策略管理程序的主要组成课件

策略管理程序的主要組成

1、使命與目標

SWOT策略選擇內部分析優勢與劣勢外部分析機會與威脅甲畢甲丙1策略管理程序的主要組成

1、使命與目標SWOT策略選擇策略管理程序的主要組成2、甲乙功能層級策略事業層級策略全球化策略公司層級策略2策略管理程序的主要組成2、甲乙功能層級策略事業層級策略全球策略管理程序的主要組成3、設計組織結構組織結構與控制之配合設計策略控制系統乙丙管理組織變革3策略管理程序的主要組成3、設計組織結構組織結構與控制之配合設SWOT分析優勢劣勢機會威脅優勢劣勢機會威脅內在分析外在分析資源基礎模式競爭優勢環境模式4SWOT分析優勢優勢劣勢機會威脅內在分析外在分析資源基礎模式利害關係人

利害關係人與企業外部利害關係人顧客供應商政府工會地方社區一般大眾公司內部利害關係人股東員工管理者董事會成員貢獻誘因貢獻誘因5利害關係人利害關係人與企業外部利害關係人顧客公司內部利害關公司使命願景或使命(策略性意圖)成為笫一成為最好最優秀最顧客導向最具競爭力最有效率最創新最有環境責任

6公司使命願景或使命(策略性意圖)6策略行動策略性意圖願景或使命

使命價值觀

顧客笫一投資於員工安全財務責任社區環境維護卓越誠實

目標

顧客滿意員工滿意安全財務責任顧客導向與事業定義

7策略行動策略性意圖7事業定義我們的事業為何?

要滿足誰?要滿足什麼(顧客需要)?如何滿足顧客需要?將朝什麼方向發展?應該朝什麼方向發展?8事業定義我們的事業為何?8五種競爭力模式(五龍在天)潛在新進者(新加入者的威脅)產業競爭者(現有公司間的競爭)客戶（客戶的議價力量)供應商(供應商的議力量)替代品(替代品或服務的威脅)9五種競爭力模式(五龍在天)潛在新進者(新加入者的威脅)9五種競爭力模式圖潛在競爭者進入的風險現有企業的敵對競爭程度供應商的議價力購買者的議價力替代品的威脅10五種競爭力模式圖潛在競爭者進入的風險現有企業的敵對競爭程度供勇扣產業大門→加入的威脅跨攔突破(進入障礙的主要來源)1規模經濟效益(大量生產、標準化)2品牌忠誠度(持續廣告、專利保護3絕對本優勢(獨家產品技術、原料取得的條件、地點有利政府補貼、學習曲線或經驗曲線)4政府法規5產品差異化6資本需求7移轉成本

11勇扣產業大門→加入的威脅跨攔突破(進入障礙的主要來源現存企業間的敵對產業競爭結構(零散→結合)需求條件退出產業的障礙高度12現存企業間的敵對產業競爭結構(零散→結合)12購買者的議價力產業內由許多小企業組成，購買者容易支配供應商。當購買力大→價格下降集中在某些購買者時，議價空間大。轉換訂單的成本低時，造成供應商間削價競爭。投入原料來源多時議價空間大。購買者可由垂直整合方式以供應，可壓低價格。13購買者的議價力產業內由許多小企業組成，購買者容易支配供應商。供應商的議價力供應商所賣的產品少有替代品且對企業十分重要企業所在的產業不是供應商的重要顧客(少有誘因去降低價格或改善品質。)供應商的產品差異化到某一程度，會使得企業轉換供應商的成本相當昂貴。(依賴它的供應商)供應商可利用向前垂直整合，直接進入企業所在的產業與之競爭以做為威脅，而提高價格。當購買者的企業無法向後垂直整合，自行供應所需的原料時，則無法以此做為威脅手段，要求供應商降低投入價格。14供應商的議價力供應商所賣的產品少有替代品且對企業十分重要14替代產品的威脅某些產業的產品和現在被分析的產業所提供的產品以類似的方式服務消費者的需要。替代品的存在限制了某個產業的可能獲利，使得公司總是面臨訂價上限，無法任意收費。15替代產品的威脅某些產業的產品和現在被分析的產業所提供的產品以總體環境的角色總體經濟環境經濟成長率、利率、匯率、和通貨膨漲率。政治與法律環境科技環境社會環境人口統計環境16總體環境的角色總體經濟環境16產業內的策略群組策略群組的概念1、專利權群組2、一般群組策略群組的涵意17產業內的策略群組策略群組的概念17製藥業策略群組圖一般群專利群研發的支出價格高低高低18製藥業策略群組圖一般群專利群研發的支出價格高低高低18產業演進中之競爭變化產業生命週期模式1、胚胎期的產業環境2、成長期的產業環境3、消退期的產業環境4、成熟期的產業環境5、衰退期的產業環境19產業演進中之競爭變化產業生命週期模式19產業生命週期模式圖胚胎期成長期消退期成熟期衰退期時間需求20產業生命週期模式圖胚胎期成長期消退期成熟期衰退期時間需求內部分析:資源、潛能、能力與競爭(優勢與劣勢)特異能力資源潛能21內部分析:資源、潛能、能力與競爭(優勢與劣勢)特異能力21競爭優勢的一般性基礎較佳的效率低成本較佳的品質競爭優勢→較佳的創新差異化較佳的顧客回應22競爭優勢的一般性基礎較佳的效率圖競爭優勢的一般性基礎較佳的品質較佳的效率較佳的創新較佳的顧客回應競爭優勢低成本差異化23圖競爭優勢的一般性基礎較佳的品質較佳的效率較佳的創新較佳的策略選擇功能層級策略主要活動投入→研究與發展→生產→行銷及銷售→服務→產出支援活動企業基礎結構人力資源物料管理：(及時生產系統；JIT)生產與效率規模經濟學習效果經驗曲線彈性製造24策略選擇功能層級策略24行銷與效率行銷策略訂價、促銷、廣告、產品設計、及配銷的定位顧客背離率與單位成本的關係25行銷與效率行銷策略25平均單位成本和顧客背離率之關係圖平均單位成本顧客背離率26平均單位成本和顧客背離率之關係圖平均單位成本顧客背離率26

顧客忠誠與每名顧客利潤的關係每名顧客利潤顧客待在企業的時間長度027

顧客忠誠與每名顧客利潤的關係每名顧客利潤顧客待在企業的時間研發策略與效率人力資源策略與效率基礎結構與效28研發策略與效率28達成較佳效率上，價值創造功能之主要角色價值創造功能主要角色基礎結構提供全企業對效率的廣泛承諾協助功間合作生產在適當情況下，追求規模經與學習效果執行彈性製造係統行銷採取積極的行銷，以達經驗曲線的低點建立顧客忠誠來避免顧背離物料管理執行及時生產系統研發設計容易製造的產品尋求製程的創新人力資源設置訓練課程以建麼技能執行自我管理小組執行依續效付薪29達成較佳效率上，價值創造功能之主要角色價值創造功能主要角色基達成較佳創新上，價值創造功能之主要角色

價值創造功能主要角色基礎結構整體計畫的管理促進跨功能的合作生產和研發合作於設計容易製造的產品與研發一起共同發展製程創新行銷提供市場資訊給研發物料管理研發發展新產品及製程和其他功能合作(特別行銷與製造)人力資源雇用有才能的科學家及工程師30達成較佳創新上，價值創造功能之主要角色價值創造功能主要角色達成較佳顧客回應上，價值創造功能之主要角色價值創造功能主要角色基礎結構由領導的示範，建立一個企業對顧客回應的承諾生產以執行彈性製造，達成迅速地回應行銷了解顧客將顧客的反應傳達至適當的功能部門物料管理發展後勤系統，能夠快地回研發發展新產品及製程和其他功能合作(特別行銷與製造)人力資源雇用有才能的科學家及工程師31達成較佳顧客回應上，價值創造功能之主要角色價值創造功能主要角什麼是事業層級策略顧客需要與產品差異化客戶群及市場區隔特異能力32什麼是事業層級策略顧客需要與產品差異化32事業層級策略的選擇

產品/市場/特異能力

成本領導差異化集中化高低至高低高低低產品差異化市場區隔化特異能力製造及物料管理研究及發展銷售與行銷任何種類的特異能力33事業層級策略的選擇產品/市場/特異能力成本領導差異化在事業層級上選擇一種投資策略產品生命週期階段強勢競爭位置弱勢競爭位置胚胎佔有率的建立佔有率的建立成長成長市場集中化消退佔有率增加市場集中化或收割/清算成熟掌握與維持或獲利收割或清算/撤資衰退巿場集中或收割轉向或清算或撤資34在事業層級上選擇一種投資策略產品生命週期階段強勢競爭位置弱勢競爭策略與產業環境零散產業的策略連鎖特許加盟水平合併胚胎期及長期產業的策略

策略最理想的選擇取決於1、互補性資產2、模仿障礙的高度3、有能力的競爭

三個創新策略的選擇1、獨自發展2、聯盟3、授權35競爭策略與產業環境零散產業的策略35創新策略的採用策略創新者有互補性資產嗎模仿障礙的高度有能力競爭者的數量獨自發展有高少聯盟無高有限授權無低很多36創新策略的採用策略創新者有互補性資產嗎模仿障礙的高度有能力競成熟階段產業的策略制止進入的策略

1、產品增殖2、削價3、維持超額產能37成熟階段產業的策略制止進入的策略37制止進入的策略圖制止進入策略產品增殖削價維持超額產能38制止進入的策略圖制止進入策略產品增殖削價維持超額產能38成熟產業中因應競爭的策略發出價格訊號價格領導非價格競爭市場滲透產品開發市場開發產品殖值產能控制39成熟產業中因應競爭的策略發出價格訊號39四種非價格競爭策略市場滲透產品開發市場開發產品增殖產品現存新現存新市場區隔40四種非價格競爭策略市場滲透產品開發市場開發產品增殖產品現存新衰退產業的策略領導策略利基策略收割策略撤資策略41衰退產業的策略領導策略41策略的選擇圖衰退產業中的策略抉擇收割或撤資撤資利基或收割領導或利基低高高低衰退產業中的競爭強度企業相對於小區隔需求的優勢42策略的選擇圖衰退產業中的策略抉擇收割或撤資撤資利基或收割收割策略圖現金流量清算開始收割市場佔有率現金流量43收割策略圖現金流量清算開始收割市場佔有率現金流量43公司策略-垂直整合、多角化及策略聯盟垂直整合原物料中間產品製造商裝配配銷最終使用者上游下游44公司策略-垂直整合、多角化及策略聯盟垂直整合原物料中間產品垂直整合的缺點成本劣勢科技快變化所的劣勢需求不可預測時引發的劣勢45垂直整合的缺點成本劣勢45透過垂直整合創造價值建立進入障礙促進對專用化資產的投資保護產品品質改善排程

官僚成本和垂直整合的限制

46透過垂直整合創造價值建立進入障礙46垂直整合替代方案短期合約及競標策略聯盟及長期合約建立長期合作關係抵押品信用承諾維持市場紀律策略性委外與虛擬企業47垂直整合替代方案短期合約及競標47多角化透過多角化來創造價值

購併及重整能力的移轉範疇經濟的實現

官僚成本及多角化的限制事業數量事業單位間的協調多角化的限制48多角化透過多角化來創造價值48多角化的失敗價值浪費的多角化相關與非相關的多角化策略創造價值的方法官僚成本的來源相關多角化重整技術移轉範疇經濟事業的數目事業間之協調非相關多角化重組事業的數目相關與非相關的多角化的比較49多角化的失敗價值浪費的多角化策略創造價值的方法官僚成本的來源企業發展-創立與重整企業投資組合規劃-投資組合規劃矩陣金牛事業明星事業問題事業芻狗事業產業成長率相對市場佔有率高低高低50企業發展-創立與重整企業投資組合規劃-投資組合規劃矩陣金牛事策略管理程序的主要組成

1、使命與目標

SWOT策略選擇內部分析優勢與劣勢外部分析機會與威脅甲畢甲丙51策略管理程序的主要組成

1、使命與目標SWOT策略選擇策略管理程序的主要組成2、甲乙功能層級策略事業層級策略全球化策略公司層級策略52策略管理程序的主要組成2、甲乙功能層級策略事業層級策略全球策略管理程序的主要組成3、設計組織結構組織結構與控制之配合設計策略控制系統乙丙管理組織變革53策略管理程序的主要組成3、設計組織結構組織結構與控制之配合設SWOT分析優勢劣勢機會威脅優勢劣勢機會威脅內在分析外在分析資源基礎模式競爭優勢環境模式54SWOT分析優勢優勢劣勢機會威脅內在分析外在分析資源基礎模式利害關係人

利害關係人與企業外部利害關係人顧客供應商政府工會地方社區一般大眾公司內部利害關係人股東員工管理者董事會成員貢獻誘因貢獻誘因55利害關係人利害關係人與企業外部利害關係人顧客公司內部利害關公司使命願景或使命(策略性意圖)成為笫一成為最好最優秀最顧客導向最具競爭力最有效率最創新最有環境責任

56公司使命願景或使命(策略性意圖)6策略行動策略性意圖願景或使命

使命價值觀

顧客笫一投資於員工安全財務責任社區環境維護卓越誠實

目標

顧客滿意員工滿意安全財務責任顧客導向與事業定義

57策略行動策略性意圖7事業定義我們的事業為何?

要滿足誰?要滿足什麼(顧客需要)?如何滿足顧客需要?將朝什麼方向發展?應該朝什麼方向發展?58事業定義我們的事業為何?8五種競爭力模式(五龍在天)潛在新進者(新加入者的威脅)產業競爭者(現有公司間的競爭)客戶（客戶的議價力量)供應商(供應商的議力量)替代品(替代品或服務的威脅)59五種競爭力模式(五龍在天)潛在新進者(新加入者的威脅)9五種競爭力模式圖潛在競爭者進入的風險現有企業的敵對競爭程度供應商的議價力購買者的議價力替代品的威脅60五種競爭力模式圖潛在競爭者進入的風險現有企業的敵對競爭程度供勇扣產業大門→加入的威脅跨攔突破(進入障礙的主要來源)1規模經濟效益(大量生產、標準化)2品牌忠誠度(持續廣告、專利保護3絕對本優勢(獨家產品技術、原料取得的條件、地點有利政府補貼、學習曲線或經驗曲線)4政府法規5產品差異化6資本需求7移轉成本

61勇扣產業大門→加入的威脅跨攔突破(進入障礙的主要來源現存企業間的敵對產業競爭結構(零散→結合)需求條件退出產業的障礙高度62現存企業間的敵對產業競爭結構(零散→結合)12購買者的議價力產業內由許多小企業組成，購買者容易支配供應商。當購買力大→價格下降集中在某些購買者時，議價空間大。轉換訂單的成本低時，造成供應商間削價競爭。投入原料來源多時議價空間大。購買者可由垂直整合方式以供應，可壓低價格。63購買者的議價力產業內由許多小企業組成，購買者容易支配供應商。供應商的議價力供應商所賣的產品少有替代品且對企業十分重要企業所在的產業不是供應商的重要顧客(少有誘因去降低價格或改善品質。)供應商的產品差異化到某一程度，會使得企業轉換供應商的成本相當昂貴。(依賴它的供應商)供應商可利用向前垂直整合，直接進入企業所在的產業與之競爭以做為威脅，而提高價格。當購買者的企業無法向後垂直整合，自行供應所需的原料時，則無法以此做為威脅手段，要求供應商降低投入價格。64供應商的議價力供應商所賣的產品少有替代品且對企業十分重要14替代產品的威脅某些產業的產品和現在被分析的產業所提供的產品以類似的方式服務消費者的需要。替代品的存在限制了某個產業的可能獲利，使得公司總是面臨訂價上限，無法任意收費。65替代產品的威脅某些產業的產品和現在被分析的產業所提供的產品以總體環境的角色總體經濟環境經濟成長率、利率、匯率、和通貨膨漲率。政治與法律環境科技環境社會環境人口統計環境66總體環境的角色總體經濟環境16產業內的策略群組策略群組的概念1、專利權群組2、一般群組策略群組的涵意67產業內的策略群組策略群組的概念17製藥業策略群組圖一般群專利群研發的支出價格高低高低68製藥業策略群組圖一般群專利群研發的支出價格高低高低18產業演進中之競爭變化產業生命週期模式1、胚胎期的產業環境2、成長期的產業環境3、消退期的產業環境4、成熟期的產業環境5、衰退期的產業環境69產業演進中之競爭變化產業生命週期模式19產業生命週期模式圖胚胎期成長期消退期成熟期衰退期時間需求70產業生命週期模式圖胚胎期成長期消退期成熟期衰退期時間需求內部分析:資源、潛能、能力與競爭(優勢與劣勢)特異能力資源潛能71內部分析:資源、潛能、能力與競爭(優勢與劣勢)特異能力21競爭優勢的一般性基礎較佳的效率低成本較佳的品質競爭優勢→較佳的創新差異化較佳的顧客回應72競爭優勢的一般性基礎較佳的效率圖競爭優勢的一般性基礎較佳的品質較佳的效率較佳的創新較佳的顧客回應競爭優勢低成本差異化73圖競爭優勢的一般性基礎較佳的品質較佳的效率較佳的創新較佳的策略選擇功能層級策略主要活動投入→研究與發展→生產→行銷及銷售→服務→產出支援活動企業基礎結構人力資源物料管理：(及時生產系統；JIT)生產與效率規模經濟學習效果經驗曲線彈性製造74策略選擇功能層級策略24行銷與效率行銷策略訂價、促銷、廣告、產品設計、及配銷的定位顧客背離率與單位成本的關係75行銷與效率行銷策略25平均單位成本和顧客背離率之關係圖平均單位成本顧客背離率76平均單位成本和顧客背離率之關係圖平均單位成本顧客背離率26

顧客忠誠與每名顧客利潤的關係每名顧客利潤顧客待在企業的時間長度077

顧客忠誠與每名顧客利潤的關係每名顧客利潤顧客待在企業的時間研發策略與效率人力資源策略與效率基礎結構與效78研發策略與效率28達成較佳效率上，價值創造功能之主要角色價值創造功能主要角色基礎結構提供全企業對效率的廣泛承諾協助功間合作生產在適當情況下，追求規模經與學習效果執行彈性製造係統行銷採取積極的行銷，以達經驗曲線的低點建立顧客忠誠來避免顧背離物料管理執行及時生產系統研發設計容易製造的產品尋求製程的創新人力資源設置訓練課程以建麼技能執行自我管理小組執行依續效付薪79達成較佳效率上，價值創造功能之主要角色價值創造功能主要角色基達成較佳創新上，價值創造功能之主要角色

價值創造功能主要角色基礎結構整體計畫的管理促進跨功能的合作生產和研發合作於設計容易製造的產品與研發一起共同發展製程創新行銷提供市場資訊給研發物料管理研發發展新產品及製程和其他功能合作(特別行銷與製造)人力資源雇用有才能的科學家及工程師80達成較佳創新上，價值創造功能之主要角色價值創造功能主要角色達成較佳顧客回應上，價值創造功能之主要角色價值創造功能主要角色基礎結構由領導的示範，建立一個企業對顧客回應的承諾生產以執行彈性製造，達成迅速地回應行銷了解顧客將顧客的反應傳達至適當的功能部門物料管理發展後勤系統，能夠快地回研發發展新產品及製程和其他功能合作(特別行銷與製造)人力資源雇用有才能的科學家及工程師81達成較佳顧客回應上，價值創造功能之主要角色價值創造功能主要角什麼是事業層級策略顧客需要與產品差異化客戶群及市場區隔特異能力82什麼是事業層級策略顧客需要與產品差異化32事業層級策略的選擇

產品/市場/特異能力

成本領導差異化集中化高低至高低高低低產品差異化市場區隔化特異能力製造及物料管理研究及發展銷售與行銷任何種類的特異能力83事業層級策略的選擇產品/市場/特異能力成本領導差異化在事業層級上選擇一種投資策略產品生命週期階段強勢競爭位置弱勢競爭位置胚胎佔有率的建立佔有率的建立成長成長市場集中化消退佔有率增加市場集中化或收割/清算成熟掌握與維持或獲利收割或清算/撤資衰退巿場集中或收割轉向或清算或撤資84在事業層級上選擇一種投資策略產品生命週期階段強勢競爭位置弱勢競爭策略與產業環境零散產業的策略連鎖特許加盟水平合併胚胎期及長期產業的策略

策略最理想的選擇取決於1、互補性資產2、模仿障礙的高度3、有能力的競爭

三個創新策略的選擇1、獨自發展2、聯盟3、授權85競爭策略與產業環境零散產業的策略35創新策略的採用策略創新者有互補性資產嗎模仿障礙的高度有能力競爭者的數量獨自發展有高少聯盟無高有限授權無低很多86創新策略的採用策略創新者有互補性資產嗎模仿障礙的高度有能力競成熟階段產業的策略制止進入的策略

1、產品增殖2、削價3、維持超額產能87成熟階段產業的策略制止進入的策略37制止進入的策略圖制止進入策略產品增殖削價維持超額產能88制止進入的策略圖制止進入策略產品增殖削價維