谈谈个人对公司质量管理的看法和建议-论文报告-教育培训-问答(教育知道)

谈谈个人对公司质量管理的看法和建议-论文报告-教育培训-问答(教育知道)谈谈个人对公司质量管理的看法和建议_论文报告_教育培训_问答〔教育知道〕培训网友--2020-06-171#浅析人力资源管理的培训随着竞争的日趋剧烈，国际化和一体化的趋势使得企业之间的竞争表如今产业链和供给链之间的竞争，企业从全球的角度去考虑资源配置，与此同时，人力资源部门在企业中由“费用中心〞的角色向“利润中心〞转变，一方面是剧烈的竞争加强了企业对人才的争夺，另一方面是大量跨国企业的进入纷纷加剧了对国内人才的抢占，使得企业纷纷加强了对人力资源部门的建设和对人力资源的系统管理。从理论上看，系统的人力资源管理主要职能包括人力资源战略与规划、职务分析、员工招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、员工关系等，并从企业内部延伸到企业员工的离任管理等方面，密切关注员工的关系。当前在相关的人力资源管理培训中，主要围绕在绩效管理、薪酬设计、平衡计分卡、员工职业生涯规划、招聘技巧等等方面，大多都是一些职能性的专项培训，还有一些是与管理技能有效结合在一块的。如对角色的认知，企业的高、中、基层管理者如何才能在工作中各尽其职、各尽所能，达成企业的经营目的。角色认知误区的表现为怎样各尽所能、各尽其职；对时间的管理，培训良好的个人习惯、ABC分析法、重要和紧急的四象限划分法等；对管理沟通，沟通艺术的培训、沟通对象分析、沟通的几种方式分析、与上下级沟通的技能等；对目的的管理，包括目的管理的原则、设定目的的步骤、怎样建立目的体系、目的的执行等等；有关鼓励、加薪、晋升等等方面，包括鼓励是什么、鼓励的方式方法分析、鼓励的策略、动态鼓励、静态鼓励等方面；对领导魅力和艺术的培育，如权利戒律、几种领导风格、下属发展的几个阶段、领导魅力和影响力的塑造等等；对于团队的建设，如怎样打造雁一般的团队、团队的角色、组织角色与团队角色、处理团队冲突的方式等等。一、对人力资源管理不同职能的分析对于绩效考核，主要有考核方法比拟、绝对的考核方法、相对的考核方法，还有尺度评价表法GRS；行为瞄定等级评价法BARS；行为观察量表法BOS；BSS考核法；目的管理MBO法等等。对于寻找考核中的KPI，常见的工具有价值树法；鱼骨图与头脑风暴法；关键结果领域法；关键成功因素法；目的策略法。推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，还应关注推行绩效管理的组织形式与各个部门的职责；推行绩效管理在沟通上的难点；绩效管理与企业文化间关系等等。对平衡计分卡的培训，主要围绕从四个角度去分析：(1)顾客怎样看我们？(顾客角度)；(2)我们必须擅于什么？(内部角度)；(3)我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)；(4)我们如何知足股东？(财务角度)。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑，从企业利益相关者的角度分析。对于工作分析与工作讲明书设计，主要是革新工作讲明书与业务流程；搜集职位分析信息；访谈法(如提问题库)；问卷法设计PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描绘职位的方法；确定任职者资格；进行工作职责设计分配的技巧，如工作职责丰富化、职责多样化等等；岗位描绘的难点；怎样提高指标的质量(SMART等)等等。对于员工的职业生涯规划，应从长期考虑，动态设计，能够让员工看到愿景，让员工具有创业精神和内企业家精神，让员工有充足的发展空间。建立基于战略的鼓励机制，用“情景人〞的观点去施行人性化管理，不仅在经济方面的鼓励上，更应在精神、情感方面去鼓励，从细节方面去执行和考虑，从胜任力、敬业度等方面去培育员工，给予充分的发展空间和环境，让其发挥其主观能动性，使潜能发挥最大化。对于薪酬的设计，目的是符合公司整体经营战略需要；保证公司的薪酬水平对外具有竞争性；保证公司的薪酬体系对内具有公平性；提供薪酬决策的管理工具。对于企业在设计营销人员的薪酬时，主要考虑的标准主要有：一是工作评价。工作评价也称为职务评价或岗位评价，是采用一定的方法，来确定一个组织内各种工作岗位的重要性，以及其相对价值或比拟价值，以作为对组织中各种岗位员工等级评定和工资分配的根据；工作评价旨在研究各种工作的组成部分，而不是涉及各项工作的成效如何；工作评价是建立一种公平合理薪水制度的基础，而由工作分析所得到的工作讲明又是工作评价的基础。二是同行业水准。假如薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准低，则难以吸引或保留可用的优秀人员；假如薪酬水准较同行业类似工作的薪酬水准高，则必将增加人才成本。对于参考同行业水准，是有一定困难的，这主要是由于同行业间各种工作仍有较大的差异，而且又不易获得可靠的资料。在实践中是，在参照同行业的薪酬水准的同时也应该与公司总体的战略目的相结合。也就是讲，实际薪酬水准不能完全依靠于市场价格，而是要综合考虑，如能够吸引和保持所需要的员工；本组织有支付的能力；能实现组织的战略目的。当然，确定薪酬水准时也要注意配合企业内其他工作的薪酬水准，十分要注意的是销售部门内各种工作薪酬的一致性。在详细的薪酬设计经过中，一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、年度奖金、法定的福利与保险、总经理十分奖。但有些企业把员工的薪酬与当前业绩和将来发展严密地联络在一起，体现了三个方面的功能：一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则；二是建立一个能够鼓励员工不断发奋向上的心理环境；三是使员工能够与公司共同共享企业发展所带来收益。对于员工培训与发展，主要包括培训体系的建立与施行、怎样成为专业的内部培训讲师、培训人员和预算制定、怎样施行培训与评估、培训追踪辅导技巧、怎样进行职业生涯规划、本身职业生涯管理的指导方针、晋升和转岗管理；员工关系的处理主要包括公司政策与员工关系、员工争议与诉怨处理、部门内员工的沟通、员工入职与离任的访谈等二、系统考虑人力资源管理一个企业的人力资源管理工作成效的好坏，在很大程度上讲，重要的不仅取决于人力资源管理部门及其工作成效，更多的取决于企业各部门及部门经理在人力资源管理方面的意识和作为，非人力资源经理对人力资源部门的工作和人力资源管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部门配合得越严密、沟通越融洽，对整个企业在人力资源管理方面的帮助就越大。人力资源管理是一项系统工作，不仅仅是人力资源部门的工作，在一个不断发展的企业中，人力资源部越来越多的承当了人力资源政策的制定与推行，职能部门作为“人力资源〞的最终用户，越来越多的承当了人力资源管理的执行的功能，从职位的设置、人才的选择、员工的发展与培养、考核等等保证部门目的的实现。在详细人力资源的管理工作经过中，应系统考虑，站在企业的整体角度去考虑，如在薪酬管理经过中，由于员工不仅要横向比拟，还要纵向比拟，因而，在设计薪酬过从中：一是要考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经历能力及工作内容的差异，决定其工资水平。二是对于不同的企业，应结合本身实际和行业性质，采取不同的薪酬制度，如对于营销人员，针对工业客户的企业与针对最终用户的企业在营销形式上存在不同，因此应采取不同的薪酬制度；一些知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和稳固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展；反之，假如一个企业处于起步阶段，需要依靠销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联络，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。三是要具有灵敏性，动态调整，在奖金发放的机会、量等的方面都要灵敏可动态调整。如当前大多数企业采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，当到达既定销售目的70—75%的水平常，发放奖金能产生适当的推动力；等到100%完成目的时才发奖金，又会销售人员丧失自信心。固然在100%上下奖金额是一样的，但超额完成定额应能获得更多的额外奖励。为了使推动力最大化，最好的方法就是按季度或半年度发放奖金。但是，应该到年终再付清所有的奖金，每个季度能够留下一小部分至年终，这样就能即能避免发放的金额超过全年的奖金总额，又能够起到控制销售人员由于目的的压力而人为调整目的的完成。四是要建立合理考核指标，个性化的薪酬设计。在考核指标设计上将不同销售岗位的工作分解成一系列详细指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。然后，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于知足本人的需要。同时要具有个性化，对于不同的岗位采取不同的薪酬制度，如对于销售经理、总监一般采取年薪制办法；对于销售管理人员，一般采取混合工资制；对于内勤及新手，一般采用固定工资制，另外分配相应额外的奖金。总之，对于人力资源管理，应在人性的假设上以“复杂人〞、“情景人〞的观点去考虑，从整体考虑，不能分开，如薪酬设计与绩效考核是有效结合在一块的；员工的培训与开发又是与其工作的绩效相联的；岗位的设计与职责的界定又与工作的效率和绩效有关。同时要对不同的职能进行延伸，如在对员工关系的管理方面，要施行离任管理；对于员工的开发，要从长远去培育，学习教育后提升工作效率，同时又进一步培训和学习，突破自己，获取更大的成功，建立学习型的组织和个人，从在校期间就开场培育，在技巧、技能、企业文化、理念等等方面；对于鼓励，应该关注细节，关注人在不同阶段的需求和在同一阶段不同场合的需求，把握员工的心理，知足并引导其合理需求，塑造鹰一般的员工。培训网友--2020-06-172#2000年1月9日,国家出入境检验检疫局发布（关于开展职业健康安全管理体系认证工作的通知）“国检认[2000]7号〞,要求各直属检验检疫局、各认证机构为促进我国外向型企业建立当代企业制度,提高企业在国际市场上的竞争能力,开展职业健康安全管理体系认证工作。一、职业健康安全管理体系产生的背景英国HealthandsafetyExecutive的研究报告显示，工厂伤害、职业病和可被防止的非伤害性意外事故所造成的损失，约占英国企业获利的5-10%。各国对职业安全卫生方面的法令规定日趋严格，日益强调人员安全的保护，有关的配合措施相继展开，各相关方对工作场所及工作条件的要求提升。对企业而言，职业安全卫生是应尽的社会道义和法律责任。各类企业组织日益关心怎样控制其作业活动、产品或服务对其员工所造成的各种危害风险,并考虑将对职工安全卫生的管理纳入企业日常的管理活动中。基于以上因素,英国标准化组织在全球率先制定职业健康安全管理体系指南(BS8800:1996),很多企业将该指南作为纲要来建立职业健康安全管理体系。1999国际上13家知名认证组织联合制定发布了（OHSAS18001职业健康安全管理体系规范）二、职业健康安全管理体系形式三、职业健康安全管理体系控制范围常规和非常规活动所有接近工作场所的人员(包括分承包方和参观者)的活动工作场所的设施,无论是组织提供还是别人提供的四、职业健康安全管理体系一般涉及管理内容包括消防管理生产设备管理劳防用品管理机动车管理办公条件管理保健管理五、职业健康安全管理体系的工作要点通过自己评估了解职业健康安全损失与风险。针对重要职业健康安全损失与风险制定管理规定与改良计划。执行职业健康安全管理规定与计划。评估职业健康安全规定与计划。持续改良职业健康安全表现,承诺符合法令规章及其它相关要求。想到的要讲到,讲到的要做到,做到的要有证据。六、职业健康安全管理体系导入与推广步骤七、建立职业健康安全管理体系对企业的好处提升公司的企业形象。加强公司的凝聚力。减少企业经营的职业健康安全风险,到达企业永续经营。完善内部管理。避免职业健康安全问题所造成的直接/间接损失。善尽企业的国际/社会责任。适应国际贸易的新潮流。八、二十一世纪的管理趋势质量管理体系:ISO9000:1994环境管理体系:ISO14000:1996职业健康安全管理体系:OHSAS18001:1999质量管理体系、环境管理体系和职业健康安全管理体系既有个性又有共性,二十一世纪的管理趋势是将这三个管理体系同时运用在企业的日常管理中，使顾客满意、社会满意、员工满意。中华人民共和国职业病防治法中华人民共和国安全生产法职业病危害项目申报管理办法职业病危害事故调查处理办法职业健康监护管理办法建筑工程安全生产监督管理工作导则生产经营单位安全培训规定环境保护〔简称环保〕是由于工业发展导致环境污染问题过于严重，首先引起工业化国家的重视而产生的，利用国家法律法规和舆论宣传而使全社会重视和处理污染问题。1962年美国生物学家蕾切尔·卡逊出版了一本名为（寂静的春天）的书，书中阐释了农药杀虫剂滴滴涕〔DDT〕对环境的污染和毁坏作用，由于该书的警示，美国政府开场对剧毒杀虫剂问题进行调查，并于1970年成立了环境保护局，各州也相继通过禁止生产和使用剧毒杀虫剂的法律。该书被以为是20世纪环境生态学的标志性起点。1972年6月5日至16日由联合国发起，在瑞典斯德哥尔摩召开“第一届联合国人类环境会议〞[1]，提出了著名的（人类环境宣言），是环境保护事业正式引起世界各国政