精益化营销模式讲座课件

赢策天下——精益化营销赢策天下1目录一、困惑——精细化的困惑二、定义——什么是精益化营销三、要决——精益化营销的要诀四、程序——精益化营销的实施程序五、增量——精益化营销下如何更好地增加市场销量六、推进——在精益化之下如何推进精细化目录2一、困惑——精细化的困惑一、困惑——精细化的困惑3精细化的困惑

“精耕细作”“深度分销”“精细化营销”是中国营销界最近几年出现频率最高的几个新理念，被视为能够解决中国营销实现困境与问题的理想模式，但实践的结果又往往使人倍感困惑：尽管通过精细化营销，企业的市场管理基础有所提升，但市场表现并没有达到预期的效果，精耕细作与精细化营销并没有带来相应的市场单位面积产出的提高，或者说市场单位面积产出虽然提高了，但却不经济、效益不佳，投入产出比失衡。许多企业在精细化营销上投入了大量的资源和人力，但没有得到相应的、理想的市场回报，这种“看上去很美”的尴尬局面使许多人对精耕细作和精细化营销产生了疑惑。精细化的困惑“精耕细作”“深度分销”“精细化营销”是4问题到底出在哪里呢？问题到底出在哪里呢？5是精细化营销方向错了？是一些企业所拥有的市场基础太薄弱、土地太贫瘠以至于打不出粮食？是资源投入粗放、配置不合理，导致投入产出低？是我们的营销模式与方法滞后，导致肥沃的市场不能高产？还是精细化营销本身没有做到位，导致管理成本居高不下、精耕细作的功夫还不够火候？是精细化营销方向错了？6首先，我们必须看到，目前中国企业面临的竞争是全球化的竞争。中国市场已成为全球跨国公司竞争的焦点，中国企业还没有跨出国门就已经直接参与了国际竞争，这就要求今天中国本土企业的营销思维，要具有国际视野、全球营销管理水平与成本标准，并付诸于本地化的行动。其次，中国目前的市场已经发生了结构性的变化。这种结构性变化主要体现出：消费者的结构性变化（层次、量级、构成）与市场参与者的结构性变化（层次、量级、构成）。这种能够结构性变化，对中国企业的市场营销思维与模式形成了内在转型压力，对中国企业市场营销的管理能力与管理水平提出了升级换代的要求。最后，精细化营销以及精益化营销正是在这种转型背景下提出的，针对中国企业实现营销问题的新思维与新模式。首先，我们必须看到，目前中国企业面临的竞争是7传统赢利模式的理论基础是规模经济理论，销售越大，成本越低，利润越丰厚，即使薄利多销，仍然能够实现利润增长。与“规模经济”的耳熟能详相比，“规模不经济”可能知者不多，而很多行业恰恰正在从“规模经济”进入“规模不经济”，将逐步跨入“结构经济”状态。销量大的产品不赚钱已经成为一种常态，在规模不经济时代，为达成“效益”的目的，企业必须建立新型赢利模式。传统赢利模式的理论基础是规模经济理论，销售越大，成本8一、小批量产品群赢利模式当主导产品成为对手攻击的靶子而赢利能力下降时，什么产品不适竞争对手的靶子？小批量产品。因此，对于小批量产品要敢于加价，敢于赢利。因此，对于小批量产品要敢于加价，敢于赢利。在规模不经济时代，必须形成一种新的思维习惯：有些产品销售扩大是失败。因为销量增加可能意味着赢利能力下降。因此，当企业的主导产品取得市场突破时，必须围绕主导产品扩大小批量产品的品种，最后可能形成主导产品占80%的销量却只贡献20%的利润，小批量产品只占20%的销量却贡献80%的利润。一、小批量产品群赢利模式9二、产品结构赢利模式当固定成本和费用被低端大众产品分摊时，中端产品的毛利就成为净利。因此在低端产品打开市场时，必须加快培育中端产品。中端产品容量决定了它既能产生足够的现金流，又能产生利润，是主要的利润源。高端产品是典型的小众产品，消费者群决定了它的销量小，毛利高。对于专著于小众市场的企业来说，只要培养出足够的品牌形象，高端传频的赢利极为丰厚。二、产品结构赢利模式10三、新产品赢利模式当老产品由于价格透明，价格下滑、赢利能力不断下降的时，新产品却比较容易获得定价自由度。大多数企业新产品上市时采取价格“高开低走”的策略，为新产品提供了较大的利润空间，因此，有节奏地推广新产品可能不断扩大企业赢利能力。三、新产品赢利模式11要走出精细化营销的困惑，必须转换思维角度——从“精细化营销”思维转向“精益化营销”思维。要走出精细化营销的困惑，必须转换思维角度12二、定义——什么是精益化营销二、定义——什么是精益化营销13精益化营销，精细是手段，效益是目的。

从企业生存和发展的本质看，企业要追求利润、要有效益，而管理的精细化只是一种手段，而不是目标。“精益”则是目标与手段的统一体。精，意味着管理要达到精细、深入、准确、到位的状态；益，代表效率与效益，是企业追求的目标。什么是“精益化营销”精益化营销，精细是手段，效益是目的。什么是“14如果只有“精细”而没有“益”的概念，就好比埋头拉车不看方向，这正是中国许多企业推行精细化管理所面临的问题——为精细化而精细化，不能依据市场规划进行科学的资源投入与配置，在客户价值淡薄的市场上进行精细化营销，在没有价值的市场区域中盲目与竞争对手贴身肉搏，使得精细化管理失去方向，导致营销效益低下，投入产出失衡。这种盲目追去营销操作过程的精细化，忘记了营销的本来目的，导致精细化在一个错误的轨道上越走越远，从而背离了企业生存的本质。因此，精益化营销并不是否定精细化。精细化是管理最基本的要求，是企业效益产出的基础，精益化营销的前提是做好精细化。作为一种新的管理思维和模式，精益化营销具有其独特的目标，更有其内在的运行原则、程序与方法。如果只有“精细”而没有“益”的概念，就好比埋头拉车不15精益化管理思想是美国学者在研究日本汽车工业的敏捷生产模式的基础上，提出的一种创新型管理思想，其要义包括：1、提前营销。传统的生产经营八营销作为企业活动的终点，精益化管理却认为营销是企业活动的起点，企业的销售网络并不单纯是销售产品的部门，更重要的是了解与贴近客户需求的信息网络。

2、客户价值导向。企业的一切活动要以客户价值为导向和起点，研发设计要以客户价值为导向。

3、全面质量管理。实现产品零缺陷。精益化管理没有废品率的概念，它认为产品质量不是检查出来的，而是过程管理出来的，通过全面质量管理实现产品零缺陷。4、持续创新与改善，力求尽善尽美。对所有工作要求不是合格，而是尽善尽美。传信融入每个员工的行为之中。通过持续不断的改善，使为客户创造价值的每一项工作都能做得更好一些，再好一些。精益化管理精益化管理思想是美国学者在研究日本汽车工业的敏捷生产16三、要诀——精益化营销的要诀三、要诀——精益化营销的要诀17第一、精益化营销以占有有效市场为目标。

精益化营销不是单一追求市场规模，而是强调企业对“有效市场”的占有，强调“有质量的市场份额”。所谓有效市场，包括以下几个方面含义：一是企业要致力于在市场中确立长期优势地位；二是致力于获得相当数量的、忠诚度高、有价值的客户群体。三是所占有的市场要有一定的利润基础，确保企业具有长久和持续的回报。而这就要求1、企业要提升营销的战略管理能力，对战略性市场进行有效规划，依据市场规划进行营销资源的合理配置与安排，对战略性区域市场进行精耕细作。2、企业要建立客户资源系统，基于信息技术对客户资源进行分层分类的管理，抓最有成长潜力和最有实现价值的核心客户，建立以差异化为主要特征的核心客户营销模式。3、以基于客户价值的、持续的产品创新与服务，赢得客户忠诚，获得客户的终身价值，提升企业的客户资本价值。精益营销的要诀第一、精益化营销以占有有效市场为目标。精益营销的要诀18第二、精益化营销以客户价值为基准。精益化营销强调，营销是企业全部运营活动的起点和终点，企业营销的一切活动要围绕为客户创造价值来展开，任何不为客户创造价值的活动、程序、环节、细节，都要毫不犹豫地删除、压缩、省略。第三、精益化营销依托于具有活力，快速反应力与创造力的营销组织体系及顺畅高效的营销流程。第四、精益化营销强调“营销资源投入产出比”的理念，致力于最大限度地减少营销资源的浪费。第五、精益化营销致力于提高组织整体竞争力，强调整体的效益观，系统地效益观。精益营销的要诀第二、精益化营销以客户价值为基准。精益营销的要诀19第六、精益化营销强调营销团队建设，提高人均产能和效益。第七、精益化营销要求由粗放的，单一利益驱动的渠道模式，转化为集约的，基于利益分享的合作伙伴模式。第八、精益化营销要求对营销要素进行组合管理，以营销组合产生市场力和品牌力第九、精益化营销强调在战略性区域市场确立优势地位，以及对终端网络精细、深入、准确、到位的管理，通过持续的创新与改善，确立终端优势并进而转化为市场表现得优势。精益营销的要诀第六、精益化营销强调营销团队建设，提高人均产能和效益。精益营20四、程序——精益化营销的实施程序四、程序——精益化营销的实施程序21理念转变策略保证营销资源规划与管理市场区隔与资源配置管理营销组合管理营销人力资源管理营销支持系统]管理精益化营销顺利执行精细化营销的实施程序理念转变策略保证营销资源规划与管理市场区隔与资源配置管理营销22第一、理念转变。要从精细化走向精益化，首先要解决的经营理念的变革，对企业存在理由重新思考。第二、策略的保证精益是一种管理结果,要达成这种的结果,必须有一套系统的策略组合——精益是目标，日复一日的市场操作是手段，策略就是连接目标和手段的桥梁。第三、营销资源规划与管理

建立全面预算管理体系、市场活动评估机制以及科学的市场活动决策机制，要在营销资源投入与产出之间引入量本利分析模型和管理思想，基于单位投入产出比，思考营销资源的有效问题。第四、市场区隔与资源配置管理区隔的目的是，针对不同的市场开展分门别类的营销计划与行动使得：（1）有限的资源可以投放到关键的市场领域。（2）针对不同的市场类别，采取不同的市场资源策略。（3）管理模式更符合不同类型市场的实际。第一、理念转变。23第五、营销组合管理一个完成得营销组合包括产品、价格、渠道、促销。一个精益化营销的企业，从产品策划开始就是紧贴市场、细密周详，从长期来看，也必须建立和健全有自身特色的渠道管理模式与三张网——渠道商网络、终端网络、多元化渠道网络。第六、营销人力资源管理在任何企业，营销人才都可以被视为核心人才，在营销人才的管理方面，首先是一个机制问题，应当创造一个公平、合理、彰显能力而团队和谐的人力资源生态环境。第七、营销支持系统管理

营销是没有硝烟的战争，离不开后勤系统的支持。营销的后勤系统包括：订单与商务管理系统、财务与信用管理系统、物流与配送管理系统、分销信息系统等等。现代营销能够实现大地域跨度的复杂运作，主要有赖于上述系统的支持，企业在这些方面的能力直接影响到营销行为的效率与效果。因此，精宜化营销的基础是营销支持系统的精益化、信息化、规范化、标准化。第五、营销组合管理24五、增量——精益化营销下如何更好地增加市场销量五、增量——精益化营销下如何更好地增加市场销量25是什么拖了销售增长的后腿?是什么拖了销售增长的后腿?26一、工作缺乏明确的目标

我们有没有反思过，为什么多人所做的工作都不能有效支持销量增长？我们所做的每一个事是不是都有明确的目的性，是不是都与销量增长密切相关？企业中究竟有多少人时刻以销售增长作为自己的工作的目的？事实上，有太多的人对自己所做的工作只是抱着“例行公事”的态度，只不过是以“本位主义”的态度做事情罢了。一、工作缺乏明确的目标27二、工作缺乏重点

在企业的营销价值链中，只要抓住了几项关键业务，就能够使企业顺畅地运转起来，但是企业往往不自觉地想一步到位，把所有的事情都做好，比如开发出有前景的产品、建立丰富的产品结构、找到更多的经销商、覆盖更广泛的市场、全面开拓渠道、打造优秀的团队、建立规范化的管理体系等。二、工作缺乏重点28三、工作程序复杂

企业运作效率低下往往与“控制”有关——企业规模越大，就越感觉难以把握，于是就制造出诸多工作程序，对可能出现的问题进行防范，这些程序的目的就是在于“控制”。但是，这些程序往往与销售增长背道而驰，在工作“井然有序”的表象下潜藏的隐患是“效率低下”。三、工作程序复杂29四、工作缺乏统筹

2004我们有一个客户的整体销售状况不错，但实际上他们本来还可以多销售至少2000万元，这部分收入如何蒸发的呢？原因是缺货。他们在总部胡营销、生产、采购、物流、研发以及财务等部门之间缺乏统筹。每个部门都以自我为中心，而没有将注意力集中于公司的整体销售目标，于是2000万元销售收入就消失在各部门的“扯皮”中了。如果企业不能将整个组织的力量与整体销售目标密切联系起来，那么销售增长只会是一句空话。四、工作缺乏统筹30五、工作缺乏标准

如何才能提高整个营销组织的执行力？如何才能让总部和区域形成一个整体？这个要求整个营销团对能够用同一种声音说话。但事实上，很多企业的总部与区域之间完全是一种松散关系，区域销售人员在按自己的理解和认识做事，总部的人也并不关心区域人员在做什么，只要能完成公司的销售任务就行了。可是，这种情况只能形成“单兵作战”，整个销售团队缺乏总部的指导、规范和工作标准。这样的团队能够推动销售持续增长吗？五、工作缺乏标准31六、管理工作教条化

不少企业认为，管理在每个环节都要精细化，由此形成了“为管理而管理”的局面。其结果就是：表单越来越碰，制度越来越碰，文件越来越多，程序越来越多，而为了处理这些庞杂的事情，企业又必须配备相关的部门和人员，于是部门越来越多，人员越来越多，看起来大家都忙得一塌糊涂，其实效率已经消耗在这些人为制造出来的工作中了。六、管理工作教条化32我们该怎样提高销量？我们该怎样提高销量？33一、建立高效工作模式

销量的持续增长依赖于战略目标下的高效工作模式。做对销售持续增长有贡献的事，实质上是要求企业为每个部门设定一个明确的工作目标，同时提供一套高效的工作方法，并对工作过程中的冲突进行统筹协调，这其实就是企业从战略高度上设计的高效工作模式。只有在这种模式指导下，各部门才能共同聚焦于销量的持续增长，使工作真正产生价值。一、建立高效工作模式34那么，怎么样建立这种高效工作模式呢？那么，怎么样建立这种高效工作模式呢？35<一>以整体规划作为指导各部门工作的原则工作与销售增长的目的脱节，原因往往在于企业的目标没有明确，也没有根据目标制定系统的营销规划，这是工作效率不高的根源。因此，企业必须确定自己的年度规划，对企业战略思想、销售目标、业务策略、营销计划、财务分析等予以清晰描述，以此作为指导各个部门工作的依据，只有这样才能将各个部门的工作意图与销量增长挂起钩来。通过整体营销规划，要引导所有部门的工作都指向销售目标，统一步骤。<一>以整体规划作为指导各部门工作的原则36<二>必须提炼出关键业务作为部门的工作重点

企业必须根据年度营销规划的内容，从中提炼出实现战略目标所必须抓住的关键业务，并进行详细描述，将这些业务转化为具体的运作模式，进而编制详细的操作手册作为部门将工作重心放在对关键业务有帮助的事情上。<二>必须提炼出关键业务作为部门的工作重点37<三>理顺关键业务流程，推动经营链顺畅运作。企业必须把提炼出来的关键业务转化为清晰的业务流程，同时对每个流程环节、流程内容、流程重点、流程参与者、流程要求等作出具体规定，确保业务流程能够高效运作。<三>理顺关键业务流程，推动经营链顺畅运作。38<四>通过工作标准提高部门间的协作效率企业不同部门之间之所以经常发生冲突，往往是由于各部门之间的工作缺乏明确的标准，这样一旦出现不一致，每个部门必定站在本部门的角度考虑问题。因此，企业必须将各部门以及部门之间的工作标准全部制定出来，并由各部门确认，同时制定相应的评估考核体系，确保工作标准顺利执行。<四>通过工作标准提高部门间的协作效率39<五>不断优化、简化营销管理制度在建设营销管理体系的过程中，一切都要在符合公司战略目标和关键业务的原则下进行，防止将管理复杂化的倾向，切忌“为管理而管理”，真正关注企业运营的本质，将工作重心放在推动销量增长上。同时，必须定期评估营销管理体系的运作，及时修正妨碍晕作效率的制度，使每项制度能够为销量持续增长提供必要价值。<五>不断优化、简化营销管理制度40<六>必须为一线提供有价值的服务总部各部门要使自己的工作对销量增长产生作用，就必须真正关注销售一线，一切从实际出发，为销售一线提供可行的整体策划方案，有价值的市场分析报告等实效支持。<六>必须为一线提供有价值的服务41二、营销人员工作升级<一>提高业务人员工作效率<二>区域经理如何管理业务员<三>企业高管需要思考的三个问题<四>营销老总的销售贡献<五>送货与铺货的区别二、营销人员工作升级42第一，至少要去看终端，看促销品有没有被截留、海报有没有贴出来、哪里的销货率太低、哪里的品项不全，回来跟经销商商量作铺货、做促销，提高铺货率和生动化。第二，看经销商的库存。如果连经销商库存有多少货都不知道，凭什么给他下订单，让他成为活跃客户？第三，了解经销商的进货价格和市场上的批发价格，否则就无从了解通路哪个环节的利润不够、要做什么促销、哪里有冲贷砸价要去治理。总之，虽然拜访经销商有多少事情要做，但别忘了看终端促成经销商提高铺货率、生动化，看价格以打冲货、打砸价，看库存以处理不良品，保证良性库存结构、合理订单。<一>精益化营销下业务员提高工作效率该怎么做？第一，至少要去看终端，看促销品有没有被截留、海报有没有贴出来43一、只让业务员做对持续增量有贡献的事；二、利用政策、促销等短期增量的事由区域经理亲自掌握，避免让业务员陷入“要政策”的怪圈。业务员不知道做哪些工作怎么办？早请示，晚汇报。要分配业务员干工作，而不能让业务员自己找工作；要监督、检查业务员的工作，而不能让业务员凭良心工作。业务员不会独立工作怎么办？对业务员要分别对待：有独立工作能力的业务员，放手去做；教不会的业务员，坚决淘汰；有培养希望的业务员，先对他传、帮、带，再放手工作。<二>区域经理如何管理业务员一、只让业务员做对持续增量有贡献的事；<二>区域经理如何管理44要推动销售的持续增长，企业必须确立清晰合理的战略目标，然后从中确定完成目标所必须抓住的几项关键业务，再确定做好关键业务所要具备的核心能力，最后为核心能力的发挥构建高效、顺畅的业务流程。只有经历这样一个过程，企业才可能使自己始终关注最本质、最关键的事情，否则花费再多的精力也只有事倍功半。为此，企业高管需要思考如下三个问题：1、工作是否符合公司战略目标？2、工作是否体现公司关键业务？3、工作是否能提高业务流程效率？<三>企业高管需要思考的三个问题要推动销售的持续增长，企业必须确立清晰合理的战略目标451，创造成功的营销模式，不让业务员“摸着石头过河”。2，创造一个管理模式，让业务员没有犯错误的机会。3，创造一个稳定的组织结构，让不同能力的人都有自己的位置。<四>营销老总的销售贡献1，创造成功的营销模式，不让业务员“摸着石头过河”。<四>营46<五>送货与铺货的区别区分点送货铺货根本点维持销量扩大销量从过程看1、给老客户送老产品是铺货2、通路正常接受以后是送货。1、新产品上市或开发新市场是铺货2、在通路没有正常接受新产品前是铺货从结果看1、送货只能维持原有销量1、铺货却着眼于扩大销量我们曾经分析了一些勤勤恳恳工作的业务员，他们的销量之所以没有增加，之所以忙而不产生效果，就是因为他们错把送货当铺货，每天做的只是维持销量的工作，销量自然不会增加。送货与铺货有什么区别？在一些品牌市场走访中，我们发现业务员嘴里说的是“铺货”，实际做的却是“送货”。其实，这两者是性质完全不同的工作。<五>送货与铺货的区别区分点送货铺货根本点维持销量扩大销量从47——在精益化之下如何推进精细化六、推进——在精益化之下如何推进精细化六、推进48精耕细作的思维方式精益化营销的思维模式1、精耕细作能够提升市场份额2、随着市场份额的提升，利润会增加。1、利润对企业实现可持续性发展十分重要。2、只有对提升企业利润有贡献的工作，才值得精耕细作。3、企业应该对市场工作惊醒分类，确定哪些工作对即期收益有贡献。这种思维方式的潜在前提这种思维方式的前提1、市场份额等于利润。2、营销工作的核心是提升市场份额。1、市场营销工作的重要任务是创造并实现价值。2、能为这个目标服务的工作才是必要的。一、精耕细作营销思维方式与精益化营销思维方式的区别对比精耕细作的思维方式精益化营销的思维模式1、精耕细作能够提升市491、以客户细分为中心，加强对不同层次消费者的研究。2、以经济效益为中心，加强费用管理工作。3、以培育利润潜力为中心，有计划地加强新产品推广工作。4、以营销目标为中心，认真规划和管理各项销售工作。5、以建立管理循环为目的，加强对营销工作的检核与评价。二、在精益化营销下如何推进精耕细作1、以客户细分为中心，加强对不同层次消费者的研究。二、在精益501、以客户细分为中心，加强对不同层次消费者的研究。这是中国企业最需要精耕细作的领域.对于习惯于大众市场运作的中国企业来说，必须以客户细分为中心,迅速进入分众市场和有计划地进入小众市场.分众市场的概念对中国企业极为重要.由于中国人口众多,市场巨大,因此在大众市场与小众市场之间,客观存在着分众市场,这个层次既有细分市场性质,又有足够大的规模,应该成为中国企业与跨国公司重点争夺的市场.分众市场之所以重要，不仅是它比大众市场具有更好的效益潜力,更重要的是，它在很大程度上仍然可以利用批发渠道.因此,进入分众市场既代表着进步,也在多数中国企业的能力范围之内.1、以客户细分为中心，加强对不同层次消费者的研究。512、以经济效益为中心，加强费用管理工作。尽管一直在强调,但费用控制从来就不是中国企业营销团队首要的工作.因此,培养这方面的意识\建立这方面的能力\加强这方面的管理,就构成了这个领域精耕细作的三步曲.2、以经济效益为中心，加强费用管理工作。尽管一523、以培育利润潜力为中心，有计划地加强新产品推广工作。产品结构是经济效益的基础,没有规模(整体销售业绩)就无法有效分摊企业成本,没有结构(合理的产品结构)就无法产生经济效益.因此,在产品方面，精耕细作的标准既包括有效提升整体销售业绩,也包括形成良好的产品结构.也就是说,规模和结构必须相互匹配。3、以培育利润潜力为中心，有计划地加强新产品推广工作。534、以营销目标为中心，认真规划和管理各项销售工作。除个别企业外,营销目标都能够容纳推动企业进步的主要因素,但问题是只有部分目标能够得到落实,而未实现的部分往往却是最有价值的部分,比如新产品推广\费用控制和新市场开发等.究其原因,主要是没有认真规划工作项目,没有严格管理销售过程.换言之,在销售管理领域更需要集中体现精耕细作.4、以营销目标为中心，认真规划和管理各项销售工作。除54每项工作都应有始有终,应小管理更是如此.由于大部分企业在营销管理方面带有很重的粗放色彩,除了销售目标,很少能对各项工作进行持续跟踪\检核\评价和完善,这样尽管每月\每季\每年营销工作不停地一轮又一轮循环,但每次循环很难体现出明显的提升.因此对于要导如精益化营销的企业来说，能否下大力气将自然的轮回上升为管理循环,就显得特别重要.5、以建立管理循环为目的，加强对营销工作的检核与评价。每项工作都应有始有终,应小管理更是如此.由于大部分企55谢谢聆听!2005年6月15日采纳谢谢聆听!2005年6月15日采纳56赢策天下——精益化营销赢策天下57目录一、困惑——精细化的困惑二、定义——什么是精益化营销三、要决——精益化营销的要诀四、程序——精益化营销的实施程序五、增量——精益化营销下如何更好地增加市场销量六、推进——在精益化之下如何推进精细化目录58一、困惑——精细化的困惑一、困惑——精细化的困惑59精细化的困惑

“精耕细作”“深度分销”“精细化营销”是中国营销界最近几年出现频率最高的几个新理念，被视为能够解决中国营销实现困境与问题的理想模式，但实践的结果又往往使人倍感困惑：尽管通过精细化营销，企业的市场管理基础有所提升，但市场表现并没有达到预期的效果，精耕细作与精细化营销并没有带来相应的市场单位面积产出的提高，或者说市场单位面积产出虽然提高了，但却不经济、效益不佳，投入产出比失衡。许多企业在精细化营销上投入了大量的资源和人力，但没有得到相应的、理想的市场回报，这种“看上去很美”的尴尬局面使许多人对精耕细作和精细化营销产生了疑惑。精细化的困惑“精耕细作”“深度分销”“精细化营销”是60问题到底出在哪里呢？问题到底出在哪里呢？61是精细化营销方向错了？是一些企业所拥有的市场基础太薄弱、土地太贫瘠以至于打不出粮食？是资源投入粗放、配置不合理，导致投入产出低？是我们的营销模式与方法滞后，导致肥沃的市场不能高产？还是精细化营销本身没有做到位，导致管理成本居高不下、精耕细作的功夫还不够火候？是精细化营销方向错了？62首先，我们必须看到，目前中国企业面临的竞争是全球化的竞争。中国市场已成为全球跨国公司竞争的焦点，中国企业还没有跨出国门就已经直接参与了国际竞争，这就要求今天中国本土企业的营销思维，要具有国际视野、全球营销管理水平与成本标准，并付诸于本地化的行动。其次，中国目前的市场已经发生了结构性的变化。这种结构性变化主要体现出：消费者的结构性变化（层次、量级、构成）与市场参与者的结构性变化（层次、量级、构成）。这种能够结构性变化，对中国企业的市场营销思维与模式形成了内在转型压力，对中国企业市场营销的管理能力与管理水平提出了升级换代的要求。最后，精细化营销以及精益化营销正是在这种转型背景下提出的，针对中国企业实现营销问题的新思维与新模式。首先，我们必须看到，目前中国企业面临的竞争是63传统赢利模式的理论基础是规模经济理论，销售越大，成本越低，利润越丰厚，即使薄利多销，仍然能够实现利润增长。与“规模经济”的耳熟能详相比，“规模不经济”可能知者不多，而很多行业恰恰正在从“规模经济”进入“规模不经济”，将逐步跨入“结构经济”状态。销量大的产品不赚钱已经成为一种常态，在规模不经济时代，为达成“效益”的目的，企业必须建立新型赢利模式。传统赢利模式的理论基础是规模经济理论，销售越大，成本64一、小批量产品群赢利模式当主导产品成为对手攻击的靶子而赢利能力下降时，什么产品不适竞争对手的靶子？小批量产品。因此，对于小批量产品要敢于加价，敢于赢利。因此，对于小批量产品要敢于加价，敢于赢利。在规模不经济时代，必须形成一种新的思维习惯：有些产品销售扩大是失败。因为销量增加可能意味着赢利能力下降。因此，当企业的主导产品取得市场突破时，必须围绕主导产品扩大小批量产品的品种，最后可能形成主导产品占80%的销量却只贡献20%的利润，小批量产品只占20%的销量却贡献80%的利润。一、小批量产品群赢利模式65二、产品结构赢利模式当固定成本和费用被低端大众产品分摊时，中端产品的毛利就成为净利。因此在低端产品打开市场时，必须加快培育中端产品。中端产品容量决定了它既能产生足够的现金流，又能产生利润，是主要的利润源。高端产品是典型的小众产品，消费者群决定了它的销量小，毛利高。对于专著于小众市场的企业来说，只要培养出足够的品牌形象，高端传频的赢利极为丰厚。二、产品结构赢利模式66三、新产品赢利模式当老产品由于价格透明，价格下滑、赢利能力不断下降的时，新产品却比较容易获得定价自由度。大多数企业新产品上市时采取价格“高开低走”的策略，为新产品提供了较大的利润空间，因此，有节奏地推广新产品可能不断扩大企业赢利能力。三、新产品赢利模式67要走出精细化营销的困惑，必须转换思维角度——从“精细化营销”思维转向“精益化营销”思维。要走出精细化营销的困惑，必须转换思维角度68二、定义——什么是精益化营销二、定义——什么是精益化营销69精益化营销，精细是手段，效益是目的。

从企业生存和发展的本质看，企业要追求利润、要有效益，而管理的精细化只是一种手段，而不是目标。“精益”则是目标与手段的统一体。精，意味着管理要达到精细、深入、准确、到位的状态；益，代表效率与效益，是企业追求的目标。什么是“精益化营销”精益化营销，精细是手段，效益是目的。什么是“70如果只有“精细”而没有“益”的概念，就好比埋头拉车不看方向，这正是中国许多企业推行精细化管理所面临的问题——为精细化而精细化，不能依据市场规划进行科学的资源投入与配置，在客户价值淡薄的市场上进行精细化营销，在没有价值的市场区域中盲目与竞争对手贴身肉搏，使得精细化管理失去方向，导致营销效益低下，投入产出失衡。这种盲目追去营销操作过程的精细化，忘记了营销的本来目的，导致精细化在一个错误的轨道上越走越远，从而背离了企业生存的本质。因此，精益化营销并不是否定精细化。精细化是管理最基本的要求，是企业效益产出的基础，精益化营销的前提是做好精细化。作为一种新的管理思维和模式，精益化营销具有其独特的目标，更有其内在的运行原则、程序与方法。如果只有“精细”而没有“益”的概念，就好比埋头拉车不71精益化管理思想是美国学者在研究日本汽车工业的敏捷生产模式的基础上，提出的一种创新型管理思想，其要义包括：1、提前营销。传统的生产经营八营销作为企业活动的终点，精益化管理却认为营销是企业活动的起点，企业的销售网络并不单纯是销售产品的部门，更重要的是了解与贴近客户需求的信息网络。

2、客户价值导向。企业的一切活动要以客户价值为导向和起点，研发设计要以客户价值为导向。

3、全面质量管理。实现产品零缺陷。精益化管理没有废品率的概念，它认为产品质量不是检查出来的，而是过程管理出来的，通过全面质量管理实现产品零缺陷。4、持续创新与改善，力求尽善尽美。对所有工作要求不是合格，而是尽善尽美。传信融入每个员工的行为之中。通过持续不断的改善，使为客户创造价值的每一项工作都能做得更好一些，再好一些。精益化管理精益化管理思想是美国学者在研究日本汽车工业的敏捷生产72三、要诀——精益化营销的要诀三、要诀——精益化营销的要诀73第一、精益化营销以占有有效市场为目标。

精益化营销不是单一追求市场规模，而是强调企业对“有效市场”的占有，强调“有质量的市场份额”。所谓有效市场，包括以下几个方面含义：一是企业要致力于在市场中确立长期优势地位；二是致力于获得相当数量的、忠诚度高、有价值的客户群体。三是所占有的市场要有一定的利润基础，确保企业具有长久和持续的回报。而这就要求1、企业要提升营销的战略管理能力，对战略性市场进行有效规划，依据市场规划进行营销资源的合理配置与安排，对战略性区域市场进行精耕细作。2、企业要建立客户资源系统，基于信息技术对客户资源进行分层分类的管理，抓最有成长潜力和最有实现价值的核心客户，建立以差异化为主要特征的核心客户营销模式。3、以基于客户价值的、持续的产品创新与服务，赢得客户忠诚，获得客户的终身价值，提升企业的客户资本价值。精益营销的要诀第一、精益化营销以占有有效市场为目标。精益营销的要诀74第二、精益化营销以客户价值为基准。精益化营销强调，营销是企业全部运营活动的起点和终点，企业营销的一切活动要围绕为客户创造价值来展开，任何不为客户创造价值的活动、程序、环节、细节，都要毫不犹豫地删除、压缩、省略。第三、精益化营销依托于具有活力，快速反应力与创造力的营销组织体系及顺畅高效的营销流程。第四、精益化营销强调“营销资源投入产出比”的理念，致力于最大限度地减少营销资源的浪费。第五、精益化营销致力于提高组织整体竞争力，强调整体的效益观，系统地效益观。精益营销的要诀第二、精益化营销以客户价值为基准。精益营销的要诀75第六、精益化营销强调营销团队建设，提高人均产能和效益。第七、精益化营销要求由粗放的，单一利益驱动的渠道模式，转化为集约的，基于利益分享的合作伙伴模式。第八、精益化营销要求对营销要素进行组合管理，以营销组合产生市场力和品牌力第九、精益化营销强调在战略性区域市场确立优势地位，以及对终端网络精细、深入、准确、到位的管理，通过持续的创新与改善，确立终端优势并进而转化为市场表现得优势。精益营销的要诀第六、精益化营销强调营销团队建设，提高人均产能和效益。精益营76四、程序——精益化营销的实施程序四、程序——精益化营销的实施程序77理念转变策略保证营销资源规划与管理市场区隔与资源配置管理营销组合管理营销人力资源管理营销支持系统]管理精益化营销顺利执行精细化营销的实施程序理念转变策略保证营销资源规划与管理市场区隔与资源配置管理营销78第一、理念转变。要从精细化走向精益化，首先要解决的经营理念的变革，对企业存在理由重新思考。第二、策略的保证精益是一种管理结果,要达成这种的结果,必须有一套系统的策略组合——精益是目标，日复一日的市场操作是手段，策略就是连接目标和手段的桥梁。第三、营销资源规划与管理

建立全面预算管理体系、市场活动评估机制以及科学的市场活动决策机制，要在营销资源投入与产出之间引入量本利分析模型和管理思想，基于单位投入产出比，思考营销资源的有效问题。第四、市场区隔与资源配置管理区隔的目的是，针对不同的市场开展分门别类的营销计划与行动使得：（1）有限的资源可以投放到关键的市场领域。（2）针对不同的市场类别，采取不同的市场资源策略。（3）管理模式更符合不同类型市场的实际。第一、理念转变。79第五、营销组合管理一个完成得营销组合包括产品、价格、渠道、促销。一个精益化营销的企业，从产品策划开始就是紧贴市场、细密周详，从长期来看，也必须建立和健全有自身特色的渠道管理模式与三张网——渠道商网络、终端网络、多元化渠道网络。第六、营销人力资源管理在任何企业，营销人才都可以被视为核心人才，在营销人才的管理方面，首先是一个机制问题，应当创造一个公平、合理、彰显能力而团队和谐的人力资源生态环境。第七、营销支持系统管理

营销是没有硝烟的战争，离不开后勤系统的支持。营销的后勤系统包括：订单与商务管理系统、财务与信用管理系统、物流与配送管理系统、分销信息系统等等。现代营销能够实现大地域跨度的复杂运作，主要有赖于上述系统的支持，企业在这些方面的能力直接影响到营销行为的效率与效果。因此，精宜化营销的基础是营销支持系统的精益化、信息化、规范化、标准化。第五、营销组合管理80五、增量——精益化营销下如何更好地增加市场销量五、增量——精益化营销下如何更好地增加市场销量81是什么拖了销售增长的后腿?是什么拖了销售增长的后腿?82一、工作缺乏明确的目标

我们有没有反思过，为什么多人所做的工作都不能有效支持销量增长？我们所做的每一个事是不是都有明确的目的性，是不是都与销量增长密切相关？企业中究竟有多少人时刻以销售增长作为自己的工作的目的？事实上，有太多的人对自己所做的工作只是抱着“例行公事”的态度，只不过是以“本位主义”的态度做事情罢了。一、工作缺乏明确的目标83二、工作缺乏重点

在企业的营销价值链中，只要抓住了几项关键业务，就能够使企业顺畅地运转起来，但是企业往往不自觉地想一步到位，把所有的事情都做好，比如开发出有前景的产品、建立丰富的产品结构、找到更多的经销商、覆盖更广泛的市场、全面开拓渠道、打造优秀的团队、建立规范化的管理体系等。二、工作缺乏重点84三、工作程序复杂

企业运作效率低下往往与“控制”有关——企业规模越大，就越感觉难以把握，于是就制造出诸多工作程序，对可能出现的问题进行防范，这些程序的目的就是在于“控制”。但是，这些程序往往与销售增长背道而驰，在工作“井然有序”的表象下潜藏的隐患是“效率低下”。三、工作程序复杂85四、工作缺乏统筹

2004我们有一个客户的整体销售状况不错，但实际上他们本来还可以多销售至少2000万元，这部分收入如何蒸发的呢？原因是缺货。他们在总部胡营销、生产、采购、物流、研发以及财务等部门之间缺乏统筹。每个部门都以自我为中心，而没有将注意力集中于公司的整体销售目标，于是2000万元销售收入就消失在各部门的“扯皮”中了。如果企业不能将整个组织的力量与整体销售目标密切联系起来，那么销售增长只会是一句空话。四、工作缺乏统筹86五、工作缺乏标准

如何才能提高整个营销组织的执行力？如何才能让总部和区域形成一个整体？这个要求整个营销团对能够用同一种声音说话。但事实上，很多企业的总部与区域之间完全是一种松散关系，区域销售人员在按自己的理解和认识做事，总部的人也并不关心区域人员在做什么，只要能完成公司的销售任务就行了。可是，这种情况只能形成“单兵作战”，整个销售团队缺乏总部的指导、规范和工作标准。这样的团队能够推动销售持续增长吗？五、工作缺乏标准87六、管理工作教条化

不少企业认为，管理在每个环节都要精细化，由此形成了“为管理而管理”的局面。其结果就是：表单越来越碰，制度越来越碰，文件越来越多，程序越来越多，而为了处理这些庞杂的事情，企业又必须配备相关的部门和人员，于是部门越来越多，人员越来越多，看起来大家都忙得一塌糊涂，其实效率已经消耗在这些人为制造出来的工作中了。六、管理工作教条化88我们该怎样提高销量？我们该怎样提高销量？89一、建立高效工作模式

销量的持续增长依赖于战略目标下的高效工作模式。做对销售持续增长有贡献的事，实质上是要求企业为每个部门设定一个明确的工作目标，同时提供一套高效的工作方法，并对工作过程中的冲突进行统筹协调，这其实就是企业从战略高度上设计的高效工作模式。只有在这种模式指导下，各部门才能共同聚焦于销量的持续增长，使工作真正产生价值。一、建立高效工作模式90那么，怎么样建立这种高效工作模式呢？那么，怎么样建立这种高效工作模式呢？91<一>以整体规划作为指导各部门工作的原则工作与销售增长的目的脱节，原因往往在于企业的目标没有明确，也没有根据目标制定系统的营销规划，这是工作效率不高的根源。因此，企业必须确定自己的年度规划，对企业战略思想、销售目标、业务策略、营销计划、财务分析等予以清晰描述，以此作为指导各个部门工作的依据，只有这样才能将各个部门的工作意图与销量增长挂起钩来。通过整体营销规划，要引导所有部门的工作都指向销售目标，统一步骤。<一>以整体规划作为指导各部门工作的原则92<二>必须提炼出关键业务作为部门的工作重点

企业必须根据年度营销规划的内容，从中提炼出实现战略目标所必须抓住的关键业务，并进行详细描述，将这些业务转化为具体的运作模式，进而编制详细的操作手册作为部门将工作重心放在对关键业务有帮助的事情上。<二>必须提炼出关键业务作为部门的工作重点93<三>理顺关键业务流程，推动经营链顺畅运作。企业必须把提炼出来的关键业务转化为清晰的业务流程，同时对每个流程环节、流程内容、流程重点、流程参与者、流程要求等作出具体规定，确保业务流程能够高效运作。<三>理顺关键业务流程，推动经营链顺畅运作。94<四>通过工作标准提高部门间的协作效率企业不同部门之间之所以经常发生冲突，往往是由于各部门之间的工作缺乏明确的标准，这样一旦出现不一致，每个部门必定站在本部门的角度考虑问题。因此，企业必须将各部门以及部门之间的工作标准全部制定出来，并由各部门确认，同时制定相应的评估考核体系，确保工作标准顺利执行。<四>通过工作标准提高部门间的协作效率95<五>不断优化、简化营销管理制度在建设营销管理体系的过程中，一切都要在符合公司战略目标和关键业务的原则下进行，防止将管理复杂化的倾向，切忌“为管理而管理”，真正关注企业运营的本质，将工作重心放在推动销量增长上。同时，必须定期评估营销管理体系的运作，及时修正妨碍晕作效率的制度，使每项制度能够为销量持续增长提供必要价值。<五>不断优化、简化营销管理制度96<六>必须为一线提供有价值的服务总部各部门要使自己的工作对销量增长产生作用，就必须真正关注销售一线，一切从实际出发，为销售一线提供可行的整体策划方案，有价值的市场分析报告等实效支持。<六>必须为一线提供有价值的服务97二、营销人员工作升级<一>提高业务人员工作效率<二>区域经理如何管理业务员<三>企业高管需要思考的三个问题<四>营销老总的销售贡献<五>送货与铺货的区别二、营销人员工作升级98第一，至少要去看终端，看促销品有没有被截留、海报有没有贴出来、哪里的销货率太低、哪里的品项不全，回来跟经销商商量作铺货、做促销，提高铺货率和生动化。第二，看经销商的库存。如果连经销商库存有多少货都不知道，凭什么给他下订单，让他成为活跃客户？第三，了解经销商的进货价格和市场上的批发价格，否则就无从了解通路哪个环节的利润不够、要做什么促销、哪里有冲贷砸价要去治理。总之，虽然拜访经销商有多少事情要做，但别忘了看终端促成经销商提高铺货率、生动化，看价格以打冲货、打砸价，看库存以处理不良品，保证良性库存结构、合理订单。<一>精益化营销下业务员提高工作效率该怎么做？第一，至少要去看终端，看促销品有没有被截留、海报有没有贴出来99一、只让业务员做对持续增量有贡献的事；二、利用政策、促销等短期增量的事由区域经理亲自掌握，避免让业务员陷入“要政策”的怪圈。业务员不知道做哪些工作怎么办？早请示，晚汇报。要分配业务员干工作，而不能让业务员自己找工作；要监督、检查业务员的工作，而不能让业务员凭良心工作。业务员不会独立工作怎么办？对业务员要分别对待：有独立工作能力的业务员，放手去做；教不会的业务员，坚决淘汰；有培养希望的业务员，先对他传、帮、带，再放手工作。<二>区域经理如何管理业务员一、只让业务员做对持续增量有贡献的事；<二>区域经理如何管理100要推动销售的持续增长，企业必须确立清晰合理的战略目标，然后从中确定完成目标所必须抓住的几项关键业务，再确定做好关键业务所要具备的核心能力，最后为核心能力的发挥构建高效、顺畅的业务流程。只有经历这样一个过程，企业才可能使自己始终关注最本质、最关键的事情，否则花费再多的精力也只有事倍功半。为此，企业高管需要思考如下三个问题：1、工作是否符合公司战略目标？2、工作是否体现公司关键业务？3、工作是否能提高业务流程效率？<三>企业高管需要思考的三个问题要推动销售的持续增长，企业必须确立清晰合理的战略目标1011，创造成功的营销模式，不让业务员“摸着石头过河”。2，创造一个管