零售业务转型背景下JC银行A分行绩效考核研究 人力资源管理专业

目录学位论文原创性声明 1学位论文版权使用授权书 1摘要 1ABSTRACT 2第1章绪论 51.1研究背景 51.2研究意义 61.3国内外研究现状 61.3.1国外研究现状 61.3.2国内研究现状 71.3.3现有研究的不足和缺陷 101.4研究内容与方法、框架 101.4.1研究内容 101.4.2研究方法 111.4.3研究框架 11第2章相关概念及理论基础 132.1绩效考核的概念 132.2绩效考核的方法 142.2.1目标管理法 142.2.2KPI（关键绩效指标法） 152.2.3BSC（平衡计分卡） 152.3绩效考核理论基础 172.4商业银行零售业务转型的趋势 17第3章JC银行A分行零售转型及其对绩效考核的影响分析 193.1JC银行A分行的整体经营现状 193.2JC银行A分行零售转型的现状 193.2.1JC银行A分行零售业务发展现状 203.2.2JC银行A分行零售业务与省内同业对比 213.2.3JC银行A分行零售业务发展中存在的问题 233.3JC银行A分行零售转型战略分析 253.3.1务实零售客户发展基础 253.3.2明确零售业务发展重点 253.3.3建设多元化经营渠道 263.3.4加强零售业务风险防范 263.4零售转型对JC银行A分行绩效考核的影响 273.4.1绩效考核核心向实现价值提升转变 273.4.2绩效考核向多维度综合经营管理转型 273.4.3强化绩效考核对零售战略的引导 28第4章零售业务转型背景下JC银行A分行绩效考核现状与问题 294.1零售业务转型背景下JC银行A分行绩效考核现状 294.1.1JC银行A分行绩效考评指标设置现状 294.1.2JC银行A分行绩效考核结果 304.1.3营业网点绩效考核结果运用 314.2JC银行A分行绩效考核现状问卷调查 314.2.1问卷发放与回收 314.2.2调查结果分析 324.3JC银行A分行绩效考核存在的问题 374.3.1指标及权重设置不合理 374.3.2考核方法不科学 384.3.3缺乏有效沟通与反馈 384.3.4考核结果应用单一 384.4绩效考核存在问题的原因分析 394.4.1绩效考核制定缺乏战略性规划 394.4.2基层员工参与度不足 394.4.3绩效反馈配套机制不完善 404.4.4绩效考核激励机制不健全 40第5章JC银行A分行绩效考核优化设计 415.1绩效考核优化设计基本思路 415.2绩效考核优化设计目标 425.3绩效考核优化设计原则 425.3.1战略导向原则 425.3.2科学公平原则 435.3.3多元激励原则 435.3.4精简高效原则 435.4JC银行战略绩效地图 435.5用平衡计分卡设计网点绩效考核指标 445.5.1财务维度 445.5.2客户维度 465.5.3内部流程维度 475.5.4学习与成长维度 475.6绩效考核指标权重设计 485.6.1平衡计分卡四个维度权重设计 495.6.2财务维度权重设计 505.6.3客户维度权重设计 515.6.4内部流程维度权重设计 525.6.5学习与成长维度权重设计 535.7.1基于平衡计分卡所构建的模型 545.7.2绩效考核标准设计 555.7.3绩效考评周期及分值 595.8优化绩效考核的结果运用 605.8.1营业费用挂钩 605.8.2绩效工资分配和奖优罚劣 605.8.3职位晋升 615.8.4评优评先表彰的依据 625.8.5培训机会 625.8.6优化人力资源配置 62第6章绩效考核体系优化方案的保障措施 646.1优化方案实施前的准备 646.1.1宣讲新的绩效考核体系 646.1.2倡导并培养绩效文化 646.2优化方案实施过程的保障措施 656.2.1完善反馈机制 656.2.2相关技术支持 666.2.3开展相关培训 66第7章结论与展望 687.1结论 687.2不足及展望 68参考文献 69第1章绪论1.1研究背景随着经济持续发展，人民收入水平显著提高及全面建设小康社会稳步推进，广大人民群众对银行业金融服务的需求日益增长并且日益多样化。零售业务在市场需求的推动下迎来广阔的发展空间。同时，利率市场化改革的不断深入与金融脱媒的持续加速等外部环境变化给商业银行带来存贷利差下降、信贷增速放缓的双重压力。在此背景下，一方面因为零售业务受经济周期干扰相对较弱、经营风险较低，另一方面因为其不良率远低于商业银行的平均不良率，各大银行纷纷调整战略，加大零售转型力度。商业银行零售业务转型主要分为两类。一是银行明确提出零售转型战略并采取相应措施；二是银行虽未明确提出零售转型战略，但资源向零售业务倾斜，业务结构上零售业务占比提高。绩效考核一直是商业银行零售业务转型时面临的重要问题，同时也是其提升内部组织有效性的重要途径。有效的商业银行绩效考核能够将员工的绩效与银行的战略目标、价值导向以及宗旨紧密的联系起来，能够使企业在变化的经营环境以及经营状况中一直保持较强的竞争力。通过改善绩效考核的流程，支撑企业经营目标的达成，进一步为实现企业战略目标提供支持。因此，商业银行构建零售业务转型时期的绩效考核框架，设计出能够科学并如实反映零售业务经营成果的绩效考核体系是十分必要且紧迫的。JC银行作为一家区域性股份制商业银行，是服务地方经济的重要金融力量，经过二十年的成长，当前已经进入转型发展的关键时期。近年来，该行致力于零售转型，力图通过做实大众零售、做强中端与中高端、拓展高端，最终成为区域性的主办行。JC银行A分行在总行提出全面零售转型战略背景下，经过3年的贯彻实施，取得一定的成绩，各项数据均体现出该战略的正确性。但是其零售业务发展速度、质量等却低于全省平均水平，甚至低于经济发展欠发达的某些西部城市分行，这对于总体业务水平处于全省前列的A分行来说是个不小的问题。因此，本文拟从全面零售转型战略背景下JC银行A分行面临的竞争环境及零售转型现状出发，并结合现行绩效考核体系的实施现状与效果，对其分支机构绩效考核体系进行评价，剖析其优点及存在的不足，以此对分支机构绩效考核体系进行优化改进，以期对JC银行A分行绩效管理提供帮助，进而促进零售转型及整体战略的实现。1.2研究意义（1）理论意义商业银行绩效考核体系关系到员工切身利益的实现、经营理念的传递以及企业战略目标的达成。随着全面零售转型战略背景下的深入，商业银行对客户发展、业务结构优化、内部流程及风险控制提出了更高的战略要求，绩效考核的指挥棒作用日益重要。但是从零售业务转型背景下展开对商业银行绩效考核的研究却很少，因此，希望通过本文的研究，可以进一步丰富现有理论研究的空白之处。（2）实践意义面对日益激烈的市场竞争环境，在“大零售”的格局下，JC银行存在如何通过完善绩效考核体系来充分调动员工的工作积极性、达到深化零售转型的强烈需求。因此，本文以具体的JC银行A分行作为研究对象，通过本文的研究，希望可以对该分行目前的绩效考核体系进行全面的梳理，找出其中的不足之处，并提出合理的建议，使绩效考核体系与JC银行A分行零售转型战略相适应。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状（1）商业银行零售业务转型发展的相关研究:DrVanna（2004）曾提出，了解顾客的需要和欲望至关重要，同时要通过相应的服务与产品甚至是其它机制，来满足顾客多样化需求。BatuTunay（2015）也认为预见性金融服务将拉近客户与银行的关系，提升客户忠诚度。此外，Kiser（2018）的实证研究也表明客户更愿意选择与银行维持长久合作关系。Croxford（2019）提出：“未来银行零售业务的关键在于全面预测客户的需求、消费者偏好、兴趣，并据此提供有针对性的服务、产品，以此满足客户多样化需求，同时提升银行的核心竞争力。DrBirgiui（2019）指出零售转型重要的是提升服务水平和效率，要弱化和逐步取消买单制考核方式，设计出一套科学合理的分支行及个人业绩评价模型，然后将业绩评价结果应用到分支行、网点及人员的日常管理和综合考核中去，通过科学合理的业绩评价模型来保证零售转型后的人员分工及协调配合。（2）商业银行绩效考核体系构建的研究:国外学者一般将体系分为两大类:一是以财务指标为核心的目标绩效考核体系：Fogelberg（2013）将衡量和评价商业银行业务经营成果的指标分为财务指标和非财务指标两类，其中财务指标主要有EVA，RAROC。二是基于平衡计分卡的综合绩效考核体系：RobertKaplan（2015）和MostaqueHussain（2016）提出运用平衡计分卡（BSC）来进行绩效考核，两位作者将考核指标划分为客户、财务、学习与成长、内部流程四个维度对企业绩效进行衡量，实现了企业愿景、发展战略以及绩效的结合。JosephH.Callaghan,MintzSteven和ArlineSavage（2017）通过运用平衡计分卡对三菱银行进行了绩效考评，考核结果表明了该银行对效益提升、风险控制的战略追求。随着理论的发展和银行实践的深入，国外学者逐渐倾向于综合运用科学的绩效考核方法。JosephC.Paradi和HaiyanZhu（2019）提出综合运用目标管理法和BSC方法，以目标设立为起点，目标的完成考核为终点，将企业战略逐层分解转化为四种维度的相互制衡的绩效考评指标体系，为企业战略的实现提供有力支撑。1.3.2国内研究现状（1）对零售业务发展的相关研究:国内学者对零售业务发展的研究，主要集中在对银行零售业务发展趋势的研究。宋金玉（2015）通过对新形势下股份制商业银行零售业务转型面临的机遇和难点的分析，提出了加快股份制商业银行零售业务转型的思考：调整业务结构，构建“大零售”经营格局；调整客户结构，实现高端引领；紧跟互联浪潮，打造智能格局；调节收入来源，突出特色经营。而王军和杨德玲（2016）提出了推动网点轻型化建设，更加突出个性化服务和产品设计的转型建议。王广宇（2017）提出了零售银行“再革命”思路，其内容包括：注重客户关系维护，提高客户满意度和忠诚度；优化零售业务流程，加强客户体验；推动投资理财业务发展，加强金融创新;整合银行信息化门户，构建广域零售银行业务格局等。而李志辉（2017）总结了国外零售银行业务发展的要点:交叉销售、高度综合化与专业的经营模式、多渠道分销。此外，一部分学者对零售业务发展趋势的某一方面进行分析。曹彤（2018）指出股份制商业银行发展零售银行业务应将发展财富管理业务作为战略选择，同时，她认为应进行客户细分及维护，此为当前零售业务发展需重点关注的地方。张力、方海波和曹大飞（（2018）认为各家银行应主动适应高净值人群财富管理需求新变化，在深耕高端财富管理市场基础上，更加注重为客户打造个性化、综合化金融产品和服务，不断向全能服务型私人银行迈进。（2）对银行分支机构绩效考核出现的问题及解决措施的相关研究姚翰灵（2018）通过对广西A银行的调研表明，当前城市商业银行绩效考核指标还存在财务指标权重设置过重、对长远发展重视不足、考核指标缺少针对性及考核方式不灵活等问题，应进一步优化绩效考核指标，提高绩效考核的实效性。马骏（2019）对五家银行分支机构的绩效考核体系进行了对比分析，发现五家银行存在共同的特点：突出了经济资本和EVA在绩效考评中的核心作用；日益重视非财务指标考核，绩效考核体系更为全面；普遍引入案件防控和内控合规类等指标，突出强调依法合规经营；在考核指标上突出了对行内业务结构调整和客户结构调整的引导。同时，也发现其考核体系仍然存在诸多问题：占绝对权重的为规模指标，考核重发展轻管理;绩效考核以即期为主，对长期发展指导不够；缺乏对考核的长效约束机制。因此，马骏认为应弱化规模类考核指标；加大对风险控制和合规内控的考核力度；增加体现区域发展特色的考核指标。张慧娟（2019）分析了商业银行以EVA为核心的绩效考核体系中存在的问题，认为EVA为核心的一系列制度的作用以及意义是毋庸置疑的。在未来的进步与发展中，应当积极的进行实践与探索，使EVA的实用性、灵活性以及操作性等都得到有效的提高。（3）银行分支机构绩效考核体系构建的相关研究。一在经济增加值的运用上，安成（2017）认为经济资本管理应运用到商业银行绩效考核、资源配置、风险定价等诸多领域，商业银行应在绩效考核体系中引入EVA和RAROC等核心指标，而且应建立全行统一、自上而下的价值管理机制，将两者引入银行各层级或业务条线。方心童、高诚昊（2019）基于经济增加值（EVA）绩效考核视角，对城市商业银行的企业经济价值和社会价值创造能力进行了分析。孙荣（2016）使用财务理论与银行实践相结合的研究方法，从内部资金转移定价理论基础出发，分析了FTP及EVA在绩效考核方案中的实际应用，认为内部资金转移定价作为经济利润产生的基础，其与业绩评价体系有着密不可分的关系。二在关键绩效指标法的运用上，李晓虎（2015）提出关键绩效考核方法应是商业银行绩效考核的首选方法，关键绩效考核法是三位一体绩效考核机制的重要保障。王兴利（2017）在对建设银行某基层银行部门的绩效考评中运用了KPI绩效考评的方法，并以柜员为例，对关键绩效考核指标的选取及权重的分配进行了分析，对营销业绩赋予了30%的权重，业务能力赋予了45%的权重，执行情况给予了15%的权重，综合评价10%的权重。三在平衡计分卡的运用上，袁永蜻（2015）以H市某商业银行为例阐述了商业银行绩效管理中存在的问题，在遵循因果关系原则、结果动因与业绩的关联性原则、结果动因以财务连接的关联性原则前提下，建立以财务、客户、内部运作、学习和成长四个指标维度的考核模块，设计符合商亚银行战略发展目标的平衡计分卡衡量指标。白海琦和彭永芳（2016）认为应制定部门、个人平衡计分卡使其与银行战略目标挂钩，从绩效、部门、岗位角度设计商业银行战略管理平台以完善银行的战略管理体系。任翠玉、杨喜影和高冠群（2017）通过对M银行战略目标的分解，构建战略地图，同时结合M银行实际情况以及过去采用的指标，最终选取了24个关键业绩层面的平衡计分卡评价指标，同时分析了M银行绩效评价体系的实施关键。李宋岚和刘嫦娥（2018）运用BSC方法对商业银行绩效考评体系的设计进行了探讨，包括关键因素的确定、指标体系的构建以及指标权重的分配。而庞晶（2018）指出了商业银行在BSC绩效考评实施过程中需注意的问题。汪大盛（2019）提出商业银行在以平衡计分卡四个维度构建考核体系的基础下，还应该设立与客户需求维护、内部管理协作、企业形象以及员工的培养成长等方面相关的指标，从而更好的实现发展战略和绩效考核的紧密结合，实现考核的多方面平衡。1.3.3现有研究的不足和缺陷综上所述，国内外关于商业银行零售业务、绩效考核的研究已经取得了相当显著的成果，对于银行零售业务的发展和绩效考核存在的问题，也提出了相应的对策，这些都有助于我们进一步拓宽商业银行绩效考核的研究。但是，从现阶段的研究来看，相关的专家和学者都是从零售业务和绩效考核两个领域开展研究，如何在零售转型的背景下对绩效考核的研究目前存在不足，目前鲜有学者涉及相关的研究领域。因此，本文拟通过研究JC银行A分行绩效考核中存在的问题，剖析出导致问题存在的原因，找出改善绩效考核的策略，以期为解决零售转型背景下商业银行绩效考核的问题提供一定的解决思路。1.4研究内容与方法、框架1.4.1研究内容本文拟在JC银行全面零售转型战略背景下以JC银行A分行为研究对象，，通过对A分行绩效考核体系进行深入分析，梳理出零售转型对A分行绩效考核的影响，并对该分行的现行绩效考核进行评价，分析其当前绩效考核体系的缺点及其存在的主要问题，并结合A分行的实际情况提出优化建议。本文的主要研究内容包括：第一章为绪论，主要介绍展开论文的研究背景、明确研究意义、国内外研究现状，确定文章行文思路和进行分析采用的研究方法、以及本文可能存在的创新之处等；第二章，主要介绍商业银行零售转型的含义与特点，同时对零售转型的理论依据进行了介绍，以及对商业银行绩效考核的理论基础进行说明，包含绩效考核的含义、基本流程以及商业银行绩效考评的方法等内容，为后续分析提供研究方向；第三章，首先对JC银行A分行的概况进行阐述，并梳理出该分行现行的绩效考核方案以及零售转型对A分行绩效考核的影响，最后对该分行的部分员工进行问卷调查，并对问卷的结果进行整理，为下文的研究奠定研究基础。第四章，主要是根据问卷调查的结果，分析出JC银行A分行绩效考核体系中存在的问题以及导致这些问题产生的原因。第五章，主要是零售转型背景下JC银行A分行绩效考核体系的优化。结合A分行的实际情况，提出优化建议，使其适应A分行零售转型的战略发展。.第六章，是本文的主要结论以及现有研究的不足之处。1.4.2研究方法（1）文献研究法。通过对国内外关于商业银行绩效考核体系的研究进行系统的梳理，为评价和优化JC银行A分行绩效考核体系做理论铺垫。（2）案例研究法。本文以JC银行A分行作为研究对象，对该分行的零售转型现状以及发展战略进行分析，并剖析出该分行绩效考核的优点以及存在的问题，为下文的研究做铺垫。（3）问卷调查法。本文通过对JC银行A分行的员工进行问卷调查，了解员工对现行绩效考核体系的评价，结合问卷调查的结果分析出该分行现行绩效考核中存在的问题。1.4.3研究框架本文的研究框架如图1-1所示。图1-1框架流程图这个图看起来不好看，占的篇幅也有点大，不知道是不是版本的问题这个图看起来不好看，占的篇幅也有点大，不知道是不是版本的问题第2章相关概念及理论基础2.1绩效考核的概念有关绩效考核的定义，国内外学者的观点尚未统一。Pride等认为，绩效考核不应该局限在员工当前的表现，还应结合企业未来规划，考核员工潜在的发展能力。而这是保障管理者进行公正决策的关键。Rue（等）认为绩效考核属于一个动态化的过程，员工在其间主要是通过制定计划、良好的沟通实现自我完善。杨洁（2014）提出，绩效考核是公司领导层用于观察员工某时期工作状态，借以促进员工不断发展的一个过程。本文针对绩效考核的定义和研究，综合了付亚和、许玉林（2007）学者的看法，认为绩效考核属于对员工任务完成度、履责程度和个人发展，采取合理的方式开展评定，最后将结果反馈于员工的过程。绩效考核的直接目的在于：为人力资源部门科学的人事决策提供依据和参考。由此了解员工具体的工作绩效，为人力资源部门薪金制度的制定、职级职位的规范提供重要的数据支撑。完成绩效考核后，员工清楚自己工作情况，了解个人不足和发展目标，达到促进工作积极性提升的目的。且对于管理人员而言，通过绩效考核能了解职工工作存在的不足，对其展开针对性的培训中，达到有效地规划员工发展的目的。其具体内容由以下五个步骤组成：a.制定绩效计划好的开始是成功的一半，同样，绩效计划的指定对整个绩效管理的过程至关重要。b.绩效实施与管理制定完绩效计划后，紧接着就是绩效管理的实施阶段。在这一阶段当中，企业管理者首先需要与下级员工对绩效计划的实施进行充分地沟通。此外，管理者还要根据考核期内部门、团队和个人的表现进行考核，实时地分析与绩效目标的差距，并进行及时地激励与惩罚，促进绩效目标按时完成。c.绩效考核在一个考核周期结束后，企业管理者应当对照绩效目标与部门、团队及个人工作的实际成果，及时地进行考核与评价。在评价过程中，企业管理者应当在充分收集绩效考核所需数据的基础上，对考核对象进行公正客观地评价。d.绩效反馈绩效反馈是指在绩效管理的过程中，对影响绩效目标完成的相关情况进行实时地收集与处理、应对。绩效反馈一方面是回顾过去的工作，查找不足，另一方面是共同制定下一步的行动计划。在面谈进行的时候，要注重方式方法，确保在相互信任的基础上获得真实、有效的信息。e.绩效考核结果运用绩效管理流程的最终一环是运用绩效考核结果，也是较为关键的一环。只有考核结果真的用到了管理工作中去，整个绩效管理过程才是有意义的。如果仅仅进行考核，而不对结果进行奖惩，那么绩效管理工作将会成为一张白纸而显得苍白无力。2.2绩效考核的方法近些年，国内外学者对于绩效管理展开了系统的研究，提出了大量实施性强的评价工具，如平衡计分法、目标管理法、360考核法等。这些方法具有良好的实践性，对于提升组织绩效管理做出巨大作用。2.2.1目标管理法目标管理（ManagementByObjectives,MBO）是德鲁克提出的最重要、最有影响的概念，并已成为现代管理学理论体系的重要组成部分。“经理人应以其客观职责为基础”,这是德鲁克从福特汽车濒临倒闭的案例得出的结论。“经理人必须实施目标管理”这是德鲁克给经理人的忠告。德鲁克认为。管理的原则是让人充分发挥特长，凝聚共同的愿景，和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。德鲁克认为：“目标管理和自我控制是惟一能够做到这一点的管理原则。”目标管理一方面强调管理的目标导向，德鲁克认为，“每个职务都要向着整个企业的目标，才能有所成就。特别是，每个管理人员必须以整个企业的成功为工作中心。管理人员预期取得的成就必须与企业成就的目标相一致。他们的成果由他们对企业成就所做的贡献来衡量”。另一方面，德鲁克强调目标管理的内部控制，即管理中的员工自我控制。德鲁克指出：“（目标管理）能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更加严格、精确和有效的内部控制取代外部控制。”其特点可以总结为：（1）目标管理可以把组织的客观需要转化为员工自动自发设立的目标，通过员工自我控制和约束来获得成果；（2）目标管理的理论，注重行为的结果而非过程控制，弱化了行为过程控制，以行为结果作为绩效考核的导向。目标管理法的评析：它强调的是绩效考核关注的客观结果，然后由每个人的自我控制从而达到企业的成就。此种绩效考核方式可以使管理者避免陷入重视流程、管理制度等细节问题中，充分发挥个体的主观能动性，但是此种方式忽视绩效考核过程中，员工仅重视考核指标，不利于团队协作和组织整体价值的提升。2.2.2KPI（关键绩效指标法）KPI是关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）的简称，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，目的是把企业战略转化为内部管理过程的活动，不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力。KPI关键绩效指标法的评析：它是目前普遍使用的绩效考核方法，也是一种便于操作的绩效管理工具。KPI关键绩效指标法可以说是和目标管理法所遵循的依据是一脉相承的，在对于“绩效”的概念理解时，注重的是结果管理。KPI遵循SMART原则，是一种使用友好的工具。但在使用过程中，也要避免沦入考核陷阱，即企业绩效考核沦为“数字游戏”，KPI指标过分强调全面和完美，增加绩效考核工作量，实际效果却大打折扣；另一方面，过分强调KPI考核，分数取代工作本身成为工作的主题，企业价值观失去意义。2.2.3BSC（平衡计分卡）平衡计分卡（BalancedScoreCard）是哈佛大学RobertS．Kaplan教授和复兴方案咨询公司总裁DavidP．Norton于1992年提出的一套企业绩效评价体系，在管理会计研究领域引起了广泛关注。平衡计分卡平衡了短期和长期的业绩，外部与内部的业绩，财务与非财务业绩以及不同利益相关者的角度。它的含义：平衡计分卡表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统，分配创新和建立适当的战略优势和效率，使企业能够把特定的价值带给市场，从而实现更高的股东价值。BSC是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体，包括四个方面：财务方面、顾客方面、内部业务方面和学习与成长方面。为了更好地理解BSC的原理和结构，以图2-1BSC原理图表示。图2-1BSC原理图由图2-1分析可知，BSC以远景和战略为中心。从四个方面综台考虑影响企业绩效的各类指标，最终实现企业财务目标。平衡计分卡的因果关系链存于BSC各方面之间。最终战略目标是增加股东价值，而想要增加股东价值，则应将增加收入作为主要策略，增加收入的业绩动因主要在于提高顾客满意度和市场占有率，于是这两个指标便成为顾客方面的主要指标。进一步分析，要想提高顾客满意度和市场占有率，就需要在内部方面增加金融创新产品，改善服务方式并提高服务效率和售后服务质量，而上述内部业务方面的改进则需要以员工培训和员工满意度为基础，于是这两个指标又构成了学习成长方面的内容。可见BSC各方面之间的因果关系描述了企业战略的主线。平衡计分卡法的评析：它综合了财务评价指标和非财务评价指标，并强调组织战略目标的实现，突破了传统业绩评价的局限性，把传统意义的绩效评价与组织的长远发展联系起来，避免管理者为了追求短期利益和局部利益，以牺牲长期利益和整体利益为代价。尽管平衡计分卡在实践中取得了很好的效果，但是不可避免地存在着实施难度大，指标体系设置复杂以及指标设置成本较高等问题。2.3绩效考核理论基础绩效管理经过理论不断的发展与企业实践的检验，已经建立了一套较为完善的框架结构，绩效管理一直是人力资源管理领域的重要课题，目前已经有了多种成熟的理论。（1）代理理论代理理论是当代企业管理理论的重要部分，是企业所有权和经营权相分离背景下所有企业必须考虑的重要问题。而关于代理理论，许多学者都进行了相关的研究并对组织方式进行了探索。这为研究商业银行的绩效问题提供了十分有效的分析框架，也被广泛用于经济和社会其他领域的现实性管理问题。（2）目标管理理论该理论的主要思想如下：首先，企业要明确其自身的战略目标。其次，组织内各级职能部门需把共同的战略目标分解为各自工作的指导方针，结合工作实际，细化为具体的行动计划目标。再次，企业管理者需要在战略目标的实施过程对下级员工进行充分地授权，以此来刺激员工参与目标完成的积极性与创造性。（3）激励理论人类社会对行为动机产生机制的研究从未中断，目前心理学家已经进行了大量实验等探索研究，并从多个角度分析激励理论，主要有以下三个方面：第一，内容方面的激励理论，这类激励理论主要关注激励措施的诱发因素。第二，过程方面的激励理论，这类激励理论试图寻求人们对效率要求以及奖励价值的理解，从而达到激励目的。第三，强化目的的激励理论，这一类理论强调动机，将激励行为看作是改变和纠正行为。2.3商业银行零售业务转型的趋势随着5G时代的来临信息交流更加频繁，为全球经济振兴提供了一个良好的契机，也为商业银行的零售业务带来了一场革命。在新的经济环境与技术条件下，零售业务转型呈现以下几个方面的趋势：（1）零售业务产品种类更加丰富，服务领域不断外延伴随着零售业务的发展，其服务领域已经不再是传统的存贷业务，已经开始涉及到证券、保险等方面。因此，其零售业务的竞争对手已经不再仅仅是同业银行，来自其他行业金融机构的竞争压力正在逐步增大。为此，商业银行在发展零售业务时保持较强的竞争力，多是通过不断创新和开发满足客户个性化需求的产品与服务。（2）零售业务的发展理念开始向“客户中心论”转变由于传统零售业务所提供的产品和服务同质化较为严重，其竞争也十分激烈。所以，国内商业银行开始纷纷提高服务质量以保持竞争力，“一切服务与产品均以满足客户和市场需要为宗旨”的观念开始得到广泛的认可。商业银行的经营理念也开始转变，划分细分市场、确定客户画像与客户分层管理成为银行提升服务质量的重要方式。（3）新零售显现，线上线下渠道加速融合随着互联网流量红利的逐步消失，单一依靠线下网点模式，或者依靠线上电子银行模式，都已经无法适应当前移动互联网高速发展的时代。传统商业银行由于线上渠道布局较晚，已经无法阻挡类似于支付宝、微信等第三方网络金融渠道咄咄逼人的竞争。但是，线下网点却是这些网络金融公司所没有的，而且，单纯地线上销售金融产品已无法完全满足客户需求。所以，传统商业银行零售业务走向“新零售”的趋势愈加明显。（4）中间业务战略地位提升，成为商业银行“明星业务”商业银行零售业务在近些年来得到快速地发展，使得其可以通过提高业务交易的笔数，获得较高的手续费收入。同时，由于单笔规模较小，客户群体较广泛,使得由于单笔业务操作失误所造成的运营损失较小。在当前不景气的经济形势下,监管机构对资本充足率的管制愈加严格，使得信贷业务的风险急剧上升，商业银行积极推动股票、外汇等中间业务，促进零售业务的转型升级。第3章JC银行A分行零售转型及其对绩效考核的影响分析3.1JC银行A分行的整体经营现状JC银行的前身是JC市城市信用社，中国银监会2005年批准筹建JC市商业银行，2005年12月31日核准开业。2011年4月8日经山西银监局批准更名为JC银行。自成立以来，在省市各级政府和监管部门大力支持指导下，在行党委的领导下，JC银行的分支机构和各项业务实现快速发展，目前除了在山西的阳泉和临汾未设立分行以外，在省内其他地市均设立了分行。共有9家分行，71家传统支行，60家社区和小微支行，从业人员2200余人。另外，JC银行还在山西省内发起设立了7家太行系村镇银行。通过这样的布局，在山西省内基本实现了纵跨南北，横连东西的金融服务网。近年来，JC银行各项业务稳步发展，综合实力快速增强，2019年监管评级为3B。截至2020年9月末，JC银行资产总额达到837.17亿元，发放贷款为396.16亿元，同业负债余额为78.04亿元，各项存款及一般存款余额为571.35亿元，存贷比为72.97%。截至2020年9月末，JC银行核心一级资本充足率和资本充足率分别达到11.40%、14.67%。最近三年，JC银行实现营业利润分别为5.93亿元、6.68亿元、8.06亿元，实现净利润分别为5.29亿元、5.12亿元、5.86亿元。2020年9月末，JC银行实现净利润1.67亿元。JC银行A分行于2011年7月4日在太原市工商行政管理局登记成立.3.2JC银行A分行零售转型的现状2017年，各家全国性股份制银行开始探索零售业务转型，在构建各自的零售战略版图后，2018年进入零售业务转型“深化年”，股份制银行“大零售”体系初现。JC银行总行在“大零售”理念的引导下开始布局零售业务改革，并把强化零售金融业务写入2017-2020年发展规划纲要，列为一项战略重点，提出了加快推进零售业务数字化转型的发展思路。近两年来，JC银行通过坚持“以客户为中心”的金融服务理念，以实现个人客户资产的增值、保值为主要目标，加快零售及普惠金融业务的板块融合、体系建设和创新驱动，加强金融科技创新，聚焦消费信贷、财富管理、收单支付三大重点业务，使得JC银行零售业务的转型效果十分明显，对全行资产规模、营业收入的贡献度持续提高。但在与其他股份制同业对比中，JC银行零售业务各项数据均排在末位，发展前景不容乐观。近年来，JC银行总行高度重视零售业务发展对全行价值提升的重要意义，将零售业务作为重点发展领域，力图引导全行上下共同努力，形成多方合力，深入推动零售转型。下面本文通过剖析JC银行A分行零售转型现状，找出成绩背后存在的差距与不足，为JC银行更好地开展绩效考核提供现实依据，推动JC银行深化零售转型。3.2.1JC银行A分行零售业务发展现状面对残酷的同业竞争、存款理财化趋势的加剧以及经济下行的压力，JC银行A分行零售金融拓展奋勇拼搏，积极推动零售转型，（1）开业以来，A分行通过建立完善客户增值服务体系，提升零售客户服务体验，尤其在2019年通过“五个1”套餐、“9元洗车”、“加油返现”、“一分公交、一元地铁、一元观影”等增值服务，不断提升零售客户金融资产，为零售业务发展打实基础。在客户营销活动方面,针对不同客群采取分类施策，加大精准营销，2019年举办零售客户营销活动累计吸引客户1100余人次，并及时形成客群到客户的转化，带动基础客户、代销客户有效增长。2019年末分行零售客户数突破1.1万户，基础客户突破2000户，信用卡客户突破5万户。（2）零售业务量稳步提升随着客户数量的不断增加，零售业务量也得到了相应的提升。从表3-3可以看出，2019年末，JC银行A分行零售存款余额为3.9亿元，比上年增加1.39亿元，增长55.38%,占各项存款余额的比例从2018年的7.5%上升到了到了11.6%；零售贷款余额为2.19亿元，比上年增加1.12亿元，增长104.67%,占各项贷款余额的比例从2018年的4.77%±升到了5.88%。表3-32018-2019年JC银行A分行零售业务一览表 单位:亿元,%2018年末2019年末贷款余额22.43-37.15-其中：零售贷款1.074.77%2.195.88%存款余额33.45-33.61-其中：零售存款2.517.50%3.911.60%（3） 中间业务发展迅速2019年全年累计销售个人理财产品突破3亿元，其中：非保本产品为2亿元，保本理财1万元，主要为结构性存款。信用卡业务方面，销售团队通过渠道拓展，将“陌生拜访”的单一作业模式升级为“团办开发”的金融服务上门模式，已经顺利开发省内多家医院、建筑设计院、大专院校等十余家单位团办客户，并按月推出系列营销活动，2019年全年新增发卡突破1.5万张，信用卡授信余额突破10亿元，信用卡中间业务收入突破500万元。（4） 丰富获客拓客渠道JC银行A分行于2019年完成了省级财政非税项目开发、测试，系统上线后将为分行沉淀机构和零售存款提供产品支持。完成ETC业务项目研发及投产，成为省内首家上线ETC的股份制银行，抢占了获客窗口。安排营销人员重点对4S店、洗车房、修理厂、车管所、机动车检测公司、人口密集社区和商业停车场等车辆聚集地的重点地区开展了ETC营销，借助一切外部渠道和资源,确保ETC业务实现突破式进展。3.2.2JC银行A分行零售业务与省内同业对比（1）零售负债规模较小JC银行A分行由于进驻太原市较晚，零售业务仍处于同业落后位置。从图3-3可以看出，截至2019年末，JC银行A分行各项存款余额33.61亿元，其中零售存款3.9亿元，占比仅为11.6%,而零售存款规模最大的招商银行占比为36.86%,占比为同业最高，可以看出招商银行的零售负债业务在太原市股份制银行中具有较大的客群优势。数据来源：同业自发共享（单位：亿元）图3-3省内八家股份制银行2019年各项存款及零售存款（2）零售存款付息率较低零售活期存款主要是客户的结算存款和日常消费资金，利率相对更低，目前央行公布的存款基准利率，活期存款为0.35%,定期存款最低期限三个月利率为1.10%,因此吸收更多的零售活期存款才能降低存款付息率。从图3-4可以看出，JC银行A分行2019年个人活期存款占比为70.59%,居股份制同业第一位,具有较大的低成本优势。 数据来源：同业自发共享（单位：亿元）图3-4省内八家股份制银行2019年零售活期占比（3）零售贷款规模较小零售贷款是零售业务的主要收入来源，从图3-5可以看出，JC银行A分行零售贷款2019年末余额为2.19亿元，规模仍位于省内股份制同业末位，且与排位第一的招商银行相差100亿元，与前一位的光大银行差距也高达21亿元。而且在零售贷款中消费贷款普遍收益率高于个人住房按揭贷款，有助于零售贷款整体收益率的提升，但目前JC银行A分行仅开办了个人住房按揭贷款业务,图3-5省内八家股份制银行2019年零售贷款及消费贷款3.2.3JC银行A分行零售业务发展中存在的问题通过以上对JC银行零售业务在全国股份制银行中的定位分析、A分行零售业务现状分析和与太原市内股份制同业的对比分析，发现A分行目前在零售业务发展中存在一些需要引起重视的问题。（1）零售业务战略定位低A分行自成立以来，由于对公业务规模大、单笔收益高，一直以来成为分行业务发展的重点领域，且一直在重点营销省内几家大型国有企业。而零售业务因为具有客户群体“广阔、分散”等特性，获客难度较大，拓客成效较为缓慢，一直处在不被重视的位置。具体来看，一是没有正确认识到零售业务的价值贡献和主导地位，没有清晰认识到零售业务的利润增长空间，在实际工作中，将更多的人力、财力和物力都倾向于对公业务。二是没有真正体现“以客户为中心”的服务理念和以经济增加值为核心的经营理念，在岗位设置、经营模式、业务流程等方面对零售业务的重视程度都不够，“以产品为中心”的思想根深蒂固，导致对零售客户的需求分析不够，没有针对不同群体去提供相应的产品和服务。三是缺乏市场定位观念，对太原市零售业务市场层次和定位把握不到位，缺乏对区域内经济特点的预判，导致产品和服务同质化，核心产品不突出。（2）零售业务市场占有率低零售存款作为银行最关键、最核心的零售负债业务，在利率下行趋势下，通过吸收大量成本尽可能低的存款，来获取尽可能大的利差，方可提升自身的盈利水平。从前文现状分析中得出，JC银行A分行较其他省内股份制银行而言，零售存款和贷款规模均偏小，在市场竞争激烈下，规模增长压力较大，这与进入甘肃市场较晚和品牌知名度偏低有很大的关系。虽然目前A分行的零售业务规模始终保持稳中有升的趋势，但整体增长速度远低于预期和总行下达的计划，且大大低于当地同业，获客能力和服务能力不够，市场占有率较为薄弱。（3）金融科技赋能不足在A分行层面，各种业务系统研发、平台搭建等多采用复制总行科技成果模式，自有开发能力较弱，虽然已启动多项金融科技推动措施，但效能产出仍明显不足，目前受技术原因限制，JC银行A分行零售贷款业务仅办理线下贷款业务，无法开展线上消费贷款，在互联网金融冲击下，这成为制约JC银行A分行零售贷款规模的关键性因素。究其主要原因为：一是在寻找“突破口”方面做的不足，在选择好的金融科技产品介入点和突破口上进展不足，思考不足，对金融科技助推零售业务发展的认识不够。二是科技力量相对薄弱，目前A分行信息科技部仅有员工4人，且主要负责分行日常运营系统维护、网络维护和软件维护，缺乏金融科技方面的新型研发人才，综合业务能力较弱。三是科技与金融尚未进行高效融合，科技与业务经营“两张皮”，互不熟知，科技人员主动学习业务意识弱，科技项目立项和业务部门的实际需求结合不紧密，不能形成融合开发的局面，因此在搭建可以链接零售业务的平台方面，步伐很慢，影响了JC银行A分行零售业务的发展进程。（4）零售客户忠诚度不高在商业银行同质化竞争严重的背景下，服务质量提升是取得同质化竞争优势的关键。另外，随着科技的快速发展，客户愈加关注在银行获得的服务体验，城商行应致力于提升服务竞争力和客户忠诚度以实现零售转型的有效落实。然而，与优秀商业银行相比，JC银行A分行客户服务水平还停留在较为粗放、原始的水平，服务的持续性、前瞻性及系统性缺乏，与不断发展变化的市场需求之间存在一定程度的脱节，功能相对薄弱。一方面，考核导向主要为壮规模、创业绩，部分基层分支机构为追求短期绩效，甚至会不惜牺牲客户体验。另一方面，对直接服务客户的一线员工培训不足，一线员工的工作流程不规范以及服务意识不强，导致客户投诉较多，客户满意度不高，从而影响着战略转型的推进。3.3JC银行A分行零售转型战略分析3.3.1务实零售客户发展基础JC银行A分行的零售客户发展目标是：以大众客户为坚实底盘，大力拓展，同时重点发力中端与中高端，稳步拓展高端客户群体。JC银行A分行应意识到客户关系管理的重要性并从以产品为中心的发展模式向以客户为中心的发展模式转变。通过客户关系管理，使银行在客户数量、质量上都得到显著提升，同时客户关系朝着更宽、更深、更快三个方向发展。一方面，通过线上线下差异化获客、零售产品创新与完善、网点效能的提升，增加客户数量，使得新客户增加、老客户得到维护。另一方面，通过价差营销手段，使客户购买数量更多、购买范围更广，从而加深与银行的关系，提升客户关系质量。另外，注重客户服务体验，培养客户忠诚度，挽留发展有价值客户，与客户建立长期、稳定的关系。3.3.2明确零售业务发展重点经济高速发展的时代，居民财富积累进程加快，伴随着居民财富管理意识的逐渐增强，多样化的居民资产配置结构逐渐取代传统的以存款类产品为主的单一资产配置。新形势下，居民储蓄率下降，互联网金融的发展逐渐分流公众投向银行储蓄存款的资金。因此，与过去强调“存款立行”的发展阶段相比，JC银行A分行零售业务发展面临的各种情况发生了明显的变化。对于JC银行A分行而言，虽然零售存款的发展意义仍然重要，但是不能再单就存款而抓存款。存款增长应当作为结果，而不应当是目的。如何合理配置客户金融资产，这要求JC银行A分行能够向客户提供更加丰富且具有针对性的产品，而不是单一的提供存款这一种负债产品。JC银行A分行应搭建零售客户、业务体系框架，以资产业务为重要客户切入口，以存款、信用卡、财富管理、支付结算类产品为重点扩展方向，做大负债业务，做强中间业务。资产业务方向是：发展个人贷款业务与小微企业贷款业务。负债业务的发展方向是：发展特色储蓄产品，通过理财业务、资产业务、公私联动等手段扩大存款规模，从网点、服务等各方面进行系统提升。中间业务的发展方向是：重点发展大众理财，持续推进财务管理，逐步突破私人银行，构建民生金融体系，开展各类代付代缴业务；同时积极开展信用卡消费以及个人消费业务，打造引领行业的消费金融品牌，弥补个人消费金融发展短板二3.3.3建设多元化经营渠道商业银行的经营营销渠道包括两方面，一是线下物理网点，二是在互联网科技高速发展背景下的线上网络渠道。在物理网点方面，物理网点所能提供的专业化服务能力仍然是商业银行相比于其他金融机构最大的资源和优势所在，营业网点这一传统的渠道能够提供复杂、高附加值且针对性的金融产品与服务，这是线上渠道目前无法实现的，因此，网点完善、网点效能的提升对零售转型的推进十分重要。JC银行A分行应积极推动网点改造，完善网点布局，优化厅堂环境，加快网点智能化建设，强化交叉服务，增强客户体验，同时转变以产品为中心的经营销售理念，建立以客户为中心的营销模式，注重服务质量提升。在线上网络渠道方面，为给客户提供更加快捷、方便的金融服务，适应时代的发展，JC银行A分行应积极开展网络渠道建设，提高网络渠道效益，强化网络渠道的分销功能。通过线下网点和线上网络平台业务的联通及体验升级的有效结合，推动银行服务竞争力的提升，推进零售转型。3.3.4加强零售业务风险防范随着外部环境的快速变化，零售业务面临的风险事件、风险内涵在不断地扩展，要从政策制定、流程优化、产品设计、前台营销等方面树立全方位的风险管理意识，坚持在业务发展中管好风险。逐步把风险防范、管理、处置等工作打造成为封闭的管理链条，并实现互联、互通。一方面，加强逾期贷款、正常类贷款管理，提高对资产质量变动情况的监测频率；对不良催收要形成标准化流程，切实将贷后管理工作落实到位；持续完善信用卡业务的风险侦测和监控体系，为信用卡差异化、精细化管理提供决策。另一方面，持续加强员工行为管理，增强员工风险防范意识。进一步规范客户经理产品销售、客户维护等行为，重点防控飞单、外部欺诈等易发高发风险。3.4零售转型对JC银行A分行绩效考核的影响3.4.1绩效考核核心向实现价值提升转变新形势下，JC银行A分行改变了过去粗放型经营模式的做法，经营发展正朝着风险与利润、质量效益相平衡的集约型发展模型转变，力图践行以价值最大化为经营理念的管理模式。作为经营管理的指挥棒，JC银行A分行的绩效考核制度也应发生相应的转变，考核体制应从传统的以利润最大化为核心的盈利能力考核，逐步转变为以价值管理为核心的综合效益考核。JC银行A分行应更加重视对业务经济资本的衡量，逐步引入经济资本的风险管理机制和绩效机制，实施以经济资本为核心的考核理念和体制，通过建立以EVA和RAROC为核心指标的绩效考核体系，引导分支机构重点发展资本消耗低、风险敞口小的业务，变“单一盈利”为多元盈利，防止规模的盲目扩张，使JC银行A分行逐渐由粗放型经营向集约化经营转变。3.4.2绩效考核向多维度综合经营管理转型随着零售转型的深入，商业银行对客户发展、业务结构优化、内部流程及风险控制提出了更高的战略要求，绩效考核的指挥棒作用日益重要。商业银行绩效考核应改变过去简单的进行净利润以及存贷款规模类考核的做法，实行兼顾其他由机构、条线、产品、客群等多维分类指标构成的综合考核。零售转型期，JC银行A分行绩效考核应更加注重客户类、合规经营和风险管理考核。（1）强调客户指标考核城商行零售转型过程中经营理念转变的关键在于树立“客户立行”的发展理念。零售转型期城商行绩效考核应树立以“客户价值"为导向的绩效考核体系。零售储蓄存款、贷款以及零售中间业务的增长，其根本都是存量客户粘性的增强以及新客户进入衍生的结果。因此，客户是关键，把握住了客户就守住了零售业务持续发展的“命门”，城商行要积极开拓客户并维护客户，与客户维持长远的优良关系，一方面推动自身业务的发展，一方面积极为客户创造价值，实现银行与客户互惠共赢。“客户立行”反映在绩效考核机制上就是弱化零售存款及规模类指标，以客户需求为导向，强调客户资产管理指标考核，推动分支机构和基层员工主动开展财富管理各项业务。同时，注重提高客户服务质量的绩效考核指标,注重客户对银行的反馈评价。（2）重视合规经营及风险管理考核确保经营活动合规是商业银行稳健发展的基础，更是银行管理层和全体员工的共同责任。“民生银行萝卜章事件”、“浦发银行775亿违规发放贷款事件”，金融机构之所以存在大量违规操作行为且屡查屡犯，其根源就出在绩效考核机制上一缺乏岗位职责、合规管理与绩效考核“三位一体”的联动约束与激励机制。“重营销，轻合规”的业绩导向，过于重视前段营销，把业绩放在最重要的位置，过于追求业绩的排名，而轻视产品和服务本身，甚至很多时候合规为业绩让步，也就留下了风险隐患。总而言之，存贷业务是银行根本，而由此衍生出来的不良问题应当是银行业绩考核重点。3.4.3强化绩效考核对零售战略的引导随着JC银行A分行经营结构逐渐向零售业务、中间业务倾斜，JC银行A分行绩效考核也应由过去单纯强调对公业务发展向关注零售业务和中间业务发展转变，赋予零售业务相关内容和中间业务收入更多的考核权重。零售业务管理部门要加强与其他管理部门的沟通协作，围绕城商行深入推进零售转型的战略要求，建立健全考评激励机制，推动零售业务条线完善内生能力建设，夯实零售发展转型的基础。在零售转型的初期，其绩效考核可以从盈利指标、成本控制指标等方面给予零售业务相应的倾斜，使得各分支机构通过大力发展零售业务，也能获取更多的经营资源和绩效成果。重新梳理行长、分管行长、零售部门的评价体系和个人客户经理考核办法，确保发展责任落实到位。研究完善零售内部条线之间、零售与对公部门之间的协同营销和捆绑考核机制，打破“部门墙”，形成营销合力。第4章零售业务转型背景下JC银行A分行绩效考核现状与问题4.1零售业务转型背景下JC银行A分行绩效考核现状4.1.1JC银行A分行绩效考评指标设置现状为了强化“转型、创新、发展、合规”引领作用，客观考核全行经营业绩，A支行采取综合积分考核法，对营业网点工作成果按照百分制进行考评，以此引导全行持续稳健经营，提升市场竞争力。网点绩效考核指标体系包含效益管理类、风险合规类、发展转型类三类指标。主要内容如下：（1）效益管理类指标总体占比30分。该指标主要对收入性业务进行考核，包括人均营业净收入（20分），对公中间业务收入（5分），零售中间业务收入（5分）三项指标。这三项指标均属于财务类型指标，人均营业净收入占据该类指标权重的2/3，突出了该行尤其注重盈利效益。人均营业净收入通过标准值评价（实际值/标准值）计分，中间业务收入以计划完成率（实际值/经营计划值）计分。（2）风险合规类指标总体占比35分。包括不良贷款控制（7分），运营质量（7分），内部控制（7分），服务监测评分（7分），客户满意度评价（7分）五项指标。可以看出，该指标权重分配比较平均，主要是对风险控制、内部管理和客户满意度进行考评。不良贷款控制通过达到上级行下达的指标控制要求得权重分，否则不得分；其余指标均属于定性指标，通过专项考评计分。（3）发展转型类指标总体占比35分。该指标设置项目较多，涉及到JC银行各项主要业务，包括对公存款日均增量（7分），个人存款日均增量（7分），贷款日均增量（3分），法人折效客户（3分），个人折效客户（3分），互联网活跃客户占比（2分），重点业务（4分），零售贷款和其他零售特色业务（0分），以公带私（3分），以私带公（3分）10项指标。以上10个指标均通过计划完成率（实际值/经营计划值）计分。（4）该网点绩效考核计分方法为：网点绩效考核总分=效益管理类指标得分+风险合规类指标得分+发展转型类指标得分。标准值和经营计划值由A支行统一制定下达。各单项指标得分不超过权重分的180%，同时根据网点竞争力或贡献度实际情况，对计划完成率远远超过封顶值的指标，可得到该指标最高封顶分。4.1.2JC银行A分行绩效考核结果A支行网点2019年经营目标责任制考核结果如表4.1，5家营业网点名称以A-1至A-5表示。表4.1A支行五家网点绩效考核结果营业网点一、效益管理类（30）二、风险合规类（35）三、发展转型类（35）总得分总排名得分排名得分排名得分排名A-124.08334.45133.12191.651A-227.32131.6532.34291.262A-320.49532.43230.72483.645A-426.25232.14330.57588.963A-522.35431.75431.76385.864结合实际调研和上表结果进行分析：效益管理指标满分30分，当前考核第一名（27.32分）和最后一名（20.49分），相差6.83分，最后一名网点A-3和第一名差距较大。从该考核期内对公和零售中间业务收入情况看，A-1占比20.84%，A-2占比51.65%，其他网点均不超过10%，在下一个考核期内，除A-2外，其余网点在中间业务营销方面力度仍需加大；人均营业净收入目标任务完成率最高的是A-4。综合上年度效益管理指标排名第一的网点A-5今年下降至第四名，在中间业务收入指标的完成上较为困难，这主要是由于设定的统一计划值超出实际，任务达成不理想，而且中间业务收入主要集中在互联网金融、信用卡部分，结构较为单一。从风险合规类指标上看，A-1网点近三年来未出现不良贷款，故得分较高；A-2、A-5网点由于未采取有效措施进行清收处置，且缺乏行之有效的不良贷款管控措施，出现新增不良贷款，故在不良贷款控制方面失分较多；A-4网点由于临柜业务差错率较高，在运营质量方面失分较多。从发展转型指标上看，第一名（33.12分）和最后一名（30.57分），相差2.55分，说明5个网点在发展转型指标上离计划值差距较小，任务指标完成率较高，从具体指标得分看主要效益提升项大多为对公存款和折效客户发展上。4.1.3营业网点绩效考核结果运用通过对经营目标进行考核后，A支行主要将绩效考核结果按照薪酬分配办法对员工进行绩效奖励工资分配。A支行网点工资分配办法中，员工薪酬工资主要包括以下几个部分：基础工资、岗位工资、绩效工资。基础工资：基础工资根据每名员工工作年限、学历水平、技术职称、职级进行发放。岗位工资：根据上述基础工资级别，按照不同岗位设置进行发放。岗位发生变动，薪资随即调整。绩效工资主要包括基础性绩效工资、计价工资和奖励工资。（1）基础性绩效工资按照职级和岗位统一确定标准。（2）计价工资是按照“谁营销，谁受益”的原则，与业务发展或产品营销挂钩分配，包括存贷款、信用卡、手机银行、ETC等产品，用于促进员工个人经营绩效指标完成，而计价工资往往集中在少数员工手中。^（3）奖励工资主要包括业务竞赛奖励和专项奖励。业务竞赛奖励是为了切实提高竞赛的参与度和实际效果，用于全系统开展的业务竞赛发放的薪酬奖励，比如公私联动竞赛；专项奖励是根据年终网点绩效考核结果给予每位员工发放的奖金，直接与网点绩效考核结果挂钩4.2JC银行A分行绩效考核现状问卷调查4.2.1问卷发放与回收为进一步调查了解零售业务转型战略实施后，JC银行A分行员工对现行绩效考核方案的满意程度,本文采用问卷调查的方式，以A支行下辖网点所有员工为调查对象，针对支行绩效考核指标设置情况及其满意程度进行诊断分析。本次调查以网点全体员