组织行为学-13-第十三章-组织文化-第3版课件

第十三章组织文化第十三章组织文化1本章内容组织文化内涵组织文化的含义组织文化的层次组织文化的功能组织文化理论组织文化因素理论7s管理框架Z理论

革新性文化理论文化特质理论组织文化建设创建组织社会化维系文化塑造的误区组织文化新变化互联网下的组织文化跨文化下的组织行为本章内容组织文化组织文化的含义组织文化的层次组织文化的功能组21.组织文化的内涵“企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）”

——爱德加·沙因“组织文化是一系列经营原理，包括做什么与不做什么以及如何认识顾客等价值观，这种价值观决定了组织的成长空间。”——彼得·德鲁克一、组织文化的内涵和功能1.组织文化的内涵“企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成3一、组织文化的内涵和功能

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。一、组织文化的内涵和功能组织文化是组织在长期4二、组织文化的层次

EdgarH.Schein认为，组织文化可以分为三个层次

人工饰物行为模式典礼和仪式典故惯例象征物、、、、价值观在物质环境中可检验的通过社会舆论才能检验的基本假设与环境的关系现实、时间和空间的本质人性的本质人类活动的本质人类关系的本质理所当然的、不可见的、潜意识的意识的高级阶段有形但常常难以理解二、组织文化的层次

EdgarH.Sc5二、组织文化的层次

EdgarH.Schein认为，组织文化可以分为三个层次

人工饰物可视产品，比如物理环境的建筑结构、语言、技术和产品、艺术创作包括行为模式、语言、典礼和仪式、典故、惯例和象征性价值观反映一个人对应该是什么、不应该是什么的潜在信仰经常在对话、公司使命宣言或年度报告中有意识、清晰地表达出来基本假设是一种深层的信仰，它指导行为，并教给组织成员怎样观察和思考事物是组织文化中最深、最基本的一个层次无意识性二、组织文化的层次

EdgarH.Sc6三、组织文化的功能

积极功能

导向功能

凝聚功能

激励功能

约束功能

辐射功能组织文化的功能

消极功能

削弱个体的创造性阻碍组织变革阻碍组织合并三、组织文化的功能

积极功能组织文化消极功能7导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能组织文化的积极功能

组织文化的导向功能是指它对组织行为方向所起的显示和诱导。正如彼得斯和沃特曼所说，在优秀公司里，因为有鲜明的指导性价值观念，基层的人们在大多数情况下都知道自己该做些什么。三、组织文化的功能

导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能组织文化的积极功能8导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能组织文化可以增强组织的凝聚力，这是因为组织文化有同化作用、规范作用和融合作用。两个方面体现，一是目标的凝聚，即通过组织目标以其突出、集中、明确和具体的形式向员工和社会公众表明组织群体行为的意义，成为组织全体员工努力奋斗的方向，从而形成强大的凝聚力和向心力；

二是价值凝聚，即通过共同的价值观，使组织内部存在着共同的目的和利益，使之成为员工的精神支柱，从而把员工牢牢联结起来，为实现共同理想而聚合在一起。三、组织文化的功能

组织文化的积极功能导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能组织文9导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能通过文化的塑造，使每个成员从内心深处自觉地产生献身精神、积极向上的思想观念及行为准则形成强烈的使命感、持久的驱策力，成为职工自我激励的准绳，在组织成员心理中持久地发挥作用，避免了传统激励方法的强制性与被动性并由此引起的各种短期行为和不良后果。三、组织文化的功能

组织文化的积极功能导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能通过文10导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能文化作为一种意义形成和控制机制，能够约束和塑造员工的态度和行为。价值信念、伦理规范、道德观念、风俗习性、意识形态等。营造和谐的工作氛围。三、组织文化的功能

组织文化的积极功能导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能文化作11导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能当一个企业形成较为固定的企业文化模式后，企业文化便不仅仅在企业内部发挥上述作用，它还会通过各种途径在社会上产生影响。包括企业形象的辐射作用和企业员工对外交往时所产生的辐射作用。三、组织文化的功能

组织文化的积极功能导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能当一个12削弱个体的创造性使用外部专家阻碍组织变革阻碍组织合并三、组织文化的功能

组织文化的消极功能在既定的组织文化中，组织成员的个性可能会受到压抑，从而削弱了个体创造性的发挥。在从事研究和开发等强调个人潜能发挥的行业中情况尤为如此。削弱个体的使用外部专家阻碍组织变革阻碍组织合并三、组织文化的13削弱个体的创造性使用外部专家阻碍组织变革阻碍组织合并三、组织文化的功能

组织文化的消极功能

组织文化一经形成，在较短的时间内不易改变。而组织所面临的环境是动态的，不确定的，复杂多变的环境要求组织能够及时地作出调整和变革，此时组织文化就很可能成为组织变革的障碍。削弱个体的使用外部专家阻碍组织变革阻碍组织合并三、组织文化的14削弱个体的创造性使用外部专家阻碍组织变革阻碍组织合并三、组织文化的功能

组织文化的消极功能研究发现，在许多情况下，企业文化造成的问题可以使周密的合并计划流产，特别是一个尚处创业阶段的小公司被一家规章和等级制度森严的大公司收购时，企业文化冲突会非常强烈。削弱个体的使用外部专家阻碍组织变革阻碍组织合并三、组织文化的15帕斯卡尔、阿索斯和麦肯锡的7s管理框架

迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论威廉•大内的Z理论彼得斯和沃特曼的革新性文化理论组织文化理论四、组织文化理论

柯林斯的卓越组织的文化特质理论帕斯卡尔、阿索迪尔和肯尼迪威廉•大内彼得斯和组织文化理论四161.迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论

Deal和Kennedy于1981年出版了《企业文化—现代企业的精神支柱》一书，这本书的出版是组织文化理论诞生的标志性著作。他们认为，企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成，而五个因素所起的作用是不同的。Deal和Kennedy把西方组织文化分为四种类型，即强人文化、“拼命干/尽情玩”文化、攻坚文化、过程文化。四种类型取决于两种因素:一是企业经营活动的风险程度;二是企业及其雇员工作绩效的反馈程度。四、组织文化理论

1.迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论四、组织文化理论

172.帕斯卡尔、阿索斯和麦肯锡的7s管理框架麦肯锡（McKinsey）管理咨询公司的丹尼尔根据帕斯卡尔（Pascale）和阿索斯（Athos）1981年合作出版《日本管理的艺术》一书的相关内容，构建了管理学上

麦肯锡风格的“7S框架”或“7S模型”。在7S框架中，共同的价值观（Sharedvalues）处于中心地位，其它6个要素粘合成一个整体，是决定企业命运的关键性要素。战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）是硬管理要素，技能（Skill）、人员（Staff）、作风（Style）和共同的价值观（Sharevalues）是软管理要素。四、组织文化理论

2.帕斯卡尔、阿索斯和麦肯锡的7s管理框架四、组织文化理论

182.帕斯卡尔、阿索斯和麦肯锡的7s管理框架四、组织文化理论

2.帕斯卡尔、阿索斯和麦肯锡的7s管理框架四、组织文化理论

193.

威廉•大内的Z理论威廉•大内认为，日本企业的经营管理效率之所以比美国高，是因为其在企业管理中形成了良好的团队文化，称之为“日本式”团队文化。在这样的团队文化氛围中，日本企业形成了特有的管理手段：终身雇佣制、缓慢的评价与晋升制度以及多专业多岗位的职业经历。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。四、组织文化理论

3.威廉•大内的Z理论四、组织文化理论

204.彼得斯和沃特曼的革新性文化理论

Peters和Waterman于1982年出版了《追求卓越》一书，提出了革新性文化理论，认为，杰出的公司有其独特的文化品质，这些品质使它们脱颖而出，鹤立鸡群。Peters和Waterman在7S管理框架的基础上，提出了杰出公司组织文化的八大特征：采取行动；接近顾客；发挥自主性以及创业精神；通过人来提高生产率；建立正确的价值观，并积极实行；做内行的事；组织单纯，人员精干；宽严并济。四、组织文化理论

4.彼得斯和沃特曼的革新性文化理论四、组织文化理论

215.柯林斯的卓越组织的文化特质理论吉姆·柯林斯（JimCollins）的团队通过对于卓越组织管理实践的深入跟踪研究，完成了关于卓越组织文化特质的“三部曲”：《基业长青》（1994）、《从优秀到卓越》（2001）、《选择成就卓越》（2011）。组织实现从平庸到卓越的飞跃，必须要有训练有素的文化，这是《优秀到卓越》中的观点。《选择成就卓越》中柯林斯研究了不确定的环境下什么驱使有些组织可以以十倍的速度领先于同行，这种组织被称为“十倍领先者”，研究发现，十倍领先者拥有独特的三种文化特质：高度自律，实证创新，转危为安。四、组织文化理论

5.柯林斯的卓越组织的文化特质理论四、组织文化理论

22五、组织文化的创建

科特和赫斯克特提出了组织文化产生的一般模式，如图所示：

企业高级管理人员新建或初建公司一位或数位高级管理人员制订并努力实施一种创意、经营思想或一种经营策略企业经营行为实施各种经营实务工作，企业员工运用受经营思想，经营策略指导的行为方式，进行实际操作企业经营成果企业通过运用各种措施，经营取得成功，这些成就持续相当长的一段时期企业文化企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会五、组织文化的创建

科特和赫斯克特提出了组织文化产生的一般模23六、组织社会化与组织文化

组织社会化（OrganizationalSocialization）是指员工通过获得必要的社会知识和技能来适应在组织中的角色的过程（Maanen&Schein，1979）。

员工通常通过以下几种方式来学习组织文化故事仪式象征物语言培训考核如海尔集团张瑞敏砸冰箱如华为隆重表彰“市场英雄”组织LOGO、网站设计等长期的共同语言强化文化认同帮助新员工尽快适应组织文化例如阿里巴巴集团的考核六、组织社会化与组织文化 组织社会化（Orga24七、组织文化的维系物质层面制度层面行为层面七、组织文化的维系物质层面制度层面行为层面25物质层面制度层面行为层面组织文化的维系七、组织文化的维系组织故事

组织文化的许多基本信仰和价值观被表达在故事中，成了组织中民间故事的一部分。 【例如】“雷锋精神”，我们立刻想到一个解放军战士，抱着孩子，扶着大娘、打着伞行走在泥泞的路上……仪式和典礼

组织的仪式和典礼是有计划的活动或形式，有着重要的文化意义。仪式和典礼包括通过仪式、降职或提升仪式、各项庆祝典礼等。物质层面制度层面行为层面组织文化的维系七、组织文化的维系组26物质层面制度层面行为层面组织文化的维系七、组织文化的维系招聘、选拔、提升和解聘的程序以及有关如何配备员工到相应的工作岗位的制度，谁将得到提升以及提升的理由，谁将被解雇以及解雇的理由等相关制度设定的标准，都将强化并证明组织文化的存在。奖励和地位的定位。员工会通过组织的奖励系统地学习到组织的文化，奖励和惩罚会把管理者个人和组织的优先考虑和价值观念传达给员工。物质层面制度层面行为层面组织文化的维系七、组织文化的维系招27物质层面制度层面行为层面组织文化的维系七、组织文化的维系角色训练、教学和训练。组织文化的各个方面通过管理者履行他们的角色这种方式来传达给员工，管理者和团队可以特别地把重要的文化信息并入训练中。关注事件和对危机的反应。组织处理事件时有系统地将关于什么是重要的和他们期望的东西这样强烈的信号传递给员工。危机的处理方式既能强化现有的文化也能带来新的价值观念和准则，它们在某种程度上改变了文化。物质层面制度层面行为层面组织文化的维系七、组织文化的维系角28八、组织文化塑造的误区误区形式主义时尚主义急于求成领导者职责混乱八、组织文化塑造的误区误区形式主义时尚主义急于求成领导者职责29形式主义组织文化塑造的误区急于求成时尚主义领导者职责混乱八、组织文化塑造的误区

文化不是裱在墙上的东西，不是漂亮的形式，文化的实用价值体现在员工的行为以及产品和服务的品质之上，正确的认识是，组织文化之所以可以带来竞争力并非仅仅是文化表述的差异，更重要的是文化在员工行为和产品品质上的体现如何，这是组织文化塑造的根本。形式主义组织文化塑造的误区急于求成时尚主义领导者八、组织文化30形式主义组织文化塑造的误区急于求成时尚主义领导者职责混乱八、组织文化塑造的误区

有些组织在塑造文化的过程中，自身文化会追逐一些时髦的观点而经常发生变化，致使组织文化变得非常不稳定，同时对于文化的塑造而言可能会半途而废，因此，组织文化的塑造应避免一味的追求时髦，避免为了变化而变化，在充满“诱惑”的环境中坚守对于组织核心价值观的坚持。形式主义组织文化塑造的误区急于求成时尚主义领导者八、组织文化31形式主义组织文化塑造的误区急于求成时尚主义领导者职责混乱

组织文化的形成是一个需要持续沉淀的过程，在组织文化塑造的过程中，需要避免急于求成的心态，否则，组织文化无法塑造成功，同时也无法带来相应的竞争力。八、组织文化塑造的误区形式主义组织文化塑造的误区急于求成时尚主义领导者 组织文32形式主义组织文化塑造的误区急于求成时尚主义领导者职责混乱

常见的是，组织文化来源于领导者的个人喜好，而在组织文化的塑造过程中第一个打破和不遵守组织文化的有时也会是领导者，在组织文化塑造的过程中，领导者的正确责任是，基于组织如何在环境中取得竞争力而非个人喜好来判断组织文化，并在组织文化的塑造过程中要做第一个遵守并坚持组织文化的成员。八、组织文化塑造的误区形式主义组织文化塑造的误区急于求成时尚主义领导者 常见的331.互联网塑造了全新的文化环境从经济社会的角度看，互联网越来越深入地成为经济社会的重要组成部分。一方面互联网经济比重快速上升，另一方面，传统产业互联网化越来越成为经济发展的重要形态。从社会发展的角度来看，互联网深刻影响着人与人之间、组织与组织之间的交互模式。从人的角度来看，互联网形成的经济形态和社会运行模式深刻影响着人的行为，也正塑造和深刻改变着人的思维模式，生活和工作容量得到极大扩充和丰富。九、互联网下的组织文化

1.互联网塑造了全新的文化环境九、互联网下的组织文化

342.互联网重塑了组织文化的基础互联网深刻影响了组织经营管理，这无疑是重新塑造了企业文化的基础，将导致企业文化的根本改变，尤其是对用户体验的把握，极大地提高了客户价值。互联网对营销模式的影响巨大，精准投放降低了营销的成本，提高了营销的针对性。互联网对经销商和利益相关者的影响明显加强，利益相关者协同效率将会不断提升。九、互联网下的组织文化

2.互联网重塑了组织文化的基础九、互联网下的组织文化

353.互联网改变了组织文化的功能传统领导和威权管理面临着越来越大的挑战，自组织将会越来越成为文化管理最为常态的单元。组织文化的积极功能和消极功能都会随着互联网互联互通的特点而发生改变，基于个性化需求的灵活的组织文化管理将是趋势。九、互联网下的组织文化

3.互联网改变了组织文化的功能九、互联网下的组织文化

36在研究文化对管理的影响时，一般把国家作为跨文化管理研究的界限。例如荷兰学者吉尔特·霍夫斯泰德就曾说过：“除非受到允许，在德国什么事也不能做；除非受到禁止，在英国什么事都可以做；即使受到禁止，在法国也是什么事都可以做。”1.跨文化的界定十、跨文化下的组织行为

在研究文化对管理的影响时，一般把国家作为跨文化管理研究的界限372.跨文化的层次十、跨文化下的组织行为

卡罗汉纳等人将跨文化分为超民族文化、民族文化、职业文化、组织文化、群体文化五个层次的同时，还将个人行为置于这一相互关联的框架之内，提出了类似于椭圆形鸟巢的“文化关联层次”模型2.跨文化的层次十、跨文化下的组织行为

卡罗汉381.霍夫斯泰德的文化差异理论1980年，美国管理学会的管理心理学家G·Hofstde，根据他在40个国家进行的长达7年的调查问卷研究提出了对组织管理产生影响的民族文化差异的四个方面，即“权力距离”、“不确定性避免”、“个人主义—集体主义”、“男性度一女性度。后来，在借鉴了东方文化的相关调研和文献资料之后，G·Hofstde又补充了第五个维度，即“长期观念一短期观念”。G·Hofstde认为，民族文化的这五个维度对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，会产生巨大影响。十一、跨文化管理理论

1.霍夫斯泰德的文化差异理论十一、跨文化管理理论

392.克拉克洪与斯乔贝克的6大价值取向理论克拉克洪与斯乔贝克在《价值取向的变奏》中发表了六大价值取向理论，认为不同民族和国家的人在六大问题上有相当不同的观念、价值取向和解决方法，这就体现了这些群体的文化特征，从而可绘出各个文化群体的文化轮廓图，而将不同文化区分开来。十一、跨文化管理理论

人性观善恶复杂责任观个人集体等级人与环境顺从和谐主宰活动自在自为自控空间私有型共有型中间型时间面向过去面向现在面向未来2.克拉克洪与斯乔贝克的6大价值取向理论十一、跨文化管理理论403.蔡安迪斯的个体主义-集体主义理论美国跨文化心理学家蔡安迪斯(HarryC.Triandis)（1995）不认同霍夫施泰德关于个体主义与集体主义是同一维度上的两极的观点，他认为个体主义与集体主义是一个文化综合体，包括许多方面，并提出五个方面定义个体主义与集体主义：个体对自我的定义，个人目标和群体目标的相对重要性，个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性，完成任务和人际关系对个体的相对重要性，个体对内群体和外群体的区分程度。十一、跨文化管理理论

3.蔡安迪斯的个体主义-集体主义理论十一、跨文化管理理论

414.特朗皮纳斯的文化构架理论弗恩斯•特朗皮纳斯根据来自28个国家和地区的15000多份调查问卷，并依靠美国社会学家塔尔科特•帕森斯(TalcottParsons)的价值取向和相关导向理论，提出七维文化模型的文化架构理论弗恩斯•特朗皮纳斯认为，国家与民族文化差异主要体现在以下七大维度上：普遍主义—特殊主义，个体主义—集体主义，中性—情绪化，关系特定—关系散漫，注重个人成就—注重社会等级，长期—短期导向，人与自然的关系。十一、跨文化管理理论

4.特朗皮纳斯的文化构架理论十一、跨文化管理理论

425.其他跨文化的研究威廉·大内及松本厚治的美日企业管理的比较研究中把典型的美国企业管理模型称之为A型组织管理模式，注重硬管理、形式管理、理性管理和外显管理；日本企业的管理模型称之为J型组织管理模式，注重软管理、整合管理、人性管理和隐性管理。加拿大著名的跨文化组织管理学者南希.爱德勒从组织内文化冲突的角度对跨文化管理问题进行了深入的研究，提出了解决文化冲突的3种战略：凌越、折衷和融合。十一、跨文化管理理论

5.其他跨文化的研究十一、跨文化管理理论

431.跨文化差异识别

识别跨文化差异，必须克服狭隘主义的思想，重视别国语言、文化、经济、法律等的学习和了解，缩小文化差距。要把文化差异看成是一种优势，而不是以悲观的论调指责文化差异是阻碍跨国企业国际经营的绊脚石。2.跨文化培训与适应在跨文化环境中，人们通常会经历新奇期、文化震荡期、文化适应期和心理稳定期。因此，组织应该做好跨文化的相关培训工作，让员工做好适应跨文化的思想与心理准备，学会一些跨文化适应的方法。3.跨文化背景下的人才本土化

本地化战略除了包括尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚之外，最重要的是聘用能够胜任的本地经理，这样可以很好地避免文化冲突，顺利开展业务。十二、跨文化管理的实践

十二、跨文化管理的实践

444.创建学习型组织

学习型组织强调不同文化背景的个人之间及个人与集体之间的互动，鼓励员工们不断扩大个人的心智能力，倡导世界主义人文素养，鼓励并引导系统思考、自我超越来共享文化资源和不同文化的生存智慧。5.跨文化激励

当决定在不同国家中如何激励员工和帮助他们满足需求时，一方面，基于马斯洛需求理论和双因子理论，可借鉴一定的共性和普遍性。另一方面，更要注意跨文化的差异，满足的需求类型和采取激励方式也要因人因地而异。6.跨文化沟通

经济全球化背景下，持有不同的语言、行为和价值观的人们渴望更多的相互理解和交往；从跨国经营管理的角度看，交往、合作中的不少问题和困难只能通过跨文化沟通来解决；从管理者个人角度看，一个成功的管理家需要在跨文化沟通上有较强的能力、较好的技巧和较高的水平。十二、跨文化管理的实践

十二、跨文化管理的实践

457.跨文化团队

文化差异使团队成员面对相同问题时所持观念不同，更有可能为组织带来丰富的创意。但面对差异产生矛盾时，应采取符合不同成员各自文化观念的解决办法，才能有效降低文化冲突。8.跨国管理者的外派与回归

跨国管理者外派，有助于跨国企业在海外对全球信息的收集，有助于在海外传递母公司的文化，有助于母公司对跨国子公司的监管。因此，许多跨国公司为跨国管理者及其家庭提供了高薪酬高福利，保障跨国管理者在海外工作时获得优越的生活条件，让跨国管理者在海外能够有效工作。同时，也要主要外派管理者回归后面临适应问题的解决。十二、跨文化管理的实践

十二、跨文化管理的实践

461.组织文化是组织在长期实践中形成的被成员普遍认可和遵循的价值观念及行为方式的总和。EdgarH.Schein认为，组织文化可以分为三个层次：人为形式，价值观，基本假设。组织文化对组织行为与绩效可以产生积极影响，也可能产生消极的负面影响。2.本章首先介绍的组织文化理论有：迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论，帕斯卡尔、阿索斯和麦肯锡的7s管理框架，威廉•大内的Z理论，彼得斯和沃特曼的革新性文化理论，柯林斯的卓越组织的文化特质理论等本章小结1.组织文化是组织在长期实践中形成的被成员普遍认可和遵循的价473.组织文化是组织创建者的价值观和组织成员相互作用的结果。时代背景、民族传统文化、甚至于组织所处的地区和所从事的行业特征会对组织文化产生重大的影响。4.组织文化的维系应该从组织文化的物质层面、制度层面和行为层面全面推行。当外界环境变坏时，组织唯有不断地适应变化，适时进行变革，才能取得持续的发展动力。5.组织文化塑造的误区主要有4个方面：形式主义；时尚主义；急于求成；领导者职责混乱本章小结3.组织文化是组织创建者的价值观和组织成员相互作用的结果。时486.互联网时代背景下组织文化的环境、基础和功能都相应地发生了变化7.本章介绍的跨文化理论有：霍夫斯泰德的5维度文化测量理论、克拉克洪与斯乔贝克的6大价值取向理论、蔡安迪斯的个体主义-集体主义理论、特朗皮纳斯的文化构架理论。8.跨文化管理的实践主要有8个方面：跨文化差异识别；跨文化培训与适应；跨文化背景下的人才本土化；创建学习型组织；跨文化激励；跨文化沟通；跨文化团队；跨国管理者的外派与回归本章小结6.互联网时代背景下组织文化的环境、基础和功能都相应地发生了49爱是什么？

一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。

风儿若有若无。

一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。

精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？”

“爱。”

“为什么？”

“它驱赶我的饥饿。”

鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。

“现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。

鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。”

精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。

鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。

“请再回答我一个问题，”精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。

“你要去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。”

“我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。”

“为什么？它能驱赶你的饥饿？”

“不能。”

“它能滋润你的干渴？”

“不能。”爱是什么？

一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。

风儿若有若无。

一只鸟儿飞过来，停在枝上，望着远处将要成熟的稻田。

精灵取出一束黄澄澄的稻谷问道：“你爱这稻谷吗？”

“爱。”

“为什么？”

“它驱赶我的饥饿。”

鸟儿啄完稻谷，轻轻梳理着光润的羽毛。

“现在你爱这稻谷吗？”精灵又取出一束黄澄澄的稻谷。

鸟儿抬头望着远处的一湾泉水回答：“现在我爱那一湾泉水，我有点渴了。”

精灵摘下一片树叶，里面盛了一汪泉水。

鸟儿喝完泉水，准备振翅飞去。

“请再回答我一个问题，”精灵伸出指尖，鸟儿停在上面。

“你要去做什么更重要的事吗？我这里又稻谷也有泉水。”

“我要去那片开着风信子的山谷，去看那朵风信子。”

“为什么？它能驱赶你的饥饿？”

“不能。”

“它能滋润你的干渴？”

“不能。”爱是什么？

一个精灵坐在碧绿的枝叶间沉思。

风儿若有若无。

50

其实，世上最温暖的语言，“不是我爱你，而是在一起。”

所以懂得才是最美的相遇！只有彼此以诚相待，彼此尊重，相互包容，相互懂得，才能走的更远。相遇是缘，相守是爱。缘是多么的妙不可言，而懂得又是多么的难能可贵。否则就会错过一时，错过一世！择一人深爱，陪一人到老。一路相扶相持，一路心手相牵，一路笑对风雨。在平凡的世界，不求爱的轰轰烈烈；不求誓言多么美丽；唯愿简单的相处，真心地付出，平淡地相守，才不负最美的人生；不负善良的自己。人海茫茫，不求人人都能刻骨铭心，但求对人对己问心无愧，无怨无悔足矣。大千世界，与万千人中遇见，只是相识的开始，只有彼此真心付出，以心交心，以情换情，相知相惜，才能相伴美好的一生，一路同行。然而，生活不仅是诗和远方，更要面对现实。如果曾经的拥有，不能天长地久，那么就要学会华丽地转身，学会忘记。忘记该忘记的人，忘记该忘记的事儿，忘记苦乐年华的悲喜交集。人有悲欢离合，月有阴晴圆缺。对于离开的人，不必折磨自己脆弱的生命，虚度了美好的朝夕；不必让心灵痛苦不堪，弄丢了快乐的自己。擦汗眼泪，告诉自己，日子还得继续，谁都不是谁的唯一，相信最美的风景一直在路上。人生，就是一场修行。你路过我，我忘记你；你有情，他无意。谁都希望在正确的时间遇见对的人，然而事与愿违时，你越渴望的东西，也许越是无情无义地弃你而去。所以美好的愿望，就会像肥皂泡一样破灭，只能在错误的时间遇到错的人。岁月匆匆像一阵风，有多少故事留下感动。愿曾经的相遇，无论是锦上添花，还是追悔莫及；无论是青涩年华的懵懂赏识，还是成长岁月无法躲避的经历……愿曾经的过往，依然如花芬芳四溢，永远无悔岁月赐予的美好相遇。其实，人生之路的每一段相遇，都是一笔财富，尤其亲情、友情和爱情。在漫长的旅途上，他们都会丰富你的生命，使你的生命更充实，更真实；丰盈你的内心，使你的内心更慈悲，更善良。所以生活的美好，缘于一颗善良的心，愿我们都能善待自己和他人。一路走来，愿相亲相爱的人，相濡以沫，同甘共苦，百年好合。愿有情有意的人，不离不弃，相惜相守，共度人生的每一个朝夕……直到老得哪也去不了，依然是彼此手心里的宝，感恩一路有你！其实，世上最温暖的语言，“不是我爱你，而是在一起。”

51组织行为学--13-第十三章-组织文化-第3版课件52第十三章组织文化第十三章组织文化53本章内容组织文化内涵组织文化的含义组织文化的层次组织文化的功能组织文化理论组织文化因素理论7s管理框架Z理论

革新性文化理论文化特质理论组织文化建设创建组织社会化维系文化塑造的误区组织文化新变化互联网下的组织文化跨文化下的组织行为本章内容组织文化组织文化的含义组织文化的层次组织文化的功能组541.组织文化的内涵“企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）”

——爱德加·沙因“组织文化是一系列经营原理，包括做什么与不做什么以及如何认识顾客等价值观，这种价值观决定了组织的成长空间。”——彼得·德鲁克一、组织文化的内涵和功能1.组织文化的内涵“企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成55一、组织文化的内涵和功能

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风，行为规范和思维方式的总和。一、组织文化的内涵和功能组织文化是组织在长期56二、组织文化的层次

EdgarH.Schein认为，组织文化可以分为三个层次

人工饰物行为模式典礼和仪式典故惯例象征物、、、、价值观在物质环境中可检验的通过社会舆论才能检验的基本假设与环境的关系现实、时间和空间的本质人性的本质人类活动的本质人类关系的本质理所当然的、不可见的、潜意识的意识的高级阶段有形但常常难以理解二、组织文化的层次

EdgarH.Sc57二、组织文化的层次

EdgarH.Schein认为，组织文化可以分为三个层次

人工饰物可视产品，比如物理环境的建筑结构、语言、技术和产品、艺术创作包括行为模式、语言、典礼和仪式、典故、惯例和象征性价值观反映一个人对应该是什么、不应该是什么的潜在信仰经常在对话、公司使命宣言或年度报告中有意识、清晰地表达出来基本假设是一种深层的信仰，它指导行为，并教给组织成员怎样观察和思考事物是组织文化中最深、最基本的一个层次无意识性二、组织文化的层次

EdgarH.Sc58三、组织文化的功能

积极功能

导向功能

凝聚功能

激励功能

约束功能

辐射功能组织文化的功能

消极功能

削弱个体的创造性阻碍组织变革阻碍组织合并三、组织文化的功能

积极功能组织文化消极功能59导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能组织文化的积极功能

组织文化的导向功能是指它对组织行为方向所起的显示和诱导。正如彼得斯和沃特曼所说，在优秀公司里，因为有鲜明的指导性价值观念，基层的人们在大多数情况下都知道自己该做些什么。三、组织文化的功能

导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能组织文化的积极功能60导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能组织文化可以增强组织的凝聚力，这是因为组织文化有同化作用、规范作用和融合作用。两个方面体现，一是目标的凝聚，即通过组织目标以其突出、集中、明确和具体的形式向员工和社会公众表明组织群体行为的意义，成为组织全体员工努力奋斗的方向，从而形成强大的凝聚力和向心力；

二是价值凝聚，即通过共同的价值观，使组织内部存在着共同的目的和利益，使之成为员工的精神支柱，从而把员工牢牢联结起来，为实现共同理想而聚合在一起。三、组织文化的功能

组织文化的积极功能导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能组织文61导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能通过文化的塑造，使每个成员从内心深处自觉地产生献身精神、积极向上的思想观念及行为准则形成强烈的使命感、持久的驱策力，成为职工自我激励的准绳，在组织成员心理中持久地发挥作用，避免了传统激励方法的强制性与被动性并由此引起的各种短期行为和不良后果。三、组织文化的功能

组织文化的积极功能导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能通过文62导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能文化作为一种意义形成和控制机制，能够约束和塑造员工的态度和行为。价值信念、伦理规范、道德观念、风俗习性、意识形态等。营造和谐的工作氛围。三、组织文化的功能

组织文化的积极功能导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能文化作63导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能当一个企业形成较为固定的企业文化模式后，企业文化便不仅仅在企业内部发挥上述作用，它还会通过各种途径在社会上产生影响。包括企业形象的辐射作用和企业员工对外交往时所产生的辐射作用。三、组织文化的功能

组织文化的积极功能导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能当一个64削弱个体的创造性使用外部专家阻碍组织变革阻碍组织合并三、组织文化的功能

组织文化的消极功能在既定的组织文化中，组织成员的个性可能会受到压抑，从而削弱了个体创造性的发挥。在从事研究和开发等强调个人潜能发挥的行业中情况尤为如此。削弱个体的使用外部专家阻碍组织变革阻碍组织合并三、组织文化的65削弱个体的创造性使用外部专家阻碍组织变革阻碍组织合并三、组织文化的功能

组织文化的消极功能

组织文化一经形成，在较短的时间内不易改变。而组织所面临的环境是动态的，不确定的，复杂多变的环境要求组织能够及时地作出调整和变革，此时组织文化就很可能成为组织变革的障碍。削弱个体的使用外部专家阻碍组织变革阻碍组织合并三、组织文化的66削弱个体的创造性使用外部专家阻碍组织变革阻碍组织合并三、组织文化的功能

组织文化的消极功能研究发现，在许多情况下，企业文化造成的问题可以使周密的合并计划流产，特别是一个尚处创业阶段的小公司被一家规章和等级制度森严的大公司收购时，企业文化冲突会非常强烈。削弱个体的使用外部专家阻碍组织变革阻碍组织合并三、组织文化的67帕斯卡尔、阿索斯和麦肯锡的7s管理框架

迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论威廉•大内的Z理论彼得斯和沃特曼的革新性文化理论组织文化理论四、组织文化理论

柯林斯的卓越组织的文化特质理论帕斯卡尔、阿索迪尔和肯尼迪威廉•大内彼得斯和组织文化理论四681.迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论

Deal和Kennedy于1981年出版了《企业文化—现代企业的精神支柱》一书，这本书的出版是组织文化理论诞生的标志性著作。他们认为，企业文化是由企业环境、价值观、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成，而五个因素所起的作用是不同的。Deal和Kennedy把西方组织文化分为四种类型，即强人文化、“拼命干/尽情玩”文化、攻坚文化、过程文化。四种类型取决于两种因素:一是企业经营活动的风险程度;二是企业及其雇员工作绩效的反馈程度。四、组织文化理论

1.迪尔和肯尼迪的组织文化因素理论四、组织文化理论

692.帕斯卡尔、阿索斯和麦肯锡的7s管理框架麦肯锡（McKinsey）管理咨询公司的丹尼尔根据帕斯卡尔（Pascale）和阿索斯（Athos）1981年合作出版《日本管理的艺术》一书的相关内容，构建了管理学上

麦肯锡风格的“7S框架”或“7S模型”。在7S框架中，共同的价值观（Sharedvalues）处于中心地位，其它6个要素粘合成一个整体，是决定企业命运的关键性要素。战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）是硬管理要素，技能（Skill）、人员（Staff）、作风（Style）和共同的价值观（Sharevalues）是软管理要素。四、组织文化理论

2.帕斯卡尔、阿索斯和麦肯锡的7s管理框架四、组织文化理论

702.帕斯卡尔、阿索斯和麦肯锡的7s管理框架四、组织文化理论

2.帕斯卡尔、阿索斯和麦肯锡的7s管理框架四、组织文化理论

713.

威廉•大内的Z理论威廉•大内认为，日本企业的经营管理效率之所以比美国高，是因为其在企业管理中形成了良好的团队文化，称之为“日本式”团队文化。在这样的团队文化氛围中，日本企业形成了特有的管理手段：终身雇佣制、缓慢的评价与晋升制度以及多专业多岗位的职业经历。Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。四、组织文化理论

3.威廉•大内的Z理论四、组织文化理论

724.彼得斯和沃特曼的革新性文化理论

Peters和Waterman于1982年出版了《追求卓越》一书，提出了革新性文化理论，认为，杰出的公司有其独特的文化品质，这些品质使它们脱颖而出，鹤立鸡群。Peters和Waterman在7S管理框架的基础上，提出了杰出公司组织文化的八大特征：采取行动；接近顾客；发挥自主性以及创业精神；通过人来提高生产率；建立正确的价值观，并积极实行；做内行的事；组织单纯，人员精干；宽严并济。四、组织文化理论

4.彼得斯和沃特曼的革新性文化理论四、组织文化理论

735.柯林斯的卓越组织的文化特质理论吉姆·柯林斯（JimCollins）的团队通过对于卓越组织管理实践的深入跟踪研究，完成了关于卓越组织文化特质的“三部曲”：《基业长青》（1994）、《从优秀到卓越》（2001）、《选择成就卓越》（2011）。组织实现从平庸到卓越的飞跃，必须要有训练有素的文化，这是《优秀到卓越》中的观点。《选择成就卓越》中柯林斯研究了不确定的环境下什么驱使有些组织可以以十倍的速度领先于同行，这种组织被称为“十倍领先者”，研究发现，十倍领先者拥有独特的三种文化特质：高度自律，实证创新，转危为安。四、组织文化理论

5.柯林斯的卓越组织的文化特质理论四、组织文化理论

74五、组织文化的创建

科特和赫斯克特提出了组织文化产生的一般模式，如图所示：

企业高级管理人员新建或初建公司一位或数位高级管理人员制订并努力实施一种创意、经营思想或一种经营策略企业经营行为实施各种经营实务工作，企业员工运用受经营思想，经营策略指导的行为方式，进行实际操作企业经营成果企业通过运用各种措施，经营取得成功，这些成就持续相当长的一段时期企业文化企业出现企业文化，它包含了企业创意思想和经营策略，同时也反映了人们实施这些策略的经验体会五、组织文化的创建

科特和赫斯克特提出了组织文化产生的一般模75六、组织社会化与组织文化

组织社会化（OrganizationalSocialization）是指员工通过获得必要的社会知识和技能来适应在组织中的角色的过程（Maanen&Schein，1979）。

员工通常通过以下几种方式来学习组织文化故事仪式象征物语言培训考核如海尔集团张瑞敏砸冰箱如华为隆重表彰“市场英雄”组织LOGO、网站设计等长期的共同语言强化文化认同帮助新员工尽快适应组织文化例如阿里巴巴集团的考核六、组织社会化与组织文化 组织社会化（Orga76七、组织文化的维系物质层面制度层面行为层面七、组织文化的维系物质层面制度层面行为层面77物质层面制度层面行为层面组织文化的维系七、组织文化的维系组织故事

组织文化的许多基本信仰和价值观被表达在故事中，成了组织中民间故事的一部分。 【例如】“雷锋精神”，我们立刻想到一个解放军战士，抱着孩子，扶着大娘、打着伞行走在泥泞的路上……仪式和典礼

组织的仪式和典礼是有计划的活动或形式，有着重要的文化意义。仪式和典礼包括通过仪式、降职或提升仪式、各项庆祝典礼等。物质层面制度层面行为层面组织文化的维系七、组织文化的维系组78物质层面制度层面行为层面组织文化的维系七、组织文化的维系招聘、选拔、提升和解聘的程序以及有关如何配备员工到相应的工作岗位的制度，谁将得到提升以及提升的理由，谁将被解雇以及解雇的理由等相关制度设定的标准，都将强化并证明组织文化的存在。奖励和地位的定位。员工会通过组织的奖励系统地学习到组织的文化，奖励和惩罚会把管理者个人和组织的优先考虑和价值观念传达给员工。物质层面制度层面行为层面组织文化的维系七、组织文化的维系招79物质层面制度层面行为层面组织文化的维系七、组织文化的维系角色训练、教学和训练。组织文化的各个方面通过管理者履行他们的角色这种方式来传达给员工，管理者和团队可以特别地把重要的文化信息并入训练中。关注事件和对危机的反应。组织处理事件时有系统地将关于什么是重要的和他们期望的东西这样强烈的信号传递给员工。危机的处理方式既能强化现有的文化也能带来新的价值观念和准则，它们在某种程度上改变了文化。物质层面制度层面行为层面组织文化的维系七、组织文化的维系角80八、组织文化塑造的误区误区形式主义时尚主义急于求成领导者职责混乱八、组织文化塑造的误区误区形式主义时尚主义急于求成领导者职责81形式主义组织文化塑造的误区急于求成时尚主义领导者职责混乱八、组织文化塑造的误区

文化不是裱在墙上的东西，不是漂亮的形式，文化的实用价值体现在员工的行为以及产品和服务的品质之上，正确的认识是，组织文化之所以可以带来竞争力并非仅仅是文化表述的差异，更重要的是文化在员工行为和产品品质上的体现如何，这是组织文化塑造的根本。形式主义组织文化塑造的误区急于求成时尚主义领导者八、组织文化82形式主义组织文化塑造的误区急于求成时尚主义领导者职责混乱八、组织文化塑造的误区

有些组织在塑造文化的过程中，自身文化会追逐一些时髦的观点而经常发生变化，致使组织文化变得非常不稳定，同时对于文化的塑造而言可能会半途而废，因此，组织文化的塑造应避免一味的追求时髦，避免为了变化而变化，在充满“诱惑”的环境中坚守对于组织核心价值观的坚持。形式主义组织文化塑造的误区急于求成时尚主义领导者八、组织文化83形式主义组织文化塑造的误区急于求成时尚主义领导者职责混乱

组织文化的形成是一个需要持续沉淀的过程，在组织文化塑造的过程中，需要避免急于求成的心态，否则，组织文化无法塑造成功，同时也无法带来相应的竞争力。八、组织文化塑造的误区形式主义组织文化塑造的误区急于求成时尚主义领导者 组织文84形式主义组织文化塑造的误区急于求成时尚主义领导者职责混乱

常见的是，组织文化来源于领导者的个人喜好，而在组织文化的塑造过程中第一个打破和不遵守组织文化的有时也会是领导者，在组织文化塑造的过程中，领导者的正确责任是，基于组织如何在环境中取得竞争力而非个人喜好来判断组织文化，并在组织文化的塑造过程中要做第一个遵守并坚持组织文化的成员。八、组织文化塑造的误区形式主义组织文化塑造的误区急于求成时尚主义领导者 常见的851.互联网塑造了全新的文化环境从经济社会的角度看，互联网越来越深入地成为经济社会的重要组成部分。一方面互联网经济比重快速上升，另一方面，传统产业互联网化越来越成为经济发展的重要形态。从社会发展的角度来看，互联网深刻影响着人与人之间、组织与组织之间的交互模式。从人的角度来看，互联网形成的经济形态和社会运行模式深刻影响着人的行为，也正塑造和深刻改变着人的思维模式，生活和工作容量得到极大扩充和丰富。九、互联网下的组织文化

1.互联网塑造了全新的文化环境九、互联网下的组织文化

862.互联网重塑了组织文化的基础互联网深刻影响了组织经营管理，这无疑是重新塑造了企业文化的基础，将导致企业文化的根本改变，尤其是对用户体验的把握，极大地提高了客户价值。互联网对营销模式的影响巨大，精准投放降低了营销的成本，提高了营销的针对性。互联网对经销商和利益相关者的影响明显加强，利益相关者协同效率将会不断提升。九、互联网下的组织文化

2.互联网重塑了组织文化的基础九、互联网下的组织文化

873.互联网改变了组织文化的功能传统领导和威权管理面临着越来越大的挑战，自组织将会越来越成为文化管理最为常态的单元。组织文化的积极功能和消极功能都会随着互联网互联互通的特点而发生改变，基于个性化需求的灵活的组织文化管理将是趋势。九、互联网下的组织文化

3.互联网改变了组织文化的功能九、互联网下的组织文化

88在研究文化对管理的影响时，一般把国家作为跨文化管理研究的界限。例如荷兰学者吉尔特·霍夫斯泰德就曾说过：“除非受到允许，在德国什么事也不能做；除非受到禁止，在英国什么事都可以做；即使受到禁止，在法国也是什么事都可以做。”1.跨文化的界定十、跨文化下的组织行为

在研究文化对管理的影响时，一般把国家作为跨文化管理研究的界限892.跨文化的层次十、跨文化下的组织行为

卡罗汉纳等人将跨文化分为超民族文化、民族文化、职业文化、组织文化、群体文化五个层次的同时，还将个人行为置于这一相互关联的框架之内，提出了类似于椭圆形鸟巢的“文化关联层次”模型2.跨文化的层次十、跨文化下的组织行为

卡罗汉901.霍夫斯泰德的文化差异理论1980年，美国管理学会的管理心理学家G·Hofstde，根据他在40个国家进行的长达7年的调查问卷研究提出了对组织管理产生影响的民族文化差异的四个方面，即“权力距离”、“不确定性避免”、“个人主义—集体主义”、“男性度一女性度。后来，在借鉴了东方文化的相关调研和文献资料之后，G·Hofstde又补充了第五个维度，即“长期观念一短期观念”。G·Hofstde认为，民族文化的这五个维度对于管理中的领导方式、组织结构和激励内容，会产生巨大影响。十一、跨文化管理理论

1.霍夫斯泰德的文化差异理论十一、跨文化管理理论

912.克拉克洪与斯乔贝克的6大价值取向理论克拉克洪与斯乔贝克在《价值取向的变奏》中发表了六大价值取向理论，认为不同民族和国家的人在六大问题上有相当不同的观念、价值取向和解决方法，这就体现了这些群体的文化特征，从而可绘出各个文化群体的文化轮廓图，而将不同文化区分开来。十一、跨文化管理理论

人性观善恶复杂责任观个人集体等级人与环境顺从和谐主宰活动自在自为自控空间私有型共有型中间型时间面向过去面向现在面向未来2.克拉克洪与斯乔贝克的6大价值取向理论十一、跨文化管理理论923.蔡安迪斯的个体主义-集体主义理论美国跨文化心理学家蔡安迪斯(HarryC.Triandis)（1995）不认同霍夫施泰德关于个体主义与集体主义是同一维度上的两极的观点，他认为个体主义与集体主义是一个文化综合体，包括许多方面，并提出五个方面定义个体主义与集体主义：个体对自我的定义，个人目标和群体目标的相对重要性，个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性，完成任务和人际关系对个体的相对重要性，个体对内群体和外群体的区分程度。十一、跨文化管理理论

3.蔡安迪斯的个体主义-集体主义理论十一、跨文化管理理论

934.特朗皮纳斯的文化构架理论弗恩斯•特朗皮纳斯根据来自28个国家和地区的15000多份调查问卷，并依靠美国社会学家塔尔科特•帕森斯(TalcottParsons)的价值取向和相关导向理论，提出七维文化模型的文化架构理论弗恩斯•特朗皮纳斯认为，国家与民族文化差异主要体现在以下七大维度上：普遍主义—特殊主义，个体主义—集体主义，中性—情绪化，关系特定—关系散漫，注重个人成就—注重社会等级，长期—短期导向，人与自然的关系。十一、跨文化管理理论

4.特朗皮纳斯的文化构架理论十一、跨文化管理理论

945.其他跨文化的研究威廉·大内及松本厚治的美日企业管理的比较研究中把典型的美国企业管理模型称之为A型组织管理模式，注重硬管理、形式管理、理性管理和外显管理；日本企业的管理模型称之为J型组织管理模式，注重软管理、整合管理、人性管理和隐性管理。加拿大著名的跨文化组织管理学者南希.爱德勒从组织内文化冲突的角度对跨文化管理问题进行了深入的研究，提出了解决文化冲突的3种战略：凌越、折衷和融合。十一、跨文化管理理论

5.其他跨文化的研究十一、跨文化管理理论

951.跨文化差异识别

识别跨文化差异，必须克服狭隘主义的思想，重视别国语言、文化、经济、法律等的学习和了解，缩小文化差距。要把文化差异看成是一种优势，而不是以悲观的论调指责文化差异是阻碍跨国企业国际经营的绊脚石。2.跨文化培训与适应在跨文化环境中，人们通常会经历新奇期、文化震荡期、文化适应期和心理稳定期。因此，组织应该做好跨文化的相关培训工作，让员工做好适应跨文化的思想与心理准备，学会一些跨文化适应的方法。3.跨文化背景下的人才本土化

本地化战略除了包括尽可能雇用本地员工，培养他们对公司的忠诚之外，最重要的是聘用能够胜任的本地经理，这样可以很好地避免文化冲突，顺利开展业务。十二、跨文化管理的实践

十二、跨文化管理的实践

964.创建学习型组织

学习型组织强调不同文化背景的个人之间及个人与集体之间的互动，鼓励员工们不断扩大个人的心智能力，倡导世界主义人文素养，鼓励并引导系统思考、自我超越来共享文化资源和不同文化的生存智慧。5.跨文化激励

当决定在不同国家中如何激励员工和帮助他们满足需求时，一方面，基于马斯洛需求理论和双因子理论，可借鉴一定的共性和普遍性。另一方面，更要注意跨文化的差异，满足的需求类型和采取激励方式也要因人因地而异。6.跨文化沟通

经济全球化背景下，持有不同的语言、行为和价值观的人们渴望更多的相互理解和交往；从跨国经营管理的角度看，交往、合作中的不少问题和困难只能通过跨文化沟通来解决；从管理者个人角度看，一个成功的管理家需要在跨文化沟通上有较强的能力、较好的技巧和较高的水平。十二、跨文化管理的实践

十二、跨文化管理的实践

977.跨文化团队

文化差异使团队成员面对相同问题时所持观念不同，更有可能为组织带来丰富的创意。但面对差异产生矛盾时，应采取符合不同成员各自文化观念的解决办法，才能有效降低文化冲突。8.跨国管理者的外派与回归

跨国管理者外派，有助于跨国企业在海外对全球信息的收集，有助于在海外传递母公司的文化，有助于母公司对跨国子公司的监管。因此，许多跨国公司为跨国管理者及其家庭提供了高薪酬高福利，保障跨国管理者在海外工作时获得优越的生活条件，让跨国管理者在海外能够有效工作。同时，也要主要外派管理者回归后面临适应问题的解决。十二、跨文化管理的实践

十二、跨