绩效管理业务知识培训

绩效管理业务知识分公司劳动工资处2013年7月1主要内容一、绩效管理的概念与理解二、岗位分析（五个W技术）三、绩效指标筛选（smart法则）四、绩效沟通与评估五五、绩效结果应用2EVA绩效管理的概念

是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。3公司绩效考核工作从1999年着手研究，2000年在全面启动，迄今已十二年，大体分为三个阶段：4企业战略管理人力资源管理绩效管理企业管理增强组织的运行效率促进企业和谐发展增强企业凝聚力提高员工的共同参与推动组织的良性发展确保工作的高效运行使员工明确企业发展目标“所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是管理的代名词”

---美国管理之父彼得·德鲁克绩效是指组织内员工个体或群体能力在一定环境中实现的工作结果和在此过程中表现的行为。绩效考核是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果。绩效管理是一个全方位、全过程的PDCA循环管理（Plan、Do、Check、Action），是执行战略和衡量战略的最有效工具，是现代人力资源管理的重要组成（壳牌、PK公司、综合考核办法，面子、票子、位子）。绩效管理和企业管理的关系“如果你无法衡量，你无法管理。如果你无法管理，你无法改进”---

Kaplan&Norton(以及其他)5对组织来讲有效的管理工具，提高管理水平和工作效率识别优秀员工、保留优秀员工有效激励员工对员工来讲自己的努力获得认可、获得回报工作成就感了解自己需要发展的专业技能共赢上下目标一致绩效持续提升形成绩效导向的企业文化组织绩效员工绩效企业绩效有目标就有绩效，企业目标的实行需要有效的绩效管理6绩效管理理念和实践经历了“绩效考核”到“战略绩效管理”的转变关注核心主要目的单纯对员工工作产出进行评价，评价结果用作对员工的奖惩评估结果反映员工过去的绩效，侧重对员工行为的控制从单纯考核向目标设定、过程辅导、评估反馈、绩效改进全过程转变激励员工获取下一步发展所需的能力，注重未来绩效的提升通过战略目标的层层分解落实，绩效管理贯穿于战略执行和日常经营循环中将战略、资源分配、业务计划结合在一起的完整管理体系，保证战略落地评判优劣奖金发放技能培训员工职业发展职位晋升战略沟通提高组织执行力绩效管理战略绩效管理绩效考核通过绩效指标系统分解，可以让各责任主体明确自己在公司战略目标中的贡献路径，为组织所有层级建立责任心通过绩效目标设定的沟通，可以充分讨论绩效实现过程中的可能障碍和不确定性，并制定基于共识的业绩目标和计划通过每阶段回顾战略计划和绩效表现，支持公司的持续改进和绩效提升通过绩效考核结果的运用，为公司战略发展提供人才储备并为人力资源管理工作提供客观依据7主要内容

一、绩效管理的概念与理解二、岗位分析（五个W技术）三、绩效指标筛选（smart法则）四、绩效沟通与评估五五、绩效结果应用8“职位分析”与“企业战略”、“绩效管理”、“薪酬管理”的关系工作分析概念9工作分析概念10是指确定完成各项工作所需知识、技能和责任的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。

又称职位分析、岗位分析或职务分析，是具体通过系统全面的情报收集手段。是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。

如何做（How）工作分析内容（5W1H）11为谁做（Who）何时做（When）为什么做（Why）在哪里做（Where）做什么（What）工作分析类型12岗位导向型从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。（以岗位为核心，韦伯官僚层次理论）

人员导向型从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。（以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好）过程导向型从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。（以生产过程为核心，流程的科学性）一、访谈法（面谈法）二、问卷调查法四、工作日志法六、任务调查表法工作分析方法三、观察法七、关键事件法13五、资料分析法八、工作实践法对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法信息失真--害怕效率革命而带来薪酬变化;打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失;

可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真14一、访谈法（面谈法）是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时可以以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广，尤其是用来达到编制工作描述的目的；经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题；方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系

优点缺点问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解可能造成，填写者不认真填写，影响调查的质量15是工作分析中最常用的一种方法，具体来说，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的员工来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形结构化问卷所得到的结果可由计算机处理优点缺点二、问卷调查法适用范围较小。耗时长，容易对员工工作产生干扰。16是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观察，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。操作较灵活、简单易行；直观、真实，能给岗位分析人员直接的感受，因而所获得的信息资料也较准确；可以了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士气等。优点缺点三、观察法17又称工作写实法，指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。四、工作日志法五、资料分析法为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础18是通过发放任务调查表获得的与工作相关的数据和信息进行分析的方法。任务调查表法是用来收集工作信息或职业信息的调查表，该调查表上列明了每一条检查项目或评定项目，形成了任务或工作活动一览表，其内容包括所要完成的任务、判断的难易程度、学习时间、与整体绩效的关系等。关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。缺点收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时间。另外，根据定义，事例描述的是特别有效或特别无效的行为，所以很难对平均的工作行为形成总的概念。这样可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以非常完整的把握。六、任务调查表法七、关键事件法由于工作分析人员本身知识与技能的局限，使工作实践法运用范围很窄；不适用于在现代化大生产条件下，对操作的技术难度，工作频率，质量要求高及有危险性的职务。19是一种分析人员亲自从事所要分析的工作，并根据其所掌握的第一手资料进行分析的方法。这种方法的优点是所获资料真实而有针对性，比较适用于短期内可以掌握的工作。比面谈询问、书面调查等方法，能获得更真实可靠的数据资料；可以准确地了解工作的实际任务和体力、环境、社会方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作工作实践法的。优点缺点八、工作实践法工作分析的作用20为人力资源开发与管理活动提供依据

为组织职能的实现奠定基础工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；借助于工作分析，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。同承担工作的人员共同审查所搜集到的工作信息编写工作说明书和工作规范搜集职务分析的信息搜集与工作相关的背景信息工作分析的步骤21确定职务分析信息的目的选择典型的工作进行分析234561工作分析的组成部分22岗位的作用：通过预算的管理控制，产生最大效益。23案例分享：公司财务处资金预算科长岗位工作分析从事以下活动来实现其作用或上一级业绩计划或客户的期望：

A协商预算谈判程序；

B跟踪了解各单位预算实施情况；

C汇总、整理预算实施数据；

D分析预算实施数据，将原始数据转化为有用的信息；

E根据预算实施的具体情况提出改进的建议，以提高效益和控制预算实施；

F为今后制定预算向领导提供参考意见；

G及时完成领导布置的各项临时工作；

H培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作任务的知识、信息和技能；

I调动员工积极性，确保各项工作顺利完成；归纳合并工作活动内容,写出工作职责描述24案例分享：公司财务处资金预算科长岗位工作分析分析归并可预算科科长关键职责描述为：

（1）协商预算谈判程序,保证预算计划顺利下达；（2）跟踪、汇总、分析预算实施数据，及时提供信息和参考意见，控制预算的合理使用；（3）分析预算使用及效益等各相关数据，及时给上级领导提供相关信息和有效的预算方案建议；（4）培训、指导员工，帮助员工具备完成各项工作任务的知识、信息和技能。个人KPI的确定25形成绩效考核指标库26职责关键绩效领域关键绩效指标指标建立方向27主要内容一、绩效管理的概念与理解二、岗位分析（五个W技术）三、绩效指标筛选（smart法则）四、绩效沟通与评估五五、绩效结果应用好的KPI应有以下几个特点28性质说明问题可衡量性重大影响可操作性平衡性是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？量化的易于衡量明确定义并易理解对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序可控制可计算公正、公平整体性平衡取舍支持各个职能关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？关键绩效指标（KPI）的类型29分类方法2) 时间跨度3) 绩效指标的层级说明确保在重视短期成果的同时，重视长期增长目标不仅衡量个人绩效，也衡量个人对业务单元和集团成果的贡献，以保证可衡量性和组织内部的一致性4) 权重高低在指标中使用不同的权重，以保证管理层把重点放在最重要的指标上面1) 定性/定量对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体绩效可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待定量定性5) 共享性不同的业务单元通过承担共同的指标达成协同作用非共享共享绩效管理的基本原理原则“二八管理原理”“SMART”原则（具体、可测、可达、相关、限时）木桶原理（考核短板）30在一个企业的价值创造过程中，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评价的重心。绩效考核指标设定应遵循“二八管理原理”31具体的Specific可衡量的Measurable被认同的AgreeableSMART只有被认同的目标才有真正的激励作用不是意向，而是具体目标?可被衡量?既不太容易达到也不太难??相关的Realistic时间限定的Time-bound在一定时间期限内?绩效考核指标设定原则—“SMART”32组织的整体绩效取决于系统最短的那块板！33影响因素A影响因素B影响因素C影响因素D短板原理组织的整体绩效取决于最短的那块板无法增加有效的产出绩效指标分解不是指标越多越好，而是根据合理性因素进行筛选；指标也不是全部用来考核，根据工作重点进行选择34指标是否可控对于部门驱动不了的指标要去除指标是否可实施即使是部门可驱动的指标，但如果不能够采取行动来改进结果要去除指标是否可信没有信息来源支持，或者数据不稳定容易被操纵的指标要去除指标是否可衡量如果指标不能量化且没有可信的衡量标准，建议取消该指标指标是否可低成本获取指标实际值的获取成本是否很高，如果高于指标衡量的贡献，那就需要调整了指标的协调性检查各部门指标的协调，避免冲突和矛盾；同时确保部门指标支持实现公司指标指标合理性筛选多维度评分表选择考虑因素，设计评分表，由各部门对指标进行评分反馈，删除不合理指标，通过这一措施可以避免出现指标管理现状的一些问题。指标库绩效考核指标选择指标分解绩效考核指标选择选择、分解或设定员工关键绩效指标－主要原则35对各部门而言，应将以上的关键绩效指标合理地分配落实至部门内部相关的员工身上。由于已经建立了以部门为单位的关键绩效指标体系，我们对照该关键绩效指标体系为员工选择、分解或设定关键绩效指标一般而言，部门层级的关键绩效指标可以选择用于部门经理或副经理，而部门内部的关键绩效指标则可以选择用于部门内部员工，但请注意，并非所有员工都可以在关键绩效指标体系中找到相关的关键绩效指标，需要根据岗位职责进行另行设定或对目前的指标进行进一步分解在选择、分解或设定员工的关键绩效指标过程中，应该遵循以下原则：与组织的绩效指标相关与员工的岗位职责直接相关体现各岗位工作重点如果关键绩效指标和职责完全相关；如果关键绩效指标和职责部分相关，则分解部门内部的关键绩效绩效指标包括直接管理的工作及密切参与协调支持的工作促使管理者集中注意力，为工作有限排序，应该抓住重点，针对关键环节或薄弱环节设定指标，切忌面面俱到，指标过多确定权重－关键绩效指标和工作目标间的权重组合36对于不同层级的员工，其绩效计划中关键绩效指标和工作目标之间的权重有所不同，一般而言，对于职级高的职位和主要业务部门的职位，其关键绩效指标的权重大于工作目标设定；对于职级低的职位和部分管理及支撑部门的职位，其工作目标设定大于关键绩效指标权重。组合的基本建议如下：内容及权重考核对象关键绩效指标工作目标设定领导层(17－19级)管理层(12－16级)执行层(6－11级)基层(1-5级)100％60％40％80％100%20％绩效合同的形成过程37人力资源部门绩效合同实例38部门指标库人力资源规划人才合理配置薪酬福利管理……年度工作计划临时布置任务部门工作计划薪酬福利体系建设关键岗位人才职业生涯管理……示意公司级平衡计分卡企业研发人员绩效考核方案实例39考核维度参考的考核指标指标描述权重项目有效性（商业价值）新产品成功运作的数量成功开发新产品数量与原计划新产品开发数量之比70%项目质量由关键部件测评，分为“一次通过”、“两次通过”、“两次以上通过客户满意度对项目的满意度，进行客户满意度问卷调查创新性指申请专利（发明、实用新型、外观）和论文数量；以及突出的产品方案创新。项目效率（运作效率）新产品开发周期新产品从立项到量产所花费的时间与原计划时间之比20％项目计划的完成分为“提前项目计划时间完成”、“按项目计划完成”、“延期完成”三类；项目费用控制情况项目投入经费与预算之比个人能力发展（团队和个人技术能力）解决问题具有高度的敏感思维能力和观察分析能力，善于发现、分析和解决问题，将问题解决在萌芽状态10％团队合作与协调与团队人员共同完成工作，对别人意见积极回应，主动采纳不同意见，善于建立和谐的工作环境工作计划与效率每月能制订明确的工作计划，并将计划分解到团队人员，工作计划性较强，工作效率高激励与授权对下属的表现及时反馈，尊重下属自主权，在下属工作出现失误时，不推卸自己应承担的责任品行与职业道德遵守制度，品行廉洁，正直，作风正派，言行诚信得体，遵守日常社会生活道德标准，尊重同事和他人意见，事实求实，勇于承担责任一般管理人员绩效合同样本40科研专业技术人员绩效合同样本41操作服务人员绩效合同样本42绩效计划制定技能训练43岗位分析绩效合同制作指标筛选点评分为生产、科研、矿服及其他四个组，选取针对性较强的三类典型岗位，制作岗位描述。根据部门绩效合同及岗位职责，筛选绩效指标，制作三类典型岗位绩效合同。每组分别派代表（可以多人）上台介绍本组制作的三类典型岗位的岗位描述、工作说明书和年度绩效合同，并阐述其特点。44主要内容一、绩效管理的概念与理解二、岗位分析（五个W技术）三、绩效指标筛选（smart法则）四、绩效沟通与评估五五、绩效结果应用设计绩效管理过程流程和制度45指标的分解和设定的完成只是“万里长征第一步”指标真正发挥作用有赖于绩效运行体系。包含目标设定、过程监控、考核激励和体系维护四个环节，形成绩效管理闭环四个环节的成功与否，均有赖于直线经理和下属的直接沟通、面谈和信息记录。因此绩效管理的运转过程同时也是各级管理者提高自身管理水平的重要过程更新部门KPI库方针目标展开公司战略、年度目标、年度经营重点组织绩效监控岗位绩效监控季度/年度考核部门职责过程监控月度回顾考核激励公司年度目标、年度经营重点、计划与预算季度分析、讲评季度回顾月度回顾公司/部门目标设定部门负责人绩效合同提供信息来源体系维护年度体系/指标库维护46三种会对于绩效过程监控非要重要：运营分析绩效回顾战略检验和调整信息要求关键绩效指标数据，周和月的财务报告战略地图和记分卡报告战略地图和记分卡报告，财务报告，竞争分析报告频率每天、周、月，视业务周期来定每月每季度（快速发展行业）、每年与会者部门和职能相关人员，主管高层管理者高层管理团队，战略主题负责人，战略（绩效）管理办公室高层管理团队，战略主题负责人，职能专家，业务单元负责人关注焦点找出并解决运营问题（设备停机、供应商延迟等）战略执行中的问题，行动计划的进展情况根据盈利性，外部环境，出现的新机会审视和调整战略目标相应短期问题，促进持续改进调整行动计划，微调战略微调战略或战略转型，制定运营计划，审批行动方案费用信息系统支持驾驶舱、仪表盘电子平衡计分卡电子平衡计分卡、战略分析辅助决策系统47绩效面谈技巧：是保持轻松的心情非常重要。选择面谈的环境一般要注意几点：第一，噪音一定要小，尽量不要受外界环境的干扰，面谈双方一定要将手机关闭：第二，最好不要在办公室里面谈，以免受其他人员干扰，打断正常的面谈：第三，面谈时最好不要有第三者在场。营造彼此信任的氛围。信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级之间就绩效达成情况的一次沟通，所以，同样需要在面谈双方之间营造信任的氛围。信任的氛围可以让下属感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。信任首先来自平等，所以，在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离：信任还来自尊重，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。技巧一：技巧二：48绩效面谈技巧：明确绩效面谈的目的。在开始进行绩效面谈时，主管就应该向下属明确面谈的目的，以便下属能够清楚面谈的意义以及面谈的内容。在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语言，比如，“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地改善绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们能够共同完成目标”。营造鼓励下属充分参与。一次成功的绩效面谈是互动式的面谈，在面谈过程中双方应进行有效的互动沟通。主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来。如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励，同时尽量用一些具体的问题来引导下属多发表看法。技巧三：技巧四：49绩效面谈技巧：关注绩效和行为，而非个性。在面谈中要坚持“对事不对人”的原则，下属可能在某些个性方面有欠缺，但在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不要发表意见。以事实为依据。如果主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，尽量收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。以事实为依据要求主管平时要注意观察下属的行为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。技巧五：技巧六：50绩效面谈技巧：

避免使用极端化字眼。如果下属的业绩表现欠佳，一些主管在和下属面谈时容易情绪化，甚至使用一些非常极端化的字眼，极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。比如：“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”：“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”：”你从未让我满意过，照这样下去，在公司绝对没有任何发展前途”等。极端化字眼用于对否定结果的描述中时，一方面下属认为主管对自己的工作评价缺乏公平性与合理性，从而会增加不满情绪；另一方面，下属受到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。技巧七：51绩效面谈技巧：

灵活运用肢体语言。肢体语言在沟通中也发挥着重要的作用，主管可以灵活运用肢体语言为双方的沟通营造信任的氛围。一是身体姿势的选择。如果主管坐在沙发上，不要陷得太深或身体过于后倾，否则会使员工产生被轻视的感觉，也不要正襟危坐，以免使员工过分紧张。二是注视方法的选择。面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对主管增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。以积极的方式结束面谈。面谈结束时，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。这就要求主管在面谈结束时使用一些技巧，用积极的方式结束面谈。比如，可以充满热情地和员工握手，并真诚地说“我感觉今天的沟通非常好，也谢谢你以前所做出的成绩，希望将来你能够更加努力地工作，如果需要我提供指导，我将全力帮助你”。技巧八：技巧九：52面谈记录和改进提高计划表：53常见的绩效评估模式：评估模式描述优点缺点单向式由考核人直接进行评估操作简单时间成本低角度单一，容易产生偏差上下结合参与式由考核人和被考核人共同沟通及评估有利于双方的及时沟通有利于上下达成共识，激励下属改进工作增加了评估参与方，但没有第三方的评价360度评估式由被考核的上级、下级以及同级别同事共同进行评估评估信息来源广泛，增加评估结果的公正性耗费时间设计评估问卷容易出现信息分散，信息质量没有保障，评估结果的可靠性受质疑二级负责式有被考核者的直接上级和隔级上级共同评估通过设立隔级考核机制保证评估结果的公正性各层上级未必了解被考核人的工作状况54常见的绩效评估方法：评估方法优势劣势直接评定法操作简单不易在员工间产生矛盾往往分数会出现集中、平均主义的问题正态分布法对绩效考核结果进行正态分布，合理调整部门间指标设定力度的差异用奖优罚劣的方式形成企业中的绩效文化难以公平衡量不同工作性质岗位之间的绩效绝对差异计算调整往往削弱了绩效考核结果的优劣对比，考核结果趋中众态化末位淘汰通过内部的竞争推动被考核人自加压力，不断提升在所有被考核者绩效都完成的情况下很难有说服力需要大量的沟通，产生额外管理成本55科研项目考核方法：项目后期考核项目节点考核日常／月度考核项目开展前由评审小组进行项目可行性的评审，确定项目实施考核与激励细则；按照公司现有的绩效考核制度，定期/每月对项目人员进行考核，考核主要内容为态度和能力，运用问卷与访谈的形式进行360度反馈。根据项目实施计划确定的项目里程碑节点内容，由评审小组汇总各项数据与资料，召开项目节点考核评审会，由项目负责人进行述职，阐述项目进度和阶段性成果情况，由评审小组进行评估。在新产品投入量产并开始供货后，由评审小组组织对新产品的合格率、退货率、返修率、客户满意度等关键指标进行数据提取和汇总，综合评估项目的达成系数一线作业人员绩效管理的特点56集团范围内从上游到下游，工种多样，工作内容差异较大岗位职责以事务性操作工作为主，指标分解困难绩效考核的内容很多，团结协作、个人技能、工作热情、执行力度、生产质量责任意识、安全操作意识、清洁卫生意识、岗位异常情况处理能力、节约意识、设备维护保养意识等。指标很多是惩罚性指标，如安全、质量等，有可能造成“干的越多，扣得越多”案例分享：实行井站班组“积分制”量化考核，创新绩效管理模式57班组“积分制”量化考核新模式工作任务定额分值指标考核体系工作质量指标考核体系安全生产、优质服务等重要指标考核体系员工个人行为指标考核体系奖、扣分指标体系包括五大指标体系：班组“积分制”量化考核办法案例分享：实行井站班组“积分制”量化考核，创新绩效管理模式58班组“积分制”量化考核的方法如下：案例分享：实行井站班组“积分制”量化考核，创新绩效管理模式59一、工作任务划分（输气工）序号指标类别标准分指标项目考核标准考核项目完成得分一季度……一工作业绩60分1、工作数量A每完成1个工时得0.12分。

10分2、工作质量A正常交接班3分；非正常交接班或当班工作未完成每项、次扣0.5分，前者有造成损失和影响者每项、次扣1分，造成重大损失和严重影响者本项得0分。

B各项记录、计算准确无误2分；记录、计算错误未造成损失者每次扣0.2分，前者有造成损失者每次扣1分，造成重大损失者本项得0分。

C站场设备、站务管理检查评价优秀者2分；良好者1.5分，合格达标者1分，低于标准者本项得0分。

D认真及时执行各项调度指令3分；迟延（敷衍）执行未造成损失和影响者每次扣0.5分，前者造成损失者每次扣1分，造成重大损失者本项得0分。

案例分享：实行井站班组“积分制”量化考核，创新绩效管理模式60一、工作任务划分（输气工）序号指标类别标准分指标项目考核标准考核项目完成得分一季度……二业务技能4分1、熟练程度A全面熟悉站场管网分布和工艺流程、设备和计量装置的性能及工作原理1分；基本熟悉0.7分，一般熟悉者0.5分，生疏者本项得0分。

B能熟练、迅速、灵活操作站场设备，调压计量，倒换流程，排污放空等1分；基本熟练操作0.7分，一般者0.5分，不能操作本项得0分。

C能熟练拆卸、清洗、保养站场设备1分；基本熟练者0.7分，不熟练者本项得0分。

D能正确熟练使用站场消防报警器材和装置1分；不会使用者本项得0分。

3分2、技能等级A能表现相应的技能等级水平3分；降低表现2分，明显降低表现1分。

8分3、解决问题A能正确掌握和分析本站输气生产异常变动因素并及时汇报4分；怠于掌握和错误分析或延误汇报每次扣0.5分，解决问题有突出表现者可加1~2分。

B能正确判断和排除站场设备运转常见故障4分；有故障不能判断不能排除者每次扣0.5分，解决问题有突出表现者可加1~2分。

案例分享：实行井站班组“积分制”量化考核，创新绩效管理模式61一、工作任务划分（输气工）序号指标类别标准分指标项目考核标准考核项目完成得分一季度……三工作表现3分1、劳动态度A不回避矛盾，不敷衍，责任感强1分；工作敷衍回避矛盾每次扣0.2分

B工作主动热情、精神面貌积极向上1分；有懈怠拖踏颓废现象0.2分，情节严重者本项得0分。

C积极协助有合作精神1分；一般者0.7分，漠然置之，无合作精神得0.2分。

5分2、安全生产A严格执行HSE各项规程2分；缺少每次扣0.5分。

3分2、技能等级B无生产安全事故发生3分；发生事故损失在200元以下的每次扣1分，损失在200~500元的每次扣1.5分，损失在500元以上的本项得0分。

8分3、解决问题C作业行为标准、动作规范且劳保用品穿戴整齐者1分；违规未发生安全事故者每次扣0.2分。

7分3、劳动纪律A自觉服从组织安排，公私分明3分；不服从组织安排未影响工作的每次扣0.2分，前者有影响工作或公私不分的每次扣0.5分。

案例分享：实行井站班组“积分制”量化考核，创新绩效管理模式62二、积分值模板（一）通过影响系数初步估计工作任务积分（二）通过工作量及工作时间确定积分（三）对积分进行测算，实现持续的修订和完善工作质量及其他得分工作量得分最终得分指标类别权重指标项目标准分工作业绩70%60%1、工作数量60分10%2、工作质量10分业务技能15%4%1、熟练程度4分3%2、技能等级3分8%3、解决问题8分工作表现15%3%1、劳动态度3分5%2、安全生产5分7%3、劳动纪律7分案例分享：实行井站班组“积分制”量化考核，创新绩效管理模式63三、工作质量及其他得分标准设计原则：工作质量考核主要是差错考核，体现在各类管理办法、工作标准、技术标准等内容中。班组站长、工作负责人、专业技术管理人员在工作现场或工作结束后，有权要求工作人员按标准开展工作，并对不满足工作要求的部分参照相关规定进行考核。人员类别工会小组长经济核算员培训员政治宣传员安全员材料保管员每月加分值332221班组基础管理加分标准：为完善基础管理，鼓励员工积极参与，特对班组兼职人员进行奖励加分：扣分内容扣分生产资料错、漏、涂改或字迹不工整0.2分/个灭火机、消防沙、消防桶搁铲不清洁或不整齐0.5分/个（件）交接班不按时，迟到半小时后5分交接班场地、厨房、值班室、锅炉房、计量室、地面流程卫生差0.5分/处未按规定穿载劳保用品2分/件HSE资料未按时填写或不工整0.2分/项不服从岗长工作安排3分/次案例分享：实行井站班组“积分制”量化考核，创新绩效管理模式64四、积分制考核流程案例分享：实行井站班组“积分制”量化考核，创新绩效管理模式65根据公司绩效管理办法体系，结合单位实际情况，按照每个工种制定积分制考核细则，细则主要包括以下主要内容：考核结果应用应用范围分配方式总则基本原则基本思路适用人员考核管理细则组织架构管理机制考核流程流程图流程说明积分值计分标准工作量考核标准工作质量考核标准其他得分标准积分值计算方法五、积分制考核管理细则绩效面谈、评估与绩效应用技能培训66面谈内容设计绩效评估演练点评各组根据上次制作的三类典型岗位的岗位描述、工作说明书和年度绩效合同设计面谈内容，选出一名学员扮演考核者，每类岗位选两名学员扮演被考核者。结合面谈记录和改进提高措施对被考核者年度绩效进行评估，计算绩效考核分。设计绩效奖金方案，根据考核结果，结合单位考核结果测算个人年度绩效奖金。绩效奖金计算每组分别派代上台介绍本组三类典型岗位绩效面谈和评估情况，并介绍本组拟定的奖金方案，和三类岗位人员奖金最终兑现结果情况。67主要内容一、绩效管理的概念与理解二、岗位分析（五个W技术）三、绩效指标筛选（smart法则）四、绩效沟通与评估五五、绩效结果应用绩效结果应用的激励作用68强调将绩效结果与人力资源管理多方面工作相结合的理念，突出正向激励，重视员工的培养与发展确定绩效结果应用的原则方案，并明确与绩效奖金分配、优秀员工评选的挂钩方案职业生涯规划培训管理优秀员工评选绩效评价结果及分析能力管理体系绩效奖金先进部室评选建立绩效考核结果与薪酬激励方面的关联，充分调动员工工作积极性69公司中层公司中层和员工奖金总额低于目标实现目标超过目标财务部全体员工比例1比例2人力资源部全体员工比例N与薪酬激励机制关联：绩效奖金采取总额控制、切块分配、分层分类计算、个体绩效与团队绩效结合薪等调整当年考核为“优秀”连续两年考核为“称职”下降一个薪等上升一个薪等年度考核为“基本称职”当年考核为“不称职”的，降一个岗级绩效考核结果作为纵向岗位晋升的重要依据，根据绩效考核结果，岗位可升可降，避免“干好干坏一个样”，考核流于形式横向职业发展时，除了考虑与轮岗岗位的任职资格是否匹配之外，还需要以轮岗岗位的绩效考核要求为提升潜能的重要参考团队激励个人薪酬激励个人职业发展激励纵向和横向职业发展评分标准实现难度增加努力目标挑战目标31245基准目标目标值除了薪酬激励，绩效管理还可以应用于培训管理等方面，共同提升现代企业人力资源管理能力70协助分析绩效影响因素