哈佛管理导师实施战略课程

哈佛治理导师

主题摘要本主题将关心您：理解战略是什么，战略打算的要素和战略规划过程制定支持公司战略的战略目标行动打算执行您的行动打算确保您的行动打算是围绕公司战略展开的并与之保持一致评估业绩和奖励优秀职员

主题列表

主题概述

假如是您，您会如何做？

主题列表

主题摘要

导师简介

主题使用讲明核心概念

什么是战略？

战略打算的要素

战略规划过程

战略项目行动打算

设定目标和标准

确定各种资源

理清互联关系

保持行动打算的一致性及其正常推进

界定责任

营造有助于职员实现卓越的环境

绩效评估与奖励步骤

SWOT分析的步骤

确定需优先考虑的问题的步骤

确定目标的步骤技巧

理顺互联关系的技巧

治理一致性的技巧

界定责任的技巧练习

讲明工具

SWOT分析工作表

用于制定行动打算的工作表

用于确定关键结果领域目标的工作表

一致性检查表

针对营造有助于职员实现卓越的环境的检查表自测

讲明学习更多内容

在线文章

文章

著作

网上课程

导师简介C.·戴维斯·福格(C.DavisFogg)戴维斯·福格是一位主旨演讲人，高管辅导员、顾问和战略咨询师，他专门研究如何制定和实施公司战略打算。他是Johnston&Murphy的前任总经理，Bausch&Lomb的消费品部门主管。他曾在范德比尔特大学、哥伦比亚大学、埃默里大学、麻省理工学院、宾夕法尼亚州立大学和威斯康星大学教授过“战略规划”、“战略实施”和“综合治理”等课程。其著作包括：DiagnosticMarketing、Team-BasedStrategicPlanning和ImplementingYourStrategicPlan。他还发表过一系列战略手册。其中，LeadingYourOrganizationThroughStrategicandDepartmentalPlanning分步介绍了如何制定和推动整个规划过程。他现在正致力于一部新书的写作，书名为LewisandClark&Co.:TheBusinessofExploration，打算于2004年出版。

假如是您，您会如何做？杰克最近成为了一个信息技术(IT)团队的治理者。在战略规划流程中，高级治理层认识到成本结构问题是公司的软肋，需要集中解决以保持竞争力。高级治理层差不多确立了一个相应的战略目标：“全公司在以后三年中每年节约成本5%。”作为战略规划过程的一部分，高级治理层要求各部门想方法解决这一个有最高优先级的问题，并提出其他需要优先考虑的问题。杰克并不确定他和他的团队该如何样进行。假如是您，您会如何做？这时您会如何做？杰克和他的团队采取的第一步是分析外部和内部信息，如市场划分（外部）和核心流程（内部）。然后，杰克和他的团队应进行SWOT分析，评估他们团队的优势、劣势、机会和威胁。通过这些分析，他们发觉了需优先考虑的问题，其中包括高级治理层差不多委派的问题。杰克和他的团队要将需优先考虑的问题缩减至三到四个，然后呈交给高级治理层批阅。一旦获得批准，杰克和他的团队就需要创建解决各个需优先考虑问题的高级不行动打算。在本主题中，您将学习如何确定需优先考虑的战略问题，以及如何依照战略目标实施行动打算。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。

主题使用讲明主题架构“实施战略”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。主题概述

点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先扫瞄“假如是您，您会如何做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会如何做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。核心概念

点击“核心概念”，可详细了解这一主题的要紧思想。在其中您可找到有关部门应如何制定和实施行动打算以支持公司战略规划的信息。步骤

点击“步骤”，可查看有关如何进行SWOT分析，如何确定需优先考虑的问题以及如何制定目标的过程。技巧

点击“技巧”可获得一些关于如何界定责任、治理一致性以及理顺互联关系的小建议。练习

点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演治理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。工具

点击“工具”可看到互动工作表，这些工作表可关心您进行SWOT分析、制定行动打算、确立目标、保证一致性以及建立一个有助于职员实现卓越的环境。自测

点击“自测”可检测您对实施战略的掌握情况。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。学习更多内容

点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。主题导航点击屏幕顶部和左侧的链接，可扫瞄本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进扫瞄本主题的全部内容：从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。在“练习”部分中，点击“下一页”可接着场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”接着。在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您能够将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也能够在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。

什么是战略？每个人大概都认识到了战略关于一个公司的重要性，然而却在什么是战略以及如何制定战略的问题上争论不休。尽管关于制定战略的文章多如牛毛，但关于如何实施战略的文章却少之又少。在本主题中，战略将被视为激发重大变革的过程，只有通过变革，组织才能获得显著的成绩。依照战略方针能够明白您现在在做什么，而且能够预见到长远的今后您希望实现的目标；最重要的是，战略的核心在于关心您规划如何实现长远目标。以一家视频游戏制作公司为例。他们的工作确实是为大众提供娱乐。该公司放眼以后，确定其长远目标之一是把自己打造成享誉全球的品牌。因此，公司的战略重心放在如何拓展业务和增加品牌知名度，并在以后的几年中跻身国际市场。战略能够看作是艺术和科学的有机结合。讲它是一门艺术，是因为它需要制造性思维，需要推断今后进展形势的能力，还需要专门强的沟通技能来鞭策和激励那些参与实施战略的职员。讲它是一门科学，是因为它需要治理者收集和分析信息，以便将这些信息转变为行动。战略什么缘故如此重要？公司仅仅开发出成功的产品或服务是远远不够的。没有战略方针的指导，组织就像失舵的船，而且专门难应对业务变革和竞争威胁。通过制定好的策略，再辅以巧妙地实施，公司的经营模式将悄然发生重大的结构转变，专门快能够从竞争中脱颖而出。战略是公司改革和进展的航标，它为治理者制定决策提供了必要的信息和指导，关心组织在竞争中立于不败之地。战略是如何制定的？谁是参与者？概括地讲，战略是通过规划和实施这两个要紧过程完成的。许多公司都要求高级治理层和各部门参与战略规划过程。什么缘故要各部门参与呢？因为各部门掌握组织的大量信息，能够对公司应该做什么以及公司的进展方向提出明智的建议。此外，假如各部门参与了规划过程，他们支持并实施所制定的打算的可能性更大。简而言之，各部门是组织战略的实施核心。各部门具备有效实施打算所需的领导能力、职员、技能和资金。他们有能力实施打算，也完全能让打算泡汤。不让各部门参与战略规划过程的组织与那些要求各部门参与的组织相比，取得的成效往往会逊色专门多。通过共同参与规划过程，高级治理层和各部门才能够确保公司的战略（企业战略和部门战略）保持高度一致，并成功付诸实施。本主题的重点本主题将简要介绍公司如何执行战略规划过程，然后详细介绍如何在组织内实施战略。本主题从部门治理者或职员的视角来考虑战略，而不是从高级治理层的角度动身。术语讲明每个公司都在以其独特方式执行战略的规划和实施。因此，这两个过程的展开方式以及与它们相关的术语将因公司而异。本主题将探讨战略规划和实施过程的关键要素，其中的术语定义特不宽泛，以便适用于尽可能多的读者。另请参见在线文章：“WhatReallyWorks”。

战略打算的要素在讨论战略规划过程之前，了解战略打算的要素（规划过程的产物）是特不有关心的。尽管战略打算各不相同，但它们一般都包含以下组成部分：方向宣言战略目标需优先考虑的问题行动打算关于这些组成部分，不同的组织可能会使用不同的术语，而且描述它们的方式也各不相同。只是，大多数组织都会提供有关战略的一系列信息，并大致介绍打算如何实现战略目标。方向宣言方向宣言是整个组织机构行动和考虑的指南。尽管此宣言能够不同形式获得（从一两页的简单文档到各种非正式的传达），但方向宣言通常提供有关组织的下列信息：使命：组织的目标愿景：组织的以后蓝图业务定义：公司现有和设想中的产品、服务、地域分布、技术、客户和市场竞争优势：组织与其竞争对手相比将更好地满足客户需求核心竞争力：公司可用于获得竞争优势的有形资产（如制造厂）和无形资产（如研发实力）价值观：定义公司文化（如创新）和支持组织以后竞争优势的激励信念尽管方向宣言通常是针对整个企业层面的，但各部门也需要花时刻制定自己部门的方向宣言。战略目标通过战略目标，公司能够衡量在关键结果领域所取得的成就，公司必须在这些领域制造佳绩才能实现其长远战略目标。关键结果领域通常由公司的方向宣言直接确定。例如，假如公司的愿景是扩展全球市场，那么它就需要衡量在全球市场领域是否成功。公司设定战略目标的领域能够是市场定位、客户忠诚度、质量、服务、创新和人力资本。治理层必须确定将如何衡量在关键结果领域的成败得失，然后再设定衡量目标。例如，假如客户忠诚度是关键结果领域，那么能够按客户中意程度指数来衡量客户忠诚度。相应的目标能够是：“在以后三年内将客户中意度指数从89提高到96。”需优先考虑的问题需优先考虑的问题是公司行动的要紧动身点。它们是在战略规划过程中出现出来的关键问题，例如，需要弥补的欠缺或者应当抓住的机会。需优先考虑的问题通常与竞争有关，如公司为了给客户增加价值而提供的产品或服务，为了支持公司战略而需要进行的内部流程变革，以及完成价值制造和流程变革所需的技能和资源。常见的需优先考虑问题包括成本、服务、新的市场和产品、地域扩张、收购、资产剥离、组织结构、核心竞争力和流程、新技术、培训和进展以及信息系统。公司战略成功实施的关键在于将需优先考虑的问题转变为高级不的行动打算，并将这些打算落实到业务部门或跨职能团队。例如，公司认为市场份额是需优先考虑的问题，并设定以后三年内将市场份额提高10个百分点的目标。营销部门因而需要制定行动打算，确定如何“赢得竞争对手，使公司在目前薄弱的市场环节上至少增加5个百分点的市场份额”。另请参见确定需优先考虑的问题的几个步骤。行动打算需优先考虑的问题要依照战略项目转化为高级不行动打算。行动打算简要描述了公司为完成需优先考虑的问题并进而实现其目标需要执行的具体步骤。一个需优先考虑的问题可能会形成两个或三个行动打算。例如，假如成本是需优先考虑的问题，那么可能会产生三个不同的行动打算：治理成本打算、运营成本打算以及销售和营销成本打算。依照战略项目制定的高级不行动打算通常包括：需优先考虑的问题及其什么缘故重要的描述以特定标准和时限表述的目标解决需优先考虑问题的过程中涉及的关键步骤必需的资源涉及其他部门的互联关系要求预期成本和收益组织的战略打算是战略规划过程的结果。请接着阅读，以了解有关公司如何完成规划过程的更多详情。

战略规划过程概述规划过程是在整个组织内实现战略一致性并确保有效地实施公司战略的要紧手段。规划过程的结果是制定出战略打算。战略规划过程通常从广泛的研究和分析入手，高级治理层能够据此集中处理最重要的三四个需优先考虑的问题，以保证公司获得长久的成功。关于每个需优先考虑的问题，各部门和团队都需要制定高级不行动打算。在制定出这些行动打算后，公司的高级战略目标和方向宣言得到了进一步明确。以下是典型战略规划过程的概要：尽管那个图看似直观和简单，但真正的战略规划过程却并非如此。战略规划是一个不断反复的过程，相当花时刻，而且需要在高级治理层和各部门之间反复进行沟通，相关各方要不断地检查、讨论和改进战略打算。因此，经常是各种规划过程同时进行。下面介绍通常在部门级不进行的规划过程。1.分析外部和内部因素部门的战略规划过程如何开始？关于各个公司来讲答案不尽相同。通常，部门从高级治理层已确定和分派的特定战略目标和需优先考虑的问题入手。例如，高级治理层差不多决定进军国际市场是需优先考虑的问题，并将这一目标传达给相应部门。部门获知这一信息后将此目标纳入部门规划中。而在其他情况下，部门将直接开始规划过程，而无需考虑任何既定的优先问题。部门在制定规划时需要首先进行研究和分析。需要分析多种因素，如组织内部和外部的趋势和力量，然后评估这些因素对部门今后的阻碍。趋势通常是指行为模式，同时会持续专门长一段时刻，而力量是指突然的或破坏性的变化，持续时刻专门短。外部因素和内部因素需要同时考虑，因为这两种因素能够清晰地勾勒出部门运营的商业环境，使部门能够更好地设计其以后进展蓝图。分析外部因素能够揭示潜在的机会和威胁，而分析内部因素能够看清优势和劣势。外部趋势和力量包括：市场：市场划分、客户需求和竞争优势等方面的市场进展技术：电子商务和价值链立法：新出台的法律、法律监督、法规、政府干预合作关系：与外部公司、供应商和商业伙伴的合作关系文化：不同职员的道德观不同其中最重要的是分析市场划分和客户需求。在进行这方面的分析时，部门需要研究细分市场（即宽敞的市场内需求类似的客户群），并提出问题，如：细分市场现状如何？以后的市场又将如何细分？公司的目标应该是哪些细分市场？要击败竞争对手必须弥补哪些不足？内部趋势和力量包括：核心竞争力：取得出色业绩所需的资产、专长和技能的状况核心流程：占据竞争优势所需的流程的状态财务指标：开销记录、基线预测、投资组合分析和资产回报率关键结果领域：在创新、客户中意度、防止职员流失和运营结果等领域内的业绩记录治理：责任界定、决策权下放、利用团队、绩效奖励组织文化：职员的价值观、态度和共同信念2.执行SWOT分析分析外部和内部因素可为流程中的下一步即SWOT分析提供信息，也确实是要确定strength（优势）、weakness（劣势）、opportunity（机会）和threat（威胁）。优势使公司或部门能够表现出色，应该充分利用。劣势使公司或部门不能有上佳表现，需要及时予以解决。机会是公司或部门可利用的趋势、力量、事件和方法。威胁是无法操纵的潜在事件或力量，公司或部门需要予以考虑或决定如何减轻其危害。部门能够执行两个SWOT分析，一个重点在公司，另一个重点在本部门。目的是关心确定公司或部门需要利用的机会，以便在五到十年内完成使命或者实现愿景。SWOT分析也专门重要，因为这有助于确定可能阻碍公司或部门获得成功的潜在威胁。通过头脑风暴和深入讨论，许多需优先考虑的问题开始浮出水面。另请参见SWOT分析的步骤和SWOT分析工作表。3.草拟需优先考虑的问题在分析趋势和力量，并进行SWOT分析后，部门差不多收集到关于公司和本部门的大量信息。下一步确实是草拟需优先考虑的问题，即部门认为公司和自己应长期为之努力和付出的宽敞领域。在多数情况下，需优先考虑的问题在进行SWOT分析后就直接浮出水面。需优先考虑的问题是指应大力发扬的优势、有待改善的严峻劣势、需牢牢抓住的机会和要想方法减轻的威胁。应对需优先考虑的问题进行评估，并优先处理其中对公司或部门的长期方向最有积极阻碍的问题。例如，在对公司执行SWOT分析后，部门可能会发觉将产品推广到进展中国家/地区的机会，从而草拟出进入新市场这一需优先考虑的问题。或者，在对部门执行SWOT分析后，部门可能会了解自己在创新方面的劣势，因此将创新作为今后要解决的首要问题。通过长时刻的探讨和辩论后，部门确定最重要的三个或四个需优先考虑的问题，然后提交给高级治理层批阅。高级治理层批阅所有部门提交的需优先考虑的问题，还包括高级治理层自己拟定的需优先考虑的问题。批阅需优先考虑的问题专门费时刻，需要高级治理层与各部门反复地沟通商量。依照预先制定的具体标准，高级治理层缩小考虑范围并最终选定三个或四个关键的与公司一贯坚持的战略目标相符的问题，然后将它们交给相应的部门或跨职能团队来贯彻执行。另请参见确定需优先考虑的问题的几个步骤。4.制定高级不行动打算在需优先考虑的问题得到批准并交给相应的部门进行执行后，部门或团队需要制定高级不行动打算，简要讲明执行战略项目的目标、任务和要求。每个需优先考虑的问题通常会产生两到三个行动打算。例如，假如防止客户流失是需优先考虑的问题，它可能产生两个行动打算，一个用来改善客户服务，另一个用来培养客户忠诚度。部门制定完行动打算后，送交高级治理层进行批阅和讨论。假如需要修改，高级治理层会要求部门完善他们的行动打算。在资源分配会议上，将批准最终行动打算，指派跨职能团队，高级治理层还会分配执行打算所需的资源。高级治理层如何分配资源关于公司战略与部门行动保持一致至关重要。另请参见用于制定行动打算的工作表。5.确定最终战略打算规划过程的最后一步是确定最终战略打算。通常，高级治理层将撰写公司的方向宣言（假如公司还没有方向宣言），并阐明概括组织总体打算的高级不目标。现在，各部门也能够草拟方向宣言，阐明概括本部门将长期为之努力的高级不目标。在规划过程中，各部门已认识到了部门级需优先考虑的问题和任务，这些问题和任务从战略上和结构上推动部门完成各自的使命和愿景。更新战略打算制定战略打算后，还会依照不断变化的当前形势对打算进行批阅、评估和调整。战略打算中提出的关键优先考虑问题建立在通过慎重考虑的外部和内部因素之上。假如这些因素保持不变，那么打算可能只需专门少的调整。只是，假如这些因素变化专门大，就需要对打算重新进行评估，而且专门可能需要进行重大调整。

战略项目行动打算战略成功实施的关键在于将需优先考虑的问题转变为战略项目行动打算，并将这些打算落实到部门一级来执行。现在，战略规划过程和实施过程会出现重叠。战略项目行动打算包含长期目标和实现目标需要执行的大量步骤。如此的高级不行动打算将衍生出许多更具体的行动打算。在部门的年度规划过程中，专门可能需要将支持战略项目的行动打算并入部门的年度目标中。战略项目行动打算通常包含以下信息：需优先考虑的问题：描述部门或团队要重点关注的领域及其什么缘故重要目标和标准：战略项目的中期目标和长期目标（一年、两年和三年）。部门通过目标来衡量其业绩。要确定目标，必须明确用来衡量成功与否的标准。例如，假如您的部门将“新市场”作为需优先考虑的问题，那么部门的目标和相应标准能够是“以后五年内在拉丁美洲地区每年的市场渗透率增长10%”。步骤：执行打算过程中涉及到的“人员”、“事项”和“时刻”。这些步骤简述四到五个需要完成的高级不任务，通常包含按季度或按月评审的短期目标。最后，为每个步骤制定更具体的行动打算，并落实执行打算的责任人资源：执行打算所需的资源，包括人员、资金和技术等互联关系：完成打算所需的跨职能部门的协作阻碍评估：项目的预期成本和可能收入举例讲明高级不行动打算下面以一家电子公司生产部门的简化的高级不行动打算为例：部门：生产部门需优先考虑的问题：长期生产能力打算描述：设计并建筑新设施以增加产能，从而提高单位产量并降低成本。战略重要性：当前的生产能力不能满足市场需求，或不能实现增加市场份额的战略目标。目标和标准：建筑长期生产设施，以实现以下目标：满足2003年到2010年间的可能需求，有能力完成新产品的测试和制造，并在质量、成本和客户服务方面取得显著改善。第1年：完成设计时期的任务，年底开始建筑新设施第2年：完成建筑任务，年底投产第3年：实现每年177,000,000件的初始产量目标，其中每件的成本为0.325美元步骤：（已简化以便讲明）第1年事项人员时刻确立设计规范制造团队、工程主管2003年1月批准规范高层治理者2003年2月流程图和系统设计、成本核算制造团队、工程与财务主管2003年6月用于竞标的详细图表、成本核算制造团队、工程与财务主管2003年8月批准高层治理者2003年8月竞标采购和建筑部门2003年10月建筑开始制造和设施部门的建筑团队接管2003年11月资源：从破土动工开始，需要聘用一名全职建筑经理和两名厂长，还需要聘用三名助理协助他们。互联关系：（已简化以便讲明）制造部门予以配合目的时刻建筑部门治理整

建筑过程开始于2003年1月1日法律部门处理所有许可证、责任评估以及保险开始于2003年3月1日客户部门组成客户服务委员会来设计订单输入发货系统开始于2003年5月1日阻碍评估：成本：支出资金=$125,000,000

资金=$125,000,000

设备=$250,000,000

总投资金额=$500,000,000收入：

（新工厂）第1年第3年第5年价格/件$0.425$0.400

0.350成本/件$0.325$0.270$0.180件数177,000,000525,000,000700,000,000收入$75,000,000$210,000,000$500,000,000阅读下面三个核心概念，了解战略项目行动打算中“设定目标和标准”、“确定各种资源”和“理清互联关系”的更多信息。

设定目标和标准公司确立总体长期战略目标。部门可能已确定了自己的部分战略目标。此外，战略项目行动打算通常包含长期目标（例如，1年、2年和3年），短期目标包含在行动打算步骤中。例如，某个公司的使命是成为业内首屈一指的客户服务提供商，其战略目标是在两年内将客户服务中意度指数提高8个百分点。高级治理层将这一战略目标交给客户服务部门，并宣布“服务”是整个公司的首要考虑问题。在战略规划过程中，营销部门可能提出自己的优先考虑问题是客户忠诚度，而销售部门则提出自己的优先考虑问题是防止客户流失。这些动身点不同的行动打算有一个共同的目标，即在第1年的年底完成新的客户数据库。销售部门防止客户流失行动打算可能还有另一个目标，即到第3年年底客户流失减少20%。此外，在规划过程中公司还可能需要更新公司战略，以包含防止客户流失方面的问题。实际上，公司、部门和战略项目有许多层叠和相关的目标。如何才能有效地设定目标并衡量绩效？确定标准有许多正式或非正式的系统来衡量进展情况。有时，高级治理层决定采纳某个系统，然后在组织中层层下达。例如，公司可能使用平衡计分卡来衡量绩效。高级治理层通常首先确定总体关键结果领域（简称KRA），然后据此评估公司和部门总体上是否成功。部门通常将4到6个领域作为其评估方面。部门还能够确定自己的关键结果领域。不同的职能衡量方式也不同。请考虑下面所给的领域示例，它们可用于衡量三个不同部门：营销部门制造部门人力资源部门销售市场渗透新产品定价分销单位产量成本效率质量流程创新培训招聘遵守法律法规酬劳/工资领导能力在确定了部门的关键结果领域后，下一步确实是确定如何衡量成功与否。依照这些衡量标准，能够设定部门目标。例如，关于制造部门，两个关键结果领域及相应的衡量标准和目标可能是：关键结果领域衡量标准目标成本单位成本第1年末，单位成本将会是79.50美元第2年末，单位成本将会是71.00美元每位职员的年产量第1年末，每位职员的年产量将会是15,000件第2年末，每位职员的年产量将会是24,000件安全性每年的工作时刻损失（小时）第1年末，每年的工作时刻损失将会是25小时第2年末，每年的工作时刻损失将会是10小时工厂安全性指数第1年末，工厂安全性指数将会是94第2年末，工厂安全性指数将会是96不管公司或部门使用什么样的绩效评估系统，都需要能够清晰明确地对进展情况和绩效进行衡量和评估。起草目标在起草目标时，请确保它们符合“SMART”标准：即Specific（具体）、Measurable（可衡量）、Achievable（可实现）、Realistic（切合实际）以及Timebound（有时限）。以下是SMART目标和非SMART目标的示例：SMART目标不太SMART的目标在以后三年中新增20名系统工程师，负责处理新的高级编程语言：第1年新增2名，第2年新增9名，第3年新增9名。新增负责处理新的高级编程语言的系统工程师（不具体，不可衡量，也没有时限）。在以后三年中，销售额每年增长10%。明年提高销售额（不具体，也不可衡量）。在以后两年中，客户服务电话的平均通话时刻减少30%。明年客户服务电话的平均通话时刻减少50%（不可实现，也不切合实际）。另请参见确认目标的几个步骤和用于确定关键结果领域目标的工作表。

确定各种资源战略项目行动打算概要列出了执行项目所需的各种资源。除资金之外，资源还包括专门多，例如：人员技术办公场所系统其他部门的支持供应商和战略合作伙伴时刻培训治理者们经常犯的一个错误确实是没有花足够的时刻来对资源需求进行充分的评估。假如他们忽视这一步或走捷径，那么他们是在冒险，有可能导致行动打算完全失败。治理者在评估资源需求时可能会提出以下问题：战略项目对团队的日常工作有何阻碍？现有资源除满足日常业务需求外是否还能够满足战略项目行动打算？假如不能满足，那么部门还需要哪些资源？需要具有哪些专长和技能？职员执行战略项目需要具备哪些新技能？需要进行哪些培训？成本是多少？支持打算的执行需要哪些新系统或技术？成本是多少？立足长远在考虑部门需要的资源时，一定要高瞻远瞩，不能只考虑团队眼前的需要，而应想到今后可能需要什么。通过预测团队今后需要的技能和竞争力，并招聘能够适应以后要求的人选，部门就能够与变幻莫测的市场共舞，始终保持自己的竞争优势。例如，假设公司的长期战略需要利用一项日渐成熟的新技术，同时需要使用这种技术设计新产品。您希望团队成员在一年内娴熟掌握这项技术。在这种情况下，您现在就应该对部分职员进行技术培训，为今后的工作奠定好基础。在现在资源紧张的大环境下，未雨绸缪、从战略上考虑和有效地利用现有资源是治理者需要掌握的关键治理技能。您的目标确实是能够在需要的时候找到掌握相应技术的人员。

理清互联关系假如孤军作战，大多数部门可能都不能完成其目标。他们需要与公司内或公司外的其他多方紧密合作。这种“互联关系”会产生两种类型的交换。有时候，一些部门需要利用其他部门的劳动成果才能完成自己的行动打算。其他时候，一些部门需要将自己的劳动成果提供给其他部门，以便其他部门能够完成他们的行动打算。通常，若干团队在执行战略项目的过程中需要相互配合，这种互联关系特不重要。请考虑以下情形：您公司的优先考虑问题之一是市场份额，打算在以后五年内市场份额增长30%。公司的这一优先考虑问题和目标可能对公司内几乎所有部门都产生了阻碍。在制定行动打算的过程中，整个组织中的各个部门发觉他们需要协同工作才能实施打算。例如：假如您的部门是……您可能需要……协助……销售部门人力资源部门设计一系列有效的越区销售课程营销部门信息技术部门建立客户数据库，细分市场产品开发部门财务部门明确新的业务模式假如团队间需要进行广泛的合作，公司通常会成立跨职能团队，其成员由具有互联关系的各相关部门的代表组成。通过上面的例子，公司能够确定为实现目标需要成立跨职能团队。在这种情况下，团队能够由营销部门的人来领导，成员能够来自产品开发部、销售部和信息技术部。依照需要，该团队还能够吸纳财务部和人力资源部的成员。跨职能团队成立之后，他们通常会制定章程，讲明团队的任务、职责、关键里程碑、交付成果和决策程序。团队间协调的挑战许多治理者发觉团队间的协调工作特不具有挑战性，难度之大令人难以置信。什么缘故？因为要关心的人或者要从其获得关心的人不在自己的领导范围之内。因此，在制定高级不行动打算时，假如各部门之间需要协调所需的各种资源才能成功执行打算，那么他们应尽早讨论和协商互联要求。为了明确责任，治理者应记录所有互联需求、预期结果、义务以及互联关系上的任何改变。假如不能在互联关系上达成一致，则应将此视为行动打算中的一个高风险区域。在互联关系上不能达成一致是组织中团队之间产生冲突的根源，资源越是紧张，冲突越是激烈。关于实施过程中出现的冲突，治理者不要粉饰太平，要立即加以处理和解决，只有如此才能保证战略项目行动打算的正常推进。另请参见理顺互联关系的技巧。

保持行动打算的一致性及其正常推进整个公司的战略一致性是通过规划过程（即确定需优先考虑的问题、批准战略项目行动打算和分配资源）实现的。为了确保组织的战略一致性和正常推进，公司和部门需要不断地检查和评估进展情况。另请参见在线文章：“HowWillYouBetterAlignwithStrategy?”查看进展通过与职员进行非正式交谈、要求团队定期报告行动打算的执行情况以及进行季度性检查，治理者能够跟踪进展情况，从而确保战略的一致性。非正式交谈：治理者需要紧密关注实施行动，预先发觉问题或障碍，为此，能够提出一些问题，如“大伙儿是否获得了所需的资源？”“前进障碍是什么？”“在出现问题后是否及时给了他们回复？”定期报告：每周或每月报告行动打算的执行情况是另一种跟踪进展并确保一致性的机制。计算机程序在这方面能够大显身手，每个人都能够访问这些信息，所有人都能够看到进展情况。进行季度性检查：季度性检查是评估进展情况并检验一致性的重要工具。通常，部门或团队向高级治理层提交一份一至两页的报告，陈述所执行的每项行动打算的进展情况。这些报告涉及以下几个方面：部门已完成的工作部门原打算完成但未完成的工作有待解决的关键问题部门需要从高级治理层申请获得的决定或资源目标实现情况（若需要）了解不一致性即使是通过深思熟虑的行动打算，也会因不一致而失败或偏离宗旨。不管出于什么缘故，不一致和偏离宗旨差不多上要在季度检查中予以发觉和解决的关键问题。专门多缘故都会导致不一致和偏离宗旨：打算扩大：在执行行动打算期间，项目的范围可能会扩大。例如，产品开发团队可能决定向新产品添加功能或开发其他附加产品。投入时刻开发其他功能和产品会占用执行原始打算的资源。打算削减：相反，在执行行动打算期间，项目可能会削减。如此做的目的可能是降低成本或加快执行行动打算的速度。尽管这种方法能够节约资金和时刻，但也可能会导致行动打算不能达到原来的目标。资源不足：由于每名职员都要处理日常事务，他们可能没有足够的时刻来处理战略项目。这可能是由于资源估算不准确、项目范围扩大或优先事项相互冲突导致的。也可能是因为每个人都在满负荷运转而导致资源紧张。互联关系改变：部门交付任务所依靠的或与之协作的团队可能改变他们的打算，因而他们无法再与您的部门进行配合。在专门多情况下，这是因为另一个团队的治理者不能释放所需的资源造成的。有时，互联关系被忽视或者没有人提早通知其他团队需要他们的关心。瀑布效应可能使部门难以实现打算或目标。工作流程更改：处理任务的方式不能产生预期结果，因此部门需要更改工作流程。这一更改可能需要增加原始打算中没有预算到的资金和时刻。最初估算不准确：部门对执行打算所需的时刻、工作量和成本的最初估算与实际不符。估算成本通常比实际成本低。执行中的政治干预：项目可能会遇到“政治障碍”，即对需优先考虑的问题不买账的人不及时响应，从而导致延误和其他复杂问题。预料不一致的情况不管出于什么缘故，实际上或多或少都会出现不一致的情况。怎么讲，不可能完全准确地预见到项目的每个方面都需要哪些资源。通常，只有将打算付诸实践时才能最终确定所需资源。此外，在收到有价值的新信息时，治理者需要从中学到东西。为此，许多治理者会使打算富于弹性，以便给意外情况留有余地。但这并不是讲不一致可不能成为严峻问题。假如治理者完全忽视不一致情况或没有做好应急预备，打算就有可能偏离预期方向。结果？打算不再符合公司的战略。另请参见治理一致性的技巧和一致性检查表。

界定责任在高级治理层批准部门的高级不行动打算并分配所需资源后，部门就能够开始执行他们的战略项目了。第一步是对打算中大致列出的各个任务界定责任。治理者需要确定谁将负责整体工作，谁将“拥有”（即负责）每个不同的步骤。例如，假定部门优先考虑的问题是创新，确立了三年内开发五个新产品的目标。为了实现那个目标，进而解决这一优先考虑问题，相应的行动打算应包含四个或五个必要的关键步骤。这些步骤的示例如下（已简化以便讲明）：第1年事项人员时刻开展市场调研，考察客户需求营销团队2003年1月综合市场调研，撰写报告外部咨询机构2003年3月确定原型开发领域营销团队和产品开发团队2003年4月设计原型产品开发团队2003年5月进行可用性测试产品开发团队和营销

队2003年7月部门需要确定营销团队或产品开发团队中谁将负责这些具体任务。行动打算中的任务所落实到的人员成为这些任务的“负责人”。假如组建了跨职能团队来执行行动打算，那么这些团队还需要确定自己团队的章程、谁领导团队工作以及如何做出决策。博采众议界定责任有一定的挑战性。治理者如何才能确保面面俱到呢？从行动打算任务的负责人处收集信息必不可少。通常，“最接近第一线的人”对任务可能涉及到的大大小小的后勤方面的问题最为了解。考虑从具有不同经验水平的职员那儿收集信息。关于往常从未处理过某种项目或任务的团队成员来讲，他们可能会带来有益的“新手思维”，提出一些经验丰富的老手考虑不到的问题。而有经验的职员能够依照从往常处理过的项目中吸取的教训，提供其他有价值的见解。做出推断与许多其他治理职责类似，界定责任可能需要做出复杂的推断。尽管从表面上看那个过程专门简单，但治理者需要明确职员和团队在履行职责时应该有多大的自主权。例如：在做出决策前，是否每个人都需要征求他人的意见？假如需要，哪些类型的决策需要征求他人意见？需要征求谁的意见？在做出决策前团队成员达成一致专门重要吗？通常，这些问题的答案取决于治理者对不同团队成员的能力和偏好的评价。例如：有些人喜爱先与其他团队成员交换意见，然后再做出选择，如此他们会对所做的决策感到更加自信。另外一些团队成员可能经验丰富一些，喜爱独立做出决策。还有一些人可能几乎从未有权做过决策，只是在这方面专门有进展潜力。治理者需要为他们提供机会尝试独立做一些低风险的、无需正式批准的决策，以获得更多经验。另请参见界定责任的技巧。

另请参见HarvardManageMentor主题《授权》和《业务决策》。

营造有助于职员实现卓越的环境制定战略项目行动打算及为打算中的任务界定责任差不多上特不关键的步骤。然而，假如团队成员并非发自内心地同意战略项目或自己的任务，而且不能尽心尽力地履行职责，那么即使是最深思熟虑的打算也无法贯彻执行。治理者如何营造有助于职员实现卓越的环境？能够采纳以下方法：培养“战略思维”。加强领导力。应对阻力。为以后培养人才。培养“战略思维”为了关心团队在实施战略项目的过程中表现优异，需要培养“战略思维”，即战略是每个人的任务的共同信念。这意味着从战略上考虑以后，它需要特定的文化：一整套共同的价值观和认可的行为。团队文化阻碍团队成员认什么缘故最重要、他们如何解决冲突以及他们之间采纳什么方式进行沟通。团队文化还会阻碍团队成员希望做和不希望做哪些工作以及他们的工作质量。例如，“以客户为本”这种通行的价值观可在许多不同的条件下指导职员做出符合公司战略的正确行动，而无需监督。所有组织都有自己的文化，不管他们是否有意识地培养了这种文化。而且许多组织，特不是比较大的组织，在发生战略变革后会随之调整其文化。因此，不管部门是否拥有自己的指导性文化，治理者都需要灌输与战略思维相符的价值观。如何做？经常宣扬公司战略的重要性和实施战略过程中团队的作用。通过会议、非正式交谈、电子邮件和其他沟通渠道，治理者必须获得下列方面的信息：什么缘故必须制定公司战略。（加强竞争力？推动新技术？）将要执行的打算如何支持企业战略。（这些打算能够提高效益？它们使组织能够进入新市场？）团队成功实施打算后将发生什么。（团队将获得表彰，可能还有物质奖励？）假如团队不能成功实施打算，将会发生什么。（公司将失去其竞争优势？部分团队成员将丢掉他们的工作？）希望团队中的每个人表现出什么样的态度和行为。（情愿在必要时加班？在需要时，请求不人给予关心？）通过定期收集如此的信息，团队更有可能树立如此一种共同信念：贯彻战略确实是每个人的任务。加强领导力最好的治理者会培养下属的领导能力。也确实是讲治理者要慧眼识英才，发觉部门需要的优秀人才，然后安排这些“明星”担任要职，让他们推进部门实现目标。必须认真选择团队成员，他们应当具备以下品质：正直高瞻远瞩分析性思维与概念性思维业务专长有效的决策技能、人际关系技能和沟通技能干劲和主动性全力以赴争取成功应对阻力与任何形式的改变一样，战略变革专门困难，关于许多人来讲甚至专门痛苦。因此，大多数治理者在实施新的战略项目时会遇到来自部分下属的阻力。他们的抵触情绪能够表现为多种形式：当场拒不服从表面同意执行但不付诸行动不肯抛弃先前的做事方式工作劲头减小不管这些行为是有意依旧只出于对未知情况的担心，对战略项目的抵触都会严峻阻碍部门工作的推进。反对者对战略变革的阻碍不仅会放慢工作进度，而且可能白费组织的大量资金，甚至减少市场份额。只有部门的每个人都对战略项目充满热情，部门才能在支持企业战略上发挥其应有的作用。应该如何应对反对者呢？假如尽管某个职员流露出抵触战略变革的情绪，但该职员仍是治理者要留用的宝贵人才，能够考虑采取以下方法：信息：向职员提供充足的相关信息，包括迫使公司变革的市场压力、公司打算如何应对这些压力以及公司战略和战略项目关于该职员意味着什么。参与：尽可能邀请该职员参与战略规划和实施，以便他有机会为战略和项目做出贡献。辅导：确定抵触情绪背后的缘故（可怕变革？信息匮乏？），看是否能够克服或纠正。

另请参见HarvardManageMentor主题《辅导》。绩效改进打算：在必要时，和人力资源部一起制定一份正式的绩效改进打算，依照一套设定的目标对职员定期进行评估。关于冥顽不化的反对者，治理者不无选择，只能让他们尽快离开部门；否则，部门可不能取得好业绩。能够考虑将这些职员调到组织的其他部门，这些部门可不能让他们产生对变革的强烈反感，从而能够做出真正的贡献。假如所有方法都不起作用，那只能考虑解雇他们。另请参见HarvardManageMentor主题《解雇职员》。为以后培养人才经常性的培训能够使部门出类拔萃。搞清职员执行新项目需要哪些新技能，如使用新的分析和决策工具、进行演示、治理项目以及与客户沟通等技能。决定如何提供培训以及何时提供培训。还需要考虑专门针对战略规划、项目治理和变革进行培训。某些主题的课程，如“战略从何而来”、“如何理解市场压力”以及“变革什么缘故重要”，能够关心职员了解公司大局，更好地理解他们的职责。在重要的战略项目中，公司的每名职员都有机会培养治理技能，并获得有目共睹的成功。另请参见针对营造有助于职员实现卓越的环境的检查表。

绩效评估与奖励在战略项目顺利实施后，还有最后一个步骤：评估部门绩效并对卓有成效的结果予以奖励。通过这种方式，治理者能够强化什么是期望的行为和态度，从而使部门能够在今后做得更好。评估什么？绩效评估需要依照部门整体目标评估部门所取得的成绩以及依照职员个人目标评估职员所取得的成绩。可量化标准大多数部门都有4到6个关键结果领域（称为KRA），通常依照这些关键结果领域来衡量部门是否成功。不同职能部门有不同类型的标准。例如，营销团队的绩效可通过销售量、市场渗透率和分销情况来衡量，而生产部门的绩效可通过产量、成本和质量来衡量。侧重于收入、产品成本和市场份额等的目标不但可量化而且可衡量。例如，部门的目标能够是以后三年内收入每年增加10%。第1年末，部门将检查收入额，确定当年收入是否确实增加了10%。定性标准这是推断部门和个人业绩的另一种标准，可量化程度较低而定性程度较高，但与前一标准同等重要：任务超前：完成战略项目的过程中，部门在多大程度上超过了预期？制造力：职员是否想出了新颖而富有制造性的方法来完成任务，而且这些方法可用在组织中的其他地点？团队合作：作为一个整体，部门内职员合作（相互之间协作、解决冲突以及分享知识经验）的效果如何？表达能力：团队成员从领会方法到迅速做出决策的能力如何？以及将讨论转变为行动的领导能力如何？打算：部门在提早规划和及时了解最新信息（不管消息是好是坏）方面做得如何？知识掌握与学习能力：团队成员对公司业务、自己在支持企业战略中应负的职责以及自己负责的行动打算的了解程度如何？他们在学习新技能方面的积极性如何？态度和价值观：团队成员是否认同所提倡的企业文化？如何对结果予以奖励？如何对有上佳表现的职员予以奖励和补偿是专门重要的问题，不同的公司处理方式也不同。例如，在某些组织中，治理者对向下属发放工资、奖金、股票期权以及其他形式的物质奖励有专门大的支配权。而在其他一些公司中，高级治理层决定整个公司的薪酬制度，治理者对如何给下属物质奖励没有多少发言权。通常，奖励和经济补偿制度基于个人或团队的绩效进行，而绩效依照不同的特定标准来衡量。不管公司使用什么样的奖励机制来鼓舞战略实施中的卓越表现，请一定要让职员清晰地明白是如何进行奖励的。具体包括：对职员的期望值，假如他们表现良好，将会获得什么奖励？奖励制度是长期的依旧战略项目全部实施完后将修改或停止？是否每个人都有资格获得奖励？例如，假如奖励制度规定卖出新产品可得到奖金，那么如何奖励为这一成功产品做出贡献的产品开发人员？因此，大多数职员专门看重某种形式的物质奖励。治理者应找到公平的方式向应予以奖励的职员发放加薪、奖金、股票期权等。但要记住，许多人希望在工作中获得其他形式的奖励，假如物质奖励杯水车薪，也能够多种其他形式的奖励并用。例如，职员可能看重以下非物质奖励：认可：赢得同事和上级的表扬、有显露个人成就或讲述制造性方法的机会智力挑战：从事智力要求高的项目权力和阻碍力：做出重要决策依附感：与具有相似技能和兴趣的同事一起工作治理人员：指导他人的工作职业方向：获得经验和建立人际关系的机会，为今后的职业进展做预备生活方式：有时刻从事生活中其他感兴趣的情况（通过弹性工作时刻、工作任务安排和充足的个人时刻如此的便利条件）自主权：宽松的工作环境多样化：从事多种不同的项目另请参见HarvardManageMentor主题《职业生涯治理》和《留住有价值的职员》。通过将物质奖励和非物质奖励相结合，并使它们适合职员的个人偏好，部门就能够培养有助于职员不断实现卓越的环境和文化。SWOT分析的步骤选择一名职员协助进行SWOT分析。通过头脑风暴，挖掘公司或部门的优势所在。广泛征求每位职员的意见。一个公司或部门的优势体现在专门多方面：领导能力、决策能力、创新能力、生产效率、产品质量、服务质量、工作效率、技术流程等等。将收集到的所有意见都记录到挂纸板上。注意不要记录重复的意见。要清晰某些意见可能会出现在多个列表中。例如，公司或部门在某一方面（比如客户服务）可能具有一定的优势，但在这一领域也可能还存在着不足或缺陷。现在，我们的目的是要在挂纸板上列出尽可能多的意见。对优势进行评估的工作将在稍后执行。合并意见。将所有挂纸板页都张贴到墙上。尽管我们已竭尽全力幸免出现重复的意见，但仍然会有一些意见相互重叠。您能够通过向团队成员咨询哪些意见能够合并为一个主题，将重复的意见合并。不要将过多的重要意见合并到一个主题下，以免合并过度。这常常会将问题的重点湮没。澄清意见。对合并后的意见列表进行逐条分析，澄清团队成员尚有异议的意见。开始讨论前，有必要重申每条意见的含义。讨论时，应该将注意力集中在定义优势上。要约束团队成员，不要让他们在现时期讨论解决方案。确定最突出的三个优势。有时候，最突出的三个优势显而易见，无需投票表决。这时，只需简单地验证，看大伙儿是否一致同意。假如情况不是如此，则需要给大伙儿几分钟时刻，让每个人挑出他们自己认为最突出的三个优势。接着让每个团队成员投三到五票（假如问题列表中的意见少于十条，则投三票；若超过十条，则投五票）。然后依照投票结果，确定最突出的三个优势。假如第一轮投票结果无法确定出最突出的三个优势，则对第一轮得票率高的意见进行讨论，然后重新进行投票。总结优势。最突出的三个优势确定以后，请在一张挂纸板上对其进行总结。重复步骤2-6，定义劣势。与优势相似，一个公司或部门的劣势也体现在专门多方面：领导能力、决策能力、创新能力、生产效率、产品质量、服务质量、工作效率、技术流程等等。重复步骤2-6，定义机会。机会包含专门多方面，如：新兴市场、开拓潜在市场、新技术、新产品或服务、销售区域的扩张、成本下降等等。重复步骤2-6，定义威胁。威胁也是多种多样的，如：出现新的竞争对手、导致成本增加或禁止销售某一产品的法律法规、市场萎缩、产品需求下降等等。确定需优先考虑的问题的步骤审查SWOT分析的结果。在SWOT分析结束后，将生成四个汇总列表，分不为优势列表、劣势列表、机会列表和威胁列表。在每张列表上，您差不多标出了该类不中优先级最高的三项。将这些汇总列表张贴到墙上，供大伙儿检查。从SWOT分析结果中确定需要优先考虑的问题。通常需优先考虑的问题是从SWOT分析的结果中产生的。这些需优先考虑的问题是指那些需大力发扬的优势，应尽力克服的劣势，要牢牢抓住的机会和要努力避开的威胁。需优先考虑的问题通常符合以下一个或多个条件：它们对公司的财政收入产生长期的重大积极阻碍；它们能够抓住转瞬即逝的机会（如快速进展的新市场或可获得的重要资源）；或者它们对克服公司的结构性缺陷具有关键作用。汇总需优先考虑的问题。让大伙儿从SWOT汇总列表中选出他们自己认为的最重要的三个需优先考虑的问题，给予他们足够的时刻研究汇总列表，然后写下他们的选择结果。让每个人从三个需优先考虑的问题中，选出他或她认为需首要解决的问题，但不要重复那些差不多提到的问题。不断如此征询意见，直至没有新的需优先考虑的问题出现为止。展开讨论。首先确保每个提出的需优先考虑的问题含义明确。然后讨论之因此提出这些问题的缘故，处理好这些问题的好处，以及不处理这些问题的后果。需优先考虑的问题通常是公司或部门需重点解决的涉及范围较广的问题。例如：成本、收益、创新和服务。关于那些涉及面较窄的需优先考虑的问题要多加注意。涉及面较窄的问题，如“制造业的退货率和成本”，专门可能其战略重要性也相对较低。类似的涉及面较宽的问题能够是整体的制造业成本结构。处理被忽略的需优先考虑的问题。有时候，在确定需优先考虑的问题的过程中，会忽略掉某些重要问题。应让大伙儿补充是否有任何明显的遗漏。例如，销售团队列出了五个需优先考虑的问题，但却对缺乏竞争力的成本结构这一重大缺陷只字未提。一旦提出那个问题后，它就成为了那个团队今后几年中需要最先解决的问题。对需优先考虑的问题投票表决。让大伙儿每人投三票，对筛选出的需优先考虑的问题进行表决。确定出三到五个得票最多的需优先考虑的问题。最后，记录下大伙儿什么缘故觉得这些问题最重要。确定目标的步骤定义关键结果领域(KRA)。一定要让大伙儿明白，KRA指的是一些业务活动领域，部门在这些领域必须表现出色，才能满足客户需求，击败对手，超出股东预期。KRA通常包括成本、客户服务、创新、新产品、质量等。大多数部门应该设立四到六个KRA。征询关于KRA的建议及相关衡量标准。向大伙儿征询关于KRA的建议。将收集到的所有意见都记录到挂纸板上。只记录要求澄清的意见。关于每个提出的KRA，列出衡量是否成功的标准。例如，假如一个部门将客户中意度定为KRA，那么能够用“年度客户投诉数”和“年度退货数与订货数之比”作为衡量标准。选择KRA并确定衡量标准。通过投票，确定四到六个您部门将作为工作重点的KRA及其对应的衡量标准。设立目标。关于每个KRA，利用差不多制定的衡量标准，拟订其长期目标。例如，假如将客户中意度定为KRA，将“年度客户投诉数”作为是否成功的衡量标准，部门就能够将目标制定为“到2003年将客户投诉数减少30%”。

理顺互联关系的技巧确定执行战略项目各个职能部门之间需要进行的协作，同时将这些“互联关系”需求纳入到相关的行动打算中。从高级治理层获得处理互联关系的明确批准和支持。这是战略规划过程的一部分。假如互联关系关于战略项目的顺利执行有举足轻重的阻碍，请考虑建立一个正式的跨职能团队来担负起执行项目的重任。假如您需要其他团队的关心，请尽早将您的需求通知给该团队，并设定预期目标。邀请该团队一起来确定具体的互联关系，并将这些互联关系纳入您的行动打算中。以后在您需要得到这些差不多同意提供的关心时，提醒该团队您立即动用互联关系。请确保提供通知该团队，引起他们足够的重视。假如不能在互联关系上达成一致，请将此标为行动打算中的一个高风险区域。无法就互联关系达成一致是组织内部产生冲突的潜在根源，也是导致项目半途而废的缘故。记录所有互联关系需求、预期目标和已达成的协议，并记录双方同意对这些互联关系所做的变革。

治理一致性的技巧坦然同意战略项目变革已无可幸免这一事实。清晰谁是最终批准进行这些变革的人。建立制衡原则，确保提出进行变革的人不是批准进行变革的人。每当有人提出对行动打算进行变革时，问自己，“提出的变革是否支持公司的战略规划和需优先考虑问题？”假如变革建议不支持公司战略，请考虑将该方法先放到一边，以后再处理。从整个部门和公司的立场动身，明确定义同意并实施行动打算变革可能出现的所有潜在阻碍。考虑变革对最后期限、整体成本以及团队成职员作量的阻碍。假如执行所提议的变革需要更多的资金、额外的人力或更多的时刻，超出了最初行动打算预期的范围，请确定这些额外资源的来源。您能够重新分配团队中的现有资源，但不要太多中断打算其余部分的执行。或者，讲服高级治理层分配变革所需的其他资源。记录大伙儿已同意同意的所有变革。今后当您制定其他行动打算来执行战略项目时，这些记录会特不有价值。

界定责任的技巧确定执行行动打算中的任务的责任人。界定任务责任时，请博采众议，向往常从未处理特定类型任务的人以及有丰富的相应经验的人征求意见。明确人们在履行责任时有多大的自主性。例如，您是否希望不人在做出决策前先征询您的意见？或者希望不人先做出决策，然后再通知您？或者希望先获得其他团队成员的认可，然后再接着？为了确定自主性，请评估各个团队成员的能力和喜好。有些人喜爱先与您探讨他们的方法，然后再做出选择，如此他们会对所做的决策感到更加自信。另一些人可能经验丰富一些，喜爱自做主张处理问题。还有一些人可能几乎从未“自己”做过决策，只是在这方面专门有进展潜力。给他们锻炼机会，让他们首先尝试做一些低风险的决策。与任务负责人定期进行会谈，关心他们评估成功的方面，并总结失败的经验教训。探讨取得的成绩和改进的可能性有助于提高任务负责人的技能。确保用来评估任务负责人的机制公平公正。应将优秀职员与绩效不佳的职员区不开，并给予相应的奖励。

练习练习是基于场景的在线活动，为您提供了参与互动场景练习的机会，您可在其中扮演治理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。有关详细信息，请访问此在线活动。

自测何谓公司战略？

它描述公司进展愿景以及将如何实现这一愿景。公司战略由公司愿景规划和愿景实现规划组成。治理者可通过回答一些差不多问题来制定战略，这些问题包括“我们的客户是谁？他们的价值取向如何？我们应该向他们提供什么样的产品或服务？随着时刻的推移，我们的客户和竞争对手会发生哪些变化？在行业前景不变的条件下，公司应如何在业内立于不败之地？我们如何让自己区不于竞争对手，从而使我们在所从事的领域发生任何变化时都能够保持自己的竞争力呢？”另请参见实施战略:核心概念,什么是战略？以下哪个选项最能恰当描述战略打算的组成部分？

方向宣言、战略目标、需优先考虑的问题与行动打算方向宣言规定公司的使命（公司目的）、愿景（渴望实现的目标）、业务定义（提供的商品、公司的客户和产品市场）、竞争优势、核心竞争力和企业价值。需优先考虑的问题可能会包括“客户忠诚度”或“服务”如此的问题。每个需优先考虑的问题都可能会具有数个相对应的高级不战略目标，例如，“为了增加客户的忠诚度，我们需要将续订订单的数量增加20%同时要在年底前逐步建立一套忠诚度打算。”一个需优先考虑的问题可能会引出两个或三个部门级的不同的行动打算，即完成优先考虑问题所必须采取的关键步骤。另请参见实施战略:核心概念,战略打算的要素以下哪项不是行动打算中的关键要素？

成功实现打算后的奖励互联关系和标准差不多上行动打算的构成要素。尽管治理者应该设立一套成功实现打算后的评估和奖励系统，但对成功实现打算的奖励不是行动打算的构成要素。有关如何评估绩效以及如何奖励优异表现的决策属于执行战略的范畴。奖励能够是物质奖励，也能够是职员重视的非物质奖励，如弹性工作时刻，有机会从事脑力劳动工作，以及当众表扬工作成绩等。另请参见实施战略:核心概念,战略打算的要素假如高层治理者没有提出需优先考虑的问题，那么您的部门应如何找到需优先考虑的问题？

分析外部和内部因素，评估本部门的优势、劣势、面临的机会和威胁通过分析外部和内部因素，然后评估本部门的trength（优势）、eakness（劣势）、pportunity（机会）和hreat（威胁），即所谓的SWOT分析，部门能够找出能够支持公司战略、发挥本部门优势、充分利用新的重要机会和规避风险的需优先考虑的问题。优势与劣势源于团体的内部特征。例如，一个团队可能善于快速解决问题，但拙于建立良好的、长期的客户关系。机会与威胁一般来自外部公司。例如，一个重要供应商大幅度地让利（一个机会）或者大幅度提价（一个威胁）。另请参见实施战略:核心概念,战略规划过程下面哪个例子最好地表达了战略目标的含义?

“在以后三年中，销售额每年增长10%。”按照优先顺序，战略目标能够描述为必须满足“SMART”标准，即pecific（具体）、easurable（可衡量）、chievable（可实现）、ealistic（切合实际）以及imebounded（具有时限）。不符合这一标准的目标通常是模糊的或者是不现实的，难以让职员理解并执行。以SMART方式描述目标时，就更容易将战略目标转化为评估进度的衡量标准。例如，“在以后三年中，销售额每年增长10%”那个目标就能够理解为如此的一个衡量标准：在特定时刻段内年销售额同比增长的百分比。另请参见实施战略:核心概念,设定目标和标准您部门的行动打算得到了上级主管的批准。假如要确保在以后的几个月中那个行动打算始终与公司战略保持一致，以下哪种方法是最佳方法？

每季度向上级主管提交一到两页的工作总结，讲明您的部门在过去的三个月内完成的以及未完成的任务，以及所有关键问题或者亟待解决的问题。季度工作回忆关于过程评估以及一致性检查来讲是一个有效的工具。各个部门应提交一份针对自己正在进行的各个行动打算的简短报告。这些报告应讲明该部门差不多完成的，承诺应该完成而未完成的，以及该部门需要从上级主管那儿获得解决方案、决策或资源支持的关键问题，假如必要还需要讲明绩效目标。另请参见实施战略:核心概念,保持行动打算的一致性及其正常推进上级主管批准了您部门的行动打算并分配了所需资源后，接下来您该如何办？

决定谁将“承担”在那个打算中明确规定的不同任务。一旦公司分配了所需资源后，您的部门就能够开始实施行动打罢了。第一步是针对各项打算中规定的每个任务确定责任。也确实是确定负责各项任务的职员。准确地确定决策每项任务的负责人有时专门困难，然而这一步骤关于有效展开行动打算至关重要。因为负责各项任务的人员是“最接近第一线的人”，因此他们最有可能明白有关后勤方面的问题或者在执行打算过程中会遇到的问题。另请参见实施战略:核心概念,界定责任在实施部门的行动打算时，您注意到一位重要的团队成员有些抵触情绪。您应如何处理这种状况？

向这位职员讲明什么缘故必须执行公司战略，鼓舞他参与规划和实施战略，并通过辅导来消除其抵触情绪。消除战略打算执行过程的所有阻力特不重要。否则，打算可能会失败，如此的结果通常是丧失市场份额、削弱职员士气和白费公司资源。关于那些您所器重的团队成员以及您相信能够克服其抵触情绪的成员，开始时要告知他们与战略相关的信息，鼓舞其参与战略实施，并通过辅导来关心他们。假如这些措施都不奏效，那最好让这些人离开您的团队，也许能够将他们调到组织中他们更情愿发挥作用的岗位上。另请参见实施战略:核心概念,营造有助于职员实现卓越的环境某位经理希望评估团队实施战略项目的情况。这位经理除了需要评估团队在所定义的客观标准（如“那个季度接触的潜在新客户的数量”）方面的绩效外，还应该使用哪些其他类型的标准？

制造性，即团队找出新方法完成任务的能力除了评估客观成绩之外，治理者还必须进行有关绩效的许多主观标准的评估，例如制造性、知识掌握与学习能力、团队合作、表达技能和制定打算的能力。这些技能和态度在团队有效执行部门行动打算的过程中扮演着重要角色。假如没有这些品质，团队就不可能真正做到出类拔萃。另请参见实施战略:核心概念,绩效评估与奖励关于成功实施公司战略的团队成员，应该如何更好地予以奖励呢？

结合使用物质性的和非物质性的奖励措施，依照每位团队成员所期望的奖励方式，给予团队成员量身定制的奖励。尽管每个公司都有自己的奖励方式，然而通常最有效的奖励系统是既有物质性的也有非物质性的奖励。除了加薪、奖金或股票期权等物质奖励外，许多职员也专门看重其他各种非物质形式的奖励，如弹性的工作时刻，当众表扬工作成绩，有机会从事更具挑战性的工作，以及与自己喜爱的同事合作等等。通过了解您团队的每个成员最看重什么样的非物质奖励，您能够确立一套自己的奖励系统，从而能够鼓舞您的团队实现更高的绩效目标。另请参见实施战略:核心概念,绩效评估与奖励

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在线文章

NitinNohria,WilliamJoyce,andBruceRoberson."WhatReallyWorks."HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition.Boston:HarvardBusinessSchoolPublishing,2003.

PaulMichelman."HowWillYouBetterAlignwithStrategy?"HarvardManagementUpdate,July2004.

文章

OritGadieshandJamesL.Gilbert."TransformingCorner-OfficeStrategyintoFrontlineAction."HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition,May2001.

除战略规划和公司范围的会议之外，组织还能够通过其他渠道向治理者和职员传达其战略。其中一种渠道称为战略方针，这是一句令人过目不忘的、以行动为导向的口号，最能体现公司的战略。例如，美国西南航空公司的口号是“满足客户短程旅行需求，费用比驱车旅行更划算”(Meetcustomers'short-haultravelneedsatfarescompetitivewiththecostofautomobiletravel)，AOL公司的口号“随时随地传信息”(Consumerconnectivityfirst-anytime,anywhere)，eBay的口号“关注贸易社区”(Focusontradingcommunities)。好的战略方针鼓舞治理者和职员以公司的战略为导向，勇于承担执行公司战略过程中所冒的风险。通过持续一贯地宣传公司的战略方针，不久您整个组织内的职员以及客户和竞争对手都在“不断呼喊口号”。MichaelE.Porter."WhatIsStrategy?"HarvardBusinessReviewOnPointEnhancedEdition,February2000.

当今，市场和技术瞬息万变，如何在残酷的竞争中始终保持优势，差不多成为治理者不得不面对的问题。在提高生产率、提高质量和加快速度的三种重压之下，治理者选择了使用诸如TQM、基准、再造之类的工具来辅助进行治理。尽管在运营方面取得了显著的进步，然而，这些改进几乎没有转化为持续的盈利能力。而且这些工具逐渐取代了公司的战略。治理者越想面面俱到，就越容易丧失赖以生存的竞争地位。迈克尔·波特(MichaelPorter)的观点是，尽管提高运营效率是实现最佳绩效的必要条件，但这还远远不够，因为运营技巧专门容易模仿和学习。相比而言，战略的本质是选择一个独特的有利位置，扎根于无与匹敌的活动体系进展和壮大。JohnVanZwieten."HowNottoWasteYourInvestmentinStrategy."Training&Development,June1999.

在本文中，范·茨威滕(VanZwieten)探讨了高层和低层治理者在尝试改变战略方向时经常遇到的6种两难境地。然后，他对每种两难境地进行分析，并提供相应课程。例如，一种两难境地的特点是各部门的工作目的不相同。作者解释讲，这些公司激励部门之间进行竞争的可能性更大。解决方案应该是制定长远的整体目标，规定各个部门之间如何合作，其中包括制定如何以“同一张面孔”面对客户的规划。

著作

C.DavisFogg.ImplementingYourStrategicPlan:HowtoTurn"Intent"intoEffectiveActionforSustainableChange.AMACOM,1999.

本书介绍了解公司战略和战略规划、制定部门规划以及实施部门规划需要执行的步骤。福格(Fogg)围绕成功实施规划需要注意的18个关键事项来组织本书。这些事项包括界定责任，将战略重点转化为落实到人且可量化的行动打算，培养制造性领导才能和坚决的头脑，排除阻力，有效地分配资源，权利下放给职员，以及始终坚持将战略传达给每个人等。本书包含大量有关如何将战略规划付诸实现的示例、有用建议和技巧。尽管本书的目标读者是高层治理者，但关于组织中所有低层治理者和团队领导者来讲，它也是一本不错的教材。C.DavisFogg.Team-BasedStrategicPlanning:ACompleteGuidetoStructuring,Facilitating,andImplementingtheProcess.AMACOM,1994.

福格(Fogg)侧重于讲述团队环境中的战略规划，探讨了6个关键方面的问题：(1)结构和定制，即设计规划过程以满足组织的需要，(2)辅助，即在开会和记录决策等各个方面促成规划的实施，(3)团队合作，即打造团队凝聚力并解决冲突，(4)领导能力，即制定远景目标并领导实施当前规划，(5)整个组织的参与，即赢得组织中各级职员的支持和参与，以及(6)信息收集和分析，即基准度量、竞争分析和其他有价值的技巧。本书以一些真实公司的实际事件为例，讲述整个过程中的每个步骤，并通过这些案例研究对成败得失进行了总结。书中还包含一些专业的关心掌握战略规划过程的工具。ConstantinosC.Markides.AlltheRightMoves:AGuidetoCraftingBreakthroughStrategy.HarvardBusinessSchoolPress,2000.

马基迪斯(Markides)探讨了公司制定战略时必须回答的关键问题，如：“我们应该将哪些人定位为我们的客户？我们应该向他们提供什么样的产品或服务？我们应该如何有效地提供产品或服务？我们如何才