公司工程项目策划管理实施细则

葛洲坝集团第五工程有限公司工程项目治理实施细则第一章总则第一条为规范和加强公司工程项目的全过程治理，明确相应的运作程序，突出成本、安全、质量、工期治理重点，建立工程项目治理的激励和约束机制，提高工程项目经营治理水平和经济效益，维护公司的合法权益，依据中国葛洲坝集团公司《工程项目治理方法》，并结合公司的具体情况，制定本实施细则。第二条本细则所称工程项目是指建安施工企业的生产对象和完成一个建安产品的施工过程及成果，能够是一个建设项目的施工，也能够是其中一个单项工程或单位工程的施工。施工项目的范围在工程承包合同中界定。工程项目治理是以承包工程项目为对象，以项目经理责任制、成本核算制为基础，以实现项目合同内容为目标，以与此相适应的一整套施工组织制度和治理制度做保证，对工程项目的成本、安全、质量、进度、文明施工等进行全方位、全过程的治理体系。公司组建由项目经理领导的项目治理机构，项目经理与公司签订《工程项目内部承包责任书》。项目部在公司领导和职能部门的监督、协调、服务下，依照企业法人代表（或总经理）的授权，对工程项目的进度、质量、成本、安全、文明施工等治理工作全面负责，以保证履行承包工程合同，猎取最好经济效益。第三条工程项目治理差不多原则1．在建工程项目以集团公司“五个一”经营理念为指导，即：干一项工程，树一座丰碑，交一批朋友，拓一片市场，育一批人才。2．公司对在建工程实行“三级治理”，即公司治理子(分)公司/直管项目部，子(分)公司治理其承建的工程项目部、项目部治理作业层。公司授权治理，专业施工保障，社会力量协作。3．公司对中标项目依照“标后预算分解，零利切块”的原则，建立“项目经理责任制”，做到“标价分离，两层负责，精细治理，集约增效”。4．项目部按照与公司签订的《项目经理责任书》，制定成本目标操纵打算，确保足额上缴公司各项费用，确保税金及时缴纳，确保在建工程施工的差不多费用。5．《项目经理责任书》及《资产经营责任书》应“责任明确，指标突出，利益直接，考核严格”。第四条工程项目治理依据除遵守本细则的要求外，还须遵守下列规范、制度和相应治理规定：1．国家对工程建设有关的方针、政策、法律法规、行业技术标准、规程、规范。2．集团公司《工程项目治理方法》。3．集团公司和公司的各项治理制度。4．中标工程合同，质量、环境、职业健康安全治理体系文件，投标书中工程量报价清单，单价估算表和施工组织设计。5．其他（业主规定、投标前的若干承诺等）。第五条治理体制1．公司/子(分)公司通过对项目部的治理实现对工程项目的治理，项目部按照对公司/子(分)公司负责、让业主中意的要求，以实现效益为中心对工程项目进行治理。2．项目部作为一次性组织和一次性授权治理主体，随工程项目的合同签订而组建，随工程项目的完工、工程价款结清而解体。3．项目经理部是在建工程项目治理的核心，对工程项目施工全过程负责。4．公司/子(分)公司与项目经理部之间，通过托付书、《项目经理责任书》等形式，建立托付与被托付的关系。项目部与施工作业层按照市场法则建立合同关系。5．公司对工程项目的治理采取直接治理、子(分)公司/项目部自行治理两种类型。综合性工程或公司认为对企业进展具有重大阻碍的工程，直接由公司成立项目部进行治理；子(分)公司自行承接的工程项目，由子(分)公司成立项目部进行治理，该项目部对子(分)公司负责，子(分)公司对公司负责。第二章公司的职责、权力和利益第六条公司/子(分)公司的职责1．投标承接工程。2．主持对中标合同的分析分解，确定工程项目的直接费用和治理费用，对项目进行目标成本的测算和综合评估。3．按照规定程序招聘、聘任项目经理并报送业主及有关方面。4．依据合同履约和工程项目治理的要求，追求利益最大化的原则，确定上缴利润、治理费和资源使用费等经济指标，公司法人（或总经理）/子(分)经理与项目经理签订托付书和《项目经理责任书》。5．关心项目部进行前期施工预备，为项目部进场施工提供必要的条件。6．审批项目经理提交的项目机构设置方案和项目副经理、三总师人选，并对项目副经理及三总师人选聘任。7．对项目施工组织设计进行研究，有针对性地对重大技术问题和关键性工期进行专题研究，提出指导性意见。8．按照市场法则为项目部提供设备租赁服务，审批项目部设备购置打算，并由公司组织招标采购，设备产权归公司所有。9．依照项目施工和治理需要，为项目部提供合格的要紧工程技术、工程治理及劳务人员。10．不定期对项目进度、质量、安全、财务、成本进行检查、监督和考核，发觉问题及时纠正，实施动态操纵治理。11．及时审查、批复项目部报送的报告、申请和报表。12．项目部撤消后，在保修期内按照合同要求承担工程项目的维修、维护，进行质量回访，并办理项目部遗留下来的竣工、交验事宜。13．公司各职能部门按照分工协作的原则，行使对项目部对口治理。第七条公司/子(分)公司的权力1．对项目经理进行考核，按照《项目经理责任书》进行奖惩兑现。2．不定期地组织职能部门按照程序对工程项目进行时期性检查、考核、审计和项目经理任期经济责任制审计。3．公司有解聘项目经理的权力。4．批准解散项目部、解聘项目经理。第八条公司的利益1．在建工程项目是公司实现经济利益和展示公司形象的窗口，项目部实现的利益和形象均代表公司。2．按照经济责任制规定，足额收取项目部以货币资金上缴的各项费用和利润等。3．公司应该猎取的其他利益。第三章项目经理第九条本实施细则所指的项目经理是公司所承担的施工项目的责任者，是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者，是施工项目治理的中心，是施工项目的最高指挥者。项目经理是公司在工程项目上的托付代理人，负责工程承包合同的履约，直接对公司负责。项目经理依照公司法人所托付的权限，对施工项目自施工预备至竣工验收，实施全过程、全方位治理，履行职责，行使权利，获得利益。凡是独立的、完整的具备施工合同条件的施工项目，都必须由公司法人依据项目治理程序，聘用一名专职的项目经理。项目经理原则上只能承担一个工程项目施工的治理工作。第十条项目经理应具备以下差不多条件1．认真执行党和国家的方针、政策，遵守国家的法律和地点法规，执行上级主管部门的有关决定，自觉维护国家利益、爱护国家财产，正确处理国家、企业和职工三者的利益关系，具有强烈的事业心和责任感，坚持原则、廉洁自律、求真务实、勇于负责、吃苦耐劳。2．维护公司合法权益，顾全大局能够正确处理项目部与公司、项目眼前利益与公司长远利益的关系，正确处理项目部与业主、监理、设计、地点政府之间的关系。3．具有较强的组织领导能力、决策指挥能力及应变能力，具有良好的群众基础，团结同志，能够充分发挥项目部的施工和经营治理能力。4．具有相应的专业技术职称，通过项目经理培训考试合格，取得《全国施工企业项目经理培训合格证》，并持有建设部颁发的与工程项目等级相称的项目经理资质证书或建筑师资格证书。5．具有一定的施工经历，并按规定通过一段实践锻炼，能把丰富的施工治理经验专门好地运用于工程项目实践中。6．勇于开拓创新，具有良好的心理和躯体素养。第十一条项目经理实行分级治理公司依照工程项目的规模大小、技术复杂程度等所需相应的资质要求对项目经理实行分级治理。第十二条项目经理的选用及风险抵押1、项目经理的选用必须有监督机制，并通过一定的资格审查，最后决定的人选必须由公司法人代表任命，其形式能够有以下两种：(1)竞争招聘制。公司将招聘项目经理的条件、要求公开，通过个人推举、资质审查、公开答辩、择优选聘的方式选择项目经理。(2)聘任制。由人力资源处依照项目经理候选人业绩和经历，择优推举若干名人选，报公司党政领导会议研究，由总经理决定聘用项目经理。2．风险抵押。项目经理在任职前必须向公司缴纳风险抵押金：2亿元以上的项目向公司缴纳3万元的风险抵押金；1亿元以上2亿元以下的项目缴纳2万元的风险抵押金；5000万元以上1亿元以下的项目缴纳1万元的风险抵押金；5000万元以下的项目缴纳合同总价的0.2‰作为风险抵押金。项目完工后，结合中期考核和项目终结审计的结果，确定风险抵押金的退还数额。第十三条项目经理对项目的介入项目经理介入可采纳标前预选、标后聘任的方式。对工程规模较大、技术程度复杂的项目，可预选项目经理参加项目编标投标全过程，以便使其充分了解项目情况；工程中标后，公司再正式聘任其为项目经理。第十四条项目经理的要紧职责1．严格遵守并贯彻执行国家有关方针、政策、法律法规、条例，自觉执行公司的各项规定，服从公司的领导和监督。全面主持工程项目施工和治理工作，承担合同履约责任，全面负责项目部的“双文明”建设工作。2．代表公司全面履行工程项目合同条款，保证工程施工安全、质量、进度目标的实现，对工程质量负终身责任。3．严格执行与公司签订的《项目经理责任书》，确保项目目标成本、目标利润的实现，以及各项经济技术指标的全面完成。同意公司对在建工程项目治理的考核。4．严格财经制度，加强财务、预算治理，推行多种形式的承包责任制，按期以货币资金上缴公司利润及各项费用，正确处理国家、企业、集体、个人四者之间的利益关系。5．代表公司就该项目重大事项与业主、监理、设计、地点政府进行磋商、谈判和协调，坚决杜绝与前述四方冲突的事件发生。若因种种缘故虽经项目部努力但仍出现与其关系紧张的局面时，项目经理必须及时向公司报告，由公司出面协调。6．组织精干高效的项目治理机构，建立各种行之有效的规章制度，执行公司质量、环境、职业健康安全治理体系文件，理顺相应的组织关系和经济关系。7．执行公司各项治理制度，按照合同履约要求组织安全生产和现场文明施工，树立公司形象，维护公司良好信誉。8．以项目的经济效益为中心，组织制定项目总体规划的施工组织设计，提出项目治理的总体目标，围绕总体目标对安全、质量、进度、成本、环境爱护及文明施工进行有效操纵，确保目标实现。9．依照公司年（季）度施工生产打算，组织编制季（月）度打算，包括劳动力、材料、构件和机械设备的使用打算。据此与有关部门签订供需包保和租赁合同，并严格履行。10．每月必须召开一次项目部生产打算会，由项目经理或主管生产的副经理主持，项目部各部室、队相关责任人、部分或全体职工参加，对本月度生产情况进行分析总结，对下一月度生产做出安排部署，及时做出生产决策，科学组织和治理进入项目工地的人、财、物等资源。11．每月必须召开一次项目生产经营分析会，由项目经理或主管经营的副经理主持，项目部治理层各部门负责人参加，对上一月度的内外结算、设计变更、项目增减、索赔补偿、成本核算等经营情况进行分析讨论，及时做出经营决策、合同纠纷决策、重大技术决策，不失时机地把握生产与经营机遇，克服困难，制造条件，推动工程项目的进展，从而取得良好的经济效益和企业信誉。12．必须真实、准确、及时地向公司报告工程进程中的安全、质量、进度、财务以及市场开拓等重大事项，报送业主需要的文件和相关报表。每月必须向公司总经理报告生产经营情况，并向公司工程治理部报送一份生产经营活动的书面材料。13．承建工程分包项目的治理要严格贯彻执行公司颁发的《公司在建项目工程分包合同治理方法》等相关文件，并对分包项目的安全、质量、进度、成本、环境爱护及文明施工等进行监督治理、考核验收、全面负责。14．项目部要做好项目资料的收集整理工作，包括开工前期、中期、后期图片及文字资料等。15．依照与公司签订的《项目经理责任书》应履行的其他职责。16．竣工后的竣工资料要报工程治理部一套存档。竣工资料必须是业主和监理工程师签字审批后的正式文件。第十五条项目经理的权限依照项目经理所承担项目的大小，由公司法人代表明确项目经理的权利范围，不得越权。1．以法人代表托付的身份同建设单位及有关方面洽谈与项目有关的各项业务，受托付签署有关经济合同文件和各种补充协议。2．提出组建项目治理机构方案，报公司审批、备案。在征得公司总经理同意后聘任或解聘项目副经理、总工等。在征求公司各业务主管部门意见后聘任或解聘项目部各部门负责人。3．在施工项目上有经营决策权、生产指挥权、物资采购权、进入现场的人财物的统一调配权、工资奖金的分配权、项目治理人员的聘用与解聘权，以及按规定选择合格的企业内、外作业队伍的权利。4．有权拒绝来自企业内外部各种不合理摊派和要求。5．有权参加由公司法人代表召集的相应范围的会议，以便了解情况，并提出治理方面的建议。6．有建立项目部内部规章制度和经济责任制的权利，对项目部所有职员具有按照既定规章制度进行奖励和处罚的权利。7．公司法人授予的其他权利。第十六条项目经理的义务项目经理有义务通过在建工程树立良好信誉，通过在项目施工过程中与业主、监理部门人员建立的友谊，协助公司收集项目部所在区域的工程信息，向公司治理部门汇报，配合跟踪，积极为公司承揽新的工程项目。第十七条项目经理的利益1．公司按照《项目经理责任书》、《经济责任制考核治理方法》等相关规定，对项目经理实行工薪制和奖罚兑现制相结合的效益奖励工资制。2．项目经理的工薪按照《项目经理责任书》的既定标准发放。3．依照项目经理完成目标的情况，确定对项目经理的奖惩。项目竣工后，依照经营效益审计和总考核的结果予以兑现。项目经理有享受公司给予兑现奖励的权利和同意处罚的义务。第十八条公司对项目经理的考核公司对项目经理的考核要紧分为平常检查、中期考核和项目终结审计三种。⑴日常检查是指公司各职能部门对项目部按规定定期上报的月、季、年等报表的检查。⑵中期考核是指项目期中，工程治理部会同有关职能部门对项目经理部进行的考核，并通报考核结论意见。⑶终结审计是在项目竣工后，由公司组织的全面考核和审计，并进行评价。不管何种考核，都应将考核情况作详实记录，进入项目经理业绩档案。第十九条对项目经理的奖惩项目经理在任职期间，月薪按项目部治理人员月平均工资的1.5倍。项目部成立之初，应按公司批准的机构定岗位、定职责、定人数，拿出分配方案报公司批准后执行。2．合同工期一年以内的项目经理，工程完工后经审计，公司对其各项经济指标的完成情况进行考核后，实施一次性奖励兑现；合同工期一年以上的项目经理，公司每年对其各项经济指标的完成情况进行考核，按年考核奖励的80%兑现，工程完工后经审计，公司对其各项经济指标的完成情况进行全面考核后，实施最终奖励兑现（扣除每年兑现的奖励额）；对超额上缴各项应交款费用的项目部按照3：7比例分成，即由公司奖励项目部30%，多交多得，少交少得（其中9%由企业法人奖励项目经理，21%由项目经理视贡献大小对项目部治理人员和作业层人员奖励兑现）。3．获得国家优质工程奖或鲁班奖的，给予项目经理20000元奖励兑现；获得省部级优质工程奖或安全工程奖的，给予项目经理5000元奖励兑现。4．受业主、地点政府好评，为企业赢得了信誉并由此获得新项目的，公司将接着聘任其担任新项目的项目经理。5．项目经理在任职期间，未能实现规定目标，公司将按下列情况分不给予处罚：⑴出现质量事故按公司有关规定给予处罚。⑵出现各类重大安全事故，负要紧责任人以上的项目经理将予以更换；安全事故指标超标，按公司有关规定给予处罚。⑶对成本操纵不严导致超支，按超支额的10％给予处罚（其中超支额10％的40～50％处罚项目经理）。此项处罚依照项目审计和考核的结果执行。⑷公司将按季度考核上缴费用，项目经理未按季足额上缴公司费用（含所有上缴费用），公司将扣除项目经理当季工资总额的10％。⑸在物资材料、设备、构件等采购活动中，项目经理必须按公司物资、设备治理的有关规定执行，对因违反规定采购质次价高的物资材料、设备及构件而阻碍工程质量或造成经济损失的项目经理，公司将追究其责任。⑹在劳务采购中，私招滥雇，不签订劳务合同或劳务合同不规范，引起劳务纠纷和佣工矛盾，造成经济损失的项目经理，公司将追究其责任。⑺无正当理由或理由不充分而造成工期滞后，受到业主处罚的，给予相应的处罚。⑻对分包单位进行超量、超价、超前结算，有违法所得的项目经理，公司将没收其违法所得并追究其责任。⑼在工程分包和劳务采购中，不同意使用与项目部负责人（包括项目副经理、三总师等）、公司领导有亲属、裙带关系的施工队伍。一旦有此类现象发生，公司将追究项目部经理的责任。⑽私设小金库、造成资金体外循环的项目经理，公司将没收小金库资金；动用小金库资金擅自投资、融资的项目经理，公司将追究其责任。⑾项目经理在任职期间无任何正当理由擅自卸职的,公司将冻结其项目经理资质证书，没收其风险抵押金，并不再任命其担任其他领导职务；造成经济损失的，处以罚款，直至追究刑事责任。⑿对因渎职缘故使企业蒙受重大经济、信誉损失的项目经理，公司将视情节轻重，分不处以没收风险抵押金、冻结其项目经理资质证书、永久取消项目经理任职资格、不再任命其担任其他领导职务等形式的处罚，并按照党纪政纪追究项目经理责任；构成犯罪的，依法追究项目经理刑事责任。⒀本章第十九条第5款所述的十二种情况,项目部中涉及到的有关人员亦将比照项目经理追究相应责任。6．项目经理在任职期间，公司原则上不得对其随意调换，但具有下列情况之一者，公司有权予以及时调换：⑴因健康缘故，不能接着胜任项目经理工作者。⑵违反党纪国法者。⑶由于治理不力，造成重大经济损失、重大质量、重大安全事故或严峻违约而造成工期严峻滞后阻碍恶劣者。⑷业主认定不能接着担任项目经理者。⑸不讲方法、策略，意气用事造成公司与业主、监理、设计、地点政府等关系紧张而严峻阻碍项目部和公司利益者。⑹施工期间（中期）检查时发觉已造成亏损，且没有得力整改措施，无力扭转亏损趋势者。⑺已多次从业主方按期足额办理了结算，但两个季度未按期足额上交公司费用者。7．项目经理任职期间，出现下列情况，启动项目经理卸任程序：⑴1亿元以下的项目亏损额超过100万元。⑵1亿元以上2亿元以下的项目亏损额超过200万元。⑶2亿元以上的项目亏损额超过合同金额的1％。第二十条担任在建工程项目经理的公司副总经理，其负责的项目若产生500万元亏损时，除启动项目经理卸任程序外，同时启动职代会民主评议程序。第二十一条对项目经理的违纪行为由有关部门按有关规定处理，处理措施不在此实施细则内。第二十二条项目经理主动要求离职时，应提早一个月向公司写出书面报告，经公司批准后，方可离职。第二十三条项目经理被调换或本人主动要求离职时，必须与公司新任命的项目经理办完所有移交手续，方能离开工地。对其任职期间的工作，由公司组织考核后做出结论。第二十四条严格项目经理的资质治理。对治理项目成绩突出的项目经理，公司可按有关规定申报高一级不的项目经理资质；对在任职期内未完成项目治理目标的项目经理，公司视情节给予降级处理；由于治理不当造成项目亏损的项目经理，一至两年内不得再担任项目经理职务；有严峻违纪行为或因治理缘故给公司造成重大经济损失的项目经理，不得再从事项目经理工作。第四章项目经理部第二十五条项目经理部（以下简称项目部）是工程项目的治理机构，在项目经理的领导下，认真履行承包工程合同约定，承担工程项目从开工到完工的全过程的施工生产、经营治理。第二十六条一个工程项目只设立一个项目部，该工程的后续合同均由项目部统一执行。公司征得业主同意后，该项目部可执行所在地就近的其他独立合同。每一合同均应分不签订责任书，进行独立核算和奖惩兑现。第二十七条工程中标后，公司依照项目的具体情况及项目经理产生的程序选聘合格的项目经理，项目经理在征得公司同意后聘任项目经理副经理、总工等治理人员，组建项目治理机构。第二十八条项目部由项目经理、副经理、三总师（可选择性配备，不一定三个都配齐）、职能部门负责人和治理人员组成。治理机构按照工程项目的难易程度、规模大小、工期长短，本着精干、高效的原则，设置与之相应的生产技术、商务、质量安全、设备物资等治理部门和岗位。1．公司依照工程项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。大、中型项目经理部能够设置职能部室；小型项目经理部一般只设置职能人员。假如项目的专业性强，可设置针对此种专业的职能部门。2．项目部的部门设置和人员配备的指导思想是把项目部建成企业市场竞争的核心，企业治理的重心，成本核算的中心，代表公司履行合同的主体和工程治理实体。部门岗位职责应覆盖项目施工全过程的全面治理，同时又要幸免职责重叠交叉。一般情况下，项目部应设置以下六个部门：⑴经营核算部门。要紧负责内外结算、经营打算、统计报表、合同治理等工作。⑵财务治理部门。要紧负责资金运用治理、成本费用核算等工作。⑶工程技术部门。要紧负责生产调度、技术治理、打算统计、施工组织设计、施工方案、质量、计量、测量、试验及文明施工等日常治理工作。⑷质量环境安全部门。要紧负责质量保证、环境爱护、职业健康安全体系的运行和质量、安全日常治理等工作。⑸物资设备部门。要紧负责设备、物资的询价、打算编审、采购、供应、保管、运输、工具治理、机械设备租赁和配套使用及设备物资现场治理等工作。⑹综合部门。负责办公室、劳动力配置、工资分配及治保、消防、后勤等工作。3．项目部的人员配备应面向施工项目现场，满足现场的打算调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。4．项目部组建时，财务、经营人员由财务部、工程治理部推举有资质证书、能胜任本岗位工作的专业人员；项目经理提交其他治理人员名单，经公司人力资源部进行资格认定、由相关部门审定资质能力后，再由公司人力资源部牵头对其进行岗位培训，以期达到统一治理模式的目的。5．项目经理的配偶、子女、近亲不得在该项目部担任项目副经理、总工或职能部门负责人，不能承包项目部所属的餐饮、商店等经济实体的经营。项目副经理、总工或职能部门负责人的配偶、子女、近亲也不得承包项目部所属的餐饮、商店等经济实体。6．项目部职能部门实行业务对口垂直治理。公司职能部门依照项目部业务人员围绕成本、安全、质量、进度和上缴费用五大操纵指标的业务表现和工作责任心进行季度评分，年终总结评比时不及格的人员自动下岗。关于造成重大损失的业务人员追究其相应责任。7．项目部是特定为工程项目组建的，必须是一个具有弹性的一次性全过程的施工治理组织，在其存在期内还应按工程治理需要的变化而调整，工程项目开工之前建立，竣工验收之后解体。项目经理部不设固定的作业队伍。第二十九条项目部的治理工作1．项目部在项目经理领导下，负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的治理，是公司在某一工程项目上的治理层，同时对作业层具有治理与服务的双重职能。2．项目部是项目经理的办事机构，为项目经理提供信息数据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。3．项目部组建后，项目经理作为工程项目全面负责人，必须依据《工程项目承包合同》和《项目经理责任书》及本实施细则的要求，实施项目部全方位的目标治理：⑴制定项目组织内各种行之有效的规章制度，确定各层次、各部门的任务分工，明确相应的治理目标。⑵把项目组织的任务转换为具体的目标，一类是成果性目标，如工程质量、工期、安全等；一类是效率性目标，如机械设备利用率、劳动生产率、成本降低额、效益等。⑶落实制定的目标。一要落实责任主体；二要明确责任主体的责、权、利；三要落实保证条件。项目经理部要拟定出实现各项目标的打算、保证措施以及检查的时刻和方法。⑷对项目完成的结果进行评价，将评价结果与奖罚结合起来。⑸鼓舞项目部通过新签协议、变更补偿等手段扩大产值，提高收入。对在新签协议、变更补偿工作中做出专门贡献者可给予单项奖励。4．依照工程施工的特点和性质，项目部应向工程治理部及时反映下列工程治理信息。⑴时期性工程信息开工初期，项目部需向工程治理部提供全套合同文件、投标文件（由项目部负责组织投标的项目）、工程开工令、分包（工程和劳务）合同及单价分析、评审资料等复印件。施工期间，项目部需向工程治理部报告工程进度打算完成情况、分包工程完成情况、合同变更、履约索赔等情况、新签合同的复印件、重大民事纠纷的请示和善后处理意见、工程防汛渡汛打算和治理方案及应急预案等文件。工程竣工后，项目部需向工程治理部提供工程竣工验收全套文件，工程留守人员名单和留守打算。⑵常规性工程信息按公司《关于规范葛洲坝集团第五工程有限公司在建工程治理信息报送工作的通知》的要求，报下月生产经营打算申报表及本月度生产经营统计表（内含当月生产经营产值、进度、质量、安全、索赔、变更、内外结算、情况反映等内容）。⑶专题情况反映，如工程质量安全、资源配置、流淌资金等专题报告，除向业务部门报告外，报一份给工程治理部备案，以期督办。⑷重大事件报告，凡与项目部工程有关的重大事件，如新增项目、重大变更、业要紧求修改合同，重大事故以及突发事件等，须及时报告工程治理部及公司主管领导。第三十条在建工程项目分包治理项目部要建立劳务和分包治理制度。为维护公司合法权益，促进公司的进展，特对分包（含工程和劳务分包）治理做出如下规定：1．分包项目是指在公司承建的各类项目中由业主指定分包及受公司资源限制必须分包的项目。2．分包合同行为必须遵守国家法律、法规，符合国家政策。3．分包合同治理以提高公司经济效益为目标，禁止任何单位和个人在分包合同治理中以任何方式损害国家利益和公司利益。4．项目部对分包商的选择，应优先从公司人力资源部提供的《合格劳务组织名册》中选用。若名单中单位不具备资质或具备资质但正施工其他项目，项目部能够自选分包商。5．项目部应对分包合同进行评审，并将评审资料报公司工程治理部审批。6．项目部选用公司人力资源部提供的分包商后，其资质审查情况应由公司人力资源部负责提供给项目部，审查资料应包括下列表单（但不限于）：⑴注册登记证件与资料清单；⑵工程分包单位差不多情况登记表；⑶工程分包单位工作业绩表等。7．项目部自选的分包商应自行考查其资质并报公司批准后方可使用。自行选择未经批准的分包商出现重大质量、安全事故或出现违纪违法现象给公司造成损失的，将给予项目经理撤职处分和一定经济处罚。未造成损失的，一经发觉，给予通报批判。考查内容同第6条中⑴、⑵、⑶，并将考查结果上报公司人力资源处。需要注意的是，项目部考查人员必须对潜在分包商进行认真、细致的考查，对考查结果不完整、不真实的，则不能确定其分包商身份。8．分包单价必须明确，一律采纳与实物工程量挂钩的方式进行单价承包；除工程量无法计量或需短期突击施工的项目，可采纳计日、计工（台班）形式，此种形式必须严格操纵。分包单价必须经项目部经理、副经理、项目总工、经营核算部门负责人集体研究确定，并形成评审记录，与会人员亲笔签字。9．项目部负责起草分包合同，并将合同草案发回公司工程治理部征求意见。合同必须有约束条款，依照工程情况，设置相应节点或制约条件。工程治理部应组织相关部门、人员评审合同草案，并将结果以书面形式反馈至项目部。10．项目部依照公司职能部门评审结果与拟订分包商进行谈判。11．项目部与分包单位签订分包合同后，应将分包合同及时传达到项目部相关部门，并报公司工程治理部备案。12．分包合同一经签订，项目经理为分包工程合同治理的责任人，全面负责分包工程的进度、质量、安全、材料设备、环境爱护及文明施工治理。13．项目部各职能部门具体履行分包合同规定的权利与义务。14．分包单位上报的工程量，只有经监理确认批准并从业主结算回来以后，经项目部工程治理人员签字，方能确认为分包单位完成的工程量。严禁超前、超量、超价结算。所有对下结算相关原始资料和记录，应妥善存档保管，并按季度汇总报公司工程治理部备案。15．项目部财务部门每月应将分包商借款情况上报公司。工程完工后，项目部应及时要求分包商提供相应资料，组织验收。严禁只借款不结算，造成超借工程款。造成超结事实且无法追回时，由项目经理负责全额赔偿。16．分包合同执行期间，若发生重大异议，由公司工程治理部负责协调。17．项目部应每年组织一次对分包商的评价，并将评审结果上报公司人力资源部及工程治理部。18．对工程分包治理规范并取得良好社会、经济效益的项目部及项目经理，按照规定进行奖励，并在公司范围内通报表彰；对违反规定的，进行经济处罚，涉嫌犯罪的移交司法机关处理。19．加强分包队伍的名称治理。队伍名称不能随便更改，对分包队伍进行工程量结算时应按所处工程部位列出明细清单，以便于工程成本的分摊。20．对分包项目的设计变更部分进行结算时，类似项目套用类似单价。在与分包队伍签订分包合同时一定要注意此类规定，不得随意改变。21．分包合同的条款必须齐全、详细，应列出如工程量、单价、合价、结算方式、质量和安全要求等内容。22．劳务分包合同需有明确的条款界定如何操纵材料的使用，必要时须制订材料的借用、租赁、调拨协议。23．项目部的杂工、临时用设备的治理，应当建立相对有效的操纵程序，与分包队伍的合同工程量挂钩，除极少数专门情况外，不同意有单独的杂工、临时用设备等现象发生。第三十一条工程治理1．项目部进驻现场后应对施工现场进行调查，对工程施工过程进行策划：编制施工组织设计、施工方案和质量打算以及相关治理制度。工程治理部门应认真审核图纸，发觉总是及时与设计、监理、建设单位沟通。全面复核工程量、估算工程施工人员、设备、材料需用量，并保存相关计算资料，将复核后的工程量清单和工料机需用量发至项目部相关部门，为项目部实施成本操纵提供依据。项目部必须在开工三个月内将监理、业主审批的《施工组织设计》和总工程师批准的《质量打算》报送总工程师办公室备案。2．在工程开工三个月内项目部应针对重点、难点工程制定详细的专项施工方案及相应的治理措施，经监理、业主审批后报总工程师办公室备案。建立重、难点工程治理台帐，对重点、难点工程项目的环境因素及危险源进行辨识、分析和评价，对重大危险源和重要环境因素制定安全和环保措施。设计变更的图纸、资料要按文件治理要求进行标识和发放，重大设计变更应重新编制施工方案，及时审核、计算变更工程量及估算工料机需用量。3．建立健全交底制度。项目制定的各项目施工技术方案、安全和环保措施等要按要求对各项工程、各项工艺、各施工工序的施工人员（包括劳务队）、设备操作人员等进行交底（设计变更一定要进行补充交底），完整保存各项交底记录资料。4．项目部要针对项目自身特点，广泛开展群众性经济技术创新活动，积极推广“四新”技术，严格按照“四新”技术治理方法，做好项目部的科技立项和科技成果申报工作。第三十二条质量、安全治理1．项目部要建立项目质量治理体系，明确项目部的职能分配和各部门的职能分工，并层层签订质量责任书，明确质量责任制。制定质量治理的规章制度，如质量治理方法、工程质量创优打算、质量奖惩制度、预防措施等。完善质量记录，编制年度质量培训打算，并按打算组织实施。项目部成立以项目经理为组长的“质量月”活动领导小组，开展“质量月”活动，组织质量工作大检查，开展群众性质量治理活动。2．项目部要建立环境、职业健康安全治理体系，建立健全环境、安全保证体系和安全监管体系，依照项目部的施工安全特点，明确各级各类人员安全责任制，并层层签订环境、安全责任书，制定并实施环境、安全生产责任制度、安全生产奖惩制度、安全生产巡查制度、领导干部现场值班制度、安全教育制度等，同时制定外协队及临时工安全治理规定、爆破施工安全治理规定、施工现场设备操作治理规定、交通安全治理规定、安全文明施工治理实施细则等，并要求在实际施工中严格执行。3．项目部必须按规定配备足够的专职安全员。专职安全员必须由公司质安部指定具有相应培训取证的人员担任。4．有效操纵危险源，进行危险源辩识及风险评价。项目部要依照项目安全风险评价情况，制定爆破作业伤人应急预案、起重运输治理方案、降低违章作业治理方案、脚手架施工及治理等方案措施。认真遵照质量、环境、职业健康安全治理体系组织实施。建立健全环境、安全保证体系和安全监管体系，督促、关心作业层配备兼职安全员，组织开展“安全月”活动和班组“三工”活动，实施创“安全工程”打算。在爆破、、交叉作业、起重、设备检修等存在重大安全风险的作业，项目部必须制定专项安全保证措施和施工方案，确定安全责任人，并进行必要的安全技术交底。5．项目部要组织每月一次由领导带队的安全大检查，检查后印发检查及隐患整改通报，并对存在的隐患进行整改。6．安全员的日检要有工作记录，安全员必须坚持跟班到部位，履行监督检查职责，发觉问题及时向有关部门、人员报告。对严峻问题下发隐患整改通知单，督促整改，监督、纠违。8．建立不给不人留隐患的操纵机制，提高现场治理人员的工作质量。9．严格事故报告程序及处理。凡发生各类事故后，必须在规定时刻内上报公司质量安全部，并按事故调查处理程序组织调查处理，由项目部按“四不放过”原则做出调查处理意见，并在当月的事故报表中予以反映。第三十三条机电物资治理1．项目部应加强对甲供材料（包含全部大宗材料）领用的量、价操纵；机电物资部门与商务部等部门要紧密配合，为商务部门提供准确的当地的材料价格；以工程治理部门提供的工程量清单和材料需用量为依据，对外协队、内部作业队（机械队、综合队等）乃至单位工程实行限额用料及其核算分析。2．项目部要建立材料限额领料的治理方法。在材料领用时，出库单上要填写用料部位和用料单位，以便于对单项工程进行成本核算和财务成本分摊。3．加强部门间的交流和沟通，使项目部的成本、进度、质量、安全操纵和现场、合同、信息治理水平不断提高。4．对自有设备实行定人、定机治理，实施单机核算，并与职工收入挂钩。第三十四条施工进度治理1．以监理工程师批准的施工组织设计为依照，对施工进度合理均衡安排。制定季度、月份施工打算，将任务量分配至每周、每天，在每周的周例会上要将每周的施工情况与打算对比，分析施工进度提早或滞后的缘故，并制定赶工措施。2．在制定月打算时，要分清关键线路和非关键线路，并讲明关键线路未完成会给后续工程造成的阻碍。下达施工任务要重点突出，并要有明确的形象进度和检查措施。3．项目部要加强施工调度、技术、商务部门的团结协作，注重基础资料收集工作，为索赔留下业主、监理认可的依据，在“开源”上下功夫，及时办理变更索赔项目。4．项目部应确保完成公司下达的生产经营打算，建立定期报告工程进度打算完成分析制度。严格按照合同工期或建设单位认定的工期安排工程进度生产打算，每周/旬/月分析进度打算完成情况，针对实际制定相应措施，按月向公司工程治理处报告讲明进度打算完成情况（按单项工程打算时刻完成量与实际完成情况进行比较，在横道图上标注完成百分比）。每月按时将施工进度完成情况准确上报公司工程治理部。第三十五条劳务组织治理1．项目部劳务采购要严格规范治理，统一归口采购。劳务队伍进场必须按程序注册登记后才能使用。项目部预备录用劳务前，还要组织施工调度、技术、质量、安全等部门对劳务队伍进行评审，通过评审作出该队伍是否能满足施工生产需要的结论，经主管领导批准，将录用该劳务队伍的通知发放到包括财务、机物、后勤等相关的治理部门。2．项目部对经评审合格同意录用的劳务要及时上报公司人力资源部，并及时报回相关资料，如劳务组织的注册登记时提供全部材料以及项目部对该劳务组织的评审记录，分管领导的批示等资料。按公司要求，每月及时填报劳务月报表。项目部采购劳务必须报公司人力资源部审核同意后方可录用。3．项目部应加强民技工的培训，劳务队伍进场时都要进行安全教育培训，并组织安全知识考试，做好考试方面的记录，将劳务组织纳入安全治理范畴，并将培训情况书面报公司人力资源部。4．对差不多进场但不符合要求的劳务组织，要分不发出书面通知，限期补齐或更新过期旧资料和证件，逾期项目部将采取必要的措施对其进行处罚，同时将处罚情况报公司人力资源部备案。5．加强勤杂劳务用工治理，制定相关劳动定额，减少白费，同时人力资源治理部门要采取措施操纵对各部门临时用工和调工单、任务单上的用工数，对用工进行监督。6．项目部人力资源治理部门与质安部要联合对所购和差不多使用的劳动爱护用品进行一次检查，发觉问题及时整改。制定出劳动爱护用品打算、采购、治理、发放、使用的实施细则，规范劳动爱护用品的治理。7．制定职业病防治体检人员名单及时刻安排打算，组织实施建立体检资料档案，并报送公司人力资源部备案。8．项目部要操纵自行招聘临时用工，制定招聘临时用工治理方法，对招聘人员要统一打算、统一治理。各部门需求人员时，应事先提出打算，报人力资源治理部门统筹安排，首先由项目部报公司人力资源部在公司范围内解决。如公司人力资源部不能解决调剂，项目部人力资源治理部门负责组织招聘，其他部门无权私招乱聘。被招聘人职员作一个月以上的，项目部要与其签定劳务协议，明确双方权利、义务、职责及待遇，幸免劳务纠纷和争议等及其他一些不要的矛盾发生。9．项目部短期合同工的工资发放标准，必须遵照公司规定执行。短期合同工工资只有两部分构成，即月差不多工资和效益工资，没有岗位工资。要全面履行公司与短期合同工签订的劳动合同，遵守双方约定的薪酬标准，对专门贡献的短期合同工可给予单项奖励或提高效益工资（奖金）系数。第三十六条经营治理1．项目开工两个月内项目部要建立健全项目部目标成本体系，对项目成本实施监控治理。商务部要依据工程治理部门提供的复核后的工程量清单和机物部门提供的地材价格，编制承包工程的施工预算，保存施工预算的编制记录和计算过程，为项目部实施成本目标提供提供依据。次月五日前依照上月产值、成本、费用召开生产经营分析会。生产经营分析会以会议纪要形式保存并报公司经济责任制治理办公室及工程治理部。2．商务部要依据与业主签订的合同按时办理与业主（甲方）的结算。每月结算情况要有书面讲明，要紧表明已完成工程量与结算工程量差不的详细情况。要认真研究理解合同条款，发觉可索赔的依据，及时办理索赔变更手续，保证公司和项目部的利益。3．按时向工程治理部报送各类经营统计报表。并认真分析报表各类数据。实行重大事项报告制，若事后公司发觉有重大事项未报告，将追究经营人员的直接责任。4．依照工程实际情况，经项目部评审并通过公司经济责任制治理办公室、工程治理部审批同意的分包单价及合同，项目经理及时与分包队伍签订分包合同。分包合同签订后，要将分包队伍拟承担的工作范围等以书面形式及时通知各相关部门，方便各部门掌握分包队伍的工作内容，分不承担各自分管的成本操纵责任。每月牵头按分包合同对分包队伍办理工程结算，并定期向工程治理部报告分包合同执行情况和结算状况。5．建立健全各类经营台帐。认真保存各类经营资料，项目完工负责向公司工程治理部移交完整的经营资料。第三十七条财务治理1．项目部财务核算应严格执行会计法及其他财政会计法规，认真贯彻执行公司各级治理文件精神，对项目部重大财务事件应坚持及时汇报制度。2．按照公司相关规定，及时、准确编制上报财务报表、成本月报、资金周报、财务预算等各类报表，加强成本治理和成本操纵，定期组织成本分析。3．按月足额上缴公司各项费用。若上缴资金确有困难，经项目部专文申请，由公司总经理特批后可暂缓上缴。未经批示项目部不得擅自不缴或少缴公司费用。4．每月上旬必须召开一次资金治理会议，对本月资金使用情况做出合理的打算，实际开支时严格按打算执行，并对上月的资金实际开支情况与打算情况进行分析比较，及时发觉产生差异的缘故，使资金在使用方面打算操纵性增强。5．在现金的使用方面要严格按财务制度执行，不同意大笔分包工程款用现金支付。第三十八条项目部与公司的关系项目部与公司、公司职能部门的关系：一是服从公司的指令及执行公司治理制度，公司与项目部是领导与被领导，授权与被授权的关系。项目部需借用资金时，公司可提供相应的关心或直接给项目部拆借资金，但严禁项目之间拆借资金。二是依照公司总经理与项目经理签订的责任书，公司有关职能进制部门与项目经理部是监督与被监督的关系；三是在业务治理上，项目经理部作为公司内部某一工程项目的治理层，受公司职能部室的业务指导，公司有关职能部室与项目部是服务与被服务的关系。四是公司职能部门对项目部对应部门有业务归口治理职能，职能部门对本系统人员有培训、考核及推举聘用的权力。一切统计报表，包括技术、质量、安全、机电物资、预算、工资、外协队的使用打算及各种资料都要按系统治理和有关规定准时报送主管部门，其要紧业务关系如下：1．打算统计。项目治理的全过程、目标治理与经济活动，必须纳入打算治理。项目部除每月（季）向公司工程治理部报送计量统计报表外，还须依照项目经理责任书的要求，编制单位工程总进度打算、物资打算、财务收支打算。坚持月打算、旬安排、日检查制度。2．财务核算。项目部作为公司内部相对独立的核算单位，负责整个工程项目的财务收支和成本核算工作。不论项目经理部班子成员如何变化，其财务系统治理和成本核算责任不变。3．设备及物资的治理。工程项目所需机械设备，由公司机电物资部调配使用，并以货币资金形式上交使用费；不足部分可由项目部对外协商租赁，并报公司机电物资部备案。工程项目所需的物资材料，除业主供应及业主指定供应的以外，由项目部按工程用料打算自行采购。所有到现场的各类机械设备、物资材料，必须在项目部调配下统一设库、统一保管、统一发料、统一核算、统一指挥。4．质量、安全、工期、成本、上交费用等五项工作，从决策到贯彻实施，由公司有关职能部门进行全过程的检查、考核、评比和治理。5．人员配置。公司人力资源部依照各项目部提出的人员需求打算在公司范围内统一调配，全面兼顾。项目部因人员需求养活的退向公司劳务市场的人员，应持项目部的书面报告到劳务市场报到，并完成工资的传递。第三十九条项目部的解体1．项目部是一次性具有弹性的施工现场生产组织机构，工程竣工验收后，必须解体。解体后竣工结算办理完毕之前，项目经理仍有权在本项目中开支有关费用，但必须按解体后的程序办理结算手续办理完毕后至质保期满之前，本项目若需费用开支应事先向公司申请，批准后方可开支。2．公司工程治理部是项目部解体善后工作的主管部门，要紧负责与原项目经理联系工程项目在保修期间的善后问题处理，包括因质量问题造成的返（维）修、工程剩余价款的结算及回收等。3．施工项目在全部竣工交付验收签字之日起15天内，项目部依照工作需要向公司提交项目部解体申请报告，同时提出本部善后留用人员的名单及留用时段，经公司审批通知后执行。4．项目部解体前，应成立以项目经理为首的善后工作小组，成员应由技术、商务、财务、材料等各一人组成，要紧负责工程价款的结算回收，财务帐目的结算移交、剩余材料的处理以及解决与甲方的有关遗留问题。5．缺陷责任期内的工程发生返（维）修，项目部应组织有关人员做出返（维）修预算书报公司审批后，组织进行返（维）修工作。6．针对有些项目已交工，而一直未竣工，项目部需撤消的情况，在项目部撤消前，项目部必须组建项目竣工小组，承担工程项目的竣工、保修工作。小组成员应包括项目经理、项目总工、技术和商务等相关成员，并上报公司工程治理处备案。项目竣工后，项目竣工小组解散。7．项目部撤销后，其工程项目的相关工作，包括工程回访、保修、竣工资料整理移交的归口治理由公司工程治理部负责，实际操作人员以项目留用人员或项目竣工小组成员为主，公司工程治理部负责督促、协调。8．在合同规定保修期间，因施工造成的质量问题由项目负责组织人员无偿保修，若不属于施工造成的质量问题，当业主主动要求保修时，尽量协助保修，费用由业主承担。保修完，由业主签字盖章后，保修验收资料报公司工程治理部一份。9．依照质量体系文件要求，土建工程交工使用后的第二月回访第一次，保修期满之前一个月回访第二次。10．工程竣工移交后，项目部应在业主规定的时刻内向业主提交竣工资料、竣工决算报告等全部资料，双方确认后的竣工决算报告应提交（一份）公司工程治理部存档。11．项目部剩余材料的处理按公司有关规定执行，公司机电物资部督办。12．项目部自购的通讯、办公等小型固定资产的处理按公司有关规定执行。13．项目部的工程成本盈亏审计以该项目工程实际发生成本与价款结算回收数为依据，由公司组织审计部、财务部、经济责任制治理办公室、工程治理部、机电物资部、质量安全部等对其进行终结审计，审计部出具终结审计评价报告，交公司总经理办公会审批。14．项目部的工程结算、价款回收及加工订货等债权债务的清理，由留用人员完成。项目部解体后印章统一交公司总经办，并办理书面移交手续。15．整个工程项目综合效益审计评估和总考核结束后，公司依据考核结果及有关规定，决定对项目部的奖惩兑现。第五章项目经理责任书指标分解第四十条要紧经济指标㈠总产值：指与业主签定的合同总价。㈡项目部操纵费用：1．人工费⑴依照合同及投标书中工程量报价清单和单位估价表分解计算汇总。为确保公司上缴费用，必须提高工效。⑵人工费中含直接生产人员的各种费用（个人工资及个人上交费用，即：住房公积金、医保、养保、失保、补充保险、大病救助及教育经费、工会经费等“六金两费”）。2．材料费⑴依照合同及投标书中工程量报价清单和单位估价表分解计算汇总。⑵材料费中含各种施工过程中使用的材料、采保费用和采保人员的费用（个人工资和上交费用）。3．机械费⑴依照合同及投标书中工程量报价清单和单位估价表分解计算汇总。⑵外租设备费用、内部设备使用费和机上人工费用（机上人工工资和上交费用）。4．其它直接费⑴依照合同及投标书中工程量报价清单和单位估价表分解计算汇总。⑵现场试验、测量、治理、服务人员的费用。⑶含竣工资料费、平常复印及宣传费用等。5．其它单项费用（独立费用）⑴依照合同及投标书中工程量报价清单计算汇总。⑵单项工程的各项费用。6．现场经费依照中标项目三陵的实际情况，核定费用总指标，由项目部操纵使用。7．招待费按国家有关规定标准计算（按合同总额分段计算）8．其他不属于上述范围内的费用支出和少量的不可预见费用，按总产值的万分之五和万分之八计算。第四十一条税金按地国家及地点税收政策有关规定执行。第四十二条上交公司费用上交公司费用由下列部分组成：1．治理费（含利润）⑴自营项目：按项目中标的实际进行分解核定。⑵直管工程：按项目的实际进行分解核定。以上两项均不含“六金两费”。2．内部设备使用费，按公司设备使用有关规定执行。3．内部材料使用费，按公司周转材料使用有关规定执行。4．工资附加费：项目部职工的工资附加费包括：差不多养老保险、失业保险、差不多医疗保险、住房公积金、企业年金、大病救助保险、教育经费和工会经费等（六金两费）。其缴纳指标按公司有关规定核定执行。第六章职能部门的治理、监督与服务第四十三条公司各职能部门按责任书的规定对项目部进行治理、监督与服务，确保工程项目的顺利进行。公司各部门必须依据《工程项目治理考核实施细则》对在建工程实施项目治理考核评审，针对项目部在治理中存在的问题，下达评审整改通知书，督促并验证整改。项目部竣工审计时发觉重大问题，应追究公司相应职能部门的监管不力责任。1．审批项目部上报的工程施工设备和大宗零配件供应商信誉、资质及采购数量的价格；协助解决为履行合同必要的资金；协助解决施工技术难题，指导竣工验收资料的整编；督促抓好全面质量治理和质量、环境、职业健康安全治理体系，协助开展QC创优活动。2．公司每年召开一至两次工程项目治理扩大会，各施工项目经理和公司职能部门负责人参加会议，分析研究合同和检查落实责任书执行情况。3、职能部门应对项目工程施工全过程按合同要求进行有效的监督与操纵。发觉有违反合同规定的情况和违反国家政策、法律的问题或有事故苗头时，应及时向项目经理提出，情况严峻的要向公司总经理报告，并督促项目经理尽快改正。4、项目部治理人员在项目经理的直接领导下开展工作，业务上同意公司相应职能部门的指导。职能部门有义务协助项目经理开展对治理人员的业务培训和技能学习，使之达到岗位的应知应会能力。施工项目的治理人员应熟知业务要求，将施工项目的工程信息及时准确的反馈到职能部门，并对反映的报表、情况的真实性负责，项目部治理人员多次迟报报表和工程情况反映，将阻碍个人在项目上的业绩考评和在新项目（岗位）上的使用。5、各职能部门对来自项目部的要求和请示应及时作出反应。在分管业务之内的问题，一周之内要拿出处理意见；对协助办理的事，一周内将协办意见转工程治理部，在工程治理部的统一安排下，报公司主管领导研究签发执行。第四十四条工程治理部职能1、工程治理部是工程项目治理的综合部门。工程治理部以牵头职能部门的身份协同有关职能部门按工程合同和责任书规定对项目部进行指导、监督、协调与服务，以确保工程顺利实施。2、工程治理部治理和服务对象是工程项目。部门职责是从工程合同签约后直到工程竣工及竣工后全过程的跟踪治理及对项目经理在项目治理全过程中的考核，具有专业职能、协调职能和服务职能。⑴专业职能负责检查监督施工项目合同的履约，协调处理合同争议。负责施工项目打算治理、检查、监督施工项目经营打算编制，执行和操纵。负责施工项目工程分包合同的评审及归档。负责项目工程产值完成情况统计分析。负责检查监督施工项目索赔的落实。参与施工项目的竣工验收及竣工后的回访工作。⑵协调职能协调施工项目的资源配置。在总经济师领导下，协调解决公司内部经济纠纷。协调职能部门对施工项目的服务质量。收集有关施工项目的经济技术信息，与职能部门进行交流。⑶服务职能工程治理部协助项目经理和项目部完成项目经理部托付交办的服务性工作，交流经营治理经验，表扬（奖励）先进，督促后进。3．为加强日常施工项目的治理，勾通职能部门之间情况交流，依照各项目部提供的各类月报，工程治理部每月底进行一次工程项目分析，综合汇报施工项目月生产经营状况，对重点项目和薄弱治理环节提出补救措施与治理方法。4．工程治理部针对履行合同有严峻偏差的项目部的情况，采取组织有关部门人员去现场或邀请项目经理（或总工）回后方的方法，就问题严峻程度召开有关部门参加的“会诊”，会诊纪要将作为专题文件发至执行单位和服务与监督部门，定期整改。第七章党组织建设与思想政治工作第四十五条项目部党组织和思想政治工作机构。党组织的要紧任务：抓好党的思想、组织、作风建设，保证党和国家的方针、政策和法规以及公司的决策、规定正确执行；以项目治理为中心，抓好精神文明建设和思想政治工作；调动项目部全体职工的积极性和制造性，保证工程项目目标的实现。第四十六条项目部党组织与政工机构的设置依照工程项目的规模，项目部党员人数与劳务使用情况，按照党章及有关规定的要求确定，同意公司党委的领导和党委工作部的具体工作指导。第四十七条项目经理和党群组织负责人应按照“文明建设”的要求，相互支持，紧密配合，加强工程治理，加强项目经理部班子团结和队伍建设，实现物质文明和精神文明双丰收的目标。第四十八条项目部党群组织应建立健全必要的思想政治工作制度，做到生产经营同时布置，同时检查，同时考核评比，以保证思想政治工作各项任务落到实处。要抓好党风廉政建设和纪律、作风教育，防止社会上的不良现象和其它歪风邪气在队伍中滋长。关于党员特不是党员干部中出现的违法乱纪问题，要按照党纪、政纪有关规定严肃处理。第四十九条按照文明创建和集团公司标识治理的要求，搞好文明工区和生活区建设，做到工地整洁，驻地卫生，制造良好的施工生活环境。积极开展丰富多彩的群众性文体活动，丰富职工业余文化生活，加强职工队伍建设，提高职工整体素养。第八章职工民主治理第五十条按照《工会法》有关要求，依照项目工期和工会会员人数情况，建立工会组织，配备专职或兼职工会干部，工会主席应进入项目部领导班子。项目部工会应在项目部党组织的领导下，独立自主的开展工作，并同意公司工会的具体工作指导，切实履行工会的各项职能。第五十一条项目部应坚持民主治理、民主监督制度，建立健全职工大会制度，按职代会条例落实职代会的各项职权，实行项目经理部部务公开，切实搞好民主治理和民主监督，开展形式多样的劳动竞赛和合理化建议活动，有效地调动职工群众的积极性和制造性。第五十二条项目经理要为工会开展各项工作提供必要条件和经费，积极支持工会行使其差不多职能。第五十三条项目部工会组织要积极支持项目经理依照本实施细则行使职权，教育职工以主人翁态度从事生产经营，严格遵守劳动纪律和规章制度，努力完成或超额完成生产和工作任务。第九章附则第五十四条本实施细则自试行之日起，公司原有关治理制度、方法与本实施细则不一致的，以本实施细则为准。第五十五条本实施细则自发文起试行，解释权属公司。附件1.生产经营治理考核评审细则附件2.工程技术治理考核评审细则附件3.会计基础工作规范考核细则附件4.人力资源治理考核评审细则附件5.质量治理考核评审细则附件6.安全治理考核评审细则附件7.设备物资治理考核评审细则

附件1生产经营治理考核评审细则序号工作范围考核内容基准分评分标准一基础治理601领导重视12分⑴领导能认真组织治理层学习贯彻集团公司和公司制定的项目打算、目标成本治理规定，措施得力，能定期检查生产经营治理情况，并经常总结经验。2分⑴查学习记录和有关文件，无记录和文件扣2分。⑵项目实施过程中，有项目打算、目标成本治理内容和要紧考核指标。2分⑵符合得2分，缺项酌情扣分。⑶项目经理或主管经营的分管经理必须每月主持召开经营分析会议。6分⑶每月一次得0.5分。⑷能监督检查项目打算、成本治理体系的运行情况，专门好地执行奖惩制度。2分⑷无奖惩记录扣2分。2机构健全6分⑴项目经理部应有主管生产、经营的分管经理。1分⑴符合要求得1分2分⑵符合要求得2分⑶项目经理部应成立项目打算治理体系，负责项目的年、季度生产技术财务打算和施工统计，协调施工时期中的劳动力、机械设备、物资供应等配备关系。2分⑶符合要求得2分⑷项目部/作业层设置专职/兼职成本员。1分⑷符合要求得1分3制度建设26分⑴项目合同归口治理制度。1分制度齐全完善得26分，缺项和制度不完善酌情扣分。⑵合同台帐、统计及归档制度。1分⑶合同用章治理制度。1分⑷合同履约期评审制度。1分⑸合同变更评审制度。1分⑹内部承包治理制度。1分⑺对内对外结算台帐、统计及归档制度。２分⑻工程量、产值、施工进度、技术组织措施、劳动力及劳动工资、机械设备配置、材料供应、构配件供应、专业化配合协调等打算编制制度。２分⑼生产调度会制度。1分⑽文明施工责任制度。1分⑾图纸会审制度。1分⑿技术交底制度。1分制度齐全完善得26分，缺项和制度不完善酌情扣分。⒀技术档案、资料治理制度。1分⒁各级技术责任制度。1分⒂项目成本治理（包括经营、工程技术、材料、机械治理、行政治理和财务等人员）责任制度。6分⒃项目成本考核制度。2分⒄项目成本奖惩制度。2分序号工作范围考核内容基准分评分标准4治理、运行16分依据上述制度进行成本、进度、经营、技术治理，有落实、检查、改进的过程，同时奖惩分明。16分成本、进度、经营、技术等各项治理、运行记录每项各4分。二项目成本治理40项目成本治理40分⑴依照中标价格，确定目标成本。2分⑴符合要求得2分⑵依照目标成本，编制施工项目成本打算。4分⑵符合要求得4分⑶建立施工项目目标成本保证体系，解决项目目标成本在实施过程中出现的各种问题。2分⑶符合要求得2分⑷开展项目目标成本治理活动，包括目标的分解，提出时期性目标、目标的检查、目标的考核、目标的操纵等。8分⑷每项治理活动的运行记录各2分,缺项酌情扣分⑸向项目部各有关部门提供成本操纵所需要的成本信息。2分⑸符合要求得2分⑹对成本进行预测，按照项目经理的要求，定期提供项目的成本预测报告；监视项目成本变化情况并及时将阻碍成本的重大因素向项目经理报告。12分⑹每季度的成本预测报告各2分，成本变化的缘故分析报告4分。⑺计算出成本超支额，调查引起超支的缘故并提出应采取的纠正措施的建议和方法。4分⑺符合要求得4分⑻对施工项目的变更情况作出完整的记录，对替换用设计方案提出快速、准确的成本估算，并与技术治理人员商订索赔方案。4分⑻符合要求得4分⑼对项目部各个部门的成本目标进行考核。2分⑼有成本考核记录得2分。三合同治理50合同治理50分(1)做好有关基础资料的保存。如：标书、图纸、与业主方面往来信件、会谈记录,进度及完成累计各项工程量记录,变更记录等。6分⑴每项记录2分。(2)经常核实施工项目工程范围是否与签约的标书、图纸一致；设计图纸与现场情况是否相符，设计讲明与图纸是否相符，图纸本身有无差错等。凡有差错、不相符的应及时按规定程序向监理工程师（或建设项目经理）提出，请其签证、确认并商定补偿及处理方法。6分⑵每项记录2分。(3)向监理工程师（或建设项目经理）定期报告工程支付情况，争取业主方面中期或及时支付工程价款。4分定期报告得2分,业主按期支付工程款得2分(4)及时报告自然灾难及非人力可抗拒灾难损失的情况，按程序请业主方面确认，研究协商补偿的方法。2分及时报告并业主确认1分,协商补偿1分(5)向监理工程师（或建设项目经理）定期报告工程进度，包括周、月完成工程量及形象进度，掌握工程范围和工期的变更。如工程范围变更在合同限定幅度之外，应重新议定单价。如发生整个工程或某一单位工程的停工，业主方面应补偿为维持现场、工人窝工、调遣、遣散，以及机械维护、保养等费用。因专门缘故业主提出提早交工要求，亦应协商确定变更后的承包总价。10分⑸符合要求得10分。序号工作范围考核内容基准分评分标准(6)建立健全承包合同、分包合同台帐、工程量清单及工程结算、分包结算台帐;4分⑸每项得1分。⑺明确分包工程的单价(除工程量无法计量或需短期突击施工的项目，可采纳计日、计工(台班)形式外，一律采纳与实物工程量挂钩的方式进行单价承包，分包单价必须经项目部经理、副经理、项目总工、及生产经营部门负责人集体研究确定);审查分包单位提交的结算资料,确认分包单位完成的工程量,审定扣除分包单位耗用项目部机械台班和物资材料及违约金,核定出应结分包工程价款；杜绝超价、超量、超前结算。6分分包单价明确得2分;核定出应结分包工程款的得2分；不发生超价、超量、超前结算现象得2分。⑻认真考查分包商资质,并收集资料组织评审;分包合同及评审资料报公司工程治理处。4分对分包商及其资质评审得2分;对分包合同进行评审并后送资料得2分。⑼按照分包合同，对施工进度进行监督检查，是否满足合同要求;落实质量责任制,对违反操作规程或出现质量问题立即纠正;落实环境与职业健康安全责任制,杜绝安全事故发生;按定额合理提供的材料和设备，严禁分包单位超用、挪用、盗用项目部施工材料和设备8分对分包工程施工进度、质量、安全、材料及设备使用情况进行监督检查并有记录得8分。四生产经营治理501生产治理20分⑴项目生产打算的编制、审批、交底和实施。要紧内容包括：经营目标、施工部署、内部承包方法、要紧问题及解决问题的对策等8分⑴每项内容各2分⑵在生产打算的实施过程中，深入施工第一线，准确掌握实际施工进度，发觉问题，及时汇报并查找阻碍施工进展的要紧缘故，为项目部提供调整施工部署的依据。3分⑵符合要求的2分。⑶运用灵活机动、平衡优化的原则，合理调配资源，降低消耗成本。5分⑶符合要求得5分。⑷严格执行现场用工制度，对每天布置的生产任务进行检查、考核，对严峻阻碍节点工期的作业部位实行交接班制度，进行重点监控。4分⑷每项各1分。2经营治理30分⑴依照工程量的签证情况，及时准确地与业主办理结算手续。2分⑴符合要求得2分⑵严格操纵对内结算，严禁超前、超量结算和未办理结算手续而预支工程款的情况出现。8分⑵符合要求得8分，每出现禁止现象1次扣2分。⑶收集施工进展的各类信息，辩识其准确程度，并为项目部做出正确的经营决策提供建设性意见。4分⑶符合要求得4分，每次信息失真扣1分。⑷按时、真实地填报《工程项目综合情况月度报表》，对月度生产经营情况进行详尽的分析，并及时、准确地上报公司工程治理部12分⑷符合要求得12分，每个虚假数据扣1分。⑸制订项目成本降低打算，并及时通知相关执行人员。4分⑸符合要求得4分附件2 工程技术治理考核评审细则序号工作范围考核内容基准分评分标准一基础治理401领导重视20分⑴领导能认真组织治理层学习贯彻执行集团公司和公司下发的工程治理文件和科技文件。5分符合得5分，缺项酌情扣分。⑵项目实施过程中，是否组织编写了《施工组织设计》和《质量打算》，总工程师对《施工组织设计》和《质量打算》是否进行了审批。10分符合得10分，缺项酌情扣分。⑶总工程师和工程治理部门是否对《施工组织设计》和《质量打算》的执行情况进行定期的检查，对二者的不适宜性是否进行了修改。5分符合要求得5分。2机构健全20分⑴项目经理部应有总工程师，项目总工程师的资格和能力是否符合要求？10分符合要求得10分⑵项目经理部应成立工程技术部，是否建立部门和岗位职责？是否制定岗位工作标准和目标？对实施效果是否进行了考核？6分符合要求得6分⑶是否制定了本部门岗位对人员能力、资格的要求和条件？4分符合要求得4分二技术治理603文件治理4分1.是否对工程文件（技术标准、规范、质量打算、施工组织设计、施工方案、职业健康安全治理方案、应急预案、“四新”推广项目文件、外来施工图纸、设计更改通知、竣工资料）进行归口治理2分符合要求得2分2.是否对本部门收、发的技术文件进行登记、处理、标识、保管、存档、查借阅、作废销毁等治理2分符合要求得2分4职责治理4分1.是否建立部门和岗位职责？2分符合要求得2分2.是否制定岗位工作标准和目标？对实施效果是否进行了考核？2分符合要求得2分5记录操纵6分1.是否建立本部门记录清单；2分符合要求得2分2.记录的内容是否齐全(记录表格的内容至少包括:名称、编号、记录内容、记录日期、记录人、审核人及批准人)2分符合要求得2分3.记录的填写、收集、流转、存档、贮存、保管、借阅、处置是否规范2分符合要求得2分6产品实现的策划4分1.项目部是否对工程项目进行质量策划？查策划的输出内容即质量打算或施工组织设计是否符合规定要求，内容是否全面？查发放记录？4分符合要求得4分7施工治理9分1.项目部是否组织有关人员进行工程项目质量策划编制《质量打算》及施工组织设计、施工方案等1分符合要求得1分2.项目经理、总工和项目部有关人员是否参加了由监理（业主）组织的技术交底并做会议记录？1分符合要求得1分3.是否收到由监理工程师签字盖章的施工图纸后，是否按总工程师批准的分发范围分发至有关部门？1分符合要求得1分4.项目总工是否组织有关人员审查图纸，并对工程量进行复核，对发觉的问题是否向监理工程师提出书面意见并得到回复？1分符合要求得1分5.对改动的内容是否在图纸上进行有效标识？1分符合要求得1分6.是否获得施工许可证？有没有开工审请和批复？1分符合要求得1分7.是否按策划的要求编制施工组织设计/施工方案？编制内容是否符合规定要求？审批程序是否符合要求？是否上报监理（业主）？查经审批的施工组织设计/施工方案的发放清单1分符合要求得1分8.查安全、技术交底记录：交底人及接底人签字，交底内容是否全面，交底记录的发放范围是否符合要求？1分符合要求得1分9.查施工进度操纵的有关记录，如生产调度会记录、监理（业主）来文来涵等1分符合要求得1分8监视和测量装置治理(4分)1.测量仪器使用前是否进行检定？是否在有效期内？记录是否符合要求?使用前是否进行了校准，校准的记录?4分符合要求得4分9施工测量8分1.交予项目部使用的工程操纵桩（包括导线和高程）交接记录是否有双方签字，对提出问题的处理措施1分符合要求得1分2.是否编制了操纵测量的技术方案1分符合要求得1分3.加密操纵桩的复测成果，复测成果是否包括了交接的所有应予使用的操纵点，复测的结论和建议，监理对复测结果的批复意见以及项目部采取的措施1分符合要求得1分4.操纵桩加密测量的原始记录是否符合规定的测量要求，复测的日期，参加复测的人员，复测使用的仪器且是适宜的1分符合要求得1分5.导线的内业计算精度是否符合规定，高程的内业计确实是否符合规定要求1分符合要求得1分6.对工程操纵桩（包括项目部的加密桩）是否制订了定期测量的打算1分符合要求得1分7.测量放线之前是否进行了交底。记录是否符合要求。1分符合要求得1分8.项目部对放线是否进行了验线，监理对项目部的放线成果是否进行了验证。验证的记录和结论。1分符合要求得1分10纠正和预防措施2分1.是否收集和治理土建工程产品质量、安全不合格项目的不合格和潜在不合格的信息；0.5分符合要求得0.5分2.是否编制项目部土建工程质量、职业健康安全预防措施，并组织验证和评审土建工程项目的纠正和预防措施的实施效果0.5分符合要求得0.5分3.是否对土建工程不合格品缘故制订的纠正措施进行审查；是否在实施前对其风险评价过程进行评审；是否对其措施实施跟踪与监督0.5分符合要求得0.5分4.是否对本部门发生的不符合制定和实施纠正、预防措施0.5分符合要求得0.5分11危险源辨识、风险评价和风险操纵策划治理3分1．是否对新技术、新工艺、新材料、新设备推广应用中的危险源辨识、风险评价和风险操纵进行了策划;1分符合要求得1分2.是否督促落实工程项目重大风险操纵策划1分符合要求得1分3.是否对本部门所有活动的危险源