企业人力资源部管理知识培训教材

778/778目录招募与配置·人力资源规划内容与预测·如何招聘优秀人才·职务分析详解·知名企业招聘题大观(推荐)·职务分析关键技术与举例·人才素质测评怎样进行·岗位评估·Employeeturnovercost·人力资源管理9个问题·外企的招聘程序·工作分析-职位说明书·外企的面试问题一·招聘问题参考一·招聘面试样本·国企外企与公务员的招聘特点·招聘问题参考二(5方面问)·招聘时用的笔试·面试也在推销公司·外企老板喜欢你啥?·经典谈薪·如果婉拒录用培训与人力资源开发·培训概述一·绩效评估概述·漫谈小团队的激励·培训概述二·绩效评估内容一·人才激励与翁格玛利效应·培训需求分析·绩效评估内容二·激励中的胡萝卜与大棒·跨部门培训保持培训张力·绩效评估的原则·激励机制模型与措施·培训计划撰写要素·人事决策与绩效精神·员工激励-HR经理的管理艺术·高质量的培训·绩效评估方法(MBO)·激励模型-理论的选取·对白:培训与经营目标·绩效评估方法(360度评估)·哪些是激励因素·如何培训成为公司的人·绩效评估方法(平衡计分法)·如何激励知识型员工·培训控制与效果反馈·绩效评估方法介绍·Howcanmotivateemployees·培养过硬的营销技能·关键业绩指标介绍(KPI)·技术持股的法律实务·绩效考核的软指标·激励顶峰状态管理人员的开发·绩效评估一案例·引爆员工潜力的10大武器·管理专业智能·职能部门的考核指标·激励的8种类型·量化管理的误区·绩效管理中的沟通技术·西方经理人员激励分析·人的潜能开发·绩效评估中的典型误差·The7Csofsuccess·制定绩效改进计划·招聘还是人才管理·如何走出绩效考核的失败·某公司绩效考核的能力开发制度工资报酬·工资设计一·招行谈薪酬如何让人更满意·革新福利制度·工资设计二·薪酬管理中的"格雷欣法则"·如何让马儿跑得更快(谈奖励)·工资设计三·薪酬谈判·薪酬设计五种新模式·薪酬不仅仅是补偿·影响薪酬的因素·薪酬设计的导向原则·薪酬指标的量化·职能工资·职务工资·非薪酬制度的几个纬度·财务监控与薪酬激励·年薪制操作难点与对策·薪酬实务(起薪加薪与销售薪酬)·薪酬体系的诊断与评估·个人所得税与各省市工资税前扣除数·职务分析与职务说明(推荐)劳资关系与雇员保障·留住关键人才企业文化与团队管理·员工需求与赢取员工忠诚·团队领袖与影响团队的因素·留心经典·团队建设案例·留心小案例·团队的敌人·警惕辞职防恶招·团队的管理·如何处置不称职员工·人才流动疏?堵?·人员的去留决策与离职处理·反思人员流失·离职面谈·优秀人员为什么离开?如何培训成为公司的人职位说明及职业必备要向新员工详细说明职位说明书上的有关条款，你需要向新员工描述出恰当的工作行为，并做出示范，制定日程安排，并在规定的时间内让新员工掌握工作方法和工作技能，并在规定的时间内让新员工掌握工作方法和工作技能，要接受新员工提出的问题并给予必要的指导。对于绩效考核、晋职、加薪等规定也要详加说明。所谓职业必备是指员工应掌握的在具体工作中的同事的联络、上司的管理风格、必要的保密要求、公司中的一些"行话"等。法律文件与规章制度法律文件是指带动合同、公司的身份卡、钥匙、考勤卡、社会保障等方面基于法律和有关规定而签署的文件。规章制度是新员工工作和行为的准则，有关员工工作和人事管理方面的规章制度必须让员工了解，这些通常裁于内部刊物或员工手册中。新员工将面临哪些问题？研究发现，新员工在进入企业之初将面临如下三个典型问题：是否会被群体接纳？每个人都会有这样的感受--进入一个新环境，是否会被这一个小群体接纳？曾经有一个性格有些内向的女孩子在刚进入企业之初对我说："在学校时同学们都说，工作中的人们比较难以相处，我也看了不少杂志上的文章反映工作中人际关系的复杂。我现在也很担心，不知道同事们会不会喜欢我，我是否会被别人说闭话，我的私人生活会不会被别人过分地干扰。听说，工作之初有不少同学都为难以与同事们相处而换工作的。但愿我能幸运一点吧！"不难发现，只有当这个女孩的上述疑虑安全烟销云散之后，她才能以一种愉快的心情来充分地展示她的才智。公司当初的承诺是否会兑现？有不少企业为了能吸引优秀的人才，在招聘时许以美好的承诺，而一旦员工进入公司，便出现了虚假的情况，或者要求于员工的条件过多、给予员工的过少。相对于员工的工作准则、企业的历史及目标来说，员工更加关心自己的工资、福利、假期、发展前景等。只有自己的切身利益得到保障之后，他们才可以从心理上接受企业的文化、融入公司的群体中，否则他们会表现消极，即使是积极的，他们也是在准备工作经验假以时机而跳槽。工作环境怎么样？这里所说的工作环境既包括工作的条件、地点，也包括公司的人际关系、工作风络等。新的环境是吸引新人的，还是排斥新人的？同事们是否会主动与新员工交往并告诉他们以必要的工作常识和经验？第一项工作有人指导吗？他们是否完全明白了自己的工作职责？为了完成工作，他们得到了必要的工作设备或条件吗？上述问题直接关系到新员工对企业的评价和印象。如果上述问题都得到了完善的"解决"，那么新员工会尽自己的努力去适应组织的期望和要求，以积极的工作态度去投入新的工作，而这样的态度和绩效会在工作中不断地被奖励从而被强化。这会形成一个良性的循环，从而会出现一个双赢的局面。新员工培训与发展的必要性使新员工获得职业生活所必需的有关信息，开始适应组织环境。通过职前培训活动，新员工熟悉了工作场所，了解了企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚了企业的组织结构和发展目标，从而有利于新员工适应新的环境。明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，开始胜任工作。通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，新员工明确了自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系，适应了新的工作流程，对利用一定的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体接纳，增强员工的团队意识与合作精神。通过参加初级的沟通游戏、团队协作课程等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员充分接融、相互交流，形成良了的人际关系。通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变成为企业人。新员工或者从校园步入企业，或者从另外的企业加入到本企业，对于职业的理解、领导的概念、职业生活的"游戏规则"等有着各自不同的理解。为了使企业的使命得到贯彻，为了使企业的行动目标和品牌得到维持，企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念体系中，从而使员工成为本企业真正的"企业人"。为招聘、甄选和录用、职业生涯管理等提供信息反馈。通过岗位培训，新员工在招聘与甄选活动中"制造"的假象会暴露或者招聘负责人的错误认知和主观偏见会得到证实，而且新员工也会充分地表现自己的全面形象，加深了企业对员工的了解，这些都会给招聘、甄选和职业生涯管理等提供信息反馈。培训控制与效果评估培训的控制对培训工作进行有效的控制，是指在培训计划中要规定培训课程或活动的结果必须达到什么标准。所定的标准既要切合实际，又要便于检查控制；在确定达标人数、成绩、出勤率等数量要求时，要尽量量化。在实施培训工作中，培训部要制定规章制度与控制措施，以监督培训方案的贯彻落实。培训部主管人员还必须通过旁听或参加有关培训活动、课程，监督检查培训工作的正常进行。对培训工作的控制还包括，将受训人员的参与态度及成绩同奖罚措施挂钩，以鼓励员工积极自觉地参加培训；培训部定期举行例会，与部门主管或培训员讨论有关部门的培训事宜，听取有关人员对培训工作的建议、设想等反馈意见；切实做好培训评估也是对培训的一种控制方法。培训效果的评价（一）：评价方法1.回任工作后的评定方法（1）结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。（2）实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。如根据实地观察发现，受过培训的职工在工作上确能表现出高昂的工作热诚，良好的工作态度，高度的责任心等，则可认定培训已发生效果。（3）调查或访问受训职工的上下级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。受训职工回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法，如主管人员是否认为受过培训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要资料。（4）分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，则表示培训对该职工的工作积极性已发挥作用。（5）根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训成效。（6）根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。（7）根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后，职工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所规定的要求，则说明培训已产生了效果。2.培训结业时的评定方法（1）应用学识技能的测验评定培训成效。对参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。（2）应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的职工，在开训和结训时，用同样的方式调查职工对工作的态度。（3）调查职工关于培训的改进建议。在结训时把调查表发给受训职工，征求他们对培训的意见，如职工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示职工对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有成效。（4）记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，可约定若干人员为观察员，平心静气地观察培训的进行情况及受训人员平时对培训工作的反应，在结训时提出观察报告。（5）根据主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成效。（6）根据受训人结训成绩评定培训成效。培训效果的评价（二）：评价标准1．接受培训的人员对培训的反应。每一个接受培训的人都会对培训做出效果好坏的评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本认识。2．对培训的学习过程进行评价。主要是评价培训过程中实施的具体手段、方法是否合理、有效。培训中的每一步学习过程是否满足或达到了培训所提出的要求。3．培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力，而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就是要看接受培训的人是否在工作行为上发生可观察的变化，并有利于工作绩效的提高。4．工作行为改变的结果是什么。培训的最终评价应该以组织的工作绩效为标准。也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。如果培训能够带来这种积极效果，也就可以说完成了对人员实施培训的目标。培养过硬的营销技能培养过硬的营销技能要点培养过硬的营销技能，以下几点值得注意，这一方面是众多咨询公司咨询经验的总结，也是本人在实际工作中的深刻体会，所以拿到这里与大家探讨1、从公司的业绩目标出发来驱动营销能力2、以两三种营销技能来主导本行业3、在人事方面要有强硬的决策，以建立志在为客户服务的营销经理骨干队伍4、重新制定规划，将市场营销和公司的目标紧密结合起来5、用“综合员”保证将你的营销承诺传递给客户6、制定内部筹资计划以加快步伐7、将建立营销能力的方案始终放在总裁日程的首位以下是建立营销能力的计划推动业绩改善的实际例子,公司/行动/影响分别如下：航空公司给某些领域引进专门人才；瞄准难以突破的客户群；培养定价和促销的本领技能在过去的6年中营业额增长51%，而竞争对手的营业额增长26%耐用消费品零售商通过培训、重新设计流程和制度，改进店内商品筹划和售后服务情况；增强定价能力；提高高层领导的才干即使在主要竞争对手进入市场后的5年中收入仍然增加82%，利润增加21%快递公司白手起家，建立营销部；为一线送件人员树立客户服务的思想进行投资面对新的挑战者的不断进入，市场份额仍然维持在60%以上电子产品公司设立新产品开发流程和开发要求；派产品经理参加专项培训仅在2年内使得收入翻番医疗保健单位在价位、品牌开发、渠道管理方面开展行动；在上述四个领域引入多个高级管理人员4年内从每年损失5%的客户转变为每年增加10%的客户，扭亏为盈食品公司对新的客户群的语气增长期况进行研究；对企业进行重新设计，使得跨部门的运作更加紧密5年内销售回报率得到改进地区银行进行充足，从面向地区的组织管理转为面向客户服务的方式；从外面聘请市场营销主管修订招聘和培训计划争取到11万名新的储户，在核心市场增加了20%的存款地区银行进行充足，给分行以更大的自主权；设定新的衡量标准；调整薪酬计划3年内资产增长率从5%变为13%对大量公司调研表明，一个公司在2~3项技能上保持卓越，就可以使企业赢得巨大的竞争优势.管理专业智能刘韬为什么很多公司的市值超过实际财务价值很多很多，诸如微软、Cisco、Oracle等等？为什么象华为、许继这样的国内高技术公司提出要让人力资本增值快于财务资本增值的策略？现在在对公司的价值评估中，已经越来越有一种明显的趋势，物质资产的地位在逐渐退后，而以知识、技术、诀窍等为内涵的专业智能价值却越来越在受到注重，尽管专业智能只是一种无形资产。专业智能为什么如此重要在我们的经济生活中，我们可以发现，在诸如软件、医疗保健、金融服务、通讯以及咨询等行业的企业中，专业智能为企业带来的收益是非常明显的，没有专业智能这个企业根本就无法运转。即使在制造行业，专业人员们通过研发、流程设计、产品设计、后勤、营销、系统管理活动创造的价值，也占企业价值总值的绝大部分。·企业核心能力的源泉根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。它具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性与难替代性。核心能力是使企业能持续开发新产品和拓宽市场的特性。例如索尼的精细技术，联邦捷运公司的后勤管理，Merck公司研制和开发新药的专长，海尔公司广告销售和售后服务的能力。而这些技能与知识的结合，就是一个企业的专业智能。·企业快速成长的动力企业的快速成长来源于企业内部资源的高效运动。专业智能作为企业的无形资产，它是无法复制和转让的资源，而且，我们说，物质资源能充分使用，但企业的专业智能是无法耗尽的，它有无穷的开发潜力，能够能动地刺激企业去扩张、去发现和利用那些未知的、未被利用的资源。专业智能不仅会随着经营活动的进行自动蓄积起来，还可能自发地、有意识地去刺激增长，从而加速企业内资源的蓄积与运动。·企业持续发展的保证在如今21世纪“非连贯性”的新竞争环境下，锐不可挡的经济全球化趋势，飞速发展的技术变革和创新，以及迅速变化的差异化顾客需求等，构成企业持续发展的重大挑战。今年你企业的产品很好卖，明年就有可能销不出去，甚至整个行业都面临萎缩。财务价值的大小只能说明昨天，企业的持续发展来自创新。“不创新，则死亡”，企业创新的动力与空间来源于企业的专业智能。有效管理专业智能2雇用最优秀的员工许多成功组织的创建仅只有几个高水平的专家，许多腐朽的组织也仅仅是引进了几个“空降兵”便化腐朽为力量，使一个经营状况一般的企业实现了繁荣发展，综合利用专业智能可以获得神奇的效果。马文·鲍尔是麦肯锡公司的创始人；威廉姆·H·盖茨和保罗·艾伦创建了微软；美国有一家仅4、5人的软件公司，但他们编写的软件却打进了全球的许多国家。然而，即便是上述一流的组织，也必须寻找并吸引出色的人才。象麦肯锡、安达信等国际知名的管理咨询公司总是在招聘人才方面不遗余力，精心挑选一流商学院的优秀毕业生。在每一个招聘网站上，你都可看到华为的身影。由于最具实力的专业人员往往希望与本领域的资深专家一起工作，一流组织在吸引出色人才方面显然要比略逊一筹的竞争对手容易成功。如果你招不到一流的人才，也要想办法把自己的二流人才培养成一流人才。2加强早期开发只有通过不断接触复杂的实际问题，才有可能迅速开发专业诀窍。因此，对大多数专业人员来说，学习曲线很大程度上有赖于与顾客的交往。一些知名企业安排新来的专业人员在有经验的专家的指导下与顾客进行接触。如雷诺汽车公司在新车开发流程中引进了顾客参与，他们要求以顾客调查作为设计师和工程师确定车型特点和配备设备的基础，销售与市场部门参加设计流程，经销商和维修服务人员也会被征求是否便于修理的意见，同时还要向特定的用户组征询性能等各个方面的意见，从而在九十年代成为欧洲利润最高的汽车制造商之一。2不断增强专业挑战当专业人员能够主动迎接一系列挑战时，其智能水平的增长最为迅速。世界优秀企业的领导者们通常追求完美，想象力丰富，同时无法忍受任何三心二意的行为。他们经常设立几乎不可能实现的“极限目标”--如英特尔公司的高登·摩尔，他认为每年将芯片上的元件上的数目翻一番，运算速度提高一倍，遵循摩尔定律创造了Intel公司的成功；摩托罗拉公司的罗伯特·高尔文，他要求使产品质量达到了∑6标准，使摩托罗拉获得了国际质量最高奖。华为以永不进入信息服务领域为压力来增强自己在信息通讯设备制造上的专业能力。2评价与淘汰专业人员乐于接受评价、参与竞争，他们希望知道自己比同行更出色。不过，他们希望评价是客观公正的，而且由所在领域的专业权威进行。企业有必要建立客观公正、公平公开的绩效考核体系，在杰出的组织中，普遍存在激烈的内部竞争、定期进行的绩效考核和反馈，以及人才的优胜劣汰。例如，在安达信咨询公司就职的专业人员中，只有10%的人在经过精心筛选之后，有机会成为公司的合伙人，整个过程长达9~12年。国内有不少企业采用的“末位淘汰制”、“5%淘汰制”都是比较有效的。量化管理的误区一、管理的要义管理实质上是一个组织中存在的通过人实现其目标的活动。举凡组织必有目标，举凡目标必定通过人达成，举凡组织中的人必定是群体，举凡群体必定需要管理。因此，管理的要点是：1.组织:为什么设立组织？组织存在的理由和价值是什么？2.目标:组织的远景、中期和近期目标是什么？怎么设定？3.人:组织中的人认同目标吗？个人行为与组织目标一致吗？4.管理:如何通过人有效实现目标？有哪些管理系统和方法？二、定量、量化与量化管理在实践中，人们发现管理是一项并不简单的活动，于是越来越多的人致力于研究管理，泰罗、梅约、孔茨、德鲁克、波特、科特、圣吉、柯维；越来越多的工商人士致力于探求管理之道。研究或实践的路线虽各不相同，但主要有两条：偏重组织，偏重人。偏重组织的倾向于研究战略、结构和系统，偏重人的则倾向于研究价值观、文化和行为。与此呼应，前者强调"硬"管理，主张指标定量或量化，实行量化管理；后者则更强调"软"管理，主张以人为本，实行人性化管理。所谓"量化管理"，典型的理论和实践案例包括：泰罗的定额管理，"二战"后福特公司"蓝血十杰"的统计管理，质量管理中运用的过程统计控制，BPR中运用的测评技术，支持管理的IT技术系统，等等。但无论哪条路线，最终的目标是什么，才是关键所在，而这恰恰被研究者尤其实践者所忽视。三、目标、衡量指标与统计指标目标是一个使用频率极高的管理术语，以致于人们几乎忘记了目标的本质含义，忽略了目标的基本常识，甚至忽略了目标的存在。管理学派的林立，管理学科的细分，管理者风格的差异，管理环境的多变，这一切使得人们或专注于完善学术的逻辑体系，或专注于构建某个子系统的自我闭环，或专注于解决紧急的业务问题……因而在管理实践中，常常出现这样的情形：公司制定了一揽子的衡量指标，并且指标之间逻辑关系清晰，形成完善的指标体系；公司将指标层层分解至各个部门或分公司，再制定相应的奖惩措施予以保障；公司分阶段统计指标完成情况，据此对各部门及其责任人进行奖惩。从理论上推断，在这样严密的"量化管理"下，公司理应不断达到目标。但往往事与愿违，公司总是难以实现目标。究其原因，流行的"量化管理"存在着几大误区。四、量化管理的几大误区1.目标迷失与路线错误大多数情况下，公司的衡量指标是用于考核的，目的是考核有了标准和依据。指标设计和制定一般是计划财务部或企管部或总办或人力资源部，高层领导很少直接参与设计，往往是事后审批人的潜能开发人的潜能开发是当今世界的一大主题。开发潜能，主要是指开发蕴含于人体的能量，这种能量由体能和智能构成。开发潜能作为一种组织行为，势必有其机理深藏其中。本文试从新的角度分析潜能开发的机制。一、“岗位匹配”机制管理学家泰勒说过，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的工人。我国古代有个管工最懂得在施工中运用“岗位匹配”的机制：他让腰粗的人背土——不伤力：让腿粗的人挖土——有劲，让驼背人垫土——弯腰不吃力；让独眼龙看准绳——不分散注意力。潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位相匹配，通过岗位匹配达到开发潜能的理想效果。企业员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个充满活力的系统。二、“二八法则”机制国际上有一种公认的企业法则，叫“马特莱法则”，又称“二八法则”。其基本内容如下：一是“二八管理法则”。企业主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带到80%的多数员工，以提高企业效率。二是“二八决策法则”。抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应。三是“二八融资法则”。管理者要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率。四是“二八营销法则”。经营者要抓住20%的重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。“二八法则”要求管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键的环节、关键用户、关键项目、关键岗位，这正是马克思主义的重点论和两点论在企业员工潜能开发中的具体运用。从中国企业的实际来看，施展“二八法则”的效应，当务之急：一是管理者在潜能开发过程中如何造就员工总数20%左右的业务骨干、工作骨干，调动好了这20%骨干的积极性，那么，企业的工作应有了成功的保证。二是克服“个人说了算”的“大一统”现象，将权力下放，责权利对等，开发下级的潜能，创造效益。三是管理才必须避免“满巴掌”抓，避免陷入繁琐事务，而要使其权力形成“空筐结构”，领导者必须运筹帷幄，使领导机构成为真正的法人治理机构。三、“动态管理”机制人力资源管理中有一个著名的“鲶鱼效应”，挪威人捕获的沙丁鱼，上岸后多半死亡而卖不出好价钱。但有位船老大总能将鲜活的沙丁鱼带到岸上而卖出大价钱。后来人们才发现，原来这个船老大在鱼槽中放进了鲶鱼，鲶鱼这一“异类”的出现使沙丁鱼十分紧张，东躲西藏地在鱼槽中游动，所以，沙丁鱼能活着上岸。“鲶鱼效应”运用到企业中便是“动态管理”机制。管理中，如果一个长期，甚至一辈子固定在一个岗位上，一个组织机构中长期处于静态的人才结构，那么，很容易使员工产生惰性，使人才的潜能被封闭，创造性被禁锢，因而影响组织活力。人们常说：“流水不腐，户枢不蠹”。企业中的员工如果能横向流动、纵向流动；能左能右、能上能下；岗位异动、择优上岗，即不同人员，不同专业，不同年龄，不同岗位和不同职业之间的相互流动，就可以产生显而易见的优势。一是形成工作经验与工作方法的交流效应；二是形成不同信息、观念和思想的交流；三是员工对工作产生新鲜感、使命感、满足感；四是使组织机构增添活力，产生开放性的系统结构。所以，一个发达国家的政党人才流动率应保持在15%左右，过高过低都不利于社会经济的发展。如果一个企业没有一定比例的员工流动，那么企业就会进入死亡状态，即成为一潭死水。四、“结构功能”机制众所周知，同样是由碳原素构成的物质，可以硬如金刚石，也可以软如石墨，何也？因为其中碳原子结构方式不同。企业人力资源结构亦如此。单位人力资源相同，人才量也差不多，由于机构设置不同，结构方式不同，其效率亦不同；功能不同，其人力资源潜能的开发程度也不同。就中国企业的现状看，在尚未完全进行现代企业制度规范转轨过程中，多数企业沿用金字塔组织结构。金字塔型的企业组织机构比较适合于严格控制、严格管理的部门。金字塔型的企业组织结构存在诸多弊端：其一，层次多，信息传递速度慢；其二，封闭性强，权力至上，扼杀了下级潜能的发挥；其三，易出现中层梗阻，使信息、财物流失多；其四，机构庞大，冗员多。在知识经济初露端倪的情况下，国际上一些发达国家的企业组织机构已由高耸型趋向扁平化发展，如德国的SUN公司其垂直结构仅为三级：总裁、副总裁兼事业部长、工程师。中国的一些企业在组织结构上也不谋而合地进行着“中层革命”，大量减少管理层次。五、“时效激励”机制人才在使用过程中需要有激励措施的运用。激励措施包括：职务晋升、荣誉称号的获得、价值的自我实现、进修与培训、加薪与资金、带薪休假奖励等多种形式。但激励的时期不同其效价有很大的区别。一般科技人员的最佳年龄区在25岁至45岁之间，峰值年龄为45岁，即45岁时成果机率最高。图中曲线abc表示从16岁开始至45岁，人的技术能力每年平均以5%的速度上升，其间，25岁至45岁增长速度最快，45岁以后逐渐减退。如果从25岁（a点）开始给予激励，由于激励的作用，b点将上升至D点，原有的成果几率轨迹abc改变为aDE，激励在人力资源开发中起到了强化作用，从而使员工对企业或社会的贡献值增长。假如激励在a点之前或b点之后发生，则其激励的作用将大大减弱。这充分说明，人力激励有一个时效问题，激励出现在员工最佳年龄区域，即人力能力发展的上升阶段、黄金阶段，其成果几率增长最快，否则，错过这一时期，其激励的功效较差，激励成本较大。一个员工的一生有一个时效激励问题，在每年的工作中，每个项目的进程中也有一个时效激励问题，激励点把握不好有时甚至会产生负面效应；对不同员工平常性的激励也有一个时效问题。人们常说：“出门观天色，进门看脸色”。日常生活折射出要根据时间、地点、不同员工掌握激励的“火候”。六、“互相增补”机制为了有效地开发人的潜能，必须进行合理的组织配置。配置过程要根据“互相增补”机制的要求，注意个体之间性别、年龄、个性、性格、气质、能力、知识、智能等多方面素质的差异。差异的存在有益于智能的互补增强，人力的雷同易形成同性相斥。企业的领导班子要有外露型的指挥者；也要有内秀型的领导者；还要有交往型的经营者与实干型的领导者配合在一起，这样，工作上才能异质互补、有声有色、心理相容、配合默契。相反，如果都是外露型的指挥者，则会产生互助抬杠，甚至吵架的状况；如果都是内秀型的领导者，则会产生猜疑、钻牛角尖；如果都是交往型经营者，则会导致工作难落在实处；如果都是实干型的领导者，则往往缺乏开拓创新精神。这种“质”上“清一色”的班子配备叫机构性失调，亦称“合成性”错误。一个人不可能十全十美，但一个组织或集体、一个企业的领导班子，从机制上可以合成一个较完美的组织结构，“互相增补”对个人而言是扬长避短，对组织结构而言是长处与短处互补，优势和劣势互补，形成长处、优势相加的效应。综上所述，潜能开发机制是多维结构，遵循它可以开发蕴藏在人脑中的潜能，使企业产生巨大的向心力；使企业提高效率与效益。招聘，还是人才管理？中国企业的高级管理阶层开始逐渐地意识到所有岗位都离不开人才。在过去几年的人才发掘过程中，众多公司已将特别出色的技术人才提升到最优先的位置上。他们发现，如果没有合适的人才，公司就没有出路。在比较出色的公司中，给予招聘者的报酬是基于其招聘对公司发展所产生的重大影响的程度，招聘强调的是的质量而不是数量。这些公司注重更有战略眼光的招聘方式，决不是简单地填一张聘用申请表。高级管理阶层认为招聘部门担负着重大的使命。招聘者不再仅仅是招聘者，他们是发现人才的管理者。发掘人才的管理者同传统的招聘者有怎样的区别呢？区别就在于思想倾向和招聘方式。发掘人才的管理者经常考虑与何处建立联系并发现新的发掘人才的地点。当发掘人才的管理者与潜在的求职者讨论工作机会的时候，他们更注重求职者能做何种类型的贡献，以及求职者能从事何种类型的工作，而不仅仅检验技能。发掘人才的管理者应具有深刻的洞察力。他们认识到现在不令人满意的人选在半年以后可能就会成为最优秀的人选。一年前曾被淘汰的人选，现在可能就完全可以胜任。公司的需求可能已经发生了变化，因此以前被拒绝的求职者现在可能已具有资格了，或者求职者已经掌握了所要求的技能和经验以迎接公司提出的各种挑战。发掘人才的管理者注重求职者的工作积极性和他们的要求，以使他们与公司的发展长期相适应。他们还意识到，频繁的人员变动和因此产生的生产效率低所需要的成本比每一次招聘的费用多的多。发掘人才的管理者寻找的是能起到领导作用的人，而不是简历。他们所要查看的是能力和成就的简历，而不是按年代顺序排列出来的工作经历。面试过程更注重发现领导才能，工作热情和将事情处理好的能力而非重点在特定的技术专长。他们发现，拥有综合技能和经验的精明人能够很快学会新的程序、软件和方法。由发掘人才的管理者主持的面试看重的是领导才能和工作热情，不只是列在聘用申请或工作说明上的特殊技能。当人才的管理者发现了优秀的人才，但目前并没有适合他的职位时，无论如何都会留住他们。他们会提供适当的位置使人才成为公司的一员，不会让人才在竞争中溜走。在公司内部，发掘人才的管理者对人才管理起着重要的作用。他们懂得经营和取得成功的关键要素。他们了解目前团队中人员的素质情况，因而可以采用合适的方式为他们安排工作。例如，应对具有领导才能人员制定一个工作说明。如管理者需要在团队中填补三个或四个职位，他们会挑选多重类型的具有领导才能的人员，使团队整体达到并超过预定目标，而不会仅仅找一些符合工作说明中概括性要求的具有领导才能的人员。致力于发掘人才的公司将此看作一个不间断的过程。他们着手在大专院校与教授和负责人合作，在符合公司长远计划的领域培育一个人才库。他们提供研讨会，并同学校一起开发项目，在教育的过程中，与学生建立联系。这些公司的员工还利用业余时间担任家教或为社区提供服务以提高公司的知名度。所有这些都有益于公司树立良好的形象，同时也帮助他们培养领导人才，建立起发掘未来人才的关系。众所周知，优秀公司的目标就是不断地选拔、发掘未来的、潜在的人才。思科(Cisco)是在这一标准上管理招聘的非常典型的公司。他们的产品几次脱销并在市场上享有良好的声誉，这并不值得惊奇。这不是因为他们很幸运，而是因为他们有人才。思科支付的工资很有竞争力，但在硅谷并不是最高的。那么，为什么他们能获得如此成功，为什么在他们的公司有这么多的人才呢？这是因为在公司的各个阶层他们都主张发掘人才，主张尽全力在公司的所有领域发现最优秀的人才（甚至负责招聘的员工）。这样他们有能力达到并超过预定目标，从根本上使广大员工对自己的薪水感到满意。这样的成绩不是在一夜之间取得的，是经过几年时间的努力形成的；不是靠简单地填写聘用申请表取得的，而是靠发掘人才赢得的。公司不必具有相当的规模，也不必在成功地发掘人才方面像思科公司那样做出庞大的招聘预算（据说预算每年为两千五百万美元）。做出少量预算的公司也可以和拥有雄厚资力的公司一样在发掘人才方面获得成功。发掘人才的过程中有如下几点关键的，可灵活应用的注意事项：1.关于人才推动公司发展的这一观念，取得高级管理阶层的支持和承诺。2.招聘者转变对人才的理解，以及对在何处如何发现人才方面有所突破。3.转变态度，填写完聘用表以后不能停止工作，发掘人才是一个不间断的过程。4.对预算和人员进行再调整，以着眼于发现有领导才能的人，而不是简历。5.与大专院校建立联系，进行早期人才培养。6.对目标人才的业余爱好进行侧面调查，在他们工作之余发掘出来。他们是不是足球迷、喜好喝酒的人、摇滚好者、养狗的人、读者、滑雪者、喜欢去海滩的人、攀岩者、集邮者或玩保龄的人等等？找到他们在哪儿，然后与他们碰面。7.参加行业协会和研讨会，与潜在的人才建立更深层的联系。8.在公司每一位员工的工作说明中都明确发掘人才，这样，不仅是发掘人才的管理者和雇佣管理者，每个人都参与到这个过程中来。9.将员工的推荐计划作为发掘人才过程的关键部分。这可以提高员工的意识水准并教育员工此计划对公司的长期发展和效益所具有的重要意义。10.肯定你的公司是工作的理想地点，具有挑战性的工作在等待着你并为你提供发展机遇。肯定你的员工喜欢每天到你的公司上班，他们的工作热情具有相当的感染力。应该说，在这十项行动上取得成功不会花费太多的金钱。关键是要对人才的发掘给与真正的重视。在中国，重视人才的口号也喊了有不少年，管理者仿佛不谈人才就不时髦，但真正能够从观念和行动上把人的价值放到重要的位置，还需要时间。同时，还要重视人力资源部门和专业人力资源管理者，给他们更多的机会和更大的权力来实现人力资源的最佳分配和为公司找到最有价值的人才。绩效评估概述一、什么是绩效评估？绩效评估是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作成果。系效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。二、绩效评估的目的是什么？1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；2、组织对员工的绩效考评的反馈；3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、对员工的薪酬决策提供依据；5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估；6、了解员工和团队的培训和教育的需要；7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估；8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息三、绩效评估的类型有哪些？1、效果主导型。考评的内容以考评结果为主，效果主导型着眼于"干出了什么"，重点在结果而不是行为。由于它考评的是工作业绩而不是工作效率，所以标准容易制定，并且容易操作。目标管理考评办法就是该类考评。它具有短期性和表现性的缺点，对具体生产操作的员工较适合，但事务性人员不适合。2、品质主导型。考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于"他怎么干"，由于其考评需要如忠诚、可靠、主动、有创新、有自信、有协助精神等，所以很难具体掌握。操作性与效度较差。适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。3、行为主导型。考核的内容以考评员工的工作行为为主，着眼于"如何干""干什么"，重在工作过程。考评的标准容易确定，操作型强，适合于管理性、事务性工作的考评。四、绩效评估有哪些方法？1、等级评价法（略）2、目标考评法3、序列比较法4、相对比较法5、小组评价法6、重要事件法7、评语法8、强制比例法9、情景模拟法10、综合法五、绩效评估中有哪些误差？1、考评指标理解误差（内容略，下同）2、光环效应误差3、趋中误差4、近期误差5、个人偏见误差6、压力误差7、完美主义误差8、自我比较误差9、盲点误差六、绩效评估应遵循哪些原则？1、与企业文化和管理理念相一致。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业鼓励什么，反对什么，给员工以正确的指引。2、要有侧重。考评内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。3、不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。譬如员工的生活习惯、行为举止等内容不宜作为考核内容，否则自然后会影响相关工作的考评成绩。七、考评人应接受怎样的培训？1、绩效考评的含义、用途和目的2、企业各岗位绩效考评的内容3、企业的绩效评估制度4、考评的具体操作办法5、考评评语的撰写方法6、考评沟通的方法和技巧7、考评的误差类型及其预防八、考评内容统计哪些资料？1、各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀与不合格的比例各多少？2、不合格人员的主要不合格的原因是什么？是态度问题还是能力问题？3、是否出现员工自评和企业评差距过大的现象？如有原因是什么？4、是否有明显的考评误差？如有是哪种误差？如何预防？5、能胜任工作岗位的员工比例占多少？企业人力资源部门可以根据不同的需要，进行不同的统计和分析。它有助于人力资源管理部门更科学地制定和实施各项人力资源管理政策.近年来主要的转变：1.评价的焦点放在发展上，而不是控制上；2.开放、有共识的方法的使用；3.对行为标准和收入进行估价；4.设置来自同事和下属的反馈措施；5.把绩效考评结果与有关计划支付相联系；6.把程序集中在人们的潜力上，而不是补偿“赤字”上。绩效考评内容实务分析绩效考评的内容1、工作总结由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。2、员工自我评价员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，当上级考评和员工自评差异过大时，需要引起注意。3、分类考评可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。4、直接上级评语（附件：月度考评表）"考评沟通"一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用"三明治"法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。考评人可以根据被考评人自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观而广泛地调查，这样才能有效的解除争执。考评结果的统计和分析绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？4）是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？企业人力资源部门可以根据不同的需要，进不同的统计和分析。它有助于人力资源部门更科学的制定和实施各项人力资源管理政策，如招聘政策、选拔政策、培训政策等。实务考评体味：1、考评的形式比内容更重要2、考评申诉的程序比结果重要3、考评系统只有与其他系统相结合才更有意义4、考评应该具有相对稳定性5、考评为解决公司的其他人力资源管理问题提供了依据，但并不代表这些问题就能解决6、考评并非越复杂越好，是否适用最为重要7、在制定绩效考评时，在目标上必须与高层管理者保持一致，否则考评很难实施。问题分析1：考评忽略了考评导向问题，是以技能为导向，还是以任务为导向。公司例会讨论后认为：考评应该以任务为导向。不论岗位技能如何，只要按时完成任务就是合格；对于岗位技能高的员工，他有可能会提前完成任务，这样他的工作结果考评就是良好或者优秀。解决办法：取消“岗位技能”项目的考核。遇到的问题2：部门经理认为：工作态度的内容不好掌握。问题分析：经过了解情况，与部门经理讨论后认为工作态度应该包括以下三方面内容：1、接受工作时的工作态度：是否在接受工作时及时主动地提出该项工作中的困难，和需要提供的帮助。2、工作进行中的态度：是主动地推动工作，还是在被动地执行？在遇到自己无法解决的问题时，是否能及时反馈？3、工作结束时的态度：不论工作成败，在工作结束时，是否能认真地总结经验和教训。特别是在工作失败时，是否认真地分析失败的原因，并提出改进建议。解决办法：在办公例会中讲解如何评价员工的工作态度。遇到的问题3：当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较差”，从来没有评价过“很差”。当员工的工作为合格时，有些管理者倾向于评价为“良好”或“优秀”。这样很不利于客观的评价员工的工作。问题分析：处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管理者的心里定位在“良好”，当管理者对员工不太满意时，才评价为“一般”。解决方法：取消“很差”项，承认“良好”即为“一般”的事实。遇到的问题4：员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评上级。这样才公平。问题分析：经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度”没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考评了上级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级的“报复”，不原客观地考评下级。解决方法：维持现有逐级向上考评的方式。遇到的问题5：员工认为：考评结果应该向员工当事人公开，这样才能维护考评的公平和合理性。并且只要当事人认可的考评成绩才有效。问题分析：之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与上级产生纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根据公司实际现状，上级与下级年龄相当，而且上级普遍没有管理经验，但是上级普遍人品较好，做事公正。经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考评沟通，并且使考评成绩经当事人认可。解决方法：修改考评，增加考评沟通和当事人签字。遇到的问题6：员工对考评不满的申诉。问题分析：对于任何一位员工的申诉，都要认真对待。不论最终的结论如何，申诉的程序一定要公开公正。解决方法：建立申诉流程：当事人向人力资源部提交申诉报告，人力资源部与双方进行沟通，了解事情的前因后果，向上级提出解决办法。一般是召开当事人的述职评审会，由评审会确定考评结果。遇到的问题7：催交考评表困难问题分析：当人力资源部进行向各直接上级进行催要的时候，由于不是直线领导，所以比较困难。解决方法：考评表级级上报，在每月10日前交到主管经理处，由主管经理收齐后，每月15日前交人力资源部。同时使主管经理能够监督下属部门的考评情况。绩效考评内容分析二绩效考评的内容一般分三种类型：1、品质基础型：忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信，有协助精神等定性的形容词，难具体掌握，操作性与效度差，含混而主观，不具体，不明确，不宜公正，且往往与具体的工作行为和效果没有之间关系。2、行为基础型：对工作行为不但分等级，而且每个等级都设计了一标准的尺度以供定量性的测定。尺度的描述不应是A、B、C、D、E等，这样主观性较强，应该将一定行为的描述语和某一刻度联系起来，这样增加考评的可操作性。3、效果基础型：着眼于“干出了什么”，而不是“干什么”，重点在结果，而不是行为。这种测量操作性好，但具有短期性和表面性，对具体生产操作的员工较适合。根据笔者在工作实践中发现，不论采用哪种内容类型都无法全面的对员工进行考评,因为我们要从多个方面对员工进行考评，既要考评工作行为，又要考评工作效果，还要考评他在工作中自身的素质。实际上同时使用上述三种基础型进行考评是最佳的方案。这种考评内容的设计既客观又合理、全面，并且易于对不同岗位的考评进行同一管理。下面就介绍以下笔者的具体应用。一、考评内容的划分根据公司管理特点和实际情况，将考评内容平均划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“工作态度”考评三个方面。“重要任务”是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可。如对于开发人员可以是考评期的开发任务，市场人员可以是几个大单的运做情况。对于没有关键工作的员工（如前台）可以不对“重要任务”进行考评，将“日常工作”和“工作态度”乘以1.5倍作为总分。“日常工作”的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。“工作态度”的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。对于不同岗位的考评可选择不同的考核项目。二、具体项目的设计在设计具体考评项目时，要注意以下几个问题：首先内容要客观明确，每个项目的考评重点，使考评人和被考评人一看即懂，不会产身歧异。其次，项目不可过多，一般“日常工作”和“工作态度”分别为5至8项即可。最后，考评的尺度尽可能细化，如果至作成“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“很差”等比较抽象，考评人容易主观判断产生误差，我们将每个尺度都进行细化，往往情况会好得多。如下面这个例子：采用主观尺度：开发过程中，相关技术文档的编写水平：A、很好B、较好C、一般D、较差E、很差采取细化尺度：开发过程中，相关技术文档的编写水平：A、编写非常规范，非常及时，随时都可以查阅任意相关文档；B、编写非常规范，较及时，随时可以查阅近期文档，文档编写滞后3天以内；C、编写较规范，较及时，一般可以查阅近期文档；文档编写滞后3至6天；D、编写较规范，但不及时，常常难以查阅，文档编写滞后6天以上；E、编写不规范，不及时，常常难以查阅，甚至没有编写相关文档。三、考评程序的设计采取恰当的考评程序可以减少考评的误差。在实际工作中，笔者安排任务发布者（可能是被考评人的直接上级，也可能不是）考评“重要工作”，直接上级考评“日常工作”，同事之间对“工作态度”进行互评。笔者安排了“日常工作”和“工作态度”的自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的主观评价，找出主观评价和客观评价之间的差距，在“考评沟通”时可以有的放矢的指导被考评人改进工作。“考评沟通”是整个考评中的重要环节，它的主要任务是让被考评人认可考评结果，客观的认识自己并且改进工作，这也正是进行绩效考评的根本目的。“考评沟通”应由考评人和被考评人单独进行，时间为1小时左右为宜，沟通的程序建议采用“三明治”法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。）及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。为了防止误差，可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。四、应注意的其他问题（1）相关人员的参与在考评内容设计、程序设计时都要有考评人和被考评人的参与，大家共同来制定考评制度，这样才不会使员工在考评时感到被动，或有逆反情绪。（2）保密考评结果只对被考评人、主管经理和人事部门公开，对其他人员一律保密。（3）考评前的培训在第一次开始考评前，公司人事部门要对考评人进行集中培训，使其掌握考评的操作方法和沟通技巧，这样才能保证考评的顺利进行。绩效考评的原则一、对员工进行考评的作用企业对员工进行考评的主要作用包括：①公平决定员工的地位和待遇；②维持和提高企业运作的高效率；③促进人才开发和合理的使有；④安定企业与员工的关系；二、企业中员工考评常见的弊病企业中人员考评的最直接目的，首先是为“能力主义”原则下的定期提薪和晋升制度服务，同时还要实现公平合理的奖金分配。当员工因考评结果不理想而影响到提薪和晋升时，必须要有足够的、令人信服的客观材料向员工进行解释，所以考评的一项重要的作用就是向员工指出不足和方向，起到教育和指导的作用。按照这些基本要求来衡量，在考评制度不健全的企业中常会存在以下的一些弊病：①多头考评：对于员工的考评评语高层领导有仅修改。这样做会导致的结果是，由于各层次、级别的领导看事情的角度不同、掌握的实际情况不同，对员工的考评评语可能发生分歧的意见，而最终以最高一级的领导为准，结果导致最高层领导容易从个人的感情出发而直接插手基层的活动，而被考评者的上一级会感到自己权力被剥夺而丧失责任感，而且也会影响到他领导下属的威信，被考评者也会轻视自己的上级，导致企业的指挥秩序和层次混乱。②考评协调会议：在最终确定员工考评的评语前召开各部门的领导人参加的会议平衡各部门的考评评语。这样做的后果是，将导致各部门争比例、争名额，不但达不到真正的考评目的，而且经常出现不符合实际的情况，有进更会增加部门间的隔阂和对立关系。③领导裁决：协调会议的结果送到最高层领导的手上由最高层领导审批。由于大部分企业中最高层领导不可能熟悉了解每一个员工，这样做将导致考评的正确性。④“保密”主义：把对员工的考评当作“机密”来看待，即考评的非公开化。这样做的后果是导致员工对企业的不满情绪、对考评的怀疑心理和对负责考评部门的不信任，非但达不到进行考评的作用，而且更多的时侯导致反作用的出现。三、对员工考评的原则员工在工作的过程中，希望自己的工作被企业承认并得到应有的待遇和事业上的进步，同时也希望被指导，从这种意义上说，员工是希望被考评的。为了满足员工的这种欲望，许多人事专家认为，在对员工进行考评的时侯，应确立以下的原则：①明确化、公开化的原则：企业的考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中严格遵守这些规定，同时这些规定在企业内应该对员工公开，这样才能令到员工对考评产生信任感并接受考评的结果。②客观考评的原则：考评应该遵守上述规定的同时，要以客观事实为考评的准则，避免加入主观性和感情倾向。③单头考评原则：对员工的考评，都应由被考评者的进接上级进行，因为直接上级最了解被考评的实际工作表现，更高层的领导不应随便对考评的评语进行修改（除非确实有修正的必要）。④反馈的原则：考评的结果一定要反馈给被考评者，否则就不能达到考评的主要目的，应向被考评者进行解释并提出指导。⑤差别的原则：考评的等级之间应有明显的差别界限，针对不同考评结果的员工在工资、使用、晋升等方面应体现其差别，使考评带有激励性。人事决策与绩效精神一个组织如果要建立起一种高度的绩效精神，就必须把有关“人”的各项决定――岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇――看成是一个组织真正的“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。如果一个公司在口头上说：“我们期望第一线的主管注意人际关系”，而每次提升的都是那些把报表填写得很整洁的主管，那么，它在人际关系方面不会有什么收获。即使最迟钝的主管也会很快了解到，公司真正重视的是整洁的报表。人事安排和提升是最关键的人员决定，需要仔细考虑并有明确的政策和程序，这些政策和程序必须符合公正和平等的高标准。这些决定不应该以看法和一个人的“潜能”为依据，而必须以同明确的目标相对照的实际成绩记录为依据。最难解决的问题是，有些长期在公司中忠诚服务的人员已不再能做出贡献。例如，有一位在公司初创时期就任簿记员的人，随着公司的成长而得到提升，到50岁时就升到了一家大公司主计长的职位，而这完全是他所不能胜任的。他一直忠诚服务。既然人家忠诚服务了，就应该受到忠诚的待遇。但是，尽管如此，还是不应该把他六在主计长的职位上。这不仅由于他缺乏取得绩效的能力，会损害公司，而且由于他的不称职会影响整个管理团队的士气和信誉。在这种情况下，应该客观地做出决定，即从公司的利益出发，必须把这个人从其职位上调开。但这个决定又是一个涉及人的决定，因而要深思熟虑，真正的同情并承担起责任。亨利?福特二世之所以能在第二次世界大战以后使濒临倒闭的福特汽车公司复兴，在很大程度上就是由于他理解到企业“良心”问题的重要性。那时，一个关键部门中有9个管理人员，却没有一个人能胜任改组后的新职务。结果，他们都没有被安排在这些新职务上，而是被另行安排到其他部门担任他们能胜任的技术工作或专业工作。要解雇他们是容易的，他们缺乏做管理人员的能力是大家公认的。但是，他们在公司困难时期一直在忠诚地工作，所以不能轻易解雇他们。亨利?福特二世坚持这样一条原则：一个人如果不能取得优异成绩就不能留在职位上。但他又确定了另一条原则：不应该由于过去制度的错误而惩罚任何人。福特公司之所以能够很快复兴，在很大程度上就是由于严格遵守了这两条原则。未能正确处理这种“良心”问题的一个常用借口是，“他在这里干了那么久，我们不能调走他或解雇他。”这是一种很坏的逻辑，而且是一种软弱的托辞。它对管理人员的绩效、精神、以及他们对公司的尊重都有损害。但是，如果解雇这样一个人，那也同样不好。它违背了公正和合理的组织观念。它会动摇人们对公司的正直的信心。因此，一个关心组织精神的管理层，处理这类问题时既坚持原则又非常谨慎，因为这将向组织表明，管理层是否严肃地对待其职务安排和对待人。目标管理法进行绩效评估目标管理法通常是对经理进行评估的最常见的方法。之所以能得以推广，原因在于这种做法是与人们的价值观和处事自学相一致的，例如，人们都认为“很有必要依每个人所做的贡献而给予一定的回报、奖励”是千真万确的。目标管理法得以推广的另外一个原因还在于它能更好地把个人－组织目标有机结合起来，达到一致，而减少下述这种可能性，即经理们每天在忙忙碌碌，但所做的事却与组织目标毫不相干。至于目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤：第一步：建立每位评估者所应达到的目标。在许多组织中，通常是上级评估者与被评估者一起来共同制定一目标。目标主要指所期望达到的结果，以及为达到这一结果所应采取的方式、方法。第二步：制定被评估者达到目标的时间框架。即当他们为这一目标努力时，可以合力安排时间，了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步还将要做什么。第三步：将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。这样评估者就能够找出原因为什么未能达到的目标，或为何实际达到的目标远远超出了预先设定的目标。这一步骤能有助于决定对于培训的需求。同时也能提醒上级评估者注意到组织环境对下属工作表现可能产生的影响，而这些客观环境是被评估者本人无法控制的。第四步：制定新的目标以及为达到新的目标而可能采取的新的战略。凡是已成功地实现了目标的被评估者都可以被允许参与下一次新目标的设置过程。尽管说在对管理者们进行评估的过程中，目标的使用对于激发他们的工作表现、工作热情是很有效的，但有时却很难确定有关产出方面的工作衡量标准。比如，工作的过程、工作行为可能与工作结果同样重要。例如，如果一个经理通过一种不道德的或非法手段打扫了他（她）的目标，这对组织来说是非常有害的。另外，如果说产出评估能够体现工作的真正含义，但对于所有的管理者来说目标的设定也是难点。因为目标管理法不仅是一种绩效评估方法（当雇员参与目标的设定过程时，它是一种激励手段），还具有一种强制性，要求目标的达成必须是雇员的技术、知识和态度综合作用的结果。否则目标管理法的实施则会导致不择手段、道德败坏、生产率低下。下面一个例子就验证了这一点。在这一案例中，一家大的快餐连锁店总部决定要对每个分店经理实行目标管理法，这样对各分店经理都制定了一个目标，要比上一年销售额增加某个固定的值，尽管每个分店经理同意了这个固定的目标，可是到了年底，这一方案却引起了许多分店经理的强烈不满和工作积极性的下降。原因在于这些经理们抱怨单一的衡量指标（增加销售额）并不是他们能直接凭努力就能达到的。会有很多外在的客观因素影响了目标的达成，比如附近其他餐馆的状况、肉的价格、市场情况以及总部的广告水平等。所有这样漫无目的地追求销售量的增加，只能导致这样的后果：有一些经理费了很大力气，却未达到目标，相反有些人未付出很大努力，却轻易地实现了这一目标。为了解决这一问题，一位管理顾问建议应把销售额同其他与个人技术、知识、能力相关的指标结合起来作为评估标准（其他指标的：人事管理方面、快餐店的卫生环境等）。这一案例说明了目标管理法尽管在理论上听起来很合情理，但在实施过程中会面临很多具体的操作问题。为了避免在使用目标管理法中建立目标时可能会遇到的难题，一些组织已经实施了多元评估的政策。例如，一些组织如今在对雇员进行评估时，目标的实施情况只占绩效评估的50％，而另外50％是考查这个人基本责任的完成状况，即换句话说，要考察他（她）的整体的工作表现。全方位评估-优缺点-问卷浅谈全方位评估企业的存在，主要就是为了追求利润、追求成长，进而达到永续经营的目的。但在经营过程中的原料、资金与设备都是需要通过"人"才能运作。因此，如何让有限的原料、设备、与资金创造出无穷的利润，人力资源就扮演了非常重要的角色。在企业的诸多人力资源中，"经理人"的良莠更是攸关企业的成败。由于经理人在管理中必须时常做出许多决策，虽然正确的决策可以将企业推向另一高峰，但错误的决策却可能将公司多年积累的基础毁于一旦。因此，如何以适当的方式了解经理人的管理才能，并确认其发展要求，就成为企业人力资源管理中一项非常重要的任务。何谓全方位评估全方位评估，又称"360度绩效评估制度"，是HR应用中一种新的评价方法，最早由被誉为"美国力量象征"的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。它是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。Fortune500强所有的企业都已经采用了这种方法，它是由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。自我评价所谓的自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。适合自评的条件有：（1）上级缺乏对员工的足够的观察，无法对员工作出全面的评价；（2）自评的结果要和上级评价等其他来源的评价相结合；（3）自评的基准点是和自己的标准而不是和其他人的标准进行比较。考虑自评的特性，将其作为员工培训和发展的依据比作为评价和比较的依据更为有效。同事的评价上级只能观察到员工的一小部分工作表现，而大部分员工的行为或者只有员工自己知道或者同事、下级或顾客知道。当作出评价的同事和被评价的同事很相似而且很熟悉的情况下，同事评价法比较有效。而且如果同事参与评价，员工在工作中会注重与同事的合作，而不是只关注自己的业绩。有研究表明同事评价法可以较好地预测员工是否会被提升，对员工提升后的绩效也有良好的预测性，而且和上级的评价有较高的相关性。例如北京某外企的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。下属的评价由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为upwardfeedback（向上反馈）。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。客户的评价客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。事实上，目前国内一些服务业（例如：金融业、餐饮业等）就常常使用这种绩效评估方式（如评选最佳服务人员）。因为服务人员的服务品质、服务态度唯有顾客最清楚。据我所知，国内很多知名公司的客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。主管的评价主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。多主管、矩阵式的评价随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。即每位项目主管，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。又如目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是两地（或多地点）同时进行。所以一些公司就会要求所有的主管，都要对该员工的绩效表现进行评估。另外，通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。"全方位评估"的实施不仅对经理人本身有很大的帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，企业一则可使团体成员更有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据。"全方位评估"就像一面明镜，或许我们可以接受镜中的自己是美丽大方或英俊潇洒的模样，但千万别忘了，当我们从镜中看到自己的缺憾时，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并尽心尽力的提升自己的管理才能。企业的存在，主要就是为了追求利润、追求成长，进而达到永续经营的目的。但在经营过程中的原料、资金与设备都是需要通过"人"才能运作。因此，如何让有限的原料、设备、与资金创造出无穷的利润，人力资源就扮演了非常重要的角色。在企业的诸多人力资源中，"经理人"的良莠更是攸关企业的成败。由于经理人在管理中必须时常做出许多决策，虽然正确的决策可以将企业推向另一高峰，但错误的决策却可能将公司多年积累的基础毁于一旦。因此，如何以适当的方式了解经理人的管理才能，并确认其发展要求，就成为企业人力资源管理中一项非常重要的任务。360度的反馈体系的优点有：（1）公司中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解员工的工作表现的领导都应参与员工的绩效考核。（2）360度反馈可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动。（3）360度反馈更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要。（4）采用360度反馈体系可以表明公司对员工的考核非常重视。360度的反馈体系的注意事项有：（1）上级担心员工利用360度的反馈体系发泄对其的不满，而下级则担心如实反映情况会被上级报复，因此360度反馈体系最关键的是建立考核者和被考核者相互之间的信任。而且要做好考核结果的保密。（2）样本的大小。为了保证考核的全面性，而且为了保证无法判定考核结果来源于哪个个体，考核最少需要4至5名下级。（3）上级、下级、同事和客户对个体的各个方面不可能有同样准确的观察，所以不同评价者的评价量表是不同的，而且在统合各方面的评价时要特别注意事实依据。360度反馈评价问卷法问卷的形式分为两种。一种是给评价者提供5分等级，或者7