华为营销人力资源体系

华为营销体系人力资源管理华为营销人力资源体系第1页目录单元一：华为战略与营销组织构架单元二：华为文化与市场文化单元三：华为营销人才选拔单元四：华为营销培训体系单元五：华为营销绩效管理体系单元六：华为营销任职资格体系单元七：华为营销团体激励体系华为营销人力资源体系第2页第一单元：华为营销战略与组织构架华为营销人力资源体系第3页机会、人才、技术和产品是企业成长主要牵引力.

机会牵引人才.

人才牵引技术.

技术牵引产品.

产品牵引机会.产品机会人才技术华为是一个重视对成长管理企业华为营销人力资源体系第4页文化管理：资源是会枯竭，只有文化才能生生不息，文化管理关键是塑造员工心智模式。人才经营：营造良好人才生态环境，把大量优异人才聚集到一起，形成人才马太效应。产品开发：把每年销售收入10%投入到开发，形成以客户为导向研发路线，在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。市场营销：经过席卷式、大规模地毯式轰炸，坚持压强标准，实现重点突破，带动系统领先。相关华为成功各种说法——华为营销人力资源体系第5页华为营销战略（早期）

生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及边缘市场活动。加强标准：集中优势兵力进行重点突破（08机）。得寸进尺：渗透战略。华为成立背景：深圳华为技术有限企业创建于1988年，当初注册资金仅仅只有两万元。在开始头两年，它主要代销香港一个HAX交换机，靠价格差赢利，这是种即安全又可赢利经营方式，使创业阶段财务有了起色。当初经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及相关工程承包咨询。华为创业之初，技术力量和产品实力非常微弱，所以制订了农村包围城市战略。先是以用户机PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会城市C2网络，最终攻取国家骨干网络C1，华为成为中国国家级通信网主要供给商。华为从1988年创业，到1995年成功进入中国电信国家关键网络，整整走过了8年漫长历程。尽管在外人看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团体付出了巨大心血和艰辛卓绝努力。

华为营销人力资源体系第6页华为营销战略

聚焦客户需求，作用于客户决议链；狼狈为奸；五一工程。关键：以客户为中心华为营销人力资源体系第7页以客户为中心营销模型华为营销人力资源体系第8页

案例华为攻关评价模型华为营销人力资源体系第9页策略影响组织设计方向假如战略意图是经过低成本生产来击败对手，那么组织设计基于活动分组可能最有效，因为它能够防止重复操作，含有规模经济，从而控制成本。假如采取产品差异化战略，那么组织设计基于输出分组最有效，因为它关注产品创新相关信息和资源。假如战略是靠近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户分组显然是最好。华为营销人力资源体系第10页组织设计基本方针华为组织建立和健全，必须有利于强化责任，确保企业目标和战略实现。有利于简化流程，快速响应用户需求和市场改变。有利于提升协作效率，降低管理成本。有利于信息交流，促进创新和优异人才脱颖而出。有利于培养未来领袖人才，使企业可连续成长。华为营销人力资源体系第11页华为组织设计基本标准华为将一直是一个整体。战略决定结构是我们建立企业组织基本标准。含有战略意义关键业务和新事业生长点，应该在组织上有一个明确负责单位，这些部门是企业组织基本组成要素。企业高速增加目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不停提出新项目。这些关系企业生存与发展、含有一次性跨部门特征项目，靠已经有职能管理系统按例行方式管理是难以完成，必须实施跨部门团体运作和项目管理。所以，项目管理应与职能管理共同组成企业基本管理方式。项目完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。－－稳定与改变统一，静与动统一。华为营销人力资源体系第12页企业组织结构总体特征职能专业化标准是建立管理部门基本标准。当按职能专业化标准划分部门与按对象专业化标准划分部门交叉运作时，就在组织上形成了矩阵结构。企业组织矩阵结构，是一个不停适应战略和环境改变，从原有平衡到不平衡，再到新平衡动态演进过程。为了在矩阵结构下维护统一指挥标准和责权对等标准，降低组织上不确定性和提升组织效率，我们必须在以下几方面加强管理力度：

1、建立有效高层管理组织。

2、实施充分授权，加强监督。

3、加强计划统一性和权威性。

4、完善考评体系。

5、培育团体精神。华为营销人力资源体系第13页企业主体组织架构华为营销人力资源体系第14页企业人力资源委员会人力资源管理部人力资源二级委员会总监办公室总部各系统干部部各事业部干部部秘书机构海外人事处招聘调配部考核薪酬处荣誉部人事处任职资格管理部干部培训中心华为企业人力资源管理体系华为营销人力资源体系第15页

华为人力资源系统构架解读定位业务搭档；管好干部；行政上隶属于市场部。华为营销人力资源体系第16页横跨企业主要功效部门产品线华为营销人力资源体系第17页华为组织变革驱动原因总来说，贴近客户功效部门组织结构改变频度是比较快。以下原因都可能引发组织调整：战略改变：比如产品战略（产品营销到网络营销）、渠道战略改变；适应客户改革：比如：电信分营；客户决议链改变；依据高层管理思想：比如：业务为主导、会计为监督；责任中心和权力下移和前移；处理业务和组织运作中问题：比如某项主要业务很微弱、部门运作中摩擦和不协调、部门定位调整、部门间职责重新划分、当地化运作、打破部门墙和关注例外事件等。华为营销人力资源体系第18页华为组织变革为确保IPD、ISC等业务变革项目最终实施成功，同时于建立对应流程、IT体系，提供对应组织体系保障，要把现在功效型组织转变成流程型组织。华为营销人力资源体系第19页华为在填补功效组织上举措委员会运作集体决议：对目标、方针政策和干部选拔实施委员会集体审议，以提升决议质量和科学性矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角经验跨功效部门团体运作和考评业务实施充分授权，加强监督，防止决议链层级超载较完善绩效考评体系较强势团体文化和创新文化。任何企业一定是要作出适合本身组织方案选择，不论是IBM巨型多维矩阵、松下事业部还是GE超事业部制，都是由管理团体面对本企业所处环境，在当前战略和过往运作历史基础上创造，这些组织运作也是一个系统性工程，只有针对自己采取组织模式特点，扬长避短，并作一些适当、创造性补充，才会使组织运作有效。单纯地评价一个企业组织结构优劣是没有意义，单纯地拿出一张组织结构图来分析一个企业组织更是没有意义。华为营销人力资源体系第20页营销系统组织和队伍建设

营销系统构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵覆盖营销网络。建设一只有战斗力营销铁军。华为重视培育一支高素质、含有团体精神销售工程师与营销管理者队伍，重视发觉和培养战略营销管理人才和国际营销人才。企业要以久远目标来建设营销队伍，以共同事业、责任、荣誉来激励和驱动。市场改变随机性、市场布局分散性和企业产品多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大综合支援，要求我们必须能够快速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。所以营销部门必须采取灵活运作方式，经过事先策划与现场求援，实现资源动态最优配置与共享。华为营销人力资源体系第21页营销管理委员会组织结构图主要职责是：华为营销人力资源体系第22页华为营销人力资源体系第23页以前系统部和产品部组织运作问题及调整方案1、按客户群、按产品建立组织划分过细，使资源分散并无法共享。比如：针对每一个客户群建立了对应系统部；针对每一个产品建立了产品部，且产品部又针对客户群建立了客户群拓展部。调整方案将广电、铁通、新运行商合并成立综合系统部，办事处也合并成综合系统部。将新网通、老网通合并成“网通系统部”（包含总部和办事处），老网通系统部转化为老网通北京分部模式运作，负责专门对口老网通总部工作。将NGN产品行销部划入交换接入产品行销部；3G产品行销部划入移动产品行销部；同时整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群拓展部，并深入加强总工办职能。华为营销人力资源体系第24页2、各客户群系统部市场拓展部与销售管理部职责重合，而且市场拓展部人员没有充分发挥作用。调整方案将客户群系统部下销售管理部和市场拓展部合并，成立销售管理及拓展部。3、各客户群系统部策划部、市场财经部、处理方案部人员编制少，无法形成有效运作组织和团体。调整方案各客户群系统部下不再设市场财经部，职责划给市场财经部，由市场财经部指定专员对口各系统部。将策划部、处理方案部合并成立策划与处理方案部。华为营销人力资源体系第25页系统部组织结构图（适合用于电信、联通、移动）华为营销人力资源体系第26页国内产品行销办公室组织结构图华为营销人力资源体系第27页固定网络产品行销部组织结构图

8750/8850/AS等产品划入交换产品部，ETS/ADSL/VDSL等产品划入接入产品部华为营销人力资源体系第28页国内办事处组织结构：华为营销人力资源体系第29页办事处组织架构解读主任负责制；办公会议制；建设强大销售平台；客户线和产品线协同作战；－－－华为营销人力资源体系第30页国内办事处组织变迁组织变迁依据和结果1、取消原来用职务表述办事处组织结构形式，统一成以部门来描述。2、适应ISC业务变革和市场、供给链管理部业务优化要求，整合原销售业务经理、订单工程师等职位，并负担起原销售会计部分职责，成立业务支持科。3、取消办事处管理代表设置，将其主要职能转移给行政秘书和其它人员。4、相对弱化地域客户代表部。华为营销人力资源体系第31页办事处业务支持科整合方案办事处业务支持科在行政上隶属于办事处，在业务上由销售管理部、协议管理部及应收业务部共同管理。主要负责为从项目需求开始，到签单、发货、终验、回款全流程端到端管理提供平台支持。业务支持科整合前共120人，整合后人员编制计划共76人华为营销人力资源体系第32页办事处业务支持科工作职责帮助办事处主管对销售项目进行监控，重点监控项目标规范化运作。负责对区域市场销售情况进行预测，对预测准确性负责。负责办事处销售协议商务评审工作（包含草案和正式协议），同时负责制作办事处利润监控汇报。在办事处进行协议及订单管理，主动管理客户订单执行。负责管理办事处物流。负责在办事处建立资源共享、求援有效信息平台。负责办事处销售协议帐务辅助信息准确性和及时性。向办事处财经人员提供销售协议多维度发货、回款、欠款、帐龄明细信息和统计信息，为办事处制订货款回收计划和考评管理提供依据。华为营销人力资源体系第33页华为全球营销构架全球销售部组织结构图华为营销人力资源体系第34页国内市场部国内市场部（中国区）组织结构与工作职责工作职责华为营销人力资源体系第35页人力资源及行政管理部组织结构及职责说明组织结构图国内市场部华为营销人力资源体系第36页华为组织设计表达了哪些特点？忠实地表达以客户为导向；客户关系平台建设是极其主要；系统观点，各系统形成有效连接，相互驱动，功效耦合；不停地改变，以及时快速响应市场和客户改变；一直强调团体建设，一直强调管理者责任；与考评紧密连接，强化责任和执行。华为营销人力资源体系第37页第二单元：华为文化及市场文化华为营销人力资源体系第38页你们眼中华为人是什么样子？华为营销人力资源体系第39页你眼中任正非是什么？华为营销人力资源体系第40页华为文化是什么？任正非－－看千手观音之后住两块钱招待所，顿顿吃方便面，睡机房，我们经常经历；跟我们在同一个客户那里出差竞争对手工程师，住是当地最高档宾馆，我们是多么地羡慕；在同一个机房干活竞争对手工程师，一到下午下班时间就收拾东西走了，而我们还在吭哧吭哧地干，我们还是羡慕。

春节晚会上，《千手观音》给了我们很大震撼。那些完全听不到声音，可能一生都不知道什么是声音孩子，在没有任何音乐协调情况下，形成那么整齐划一动作，那么精美绝伦演出，其中艰辛和付出可想而知。华为数万名员工，正同他们一样，历经千辛万苦，才取得今天一点进步。但我们一直认为华为还没有成功，华为离成功还很远，华为国际市场刚才有了起色，所面临外部环境比以往更严峻。海外很多市场刚爬上滩途，随时会被赶回海里；产业和市场风云变幻，刚才积累一些技术和经验又一次面临自我否定。在这关键时刻，我们不能分心，不能动摇甚至背弃自己根本，不论现在、还是未来，我们除了艰辛奋斗还是艰辛奋斗。

华为营销人力资源体系第41页华为危机论华为冬天华为红旗还能打多久红舞鞋华为营销人力资源体系第42页华为危机论

·每年研发投入七八十亿元：迄今华为没有一项原创性产品创造

·华为海外员工危险情况：恐怖/持枪抢劫/疟疾/飞机失事

·许多高级干部几乎没有什么节假日：全部主管二十四小时不能关手机

·才改进员工生活：加班累了就在办公室铺下垫子睡一觉

·3G至今亏损40亿：还不知何时才能收回投资

·《千手观音》带来震撼：除了艰辛奋斗还是艰辛奋斗华为营销人力资源体系第43页什么是企业文化企业文化是一个假设企业文化是“由一些被认为是理所当然基本假设所组成范式。这些假设是某个团体在探索处理对外部环境适应和内部结合问题这一过程中而发觉、创造和形成”----美国哈佛大学教授埃德加.沙因企业文化源头来自于假设，即企业家头脑中对企业经营管理基本问题深层次思索。企业家在思索过程中，构建了企业基本价值观、基本理念和行为准则，它经过一定方式传达出去，为员工所接收，并在将其落实于企业经营管理制度和经营管理过程中，表达于员工行为上，这就是企业文化实质。华为营销人力资源体系第44页

企业文化最主要是为全体员工所遵照关键价值观作为固化员工头脑中基本准则，企业文化直接决定着员工行为和行为方式。关键价值观在人们价值判断中起主体作用，它对人们动机和行为及所产生结果有着巨大影响作用。

1.关键价值观是是非善恶判断标准。

2.关键价值观是群体对事业和目标共同认同.3.关键价值观是群体对所认同目标共同追求.4.关键价值观是一个共同境界.华为营销人力资源体系第45页华为营销人力资源体系第46页华为营销人力资源体系第47页企业靠什么基业长青企业规模企业年纪企业推进力牵引力内部动力活下去，是企业硬道理文化和关键价值观华为营销人力资源体系第48页竞争力是企业生存之本－－活下去,是企业硬道理

企业文化是企业长久牵引力

+

绩效管理是企业目标牵引力

+

企业激励约束机制是企业内部动力

+

企业科学规范管理是企业推进力

=企业关键竞争力

华为营销人力资源体系第49页企业关键价值观：让雷锋不吃亏！

现实--吃亏

企业家

员工思索迷茫假设--不吃亏质疑宣扬--理念半信半疑制度--实践将信将疑实施--推行验证--不吃亏强化认同牵引实践--贡献

关键价值观形成

--从理念到行为实践

华为营销人力资源体系第50页三种类型员工

贡献者投入>回报

偷懒者投入<回报

这是一个客观现实

打工者

投入=回报

关键在于他们动态选择华为营销人力资源体系第51页

偷懒者投入<回报

贡献者投入>回报

打工者

投入=回报当现实中雷锋总是吃亏时------降低投入是唯一选择华为营销人力资源体系第52页

偷懒者投入<回报

贡献者投入>回报

打工者

投入=回报当贡献者不吃亏时---增加投入是唯一选择华为营销人力资源体系第53页企业文化是对人思想管理

华为取得既往成功关键原因，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。人才、资金、技术都不是生死攸关问题，这些都是能够引进来，而管理与服务是不可照搬引进，只有依靠全体员工共同努力去确认先进管理与服务理论，并与本身实践紧密结合起来，形成我们自己有效管理与服务体系。

管理与服务进步远远比技术进步主要。没有管理，人才、技术和资金就形不成协力；没有服务，管理就没有方向。

到底是实施对人负责制，还是对事负责制，这是管理两个标准。我们企业确定是对事负责流程责任制。华为营销人力资源体系第54页华为怎样进行对价值观管理管理实质上是对人们价值观管理，以共识创造效率，以认同使管理有效。缩短价值差距整合价值冲突求价值两难解华为营销人力资源体系第55页价值体系华为价值创造网－“华为兴亡、我责任”讨论华为营销人力资源体系第56页华为集成产品开发过程管理－产品线管理华为集成产品开发过程管理－－产品线管理（从客户中来到客户中去，形成闭环）集成产品组织管理组由以下部门最高层经理组成：市场部研发部采购部中试部制造系统用户服务部财务部把产品开发看成一项投资来管理。研发人员从为技术结果负责向为产品在市场上成功负责转变华为营销人力资源体系第57页案例2、华为内部能力原因及其互动关系华为营销人力资源体系第58页价值体系人与组织管理－对集体主义与个人主义价值冲突整合集体主义〔Communilacimism〕个人主义（Individuatism〕企业存在理由－这是每个企业首先要明白问题（我是什么？我将是什么？我应该是什么？）华为营销人力资源体系第59页价值体系企业品格决定企业命运企业品格，很大程度上取决于在组织内、外、对集体主义和个人主义价值两难权衡与选择创造财富需要集体主义。个人主义，尤其是极端个人主义较适合消费。华为营销人力资源体系第60页价值体系案例1：华为经济伦理产业报国，科教兴国为己任国家国力强弱，人民富裕程度，取决于国家创造产品和服务能力。为有“产业报国，科教兴国”理想有识之士提供实现自我舞台。华为人对国家、民族、企业、个人、家庭之间经济伦理认知。国家命运·民族尊严·企业盛衰·个人得失·家庭幸福。－－－一条生命链华为营销人力资源体系第61页案例2、华为崇尚集体主义，但不抹煞个体差异团结合作，集体奋斗是华为文化精华人类进步史是一部团结合作，集体奋斗历史没有什么成功事物能说出是谁一个人完成，但却能在成功事物背后列出一大串名字：参加人员，后方支持家眷，客户，广泛企业外部合作者。胜则举杯相庆，败则拼死相救。作为集体一员，你给集体添了一块砖，集体给你提供通向成功阶梯；你给集体献上一棵小小“幼芽”，集体给幼芽浇水施肥，使之开花、结果，这就是贡献与回报关系。华为营销人力资源体系第62页没有个体差异团体极难创新，一个人知识是另一个人信息。知识创新需要团体社会互动，更需要个人创新激情和创新潜意识。知识是经过个体拥有内隐知识和外显知识在社会互动中经由共同化、外化、结合和内化转换过程而产生创新企业正确决议需要辽阔视野，而任何个人视野都是狭窄和局限。创新磨合管理管理者责任是引导团体从混沌走向创新。华为营销人力资源体系第63页价值体系案例：华为关于企业发展与个人职业生涯设计讨论企业只能有一个理想，员工在为企业理想实现过程中实现自我。从“搭便车”到“风雨同舟”华为营销人力资源体系第64页外部世界内部化——寻求内部导向或外部导向两难问题解外部导向——客观原因决定论内部导向——内因决定论决议动力终究是发自于组织内部，抑或组织外部？决议时，应该多倾听内部判断、声音、意见、还是应该多探视外部环境所传送讯号、需求与趋势？任何不能吸收外来构想企业组织，最终必定丧失竞争力。任何内部——不论是员工、管理者或领导者，不能产生创新，也无法掌握智慧起源。华为营销人力资源体系第65页价值体系案例1：华为认为一个企业成功关键是外部原因内部化外因经过内因起作用对环境力争做到自适应，才能防止大风险要提升本身关键竞争力使之能做到：顺应技术发展大趋势顺应市场改变大趋势顺应社会发展大趋势外因经过内因起作用华为营销人力资源体系第66页校园卡视野与机会窗对外部世界响应两种模式被动反应式——建立在过去经验基础上，按现存心智模式对改变了世界作出反应，时间延迟长，捉不住机会窗。主动反应式——建立在预测未来基础上，改进心智模式超越自我，时间延迟短，捉住机会窗可能性大。华为营销人力资源体系第67页

成就者认定企业经营管理关键问题是怎样把饼做大和怎样把饼分好，把饼分好是为了把饼做得更大。（公平与效率）企业创造财富能力决定于对员工成就定义华为营销人力资源体系第68页成就者认定中两难问题。职位称谓与职位投入与产出过程与结果态度与绩效学历、资历与实际贡献透明与隐私公平与效率公平、公正与人性局限赢得地位与赋予地位华为营销人力资源体系第69页案例：考评体系基本假设华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作，是高度自尊和有强烈成就欲望。金无足赤，人无完人；优点突出人往往缺点也很显著。工作态度和工作能力应该表达在工作绩效改进上。失败辅就成功，但重犯一样错误是不可原谅。员工未能到达考评标准要求，也有管理者责任。当你不让雷锋吃亏时候，企业会有没有限创造力。员工行为对激励作出反应衡量价值分配合理性最终标准，是企业竞争力和成就，以及员工士气和企业归属意识华为营销人力资源体系第70页案例：考评出来企业文化－－理念到实践

企业文化理念：责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化精华

企业管理实践：劳动态度考评

考评内容：

1.基本行为准则

2.责任心

3.敬业精神

4.贡献精神

5.团体精神

考评结果与退休金、晋升和机会分配直接挂钩，并作为确定工资、奖金和股金依据。

华为营销人力资源体系第71页企业文化同化与再造企业文化同化与再造(一)应该是什么样文化与是什么样文化之间区分企业文化是那些在企业内部被重复强化了东西。企业文化是员工思索、行动模式。(二)“拥护真理”与“使用真理”人们能够偶然按照“拥护真理”行事，但总是按“使用真理”行事。（言与行差异）(三)帮助员工以企业文化为基准进行自我价值重组见·修·行循环见修行层次循环图华为营销人力资源体系第72页见修行层次循环图：华为营销人力资源体系第73页

从经济共同体－－事业共同体－－命运共同体愿景管理华为营销人力资源体系第74页中高层干部在企业文化建设中角色高层干部起设计师角色个人魅力和才能得到员工认同和拥护含有外来者敏锐眼光中层干部起桥梁作用将企业价值体系结合实际，诠释成普通员工轻易了解、较详细观念。将基层员工发展出处于混沌状态纸言片语顿悟整合向上层反馈，使之成为清楚观念，使企业价值体系不停繁衍生息。中高层是高层自由王国与基层混沌而真实世界桥梁。华为营销人力资源体系第75页导师角色为人师表身体力行。传道·授业·解惑帮助员工以企业文化为基准进行自我价值重组从“拥有真理”到“使用真理”要经过无数见·修·行循环。人们不可能在真空中实现自我价值重组，只能在实践中实现。中层干部身体力行推进作用，传、帮、带作用。华为营销人力资源体系第76页制度强化作用（光提倡行吗？）经过考评指标体系经过干部选拔晋升管理奖励体系薪酬管理体系华为营销人力资源体系第77页企业文化再造企业文化没有好坏之分，只有是否有效之分。为了适应市场改变要不停调整企业文化，使之成为一个良性循环。企业文化再造从改进心智模式做起。华为自我批判文化支撑着华为人价值重组。一个企业文化再造是否成功决定于领导阶层是否能以历史唯物论和辩证唯物论世界观去评价事物和处理事物。华为营销人力资源体系第78页华为研发文化理念层次文化--案例承受炼狱烈火磨砺成熟品格破釜沉舟,正本清源反幼稚卧薪尝胆,精益求精创辉煌甘平凡,尽本职,如履薄冰,产品研发无小事严管理,讲规范,脚踏实地,板凳要坐十年冷融小我于大我,组织成长牵引个人成长铸生命于产品,励精图治实现用户梦想品格成熟铸就产品成熟华为营销人力资源体系第79页华为市场文化狼文化烧不死鸟是凤凰——华为市场部集体辞职胜则举杯相庆，败则拼死相救“狭路相逢勇者胜”华为营销人力资源体系第80页华为市场文化改变环境在变；我们客户在变；管理对象在变。耗散结构理论华为营销人力资源体系第81页文化改变

跨文化管理挑战－－同化与顺应平衡－－差异化管理－－不一样阶段需求管理华为营销人力资源体系第82页华为文化之所以现在看来还比较成功，主要原因是：

文化宣导与干部管理紧密相连精神激励与物质激励紧密结合利用关键事件/英雄人物强化对人教育华为营销人力资源体系第83页

第三单元：华为人力资源规划与选拔华为营销人力资源体系第84页华为人才规划与选拔华为营销人力资源规划华为营销人员素质模型华为面试资格人管理和培训华为校园招聘华为营销人才T招聘华为营销人力资源体系第85页华为早期招聘

智商测评及心理学量表评价零碎专业测评经验面试华为营销人力资源体系第86页华为人才引进策略和人才管理政策

人才掠夺(17所高校)

看重内在素质重点是校园招聘尊重人才，但不迁就人才高层重德，中层重能，基础重干。华为营销人力资源体系第87页人力资源规划－－按需招聘是按照业务需要，还是领导需要？人力资源规划华为营销人力资源体系第88页预测人力资源需求岗位定编

华为营销人力资源体系第89页招聘需求确定举例一、增人必须增效，保持人均销售额不停增加趋势二、不停降低非销售人员所占百分比，与主业务关系较远工作尽可能社会化三、不一样岗位（产品、客户群）在企业发展成熟度市场人员招聘标准人力资源规划华为营销人力资源体系第90页招聘工作评价指标体系招聘者评价指标推荐候选人中被录用百分比推荐候选人中被录用且业绩突出员工百分比部门满意度招聘管理评价指标引发申请数量引发合格申请数量招聘员工质量（业绩、出勤等）及时到位率招聘计划完成率部门满意度招聘成本控制率人才库中人才数量人才库中人才资料完整性招聘效果评定华为营销人力资源体系第91页

问题：过去我们招聘工作中感到最大迷惑是什么？

华为营销人力资源体系第92页面试中问题

并不真很清楚职位要求以技术和经验来决定录用（而非能力）未能区分必需和理想技术水平/经验以个人好感/参考系为基础招聘员工未对面试人员进行培训没有形成统一招聘标准对候选人和企业吻合度未做深入思索

华为营销人力资源体系第93页招聘质量控制原因

（不一样）企业人才标准是什么？候选人哪些特点是排除性原因？适当招聘程序是什么？适当招聘主渠道是什么？面试方法和技巧职业培训华为营销人力资源体系第94页社会习气很重，不求上进人；社会道德很差人；学习能力很差和不爱学习人；现役军人或国防、军工企业（事业）员工；合作单位骨干人员；频繁跳槽者而无显著业绩者。华为招聘排他条件华为营销人力资源体系第95页决定个人绩效成绩关键所在。素质冰山模型技能知识社会角色、价值观自我形象品质动机“江山易改”“本性难移”华为营销人力资源体系第96页

素质层次技能：指一个人将事情做好所掌握东西，如：阅读一份盈亏汇报；知识：指一个人对于一个特定存在领域了解，如：基本会计原理；社会角色：指一个人留给大家形象。它反应一个人价值观，即他所坚信要做——如培养他人或提供使命感和方向感；

自我形象：是一个人对自己看法——即内在自己认同本我，如视自己为教师或领导；

品质：指一个人连续而稳定行为特征，如：是一个好听众，或能经过似乎无关原因认识模式；

动机：指在一个特定领域自然而连续想法和偏好（如：成就、亲和、影响力），它们将驱动、引导和决定一个人外在行为。华为营销人力资源体系第97页华为营销人员素质模型研究优异营销人员和普通表现营销人员找出哪些特征值差异构建素质模型对素质进行定义和适合华为行为描述华为营销人力资源体系第98页

华为营销人员素质模型

三大关键职位族素质模型研发

市场

技术支援

概念思维

影响力

服务导向

成就导向

关系建立

坚韧性

团体合作

人际了解

逻辑思维

学习能力

成就导向

影响力

坚韧性

信息搜集

成就导向

前瞻性

坚韧性

规范意识

培养他人

组织意识

学习能力

信息搜集

服务导向

灵活性

组织承诺

灵活性

团体合作

华为营销人力资源体系第99页华为营销人力资源体系第100页素质定义和评价成就导向（ACH）〖提醒〗是否考虑要满足并超出既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？成就导向：希望工作出色或超出优异标准。其标准能够是某个人自己过去业绩（力争改进之）；或一个客观衡量标准（只论结果）；或比其它人做得更加好（即竞争性）；或某人自己设定挑战性目标；或任何人从未做过事（改革性）。所以一个独特成就也可定为ACH。

归纳思维（CT）

〖提醒〗这人是否可看出事物类比模式？把许多不相关伎俩、事件归纳成有机整体？创造出新方法对待事物？

归纳思维：有能力确认那些不显著相关事物规律或关联，在极为复杂情况下，确定出关键或潜在问题。包含利用创造性、概念化或归纳性推理方法。华为营销人力资源体系第101页面试技巧－－面试逻辑

依据各评价要素产生问题并详细化什么问题能取得应聘者知识背景和工作经验方面信息？什么问题或者方式能取得应聘者专业知识、专业能力方面信息？什么问题或者方式能取得应聘者特殊能力方面信息？什么问题或者方式能取得应聘者个人素质和个性特征方面信息？岗位分析

知识/经验/能力素质问题/评价要素华为营销人力资源体系第102页对于面试问题我们能够按STAR标准从S（情境）、T（任务）、A（行动）、R（结果）等四个方面进行追问。Situation：——情景Task：——任务Action：——怎样行动Result：——结果对过去行为完整描述有利于我们全方面了解应聘者素质。STAR面试技巧－－STAR法则华为营销人力资源体系第103页

定义：指应聘者在特定情景或环境中就某一任务采取行为产生结果。

三要素：

1、为何做？

2、怎样做？

3、结果怎样？华为营销人力资源体系第104页STAR标准应用你怎样处理那些比较难以合作人？（理论性问题）你擅优点理与他人之间冲突吗？（引导性问题）作为项目主管，请告诉我一件你教诲项目组中某位难以同他人合作人事情？（行为描述性问题）请判断：你怎样处理编写程序中出现××问题？你能够准确地找到编写程序过程中出现问题吗？请告诉我一件你在编写程序中碰到问题，你是怎样处理这个问题。华为营销人力资源体系第105页素质探究及评价坚韧性：是指能够在艰辛或不利情况下，克服外部和本身困难，坚持完成所从事任务。含有强坚韧性人能够在艰难工作环境下保持充沛精力，面对他人敌意时保持冷静和稳定情绪状态，碰到困难时按照自己意见和计划坚持将事情做下去。坚韧性也能够称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。坚韧性常见行为表现描述包含：0、不能控制自己情绪或者在困难面前放弃努力。1、在工作中能够保持良好体能和稳定情绪状态。2、经过建设性方式解除他人敌意或确保自己情绪稳定。3、在困难环境下坚持工作或比较巨大压力下坚持自己观点。华为营销人力资源体系第106页华为校园招聘制作校园宣讲统一PPT学生关心政策统一分片区和学校责任到人，制订预算面试资格人培训HR和业务部门协同作战学校关系（考虑礼品和相关纪念品）学生关系华为营销人力资源体系第107页华为T招聘T招聘是一项主要、战略性工作。T招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业骨干市场人员进行招聘。为何要进行T招聘①市场一线现在缺不是新手,而是缺在行业内训练有素、能力突出、经验丰富优异市场人员。②《人才交流会》等形式对竞争对手骨干市场人员招聘没有效果。③《猎头》过去也做过，但数量很有限，而且大多猎头企业对电信业务不熟，操作速度慢，效率不高，不能成为招聘主要渠道。④T招聘是针对电信行业内主要竞争对手企业骨干市场人员进行招聘，对此进行周密策划和隐蔽性工作，是主要招聘新路径。华为营销人力资源体系第108页怎样做好T招聘做好T招聘前提是要清醒地意识到适合华为优异市场人员永远是需要。要了解到：主要竞争对手企业市场人员分布在哪里？在全国数量有多少？质量层次怎样？他们工作状态及对华为企业倾向度怎样？有多少人愿意来华为？他们来华为需要什么条件？他们稳定性怎样？怎样才能把他们招到华为来？责任到人。（业务主管和HR协同）经过T招聘运作，可了解搜集竞争对手人力资源政策信息（工资标准、奖金发放、福利政策、补助情况、培训体系、出国和晋升）、管理运作和发展动向等信息，为我们未来人力资源优化工作提供有价值依据。华为营销人力资源体系第109页单元四：营销培训体系建设华为营销培训体系介绍营销组织导师制与客户经理模型华为营销培训课程体系华为营销知识考试体系华为营销人力资源体系第110页华为企业培训体系华为营销人力资源体系第111页培训连接职业生涯，并推进任职能力提升华为营销人力资源体系第112页营销培训体系－－营销系统培训组织构架高级营销干部培训中心组织架构华为营销人力资源体系第113页培训体系－培训类别培训类别新员工引导培训导师制专业/技术培训管理技能培训华为营销人力资源体系第114页培训类别华为营销人力资源体系第115页

培训分上岗基础培训和提升培训四类各级培训，因为岗位不一样分为共性内容培训和个性内容培训。对每一层培训安排基本组成为：

培训=上岗培训（共性内容+专题业务内容+提升培训）华为营销人力资源体系第116页培训资源开发与管理上岗培训：由营销干部培训中心组织各业务部门进行开发，主要从各岗位任职资格和岗位职责出发，进行开发与讲课。提升培训：起步从外部资源开始，各层培训都筛选一些好课程和教授来进行，逐步过渡到内部讲师来进行。专题业务培训：由各业务部门牵头，营销干部培训中心配合开发，针对本业务部门专题业务培训。培训教师主要由务业务部门业务主管担任。

华为营销人力资源体系第117页内部讲师管理——教师资源：市场系统（含驻外机构）各级领导，适合讲课、热心培训人员为主要讲课讲师。

——教师选拔：自愿报名与指定相结合。——教师分级管理：1、主持一门课培训

2、讲课

3、可作为学员实习导师——教师分类管理：1、营销类

2、管理类

3、业务知识类

4、公共类——教师培训管理：按不一样层级，安排教师课程培训。1、2级教师每年接收最少3个工作日培训。

华为营销人力资源体系第118页培训课程体系

培训课程体系设计依据为：1、《营销专业任职资格标准》2、关键岗位KPI指标

3、培训访谈纪要课程设计主要在一个主要营销活动根本下，将辅助技能涵盖方式进行。技能演练和案例研讨在自设计课程中百分比大于二分之一。依据实际情况和访谈结果，面向一线培训，主要方式是在各片区进行分级分类培训。每次培训时间为2～3天，均利用周末时间。

华为营销人力资源体系第119页华为营销人力资源体系第120页华为营销人力资源体系第121页营销系统导师制确定学员确定导师管理规则指导手册技能传授角色思想辅导制度化管理学员导师经验指导完成“练习”角色学习“标杆”提出问题华为营销人力资源体系第122页发展员工－－导师制新员工导师制案例华为营销人力资源体系第123页案例培训二营主要任务：培养和选拔优异市场营销人员。培训二营工作重点：学员培训学员管理与考评华为营销人力资源体系第124页新员工管理方式华为营销人力资源体系第125页营销客户经理模型

销售人员使命市场部文化角色与工作考评与评价做人素质必备知识行为规范与职业道德技能与绩效职业通道华为营销人力资源体系第126页单元五、营销绩效管理体系华为营销人力资源体系第127页价值评价是华为人力资源管理极其主要工作企业文化关键是价值观体系，而最能表达价值观体系就是管理者和员工考评与评价体系。要把企业绩效导向文化制度化，最主要是建立和完善考评与评价体系。

考评与评价体系是一个最有力杠杆，只要朝合理方向稍稍撬动一下，它就会释放出巨大能量。同时，考评与评价体系还是一个载体，企业各项经营管理任务和目标，都能够经过这个载体传递下去。我们考评什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考评什么。建立客观公正价值评价体系是企业人力资源管理长久任务。

－－摘自“华为基本法”华为营销人力资源体系第128页华为十大管理关键点第一条

继续坚持均衡发展道路。逐步建立起统一、合理、平衡考绩制度。不停强化企业整体关键竞争力提升，不停地强化以流程为主导管理体系建设，强调以责任结果为导向价值评价体系。华为营销人力资源体系第129页华为绩效管理逻辑组织绩效模型：企业发展不但要关注个人绩效，更要关注组织绩效个人素质管理格调职位要求组织气氛组织绩效职位要求个人素质组织气氛最终绩效主管管理格调华为营销人力资源体系第130页组织气氛：员工主动性发挥程度关键取决于组织气氛组织气氛有六个衡量标准：责任性：员工工作自主性及敢冒风险程度进取性：管理层勉励员工不停改进追求卓越程度灵活性：官僚最小化及勉励员工创新程度凝聚性：员工之间同心同德相互合作愿意付出额外努力程度明确性：员工清楚了解组织使命和方向及组织架构程度奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表彰程度华为营销人力资源体系第131页组织气氛调查：定时进行组织气氛问卷调查，以改进管理者管理格调和行为模式。华为营销人力资源体系第132页绩效管理循环绩效管理：是一个管理过程落实企业战略目标强化企业价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为酬劳制度和人力资源管理提供依据绩效计划实施考评报酬宏观绩效管理微观绩效管理计划辅导检验反馈绩效管理过程及两类循环：≠绩效管理

绩效考评华为营销人力资源体系第133页绩效管理三大横向系统以结果为基础绩效管理以行为为基础绩效管理以素质为基础绩效管理关键点：-依据战略确定员工关键专长和技能-寻找产生高绩效员工，组建高绩效工作团体-连续不停开发员工内在潜能关键点：

--达成目标/结果方法）

--职业化行为标准、工作程序、工作方法）

-知识经验共享、学习型组织

-个体、团体与组织行为契合——企业文化（共同愿景）

关键点：

-战略、目标与结果

-关键结果领域

-结果测试维度

-结果价值（对组织贡献度）绩效结果方式方法内在潜能华为营销人力资源体系第134页绩效管理三大纵向内容个体绩效关键点：-个人职责与任务-个体在团体及组织中角色与定位-个人绩效决定原因

组织绩效关键点：-基于战略关键专长与技能-战略实施工具-组织绩效表示（长久、短期绩效协调）-组织目标与绩效-工作文化关键点：-团体定位（成本中心/利润中心…）-团体绩效水平与结构（不是个体简单向加而是团体结构与活力）-团体合作（组织内部人际与合作能力）团体绩效华为营销人力资源体系第135页华为企业策略目标鱼骨图制订企业战略目标策略重点3策略重点2策略重点4策略重点1策略要素策略要素策略要素策略要素华为营销人力资源体系第136页企业战略目标

技术创新市场领先优异制造IT技术客户服务人员利润与增加华为营销人力资源体系第137页市场KPI指标体系市场领先市场份额产品拥有率产品市场增加率销售增加率品牌品牌形象市场宣传有效性商誉价值销售网络有效性销售计划完成率货款回收率市场销售成本项目成功率华为营销人力资源体系第138页客户服务KPI指标体系客户服务响应速度服务态度问题及时回复率主动服务1.巡检计划完成率2.客户造访计划完成率3.现场培训效果及时性工程及时完成率服务及时性1.维修及时性2.问题处理及时性质量工程质量问题处理彻底性1.一次修复率2遗留问题完成率服务成本1.窝工率2.人均装机维护量华为营销人力资源体系第139页人力资源KPI指标体系人员员工质量/素质任职资格平均水平学习能力员工满意员工满意综合指数优异员工稳定性人力资源系统/程序前摄人力计划招聘效率与效果绩效管理体系有效性绩效改进HR信息系统华为营销人力资源体系第140页总经理总经理总经理销售副经理销售副经理销售副经理销售副经理销售队伍其它营销职能(从外部雇用)销售队伍销售队伍·市场营销经理·其它营销职能(内部员工和外部支持)其它营销职能总经理营销和销售执行副总经理销售经理营销经理销售队伍其它营销职能(a)阶段1：简单销售部门(b)阶段2：销售部门兼有营(c)阶段3：独立营销部门由过程处理责任人管理跨职能小组营销部门销售人员(d)阶段4和5：当代/有效营销企业(e)阶段6：以过程和结果为基础企业从销售组织变革过程看绩效管理华为营销人力资源体系第141页

面向客户,突出市场(策划)、销售、产品三条业务流市场营销系统客户/市场市场(策划)业务流销售业务流产品技术业务流从华为营销组织思索绩效管理华为营销人力资源体系第142页客户部1客户部2客户部3产品线1产品线2客户群1客户群3客户群2客户关系平台基于集团客户营销组织模式华为营销人力资源体系第143页考评要素及权重

业绩指标－－70％1、高层公关目标完成率25% 2、产品准入目标完成率20% 3、销售目标完成率15% 4、货款回收额目标完成率10% 关键行为－－30％1、造访高层客户并邀请高层客户考查企业，组织高层技术和管理研讨会10%2、对直接下属亲自进行考评、沟通、辅导质量10%3、对直接下属进行培训或组织下属接收培训数量和质量5% 4、制订市场规划、目标计划并监控实施5%

销售部经理考评华为营销人力资源体系第144页考评要素及权重 业绩指标1、销售目标完成率35% 2、项目成功25%3、空白市场进入目标完成率15%

关键行为1、制订产品市场规划、目标计划并监控10% 2、培训、辅导、与下属沟通数量和质量5% 3、技术汇报会和样板点参观策划和监控实施5% 4、监控项目和区域盲点市场5%

销售员考评华为营销人力资源体系第145页案例1：华为市场部关键岗位考评要素 案例2：华为市场主管述职汇报华为营销人力资源体系第146页PBC（PersonalBusinessCommitment）即个人业绩承诺包含计划、辅导、评价三部分。PBC计划——经过由上至下设定明确、可衡量、简练和结果导向个人业绩目标来确保每位员工工作目标与企业目标保持一致，以促成企业和部门成功。PBC辅导——经过连续不停沟通PBC评价——PBC结果衡量和评价基于设定个人业绩目标达成程度。他山之石－－学习IBM绩效管理华为营销人力资源体系第147页结果目标承诺：----------做什么，做到什么程度员工承诺本人在考评期内所要达成绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标实现。

执行办法承诺：----------怎样做为达成绩效目标，员工与考评者对完成目标方法及执行办法达成共识，并将执行办法作为考评主要部分，以确保结果目标最终达成。

团体合作承诺：----------配合谁、需要谁支持为确保团体整体绩效达成，愈加高效推进关键办法执行和结果目标达成，员工须就交流、参加、了解和相互支持等方面进行承诺。华为营销人力资源体系第148页举例：Winning结果目标承诺Execution执行办法承诺

Teamwork团体合作承诺跨部门考评培训及宣传：11月初开启，12月底完成制度培训：确定培训范围和对象：10月16日前；确定培训责任主体：10月17日-11月15日人力资源部：

1、完成对IPD、ISC项目组、试点PDT-2、30%推行项目组关键组成员培训

2、完成对推行组HR体系组员、各干部部考评责任人培训

3、组织推行组HR体系组员、各干部部考评责任人进行培训宣传工作各干部部/IPD-HR推行组组员：

1、完成对本系统各级主管培训

2、完成对本系统全部员工考评宣传培训开启：11月10日-12月30日前

1、推行组HR体系责任人

2、各系统考评责任人

3、PDT-2关键组组员

4、30%推行项目关键组组员1、需要各干部部（处）支持2、考评薪酬处提供主要培训、宣传材料，帮助各干部部实施。华为营销人力资源体系第149页制度体系考核周期考核结果考查对象……－薪酬回报－培训依据－升迁去留－……应用体系责任体系领导者－组织与培训者－实施者－绩效计划绩效指导绩效考评绩效指标体系愿景和战略经营管理目标业务模式及流程分析组织所赋予责任不停改进绩效管理循环过程小结：绩效管理体系设计设计模型：华为营销人力资源体系第150页单元六：华为营销体系任职资格体系建设华为营销人力资源体系第151页营销科举制讨论

什么是营销科举制任总曾经说过，“营销干部培训中心建立营销资格认证体系，与干部部分离，建两套体系；营销干部培训中心是科举制度，负责资格认证，干部部则负责干部上岗选拔……。”我们实施是“评聘分离”做法，取得营销任职资格是营销干部上岗必要条件，但不是充分条件。是否被聘用还得看其绩效、素质和对工作责任。华为营销人力资源体系第152页华为营销人力资源体系第153页建立任职资格管理体系目标规范人才培养和选拔，推进做实人不停提升水平，引导有水平人做实，按做实给予评价。激励员工不停提升其职位胜任能力，以职业化员工队伍参加国际竞争。树立有效培训和自我学习标杆，以资格标准牵引员工不停学习、不停改进，保持连续性发展为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供主要依据华为营销人力资源体系第154页素质绩效品德技能（行为）经验任职资格衡量要素华为营销人力资源体系第155页任职资格双重晋升通道领导者资深教授管理者高级教授监督者教授有经验者初做者华为营销人力资源体系第156页三级管理、四级管理、五级管理系统、软件、硬件、IT、技术支援、制造...计划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书...任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准职位类别，参考职位说明书任职要求进行资格认证任职资格体系管理类技术类营销类操作类产品、销售、营销策划、市场财经、公共关系任职资格标准适用职位管理职位技术族职位营销族职位专业族职位专业类事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、装配、调测操作族职位华为营销人力资源体系第157页

教授

经验丰富骨干

业务实施基层主体6级5级4级3级2级1级职业等普通等基础等预备等任职资格等级与角色1、技术任职资格分为6个级别：1级~6级2、营销任职资格分为5个级别：1级~5级3、专业任职资格分为5个级别：1级~5级4、干部任职资格分为3个级别：3级~5级每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等华为营销人力资源体系第158页要经过哪些程序才能取得营销专业任职资格认证？华为营销人力资源体系第159页任职资格标准开发步骤职位分析资格分类分级级别角色定义确定标杆人物总体工作分析提取关键工作要项定义关键工作要项成功行为知识技能行为标准标准项经典职位评定经典职位等级非经典职位安插规范职位名称

职位定级：经典职位职级图职位职级图规范职位职级图华为营销人力资源体系第160页华为营销人力资源体系第161页华为营销人力资源体系第162页认证标准1、客观公正标准认证依据是任职资格标准，包含行为标准和评议标准；认证应基于申请人实际表现及其提供真实有效证据进行；2、评价与职业牵引相结合标准评价——法官——公正资格定级；职业牵引——导师——帮助发觉和认识他自己缺点与不足。3、分层分级标准低级别：简单认证；高级别：集体认证，集中评审华为营销人力资源体系第163页华为营销人力资源体系第164页案例：营销任职资格体系优化华为营销人力资源体系第165页

任职资格认证程序个人申请申请审核技能测试知识考试行为认证评审+结果反馈颁证主管推荐华为营销人力资源体系第166页华为营销人力资源体系第167页单元七：华为营销团体激励体系华为营销人力资源体系第168页华为激励发展历程早期：成长久，小步快跑式激励；企业和员工利益捆绑，普惠式员工内部股；华为福利制度（养老退休金）；华为奖金特色；华为虚拟股票期权；华为易岗易薪制华为营销人力资源体系第169页华为价值创造学关于价值创造，一直是一个颇有争议问题，价值学说组成了经济学发展根本，也是划分经济学派分水岭。能够说，价值创造已超出了经营管理学范围，而成为经济学面临着一个重大课题

。从重农学派开始，经济学家就在探讨到底是什么创造了价值，古典学派把价值创造要素归结为“土地是价值之母，劳动是价值之父”，再到以后价值三要素论，即资本、土地、劳动共同创造价值。李嘉图又将其统一于一个标准，即劳动时间。其后，法国萨伊又加了“企业家”这个要素。华为《基本法》比较全方面、科学地回答了高新技术企业价值创造问题：“劳动、知识、企业家和资本创造了企业全部价值”。（第十五条）

即使是短短一句话，但它包含深刻内涵，有些人在评价诺贝尔经济奖金取得者卢卡斯合理预期理论时讲过“道理很简单，却改变了经济世界”，这句话一样适合用于这20个字。企业创造价值要素到底是什么？华为营销人力资源体系第170页华为薪酬管理（一）工作文化特征行为基于职位薪酬市场绩效职位功效型等级差异细小，依据实际工作情况评价基于目标管理绩效评价系统：与成功计划相结合基于研究结果，与工作直接相关能力由内外部合作者，同盟及服务协议协商决定。市场绩效职位网络型由在企业所占产权决定和长久结果挂钩-股份。行为较高薪酬和个人主要才能挂钩，引向更高个人化酬劳包/雇佣高级人才市场绩效职位时效型依据项目管理角色和类型决定-职位依据项目变量和里程碑计划而差异非常大酬劳行为基于角色族灵活薪酬范围市场绩效职位流程型宽带，基于由职位和素质标准综合决定两个或两个以上技术步骤基于行为标准和团体目标综合考虑不一样奖金行为极强个人影响力；知识产权奖面向成绩流行效果企业关键竞争速率稳定独裁主义类型工作文化与回报设计依据素质定义角色族内部等级，重点放在基于贡献和价值观，综合评价客户服务，团体合作，事业发展华为营销人力资源体系第171页（二）影响酬劳制度激励效果原因：个人必须了解现有酬劳制度，而且感到有吸引力；个人必须准确地了解什么样行为能够得到自己期望及酬劳；个人必须感到自己有能力产生这种行为；个人必须看到行为与酬劳之间有直接关系；个人必须看到自己表现得到准确、公正评价。华为薪酬管理华为营销人力资源体系第172页（三）评价与分配关系责任任职情况（素质）绩效工资岗位或角色贡献度到达高绩效关健行为KPIs+目标奖金KPIs+目标股票岗位或角色贡献度到达高绩效关健行为连续性绩效贡献保障原因激励原因发展原因任职情况指职位任职要求，并包含了工作态度考评要求（基本行为准则、敬业、团体）华为营销人力资源体系第173页（四）薪酬制度：平衡职位贡献与人贡献职位对企业相对贡献：经典职位评定法任职者对企业相对贡献：任职资格衡量华为营销人力资源体系第174页（五）薪酬制度宗旨：对外公平对外公平劳动力市场界定，市场调查劳动力市场界定，市场调查薪金水平政策薪金水平政策对内公平对内公平工作分析、工作描述工作分析、工作描述工作评价、薪金结构及薪酬包政策工作评价、薪金结构及薪酬包政策员工公平员工公平绩效考评、任职资格认证、绩效考评、任职资格认证、薪酬政策薪酬政策促进工作效益促进工作效益与效率与效率华为营销人力资源体系第175页（六）薪酬模式：职位族级ABCABCⅠⅡⅢⅣⅤ0任职资格标准工资中间线Ⅵ工资标准绩效管理华为营销人力资源体系第176页（七）工资框架：华为营销人力资源体系第177页

华为长久激励计划概述华为企业长久激励计划1990内部员工股计划虚拟股票期权和虚拟受限股计划现在华为对关键人才激励华为营销人力资源体系第178页

华为内部员工股计划内容授予对象授予时机授予数量购置价格股票起源权利义务全体员工年度绩效考评后，第二年7～8月当年净资产增量；任职职位、任职能力和绩效表现1元/股每年净资产增量权利：1、股票分红权，2、离开企业时按1元/股退股权；义务：1、保密条款，2、竞业条款，3、缴纳认购资金（可无息贷款）。华为对关键人才激励华为营销人力资源体系第179页

华为内部员工股计划实施背景通讯设备行业是资本密集型行业，华为作为民营企业是“弱势群体”，融资非常困难实施员工内部持股没有法律法规可循，摸着石头过河华为是知识员工密集高科技企业，人才对企业发展生死攸关华为对关键人才激励华为营销人力资源体系第180页华为内部员工股计划发挥主动作用主动作用Ⅰ内部员工股计划极大地调动了华为广大员工主动性，吸引、留住了一大批优异人才，建立了一支高素质敬业员工队伍，从94年开始，华为每年销售额几乎以翻倍速度增加，而员工也从内部员工股计划中取得了极为丰厚回报。主动作用Ⅱ内部员工股计划将员工和华为利益捆绑在一起，增强了员工对华为归属感、久远发展关切度和管理参加度，形成了含有竞争和激励效应科学分配制度。内部员工股计划使员工能够分享企业未来增加，同时又有效地节约企业当前现金支出，在一定程度上处理了华为发展中资金起源问题主动作用Ⅲ华为对关键人才激励华为营销人力资源体系第181页市场职位管理体系

市场部职位体系市场部关键职位评定华为营销人力资源体系第182页四职位