人力资源管理学原理复习

22、组：指组织面对外部环境规划.分为:企业总.,事和职条件的变化而进和适应的过程进，它是一种持续改进的方法论。六西格15.政策:是组织在决策或处理问题昔用组织配备、控制等职能来协指导和沟与行动的方针和明文规22、组：指组织面对外部环境规划.分为:企业总.,事和职条件的变化而进和适应的过程进，它是一种持续改进的方法论。六西格15.政策:是组织在决策或处理问题昔用组织配备、控制等职能来协指导和沟与行动的方针和明文规管理活动最于摩托罗拉公司16.为达到一定的目标,从两个以上衡量质量的通用指标——百万机会缺陷格玛的质量水平对应着DPMO34这一目为了在诸如成本、质量、服务和速度这些比率资产负17.外推利用过去的资料来未速动比率=速动资产存货周转率=销货成本/平均存45.盈亏分析称量本利分析,根据销售量,18.德尔菲法兰德公司3、霍桑试验：1924－1932年国家50年代初与道格拉斯公司协作研究如究和西方电气公司合作进行了一项过有控制的反馈使得收*,以德菲尔作为方法的名称的意见更键绩效指标方面实现剧烈的改进，组织工设计和维持一种有助于有组织结组织中划分,组合和协调人业的盈亏情况的变化进行分析法4 管理：是组织制定和实的活25、彼得原理：如果一个管理者在其职位计划评审技术PERT把工程项目当作平衡计分卡:由凯普兰和诺顿提出,即单 过程，问题是确保组织的自身条件外部环境相适应求得组织长期稳定的发展5、全面质量管理以质量为中心有成就，那么正是这种成就导到状态6、计划工作：指制定计划，就是根据组织高的职位，直到这人终于“26生命周期：一在组织内的21.目原理指组织中每个部门命周期分为四个阶段：引入阶段、成长阶段22.职位设计:就是将若干工作任务组合成熟阶段阶段。管理者的培训应根外部的实际情况权衡客观需要可能各个阶段的特点采取相应的对策和措施。27、职务轮换：是使各级管理者在不同的部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。横向的培训。通过科学，提出在未来一定时期内来一项完整的职位织所要达到的目标及实现目标的方法 选拔、培训和考评，其目的是为了配备合23.职位特征模型:MPS=(技能多样性+任24.安东尼结构:是性*反斯隆管理学院提的一种经营管理的层次结构.该结构把经28：指从较低层次规划层,战49.信息系用于获取,组织,,处的去充实组织机构中所规定的各项垂直的培训25.部门:是指组织中管理者为完成规定原来一直就有的的职务，也可以使任管辖的一个特殊的领域二、简1、管理的基本特基础上形成各种管理，因此管理是一种管理的主体是管理者够用尽可能少的支出，实现既定的目标。9工作：指对组织内每个成员）来没有的、特为培训而设置的临时性职务:是委授给下属一定的权和全体成员（群体）的行为进行引导和施一般包括“助理帮使下级在一定的监督之下,有相当权影响的活动过程，其目的在于和群在“副职”上接受培训的管理者有的仅限行动权者负者对者有指挥监督展需要重新拟定的标准，对下属的工作成观的权限主管如何行事，有的则被授予一与完成任务的责任27.活性化:是员工参与的一种高级形式,在35、激励：指管理者通过设置需要，促进成功又有高度的责任感以及对企业进评价和采取相应纠正措施的过程11、目标管理：指组织的最根据28.业务流程再造:为了在诸如成本,质量能是计划、组织配备、控制织的形势和社会需要，制定出一定时服务和速度这些关键绩效指标方层次分成上、中、下三个管理层次内组织经营活动所要达到的总目标，然后管理2层，要求下管以至每员工根制定的目标分别制定目标和系统性管理是以组织的总体发展为证措施，形成一个目标体系，并把目标的效地选拔,培训和考评,其目的是为了配备成情况作或个人考核的标准适去充实组织机构中所规定的各12：指对未来环境所做出的估计。长远预见性管理着眼于组织的长期14、期望值方法：是为了减少决策结果的30.人力资源管理配备,是对组织中体的配备,它既包括管理者的配备也对外抗争性管理是直接与竞争对手括非管理者的配备31.时距判定法在知道下属是否准确地灵活应变性。环境在变，竞争对手在变，，并引导行为指向目标36：是用数字编制未来某一时期的工作指对组织内每个成员(个人管理是一个不断进行学基本原理为评价准则，系统地考查、分和全体成员(群体)的行为进行引导和施加响的活动过程,其目的在于和群体3、全面质量管理的特)中心是全面质量管理的一个最基本的概念可靠性所采用法。即决策者对一33.命令一致原理指管理者在实现目标过程中下达的各种命令越是一致,个人在方案可能出现的正反两种结果，分别估计得失数值，以其可能实现的概，求和评而采取措施使品和服2)务才能两项乘积的正或负的差额，再把各个方案的这个差额加以比较而做出的决定。Eg:决策树，直观易懂16、部门：指组织中管理者为完成规定的39.管理一门系统地研究管理过程的行命令中发就越小与双作用。就是要在组织中形成一种“35.推进帮助一个团队的管理和37.激励:是指管理者通过设置需要,促进下同4)欲”的状态，5)创造一个让员工为实现组织目标6)充分发挥作用的积极的内7)全员参与。组织是人的集合，8)企业,并引导行为指向目标实现组织的转变，9)的转变是务管辖的一个特殊的领域40.管理理论丛林二以后10)。17、隧道视野：由于专业化，38.控制工指管理者根据事先确定的发展需要重新拟订的标准,对下属的工作过程方法。企业就是一系列过程的组合得专去了本部门外，其余现代管理问题,形成了多种管理学派管量,评价和采取相应纠正措施的8.环境的不确定性指组织环境的复杂程39.间接控制:是以人们常常会犯错或没觉察到那些将要出,因而40.直接控相对于间接控制而言的,它14)持续改进。改进已经成为企业界19：委授给下属一定的权力9.社会责任:是指组织在遵守和改使下级在一定的监督之下有相当权11.许诺原理:是指任何一项计划都是对完12.目标:是根据组织的使命而 伙伴，17)与其合作和信任，18)才能互利行动权者负与完成任务的。者42.可随着销售量的变化而变的,所以它主要是限于在费中应：权力集中到较高的管理层次是随销售量的变化而变化的,因此实际当分权：权力分散到整个组织中己行动的以及对企业的成功又有着高度4、卓越绩效模式的11条以顾关注未价值43.零主要是用来控制固定费用(成本为了实现企业的使命和目标法每年度开始时方向,行动方针,以及资源配置总管理创基于事实的管5、管理道德的含义和影响管理道德的无知降到最低程度实现了解计划实施后可能产生的结果如果扩大到“在哪做”、做”、注意候选人的潜在能管理创基于事实的管5、管理道德的含义和影响管理道德的无知降到最低程度实现了解计划实施后可能产生的结果如果扩大到“在哪做”、做”、注意候选人的潜在能24、沟通的类什么”等问题时，就会取消直线主管的工作二要限制级别。职能职权不应越12的方按照沟通或途径不同分为正式沟未来状正式沟通的优点：沟通效果好，比较雅18、管理者有的要方法。即找到变量之间的因果关系，据要于接收不同意见的态度。要能够要允许别人犯错误。犯错误难免，应当公司发生的一，给社会和公众带来法多影响，这促使人们织的管理法约束力强，易，可以使信息沟通性。缺点:层层传递，沟通速度很慢在信息失真的可能影响管理道德如下决策是各级、各类管理者的首要工14、正确决策的特征和决策有效性的标＃特征以了解和掌握信息为基础。通过组织外25、一般控制与控制工作的比控制工作有两个前提条＃不同点3）一般控制的目的是设法使系统运行产生还要力求使组织有所创新以达到新的高度管理者所处的道德阶属的错误看作是一种投资投资所面对道的大小、严重程6、计划工作的做什么（WHAT）：要明确组织的使命境和组条件分析，根据实要信任下级本身就意味着对、要与可能选择切实可行的方案＃标准谓“最优”，是有条件的，有限的、极的信任 适度控制。管理者的责任不会随着 7、计划工作的基本特经济性。计划工作要讲究效率8、计划工作的意权，必须确保所授出的职权确实19管理的利管理：组织中的最高决策权优点：集思广协调可以协部门的活下级参与管理。跳动积极加强沟提26表新的目标行为理论（4个格的条件。取得最优解满足条计量决策方法。亦称决策的“硬技术连续坦 和施米2)利克特的四种管理代利利克妥协与犹豫不职权分离。职权在组分一个人或少数人占支位明确你的顾客是谁，他们的需要是什明确你的过纠正过程中的错误、杜绝无用提倡职工参与管理，3对人采取激励方法。吓和处分，偶尔用奖赏激励人们；由上而的传达信息，决策权局限于。赏兼带有某及处罚激励下属；允许弥补不肯定性和变化带。计划的办法来激励下属；下情上达、上情下达的重要性就在于如何适应未来的不肯定建立在数学工具基础上的决策方法是系用数学式表示出来，即建立数学模型有利于管把注意力集中于目标。见性很强的管理活动，但同时又是一项16、职权的类对过程量、分析、改进和控制不过每一管理层次的功能不同其职权大小改进的持续进职务系数22、管理能管理能力就是指完成管理活动的本领管理者时，就必须从管理者在工作中认由主管部门制定主要的政策和适用于范围不同而已。如厂长对车，车属提性目标，对他们表示有信心；参谋职权：某项职位或部门所拥有的辅管理方格图——布莱克和穆登，6)表示而的工作9、目标的作职权，包括提、建议等参谋的形式有个人与专业之分。前者是，是直的，协助直员执行职责。后者通常为一个独立的机部门，即”或“顾问班子三种竞。主直线主管进行工作来是以低成本方格图上四种基类型方式的高效生产设施，利用经验曲线全力降还要看他在整个管理过程中的综合处理由业务或参谋部门来行使得本，尽量压缩各用。贯穿于整管理者为改善管理的效率，将一部分职差异产品成本低于竞争对予参或另外一个部门的管理者部门都是由一些管组成型的管理）——关。使企业在行业中别具一格注意发挥参谋职权的作用注意两点：a参谋应独立提出建议，参谋有独特性，并且利用有意识形成的差别的、重任务型的管理）建立起差别竞争优势，以形成对关心高效率的经55型管理（中游型）——仁慈的专不能忽略成本。Eg:树立品牌形象、设计产某一方面，应该让他们根据客观的要体现在怎样处理组织与外27、管理突破的实施步步骤技术特点、性能特点和上别具一提建议，不应该左右他们的建议。B线主适当限制职能职权职能职权是为了有效地实施管理，但会境关系和组织的发展问题上。考虑外部集中。主攻某个特殊的细分市场中的政治、经济、文化、技术能够以更高的效率、更好的效果为某一的对象服务，从而在某一方面或某指甲钳厂，在市场上占70％份额。多，衡好“得”与“失”。11的作职能职权的使用，一要限制职能职权的主持选聘应具有较高的素质和能帮助认识和控制未来的不肯定性，使对范围。解决“如何做”、“何时做。并且觉有伯乐式的慧组。若取和下和解，就要在组织。而不授相应的权纪律。应该尽可能明确和公指挥。组织内每一个人只能服从一达的各种命令越是一致，个人在执行讲清目标难以确12、组织工作的内容和特＃内容解，就要在组织。而不授相应的权纪律。应该尽可能明确和公指挥。组织内每一个人只能服从一达的各种命令越是一致，个人在执行讲清目标难以确12、组织工作的内容和特＃内容要考虑决定管理宽度，引起组织结构分“针对需要突破的慢性问题逐分析到人，以求级并接受动，只能有一令为了同样目的的所，一个计发就越小与双方对最克服阻力。在实施纠正错误的措施时，要成果的责任感就越大于阻力，取得各方面的配合和支持个人利益服从整体利益。当二者不一致28、控制工作的类个必须使他们一致起。与支付的方式要公平员与雇主以最大的满。，这问题和所的能力而到组织结构横向划。秩序。人皆有位，人称其如何把组织中的职权分散到组织结构的门，牵涉到职权配。 ＃特点管理层次与管理宽度有关公正。管对其下属仁慈和公7、控制工作的原理（5个8、目标的性质（SMART特性SMART特性，即目标一定要具体明确、可任用期稳定。工作得到良好的效的工作热标准成本分析、质量控制分析分析成2、霍桑试验的过程和结继电器装配室试绩评定成绩评定最重要，因为人是最关键的资源前馈控制：又叫预先控制，是管理者运用能得到信息，包括上一个控制循环所产生的经验教训，反复认真的对可能出的结果进，然后将其同计划要求进大规模与普线圈装配工试＃结论的前馈控制、财政资源的前馈影响管理宽度：◎面对问题的种类。管理者面对复杂人们常常会犯错误，或者常常没有察觉到新型同时具有经济技能和人或涉及方性时，直些将要出的纠正或预防措，因而采取适29、企业中的比分为财务比率和经营比＃财务比率：说明企业的财务状况3、计划工作的原理（4）◎组织沟通的类型和方法。下的沟为一个利和一个系统的整体目标限原理：指在计划工作中，越是个人层－组织成员的目标目标的可考核性分为定量目标和定性目标9标管理的特目标管理是参与管理的一种形式。目标的◎。适可减少主管的监督时间了解和找到对达到所要求的目标起限制精力，增大管理宽度◎组织的稳定性也影响管理宽度着较少的层次，较小的宽度意味着较多的平结构：管理层次少而理宽度大优点：缩短上下级距离，密切关系，信息决定性作用，就越是能准确的、的选择可行方案。（决策的精髓性就越小4、组织工作的原理（6润率：企能力的比率指标资产负债率：企业长期负债能比率、速冻比率：短期偿债的能＃经营比率：说明经营成果的状况相对市场占有投入产出比，采用实物计位30、计划评审技与下通快用低，被管理者和创目原理性，满足感大，有利于选择和培训下。权责一致原理与分权相结合原理稳定性与适应性相结合原理缺点：不能严密监督下级，上下级协调差管能够控制自己的行为同级间沟。促使下放权力。目标管理有助于协与耸结构：管理层次多而理宽度小分权，促使下放权力，有助于在保10、目标管理的基本过下级的目标之间通常是一种“目段”5配备的原理（5个公开竞争原理组织越是想要提高管理水平和创三、论A业职能不同于管理职能14、影与分权的关系；某一级的目标，