所学校的目的就是要使集团的高级管理人员接受 6个月的培训：前3个月在本国接受训练，后3个月在海外学习外语并了解当地情况。通过这一培训使员工具有国际眼光，适应国际竞争的需要，保证三星集团在国际竞争中获胜。三星集团在高级管理人员培训中推出了 “地区专家”制度，每年派出400名年轻的男性优秀员工，让他们到国外（三星集团的投资或意向投资国）学习一年。要求他们进入当地学校学习所在国的语言和文化，多交当地朋友。回国之后这些员工还要花三年时间专门对所到国进行研究，然后再回到这些国家。磨刀不误砍柴工，经过长时间的专门培训，三星集团海外子公司的高级主管大多数都能熟练地讲所在国的语言，了解所在国的情况和文化，使集团的经营收益非浅。三星集团的领导认识到，培训和继续教育的力度和质量对企业在国际竞争中的作用越来越大， 没有对培养员工的投入，其他的投资也不会有大的成果。培养和教育可以被看作是对人力资源的投资，同其他投资一样，包含有成本，但也同样有效益，而且收益率要比其他投资高得多。正是由采取了正确的经营方针和人力资源开发方针，三星公司得以迅速成长和壮大。对于三星公司成功的秘诀所在，如果把它概括为一句话，那就是对人的重视。 这种重视体现在两个方面，一是对人的尊重。作为东方人的李昆熙，却断然摆脱了东方人常见的帝王意识，平等待人，只把自己视为组织者，二是对人的培养。三星公司在人员的培训上的投资可谓一掷万金，这既需要眼光也需要气魄，更需要胆略。而这正是跻身世界一流企业的必要投资。第6页（共9页）三星公司舍得在员工智力投资上花功夫，既取得了显著效果，又在智力投资的方式上与众不同。三星公司舍得在人才培养上花大本钱就是在积攒自身最大的财富。这些培训的主要特征是：每个培训对象积极主动参与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式，其主要方法有：.会议。很少有人把参加会议视为一种培训方式， 实际上参加会议能使人们互相交流信息， 启发思维，了解到某一领域的最新情况，开拓视野。.小组培训。培训的目的是树立参加者的集体观念和协作意识， 教会自觉地与他人沟通和协作， 齐心协力保证企业目标的实现。因此，小组培训的效果在短期内不明显，要在一段时期之后才能显现出来。.案例研究。案例研究方法是针对某个特定的问题， 向参加者展示真实性背景，提供大量背景材料，由参加者依据背景材料来分析问题，提出解决问题的方法，从而培养参加者分析、解决实际问题的能力。.角色扮演。采用这种方法，参加者身处模拟的日常工作环境之中， 按照他在实际工作中应有的权责来担当与其实际工作类似的角色，模拟性地处理工作事务。通过这种方法，参加者能较快地熟悉自己的工作环境，了解自己的工作业务，掌握必需的工作技能，尽快适应实际工作的需要。角色扮演关键问题是排除参加者的心理障碍，让参加者意识到角色的重要意义，减轻其心理压力。.模拟训练法。这种方法与角色扮演类似，但模拟训练更侧重于对操作技能和反应敏捷的培训。 它把参加者置于模拟的现实工作环境中，让参加者反复操作装置，解决实际工作中可能出现的各种问题，为走上实际工作岗位打下基础。.头脑风暴法。头脑风暴法是相互启迪思想、激发创造性思维的有效方法，它能最大限度地发挥每个参加者的创造能力，提供解决问题的更多更佳的方案。.参观访问。有计划、有组织地安排员工到有关单位参观访问，也是一种培训方式。员工有针对性地参观访问，可以从其他单位得到启发，巩固自己的知识和技能。.工作轮换。员工先后承担过不同工种这种行为本身就是一种培训方式。 工作轮换要有缜密的计划，各部门对其他部门到本部门来工作的员工应热心指导。这种方式可以拓展员工的知识和技能，激发员工的工作兴趣，增进相互交流。.事务处理训练。这是训练员工快速有效地处理日常文件和事务的方法。 在训练中，每个参加者都面临着相同的一大堆有待处理的文件和事务。他们要研究这些文件，分清轻重缓急，合理安排时间去处理。最后将他们各自的处理结果进行比较和评价，总结提高。.影视法。这是运用电影、电视、投影等手段对员工进行培训的方法，主要是为了增强培训的效果，增加培训工作的趣味性、生动性。从以上我们可以看出，三星用上了几乎所有的培训方法，来对自己的员工进行培训。因此，三星也就从些员工中得到了丰厚的回报，是企业的发展和员工自身的发展良好的结合在了一起。这成为散心在人力资源管理是最大的成功秘诀！2.5三星人力资源管理的成功经验总结三星公司之所以有今天的成功，是因为其出色的人力资源管理，其人力资源管理之所以出色，是因为其坚定的管理理念，三星的领导者始终坚信，员工关系决定企业成败。三星公司采用了公开招聘录用制度，新员工一旦被公司录用就要接受三星公司彻底的培训，目的是使之成为“三星之星”，以实现公司成为超一流企业的目标。三星公司在“企业即人”的创业精神指引下，彻底贯彻了“能力主义”、“适才适用”、“赏罚分明”等原则。为了挖掘企业员工的潜在能力，除了总公司建立有三星集团综合研修院外，各分公司分别建立了自己的研修院， 并通过海外研修等形式对员工进行有效的教育培训。三星非常重视组织成员的人和团结，积极致力于创立能够反映员工创造性建议和意见的企业文化，提倡每个员工的责任承担，爱社心和主人精神，从而形成了共同体式的企业文化。在“公司的成长与健康的劳资关系是同步的”这样一种信念指导下，积极培育劳资共同体意识和劳资和解气氛，从而使企业的经营活动能够在稳定的劳资关系中顺利的进行，三星制定了诸如“修订福利制度”、“员工持股制度”、“对员工采取家庭成员式待遇”、“通过提供经营情报诱导员工参与企业经营”、“终生员工”等一系列制度，特别是许多优秀的中小企业常常将企业的经营状况向自己的员工公开，通过经营者与员工之间坚实的人际关系实现劳资和解。正因为有劳资间的相互信任，才克服了许许多多意想不到的经营危机。三星通过任用有能力的职业经理（专门经营者），从而创立了经营责任体制，并培育了责任经营的风气，其主要的企业集团都建立了事业本部制，根据经营活动多元化的要求采用具备专门经营能力的经营者这一制度，有力地推动了企业的良性发展；专门行业的大企业则通过按产品组建事业部、将经营者分为管理主管和经营主管、按事业部实施独立资产等方式确立了经营责任体制。三星集团成功的人力资源管理，给企业带来了丰厚的回报。从而创造了一个依靠企业人力资源打造成功企业优秀范例。第7页（共9页）3.三星集团人力资源管理中存在的问题和不足中国有一句古话“人无完人”，企业也是一样，即使在优秀的企业，也会在管理中出现各种各样的问题。虽然三星集团的人力资源管理已经做的十分出色，但是其中也还是有着不少问题。这些问题有的存在于企业有高层向底层纵向管理中，有的则出现在企业中平行的各个部门间的协调和合作中的横向管理。有些问题是由于韩国企业的特点和本性造成的，这些问题对于像三星这样的韩国大型企业是很难在短时间内纠正的；有些问题是由于人为因素和管理疏忽造成的，这些问题只要通过适当管理方法和对人员及管理系统的调整是可以得到及时纠正的。本节将对三星在人力资源管理中在横向和纵向两个方面所出现的各种管理问题进行讨论。三星集团人力资源横向管理的不足企业人力资源的横向管理是一个极为复杂的课题，因为在企业内部，各个在职能上不同在层级上相等的部门，在公司日常的运营中是互不影响的。因此，一旦由于某个项目使得公司内几个相互平行的部门统一行动时，对这些部门的人力资源横向管理就成为公司人力资源管理部门最为头疼的问题。三星集团作为一个大型跨国集团公司，其内部是一个庞大而复杂的组织系统，其平行部门间的人力资源横向管理是不可避免的，三星在这一点上做得并不像其人力资源管理的其他方面那么优秀。首先，三星作为大型跨国公司组织机构庞大， 其分公司分散于全世界70个国家和地区，各分公司内部的人事管理系统也十分庞杂。由于其部门众多，所属又各不相同，因此在平时在各部门之间缺乏有效的人力资源沟通和协调。其唯一的沟通方式便是每个月一次的部门经理会议， 加上公司对中层管理人员的有求又十分苛刻就造成了各部门之间和内部 “各扫门前雪”现象的普遍存在。对于一般的沟通都极难实现更不用说人力资源的共享了。因此，在三星内部某一部门的人力资源引进或调整对于公司的人力资源部的以来就极为强烈，并且，新近人员往往需要很长的时间才能寻找到其适应的工作，这无形中计价了企业运营的成本。各部门的人才选拔也多是在本部门内部进行，很少考虑到其他部门，这就导致新任命的管理人员可能在自己部门的工作业绩十分突出，可对于管理的其他能力出现明显不足，导致其所属部门整体工作效率低下从而影响整个公司的经济效率。导致企业生产成本和管理费用的大幅增加，这些都是由于其内部的各部门间的人力资源很像沟通的不足，无法在企业内部充分的实现人力资源的全面共享造成的。其次，对于平行部门间的人力资源横向管理，大部分出现在针对某一项目所组成的项目小组之中。虽然在三星的班组管理中进行了有关项目管理的实践与应用，但这仅限于部门内部对基层员工的人事管理。当一个项目需要几个部门进行整合共同管理时，对于该项目内的人力资源管理，三星的管理时十分混乱的。这些就直接导致了，在项目进行时，各平行部门之间的责任和任务不够明确。使得项目进行事件被大幅度延长，部门经理得很大一部分时间用于明确责任和任务，使得项目成本大幅增加大大降低了企业的市场竞争力。第三，在三星得个平行部门之间缺乏有效的统一的管理，使公司内各部门应对突发事件和重大变故的能力大大降低。在突发事件发生时，公司内缺少一个管理机构对公司的人力资源进行有效的调配和统一管理，使有效人力资源能够在各平行部门之间进行有效的共享和利用。大大降低了组织的抗风险能力。三星集团人力资源纵向管理的不足作为韩国支柱的大型跨国企业集团，三星在企业人力资源管理方面带有浓厚的韩国特色，这一点在其上下级管理间表现得尤为突出。在一般韩国的企业中下级员工对上级领导的命令在绝大多数情况之下都是唯命是从的，这虽然市的员工对企业的种程度较其他国家员工相对较高，但这对企业管理人员的能力有着十分苛刻的要求。一旦，企业管理者的能力达不到要求很快会导致企业业绩的下滑。这一问题几乎存在于所有的韩国企业，三星也是其中之一，虽然韩国特色的人力资源管理有着诸多优点，如：公司全体人员的思想容易统一，领导的战略决策能够在相对较短的时间内得以实施等。但是，也给企业埋下了走向失败的祸根，如错误指令一旦发出便很难更改，基层员工的一件一般得不到采纳等。虽然，三星总裁李健熙坚决反对像帝王那样管理公司，而是试图使自己更像是一个啦啦队长。但是在公司内真正能够达到这一要求的领导却是凤毛麟角少之又少，这都是缘于三星作为一家韩国企业所无法解决的那种固有的韩国式的官僚作风。虽然，作为一家大型跨国企业集团，这样的人力资源管理方式是十分不利的，但三星想要解决这一问题是难上加难，很难在短时间内得到改正。这样的管理方式带来的第二个问题就是，在企业高层和基层员工时间很难建立起有效的沟通，由于企业的人力资源管理是一种半军事管理，使得三星员工的执行能力较其他公司更强，使三星无论是在员工职业生涯设计，还是在员工培训等方面都较其他公司有