咨询公司的供应链管理

ERP咨询公司的“供应链管理”众所周知，供应链管理思想一般应用和实践于生产企业对上下游企业的管理模ERPERPERPERPERPERP市场的特殊性----ERP市场是由企业、咨询公司和ERP厂商三个市场主体组成的（咨询公司、ERP厂商和系统集成商四个市场组成的。由于系统集成商属于企业信息化建设ERP市场主体ERP咨询市场不同于其他管理咨询市场的主要原因，就在于市场主体的多元化，企业、咨询公司和ERP厂商三足鼎立。----从市场主体的微观层次分析可以看出：ERP厂商所提供的ERPERP产品本身的质量和咨询公司对ERP产品的掌握程度。ERP厂商本身拥有自己的销售人员、售前支持和产品咨询顾问。他们可以直接面对企业进行市场推广、产品功能演示，为企业提供整套的解决方案，必要时与竞争对手“”ERP厂商顾问人员的优势在于：对自己产品功能有着透彻的了解；有强大的实施案例库和相关知识库作为背后支持。但是ERP厂商顾问人员仅仅对自身的软件较为熟悉，而且更为注重技术解决方案，对企业实际管理模式和业务处理流程的改进经验不足。作为软件使用权且有的ERP给人的印象是，这些软件如同即插即用的工具一样易于实施，好像是把成箱的飞机零件交给用户，让747”。在实施中遇到软件功能与企业业务需求难以匹配的情况厂商的咨询人员也会想尽办法维护ERPERP产品信息了解甚“”心理无疑会受到不同程度的怀疑。IT人员IT们的优势在于：对于企业具体问题和需求比较了解，尤其是透彻地知晓企业的各项管理制度和企业文化，其劣势则在于：利益相关者太多，内部参谋难以推动项目的进行；由于怕承担决策风险，内部参谋作出的决策往往不是最优的，有时甚至连次优的选择也达不到；再者，受思维定势和各种条件制约的影响，内部参谋往往忽略ERP产品的接ERP系统缺乏成熟的方法论的指导；尤其重要的是，当调整薪水的时候，内部参谋拿什么来向自己的上司坚持己见呢？由此可见，ERPERP有其必然性的。ERPERPERP发挥很大的作用。ERPERP咨询公司的尴尬----从宏观层次讲，ERP市场的主体在市场竞争与合作中会有以下几种博弈模式产生：----这四种模式的出现实际上是市场主体在市场中实力、ERP市场发展阶段的综合反映。市场结构决定着市场主体不同的生存方式。在四种不同模式下，市场主体对于项目发动与争取的方式、参与程度、利益分配、风险承担程度都是有很大不同的。ERPERPERP够。ERPERPERPERP在这种模式下，企业虽然可能对业务需求和管理制度进行了调研，但往往ERPITERPERPERPIT概念。ERPERP来完成市场交易活动。ERPERPERPERPERPERPERPERPERPERPERP切换、系统运行效果评估和持续改善等任务一揽子交予咨询公司。ERPERP厂商完善产品，建立合作关系是没有好处的。第四种模式是企业、咨询公司、ERPERPERPERPERPERPERP厂商以改进产品，拥有更多的成功案例。----关于咨询公司的尴尬体现在以下方面：咨询公司随时都有被忽略的危险。“靠别人不如靠自己”遍存在于新兴市场中。信任关系的难以建立。企业及ERP往往认为咨询公司的顾问是一群刚刚从大学毕业，头脑里装着书本知识，穿着闪亮的皮鞋，既缺乏商海征战的伤疤，也没有足够智慧的“雅皮士”，只是知名咨询公司的“”使他们或多或少地打消了一些问号。独立、客观、公正立场的难以实现。咨询公司在对企业进行业务流程调研和重组方案设计、软件选型时，考虑到企业内部的“政治斗争”等因素，可能会倾向于内参的意见而不能坚持正确的观点；咨询公司在提供ERP所掌握的ERP产品的信息，综合考虑实施的难度，倾向于选择自己熟悉的ERP厂商，不想因为不熟悉产品而陷入“实施泥潭”或承揽不到实施业务，对于软件的选型咨询公司起码的职业道德。ERP厂商本身是有竞争的，在一个影响力不大的咨询公司内部很难同时建立OracleSAP两家大型ERP产品的咨询队伍，一者是由于实力ERP“”生存一些有损咨询公司声誉的行为难以制止。----从咨询产业和ERP产业的历史发展来看，在发达国家，咨询产业的发展由来已久（如“”：安达信、普华永道、毕马威、德勤和安永，以战略咨询为主的麦肯锡和波士顿，已发展了几十年或上百年的历史，咨询服务有了较高的服务水准和ERPERPERP咨询行业专门的ERP咨询公司从诞生的第一天起就面临国外著名咨询公司的竞争和SAPOracle等ERP厂商的制约，在ERPERP咨询公司面对了更多的尴尬。咨询公司的发展策略----咨询公司由于对自身存在的价值、ERP市场的结构和发展阶段认识不够，在发展策略上可能存在某些误区，制约了自己的发展空间，路子会越走越窄。未能真正做到以企业为中心，以企业需求为出发点；过多地将自身的利益介入ERP厂商的商务活动中，结果越来越受制于人；咨询服务不能做到客观公正，往往凭个人喜好。----其实，咨询公司并非没有处理好矛盾的优势，并非没有合作的可能，问题的关键在于如何找到利益关系的平衡点，实现ERP市场主体的双赢或三赢。----本文所提出的咨询公司的“供应链管理”，就是要实现这一目标。咨询公司的“供应链管理”思想核心是指：ERP创新成果的共享。----从微观层次上，就是要处理好企业内部参谋、ERP咨询人员、咨询公司顾问的关系。良好的“供应链管理”要求咨询公司做到：----1.咨询公司的定位：独立、客观、公正、客户至上。ERP----2.宣传咨询理念，制定行业规范，悉心培育咨询市场。----在ERP市场发达的国家，企业已具备了寻找咨询公司进行业务流程重组和ERP实施咨询的意识，而且普遍接受了实施费用等于甚至几倍于软件价格的事实。在中国，企业对咨询服务的认识还不够，需要宣传推介；在咨询行业发展的早期就制定较好的行业规范以共同遵守，防止恶性竞争导致行业的不健康发展。----3.品牌战略。----咨询公司必须不为眼前利益所动，长期为企业提供优质的咨询服务，给企业带来明显的效益及更多令人信服的案例，树立自己的品牌，才能解除企业和ERP厂商的不信任，赢得更大的发展空间。----4.咨询公司必须向企业、ERP厂商突出自己存在的价值。ERPERPERPERP搜集ERPERPERP产品。比如分析比较Oracle、SAPFinancial的设计思想和体现的