全面预算管理培训

全面预算管理培训第一页，共165页。第一部分认识全面预算管理体系第二部分预算编制的前期准备第三部分全面预算管理的编制方法第四部分全面预算管理执行与控制第五部分全面预算管理的调整与差异分析第六部分全面预算管理的评价与激励目录第二页，共165页。老板拍脑袋决策项目类的投资？许多款项，当付不付，扯皮后，最终老板定夺付款计划不强，常常为临时性款项而忙碌财务与业务因监管的权限、流程等问题矛盾多多绩效考核始终没有达到预设的结果我们工作中有这些困惑吗？第三页，共165页。民营公司做预算的基本流程确定销售额老板拍板自行申报4二.销售分解指标分产品销售费用在去年的基础上或在百分比的框架内，毛估估成本是生产上的事第四页，共165页。5生产计划太难做，影响因素太多成本大概设定一个下降的百分额数据向财务部索取列示要购置的固定资产考虑生产能力库存最难控制，销售部与生产部责任均有三.生产开始做预算民营公司做预算的基本流程第五页，共165页。四.采购部列示为生产所需要的准备估计有可能会变化的主要价格制定主要原材料库存，辅料按照上年度的消耗定额计算6民营公司做预算的基本流程第六页，共165页。五.各管理部门制订费用和采购预算根据上年发生的费用,结合一些变化来进行调整编制办公用品采购毛估计7六.财务部对各分部预算进行汇总测算1.测算大概的利润3.编制一些关键指标4.测算结果不利,则有可能要求各部门重新调整民营公司做预算的基本流程第七页，共165页。八.老板拍板确认总预算与各分部下达指标8九.实际运行有的逐渐偏离指标完成是应该的，不完成也理由颇多最终预算实施效果查，借口颇多民营公司做预算的基本流程第八页，共165页。这种预算真正的目的何在?数字之后故事是否清晰?勾稽关系是否正确?明年要做的事是否明确?要做这些事的资源分配是否有数?能达到控制的目的了吗?情况变化时,怎么去调整?预算完成与未完成的部门有区别吗?91.8其他一些思考和问题第九页，共165页。10分目标对总目标的异化全局利益与局部利益的冲突资源约束与资源需求的冲突权力分割的冲突预算控制的冲突投入产出的冲突即便是在美国的一些大企业里，预算也常常演变成一场游戏，

--GE前CEO韦尔奇

预算引起的冲突---预算就是在矛盾中运作

第十页，共165页。1.1全面预算的演变及意义凡事预则立，不预则废“韩愈”

后经济年代，市场瞬息万变一个没有全面预算管理的企业，其管理效率是低下的；风险防范机制是薄弱的！第十一页，共165页。全面预算管理——是对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统；是企业内部管理控制的一种主要方法。50年代后从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。50年代企业预算的职能主要用于产品成本的分析、预测、控制和考核20世纪20年代美国通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的—标准作业程序。1.1全面预算的演变及意义第十二页，共165页。杜邦成长案例杜邦公司成立于1802年。从制造火药小作坊起家，不断发展壮大20世纪初涉足石油化工领域；60年代末期涉足化工建材生产；70--80年代进军精细化工和医药领域；90年代进入生物科学领域。目前，杜邦公司成为一家全球性的化学、材料和能源公司。第十三页，共165页。19－20世纪杜邦公司的成长“执行委员会”：隶属于最高决策机构董事会之下；管理职能分工：建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。投资项目很多，预算内审核；超过投资，执委会决策；职能部门按月按年向执委会提交报告1902年合资；主营产品火药；产品质量占绝对优势，竞争者难以超越；市场变化不甚复杂。20世纪初集团预测、计划、预算管控19世纪，“凯撒型经营管理”按各产品种类设立独立核算分部,编制全面预算；各分部下，有会计、供、产、销、运等职能处。20世纪中后期事业部式经营预算管控第十四页，共165页。杜邦公司的成功因素一是，适应环境变化的独特能力。用他们自己的话说：“在公司的发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立200年来始终保持作为一家具有竞争力全球公司的重要原因”。二是，始终能够根据市场需求的变化开发出独具特色的产品，领导市场的新潮流，并以此确定自身的品牌形象。三是，以全面预算为核心的内部管理控制体系的成功运行。

作为一个世界性的跨国公司，能够保持200多年经久不衰，其根本原因有三条：第十五页，共165页。通用汽车公司－现代预算管理思想的雏形20年代早期，GM公司进行了管理控制系统的革新，引入了预测、规划的方法。多数现代企业的组织形式和报告评价体系都是从GM演进过来的。从GM后续的预算思路中，恰恰体现其战略目标是着眼于整个商业周期获取满意的ROI，而不强求盈余逐年增长，把企业管理控制系统的目标定位在整体管理水平的最高，而不仅仅是利润的增长。第十六页，共165页。17预算制定全球最佳实践借鉴预算制定全球最佳实践最佳实践公司预算制定与公司战略相联系设计战略性分配资源的流程将激励机制与绩效指标相联系将成本控制与预算相联系降低预算的复杂性及预算制定周期制定预算中要包含对变化因素的考虑第十七页，共165页。18预算制定全球最佳实践借鉴最佳实践原理除了完成预算目标，通过改变评估流程和加强激励机制的转变，体现绩效考核的重要性，使公司形成对绩效管理更加综合的观念。在这种体制下，那些完成预算各项指标的经理的报酬，远比不能达成预算目标的经理高的多。这种观念的转变更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。最佳实践公司JP摩根投资银行、惠普公司、美孚石油公司均将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，例如将激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，此外还利用平衡分数卡进行绩效考评。最佳实践：将激励机制与绩效指标相联系，而不仅仅只是达到预算目标第十八页，共165页。19预算制定全球最佳实践借鉴最佳实践原理将预算制定与公司战略相联系可以使公司的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标加强预算制定过程中的相互沟通对预算制订者实施相关培训最佳实践公司戴尔电脑公司董事长兼首席执行官迈克·戴尔每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略。预算管理为公司战略服务的理念，是通过以财务执行官为首的经理团队的宣贯和内训，全面渗透为每个员工行为准则，致使戴尔公司能在几十年的市场风云变化中都正确而精准地制定和实施。最佳实践：将预算制定与公司战略相联系第十九页，共165页。目标性合理性完整性稳健性责任合理划分动态与综合考评分级考核公正公平风险收益对等系统性严肃性严密性信息反馈双轨制定期报告制预算编制理念预算执行理念预算考评理念全面预算管理的基本理念1.2导入全面预算管理的理念第二十页，共165页。预算管理系统的逻辑结构战略与业务规划企业经营计划全面预算管理体系全面预算的编制全面预算的执行与控制绩效与薪酬系统第二十一页，共165页。22

在安达信“全球最佳实务数据库”中，对预算有如下描述：预算，是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。1.3预算的定义第二十二页，共165页。全面预算已经成为管理控制的核心方法——是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。著名管理学家戴维·奥利1.4全面预算管理的意义第二十三页，共165页。24现代意义的全面预算管理的判定标准1、是一个关于未来支出的计划，而非事后报帐；2、是一个统一的计划，包括企业所有部门的开支；3、是一个详尽的计划，分门别类列举所有项目的开支；4、列示计划中每项开支的理由，并区分其轻重缓急的程度；5、这个计划必须有约束力，没有列支的项目不能开支，不得挪作他用；6、这个计划必须得到权力部门的批准，并接受其监督；7、为了便于监督，预算过程和预算内容应适当透明。《美国预算观念的进化》（FederickAClveland）第二十四页，共165页。50年代以后全面预算管理的功能逐渐齐全预算功能计划协调控制评价激励全面预算管理渗透于公司整个循环系统第二十五页，共165页。现代财务管理六大功能——全面预算管理核心26第二十六页，共165页。1.5预算系统的作用预算系统的作用落实企业战略目标完善企业管理机制明确各个部门的工作目标协调各个部门的工作控制各个部门的经济活动考评各个部门的业绩第二十七页，共165页。预测资产负债表预测损益表预测现金流量表权限划分资金监控预算仲裁预算调整预算反馈控制预算执行分析绩效成果评估考核目标设定预算编制预算执行预算控制和分析预算考核全面预算管理体系1.6全面预算管理体系的构成第二十八页，共165页。目标确定与分解预算执行控制预算考核预算编制事前事中事后管理改进预算分析312451.7预算管理的五大过程第二十九页，共165页。第一部分认识全面预算管理体系第二部分预算编制的前期准备第三部分全面预算管理的编制方法第四部分全面预算管理执行与控制第五部分全面预算管理的调整与差异分析第六部分全面预算管理的评价与激励目录第三十页，共165页。31公司治理结构；公司管理哲学和企业文化；组织结构（董事会、预算管理委员会）等；授权和分配责任方式；健全的公司财务会计核算体系；管理基础工作；内部审计；人事政策；外部影响2.1全面预算管理系统的运行环境要求第三十一页，共165页。32项目内容

历史与现状企业宗旨、目标、价值观、现状描述、产品或服务说明环境分析市场趋势、市场细分化、竞争对手分析公司战略战略目标及定位（多元化/专一性）、竞争优势及策略的选择（低成本/差异化）行动计划组织、营销、研发、采购、生产、财务等方面的措施经营财务预算销售、生产、采购、存货、成本、资本、损益、现金流量等方面的预算战略控制资源分配、风险关注、融入管理系统附表计划分析表、预算表2.2编制预算前我们要参考的因素第三十二页，共165页。2.3预算前的制度或流程改造33如：采购制度采购组织结构设计采购流程设计采购价格制定及权限审批规定采购合同管理付款及信用政策采购招标管理供应商管理库存管理控制采购成本：CFO的重要使命；公司60%的成本来自采购第三十三页，共165页。预算管理组织体系预算管理决策机构预算管理机构预算编制机构预算执行机构预算反馈机构2.4建立预算管理组织体系第三十四页，共165页。2.5预算组织与预算管理职能划分预算管理职能预算管理组织公司治理结构股东会董事会财务总监总经理财务管理部其他部门子公司预算管理委员会预算领导小组预算与控制经理预算管理员预算决策机构预算领导机构预算常设机构预算编制机构预算反馈专职机构业务预算编制机构预算执行机构预算反馈非专职机构第三十五页，共165页。362.6预算管理的工作职责划分董事会预算管理委员会预算管理部预算责任中心批准预算目标审议预算目标测算预算目标下达预算目标分解预算目标预算准备工作编制预算草案主管领导审议初步审查修改草案汇总平衡质询审议预算批准预算下达预算下达预算执行预算第三十六页，共165页。总经理财务总监会计经理数据提供核算记录报表衔接财务经理组织编制表单设计监控分析2.7财务中心在公司预算管理中的地位预算管理委员会第三十七页，共165页。第一部分认识全面预算管理体系第二部分预算编制的前期准备第三部分全面预算管理的编制方法第四部分全面预算管理执行与控制第五部分全面预算管理的调整与修编第六部分全面预算管理的评价与激励目录第三十八页，共165页。预算编制的一般框架39战略规划及行动计划采购部基建部

部技术部生产部营销部总裁办人力资源

管理IT法律事务审计财务公司层面业务部门管理部门第三十九页，共165页。预算编制方法与要点40预算种类方法要点固定预算适用于固定成本费用预算的编制。固定成本费用的划分。弹性预算适用于变动成本费用预算的编制。变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制。合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制。使用周期不宜过短，否则会增加工作量。定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制。合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。运用加权平均方法计算期望值。第四十页，共165页。预算指标体系41①核心指标：发展战略和经营目标的综合财务业绩指标，权益利润率、剩余利润、营业净现金流。②辅助指标：核心指标内容延伸至经营活动过程的指标，市场占有率、劳动效率、不良资产损失率。③修正指标：预算编制准确程度的指标，预算准确率指标。④关键非财务指标：发展战略和经营目标实现过程中关键成功因素的非财务指标。根据各预算责任中心的特点确定。⑤否决指标：产生重大影响的特别责任事项指标，如重大安全、质量、其他责任事故。第四十一页，共165页。预算目标的确定方法42方法内容倒挤法把不确定性因素较小的目标确定下来，逐一扣除，逐步倒挤出具体预算目标。固定比例合理确定一套固定的分配比例，将已经确定的企业整体预算目标按比例分解,落实。

基数法上年完成目标前几年完成目标的平均数为基础，预测发展速度，确定第四十二页，共165页。预算目标的确定方法43方法内容因素分析法

将有可能影响预算目标完成的因素综合起来，分析，合理分解，落实总预算目标，确定各级责任单位具体预算目标。自主申报

自行在全面分析后申报预算目标，必须写出充分依据和理由，并自我制定相关联的考核指标；决策最高层分析评估后通过。第四十三页，共165页。确定目标原则44①市场原则：预算目标符合市场客观需求，以市场预测为基础。包括产品市场、劳务市场和资本市场。②股东期望原则：股东价值最大化，权益利润率或每股净利，一般要求股东回报不得低于行业平均水平第四十四页，共165页。市场分析和预测45根据市场占有率预测销售额

根据销售增长率预测销售额

根据实现目标利润的要求预测销售额某公司上年实际销售额为5000万元，本年预计增长15％的可能性为40％，增长5％的可能性为30％，不增长的可能性为20％，下降10％的可能性为10％。加权平均增长率＝1５%×40%+5%×30%+20％×0％－10%×10%＝+6.5%

本年预测销售额＝5000×（1＋6.5％）＝5325万元例：第四十五页，共165页。盈利分析看是否可挖掘潜力46第四十六页，共165页。企业价值驱动因素分析47资产净利润率销售净利润率资产周转率销售收入成本费用税额营运资金固定资产并购/分拆销量价格成本费用现金税市场容量市场分额行业监督市场竞争研发/营销材料价格劳动价格税基税率流动资产流动负债存货供应商关系应收帐款信用政策厂房/设备扩容技改技术竞争业务重组价值链重组战略重组第四十七页，共165页。价值驱动因素分析48指标主要驱动因素分析销售净利润率

收入增长方式（1）原有市场，原有产品（竞争或并购）；（2）原有市场，新产品（研发能力、营销及分销、品牌和用户忠诚度等）；（3）新市场，原有产品（品牌、资金实力、营销能力、目标市场竞争、市场容量等）；（4）新市场，新产品（产品和技术创新、开拓市场能力等）。

降低生产成本：产品设计、原材料价格、供应商管理、设备产出率、劳动力价格、劳动效率、成本控制水平等。

降低期间费用：物流管理、营销策略、市场竞争、管理费用控制、合理负债率等。

合理税负：税收政策、纳税筹划资产周转率

提高营运资金效率：存货周转率主要取决于产品、内部管理、营销能力和市场环境等；应收应付款主要取决于客户质量、市场竞争、信用政策和管理、供应商关系等。

提高固定资产效率：行业特点、设备先进性、利用率和产出率等。

兼并收购：并购对象独立价值和协同效应权益乘数融资规模、融资渠道和方式、资金成本、财务风险等第四十八页，共165页。不同时期的业务计划49项目中长期经营计划短期经营计划

计划时间中期计划：三年；长期计划5－10年通常为一年，可分解为季度、月份计划计划内容中长期目标；经营方针；实现目标的方案：如研发、采购、生产、销售、融资、投资等短期目标；计划措施；预算方案计划重点面对环境，应对挑战战略目标的落实计划特点前瞻性和创新性可行性风险程度高低目标水平努力目标责任目标责任主体董事会、高层经理、财务总监责任中心负责人失败挽回很难挽回容易挽回第四十九页，共165页。创业板第一股----特锐德的战略布局3、主要威胁与存在的不足公司面临的主要威胁是：一是同行业其他竞争对手的快速崛起，二是潜在竞争者的强势进入。公司存在的主要不足是：规模化生产缺乏自有土地、房产等非流动资产的支持，公司的整体抗风险能力偏弱；公司的产品市场主要集中在铁路、电力、煤炭等行业应用领域，其他行业市场开拓不足，存在对特定行业客户的依赖风险；持续高速增长导致资金、管理、人力资源存在瓶颈，存在一定的流动性风险。

4、核心价值观与经营理念为客户提供"精致产品、优质服务"是公司的核心价值观，产品的精致在细节上达到完美，客户的服务在技术上实现严谨。

(1)产品理念：高效集成，精致简约，工艺制造

(2)技术理念：自主创新，一步领先，步步领先

(3)市场理念：差异需求，专业配套，增值服务

(4)营销理念：技术营销，精致营销，品牌营销

(5)执行理念：积极主动、快速反应、严谨认真、精益求精50预算是战略的落地第五十页，共165页。创业板第一股----特锐德的战略布局

5、基本的发展战略

(1)团队凝聚战略：最团结、最和谐、最具战斗力

(2)人才培育战略：知人善用、尊重培养、造就高素质团队

(3)技术领先战略：自主创新、集成创新，一步领先、步步领先

(4)产品研发战略：产品"新、奇、特"，品质"高、精、专"

(5)精致管理战略：规范管理、落实计划、加强执行、提高绩效

(6)规模制造战略：工艺化、工业化、专业化、规模化

(7)差异营销战略：技术营销、品牌营销、精致营销、诚信营销

(8)品牌服务战略：精致产品、优质服务

(9)制度集成战略：集成技术的体系化和制度化51第五十一页，共165页。创业板第一股----特锐德的战略布局52(二)公司的业务发展目标

1、业务发展定位

(1)产品定位：以户外箱式变电站的研发和生产为基础，把箱式电力设备做精、做强、做大，稳步向开关柜、充气柜、永磁断路器、电力自动化方向发展，逐步掌握上游产品的核心技术，使主导产品向高附加值、高技术含量、高电压等级和高度集成化方向发展。

(2)服务定位：为客户提供变电站系统解决方案，提供交钥匙工程，并逐步成为专业设计院、行业用户业主、施工单位最信任的系统方案集成商。

(3)研发定位：扩大户外箱式电力设备的产品线，向小型、节能、环保、智能化、数字化电力设备倾斜和侧重，为坚强智能电网建设提前着手准备。

2、战略发展目标

进一步确立公司"中国最大箱式变电站研发生产基地"的行业地位；使公司箱式变电站系统集成服务实现"技术、质量、规模"三个第一；铸就TGOOD中国成套电力设备制造商的知名品牌。第五十二页，共165页。创业板第一股----特锐德的战略布局53

第一步，实现公司整体改制上市，运用募集资金投资建设特锐德电气工业园，年设计生产能力单班达到4,540台(标准台)，实现年营业收入以不低于30%的速度增长。第二步，建立青岛特锐德产业集团，树立青岛特锐德TGOOD品牌在中国电力设备制造行业的知名地位，打造国内最大的箱式变电站等成套电力设备研发和生产基地。第三步，成为国内成套电力设备制造行业的领导者，依靠集成创新带动原始创新，成就引领中国成套电力设备制造业步入国际梯队的梦想。

3、未来三年发展目标

经营目标：力争未来三年销售金额达到12亿元。

管理目标：落实岗位工作标准，强化工作绩效考核，完善公司业务流程，夯实基础管理；大力宣传特锐德品牌，内控产品质量，外提服务质量，树立青岛特锐德的TGOOD品牌形象。

市场目标：在铁路市场上控制客运专线远动箱变50%以上的份额；煤炭市场上占领内蒙古地区箱变50%以上的市场份额；电力市场上，在稳步提高河北南网、华北电网的市场份额的基础上，逐步开拓东北三省和内蒙古、山西市场。

投资目标：启动特锐德电气工业园建设工程，在年底前完成项目建设的规划设计和施工准备工作。第五十三页，共165页。创业板第一股----特锐德的战略布局54

三、具体业务发展规划和目标

(一)具体业务发展规划

1、业务经营指标规划未来3年内，随着公司募集资金项目逐步投产，公司箱式变电站和开关柜产能达到4,540台(标准台，包括户外箱式电力设备和户内开关柜的产能)，销售额将达到12亿元。

2、项目建设投资规划公司计划募集资金到位后2年内，在特锐德电气工业园内将募集资金投资项目建成。

3、新技术创新规划公司技术创新的中期目标是进一步完善以专利技术和专有技术为核心的自主知识产权体系，并由成套设备的集成设计与制造技术向关键核心部件的研发生产技术延伸，形成具有自主知识产权的集成创新体系。

4、新产品研发规划公司一贯坚持"生产一代、储备一代、研发一代"的产品研发策略第五十四页，共165页。创业板第一股----特锐德的战略布局555、细分市场拓展规划公司将持续专注于国内专业箱式变电站市场的开发，在进一步巩固发展铁路、电力、煤炭三大主力用户市场的同时，积极进入钢铁、港口、石油、化工、房地产等行业用户市场，作为未来业务发展的新增长点。

6、"TGOOD"品牌服务规划坚持以"技术营销"的销售策略，"精致产品、优质服务"的服务战略，继续通过自身宣传和通过重点客户品牌来宣传自身品牌，在巩固TGOOD品牌在特定行业客户和专业设计院的影响力的同时，进一步拓展公司品牌在不同行业与不同区域的辐射影响。

7、公司上市融资规划公司计划于近两年内完成股票首次公开发行并在创业板挂牌上市，实现公司上市融资的预期目标。第五十五页，共165页。创业板第一股----特锐德的战略布局568、内部管理规划公司要加强规范管理工作，重点建立健全管理制度，如：财务与内控制度、生产质量管理制度、技术研发管理制度、人力资源及绩效考核制度等。以适应公司进一步发展的需要。9、人力资源开发规划公司坚持"知人善用、尊重培养"的人才理念，加大应届本专科毕业生的招聘力度，同时招聘适合企业的硕士生、博士生，加速人才培养。计划在3年内招聘各专业硕士生、本专科毕业生400人。公司还制定内部人才培训、培养计划，并以出国培训等方式使在职人员得到继续深造。第五十六页，共165页。某汽车公司的各中心分布57利润中心成本中心费用中心投资中心公司董事会总经理财务规划部人力资源部组织系统部总经理办公室审计分部雪铁龙品牌部标致品牌部工业事业部采购部生产部质量部技术中心工厂A、B第五十七页，共165页。某汽车公司的预算框架58工业领域内部收入预算利润预算制造费用预算材料成本预算公共领域费用预算融资预算投资预算财务费用预算雪铁龙品牌部收入预算利润预算销售费用预算转移成本预算标致品牌部收入预算利润预算销售费用预算转移成本预算投资预算经营预算损益预算资产负债预算现金流量预算××公司年度预算第五十八页，共165页。595、预算半年度调整4月305月312月281月313月316月30绩效体系审批下达4、部门绩效体系确定6、半年度考核预算审批下达战略规划审批下达业务计划审批下达7月318月3110月3111月3012月31制定公司年度战略行动计划编制部门业务计划2、部门业务计划7、年终考核1、公司战略行动计划9月303、公司及部门预算编制公司及部门预算年中调整预算执行预算预算调整审批下达3.1预算编制的时间表第五十九页，共165页。预算管理委员会预算小组小组成员领导流程技术联络职能范围3.2制订预算工作计划表每个职能小组建立小组资料档案，包括成员，各自负责工作内容（如：流程、技术、转变等等）；可根据总计划制定自己的工作计划。总体工作计划职能小组工作计划第六十页，共165页。3.3预算工作流程内容及时间节点要求董事会/预算管理委员会预算领导小组/总经理和财务总监财务管理部/预算经理各子公司或部门/预算管理委员会步骤1：每年10月初，董事会下达下一年度经营目标步骤9:12月中旬，董事会审查预算方案，通过后形成决议步骤2:10月上旬，预算小组召开第1次会议，确定各单位预算目标、政策及程序步骤3:10月中旬，各单位编制其业务预算、费用及人员预算并汇总步骤4:10月下旬，财务管理部对各单位初步预算试算平衡，形成预算草案，提交预算领导小组步骤5:11月初，预算领导小组召开第2次会议，提出预算草案修订意见步骤7:11月下旬，财务管理部第2次汇总并试算平衡各单位调整预算，提交预算领导小组步骤8：12月初，预算领导小组召开第3次会议，通过预算方案，提交董事会预算管理委员会步骤10:12月下旬，预算领导小组举行财务管理部、各部门或子公司参加的预算扩大会议，按照公司责任中心设置情况分解下达公司预算步骤6:11月上旬，各单位根据预算领导小组的修订意见，调整本单位预算第六十一页，共165页。预算编制的参与方式62程序工作要点下达目标定战略；定年度目标计划；下达。编制上报各职能部门分析内外部因素及历史数据后，进行部门指标测算，说明及编制依据；上报。审查平衡财务分析、汇总；预算管委会讨论、审查、修改、平衡预算方案，然后修编上报。审议批准上报公司董事会审议批准。下达执行预算管理委员会下达、逐级下达。自上而下，自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总第六十二页，共165页。3.4预算模式的选择63

预算的要素包括预算目标、预算导向、预算程序、预算内容、预算编制逻辑、预算期限以及预算控制原则等。各要素的不同组成形式构成不同的预算模式。预算导向成本导向收入导向利润导向现金流导向预算起点目标成本销售收入目标利润

净现金流量预算依据

毛利率

销售利润率

关键业绩指标

价值驱动因素管理重点生产管理营销管理流程管理

价值管理预算的导向决定了预算模式没有唯一的最佳预算模式，只有最适合自己的。第六十三页，共165页。编制方法和依据（1/5)序号预算类别预算项目预算编制方法预算编制依据责任部门1生产预算销售预算零基预算法销售预测生产部期末产成品存货预算固定预算法存货管理政策物流管理部2产品销售成本预算直接材料预算零基预算法生产预算、材耗标准、价格预测、材料库存政策生产部物流部直接人工预算生产预算、工时标准、薪酬政策生产部人力资源部制造费用预算生产预算、辅助生产车间消耗项目、设备能耗部测算生产部物流部相关车间3产品销售费用预算产品销售费用预算固定预算法销售预算、市场推广计划（广告等）市场部3.5全面预算管理－编制方法新2012年制造预算.xls制造预算定额.xls2012销售中心预算\新2012年销售中心预算表终.xls2012销售中心预算\新2012年全国目标投入及费用分解表2.xls第六十四页，共165页。预算编制方法和编制依据（2/5)序号预算类别预算项目预算编制方法预算编制依据责任部门5长期投资预算投资成本、投资收益测算投资管理费用测算项目开发费用测算零基预算法公司发展战略、年度投资计划、项目管理办法投资管理部6其他业务利润预算其他业务收入预算零基预算法非主营业务预测投资管理部相关部门其他业务支出预算零基预算法非主营业务预测、国家税收政策、公司费用控制政策3.5全面预算管理－编制方法第六十五页，共165页。预算编制方法和编制依据（3/5)序号预算类别预算项目预算编制方法预算编制依据责任部门7管理费用预算公司行政经费预算包括福利零基预算法、固定预算法各部门工作计划及业务预算行政部各部门折旧与摊销费用预算零基预算法各部门资产更新计划、折旧和摊销政策财务管理部各部门8人力成本能预算薪酬预算零基预算法招聘及辞退计划、公司薪酬政策、国家劳动法规人力资源部培训费用预算零基预算法培训计划、公司人力资源政策招聘费用预算零基预算法招聘计划3.5全面预算管理－编制方法新2012年管理中心预算.xls第六十六页，共165页。预算编制方法和编制依据（4/5)序号预算类别预算项目预算编制方法预算编制依据责任部门9投资预算基建工程预算零基预算法公司投资计划、工程建设决策方案工程管理部固定资产更新预算零基预算法固定资产更新计划生产部、行政部、其他部10资金预算资金预算经营预算、资本预算财务管理部3.5全面预算管理－编制方法预算案例.xls总纲总表.xls预算提交资料.doc第六十七页，共165页。序号预算类别预算项目预算编制方法预算编制依据责任部门11财务预算预计资产负债表

经营预算、资本预算、资金预算财务管理部预计利润表

经营预算、资本预算、资金预算财务管理部预计现金流量表

经营预算、资本预算、资金预算财务管理部预算编制方法和编制依据（5/5)3.5全面预算管理－编制方法第六十八页，共165页。69预算编制的流程一览表（示例1）692002年安达信版权所有公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门制定业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总经办会讨论，平衡/调整收入、费用及利润预算直至通过职能部门制定计划部门费用预算根据部门预算总预算/三表/年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算

总经办总裁办公会财务中心

业务中心/管理中心财务中心审核汇编后的总预算，直至通过董事会第六十九页，共165页。70预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。资本预算销售预算生产预算存货调整直接材料预算制造费用预算经营目标销售费用预算管理费用预算

产品成本预算筹资预算损益表预算

现金流量表预算资产负债表预算财务费用预算直接人工预算工业领域公共领域销售领域投资领域预算编制的内容一览表（示例2）第七十页，共165页。长期战略规划销售预算资本预算生产预算期末存货预算销售及管理费用预算直接人工预算制造费用预算直接材料预算当期实施方案现金预算产品成本预算预算损益表预算资产负债表业务预算财务预算资本预算预算现金流量表经营预算、资本支出预算和财务预算预算编制的内容一览表（示例3）第七十一页，共165页。示范第七十二页，共165页。示范第七十三页，共165页。示范第七十四页，共165页。示范第七十五页，共165页。示范第七十六页，共165页。⑩用品大件购置（金额1500元以上的）示范第七十七页，共165页。第七十八页，共165页。示范第七十九页，共165页。示范第八十页，共165页。示范第八十一页，共165页。示范第八十二页，共165页。概率预算83

概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。

期望值=∑某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率

营业状态

营业额

概率

营业额期望值

最好80000.1800较好60000.53000

一般40000.31200较差25000.1250合计15250第八十三页，共165页。销售预算的编制84项目说明编制依据主要依据——各种产品历史销售量分析，结合市场预测发展趋势等资料；按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，再加以汇总；销售单价采用一定的方法确定。预算表按品种编制的销售预算表（按季度或月份编制）按地区、客户编制的销售预算表（按季度或月份编制）应收帐款预算（按季度或月份编制）计算销售预算=预计销售量×预计销售单价应收帐款预算=期初余额+本期赊销额－本期收款额预测方法销售量：市场预测法、量本利法销售单价：竞争定价法、量本利法第八十四页，共165页。85指标上年本年指标上年本年行业市场规模公司销售额

期初规模

行业预计规模

１＋增长％

公司预计占有率

预计规模

预计销售量公司市场规模价格变化调整

市场占有率

预计销售量

预计变动

单价变动

预计占有率

销售预算市场预算推算预算编制表单（示例1）第八十五页，共165页。销售预算表格86

季度一二三四全年预计销售量（件）销售单价（元）销售收入（元）余额及本期发生额每季度实收数一二三四期初余额第一季度销售收入第二季度销售收入第三季度销售收入第四季度销售收入期末余额合计

应收帐款预算单位：万元第八十六页，共165页。销售预算编制底稿87示范第八十七页，共165页。88营销费用预算计算方法预算编制表单（示例2）示范第八十八页，共165页。89项目说明编制依据以销售量和预计产成品存货为基础；预计销售量；预计产成品期初、期末存货；预算表

按品种编制的生产预算表（分季度）按品种分步骤的生产进度日程表（分月）计算预计生产量＝（预计销售量＋预计期末产成品存货）－预计期初产成品存货关注问题产供销的协调；现场管理能力；计划能力；调度能力品质控制、能耗限制、工人的稳定性等生产预算编制预算编制表单（示例3）第八十九页，共165页。90示范生产预算编制底稿预算编制表单（示例4）第九十页，共165页。生产预算的数量部份91

季度一二三四全年预计销售量加：期末存货合计减：期初存货预计生产量

生产预算

2011年度单位：件第九十一页，共165页。直接材料预算92项目说明编制依据直接材料预算包括直接材料成本、材料采购和应付帐款预算。主要依据生产预算、材料单耗量定额、存货预算、采购成本预算等指标确定。预算表

按品种编制的直接材料预算表（分季度或月份）按品种编制的采购和库存预算表（分季度或月份）应付帐款预算表（分季度或月份）计算直接材料预算：材料耗用量＝预计生产量×单件消耗量采购量预计材料采购数量＝预计生产量×单位产品的材料需用量＋预计期末存货－预计期初存货预计材料采购额＝预计材料采购量×单价关注问题

材料消耗定额的制定材料采购成本合理确定采购、库存、生产的衔接采购资金的安排第九十二页，共165页。直接材料预算93

季度一二三四全年预计生产量（元）单耗（公斤）材料耗用量加：期末库存减：期初库存预计材料采购量单位采购成本预计采购金额2011年度金额单位：元第九十三页，共165页。直接材料编制底稿94第九十四页，共165页。应付帐款的预算95余额及本期发生额每季度实付数一二三四期初余额第一季度材料采购第二季度材料采购第三季度材料采购第四季度材料采购期末余额合计

应付帐款预算

2011年度单位：元第九十五页，共165页。直接人工预算96项目说明编制依据主要依据生产预算、工时定额和工资水平等指标确定预算表

按品种编制的直接人工预算表（分季度或月份）人工成本明细预算表计算预计直接人工总工时＝预计产量×单位产品直接人工小时预期直接人工费＝预计直接人工总工时×预计小时工资关注问题

工时定额薪酬制度第九十六页，共165页。直接人工预算97

季度一二三四全年预计生产量（件）单位产品直接人工（小时）预计工时小时工资率直接人工成本

直接人工预算

2011年度金额单位：元第九十七页，共165页。直接人工预算底稿98第九十八页，共165页。制造费用预算99项目说明编制依据变动制造费用依据分配率确定；固定制造费用采用增量法或零基预算法等确定。预算表

制造费用预算表（分季度或月份）制造费用明细预算表计算预计制造费用＝预计直接人工小时×变动性费用分配率＋固定性制造费用预计需用现金支付的制造费用＝预计制造费用－折旧等关注问题

变动费用分配率的合理性各种固定费用具体计算方法（区别对待）第九十九页，共165页。制造费用预算表100

季度一二三四全年变动部分预计工时费用分配率金额固定部分合计减：折旧以现金支付费用

制造费用预算

2011年度金额单位：元第一百页，共165页。制造费用预算底稿101第一百零一页，共165页。制造费用现金支出预算表102第一百零二页，共165页。产成品单位成本预算103成本项目单耗数量金额（单价）单位成本直接材料2公斤直接人工5小时变动制造费用5小时本年投入单位产品变动制造成本4

产品成本预算单位产品成本和期末存货预算

2011年度金额单位：元加权平均单位变动制造费用＝预计年末产成品库存成本＝第一百零三页，共165页。产品成本汇算预算表104第一百零四页，共165页。期间费用预算105项目费用预算编制基本方法销售费用变动费用依据销售收入和费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。管理费用变动费用依据费用水平确定；固定费用采用增量法或零基预算法等确定。财务费用根据负债率、借款与还款时间和利率等因素确定费用总额变动费用水平、固定费用额度、总费用水平第一百零五页，共165页。费用的编制方法106费用分类特点编制方法变动费用与当期销售量成正比例关系的费用，如包装费、运杂费、保管费、促销费等。弹性预算法和作业预算法

标准费用根据制度和有关规定已经确定支出标准的费用，如业务招待费、电话费、用车费用等。标准法和作业预算法约束性费用由于长期决策行为形成的固定费用项目，其特点是在短期内很难改变其金额大小，如固定工资、折旧费、长期租金等费用。增量预算法和作业预算法。选择性费用由于短期决策形成的固定费用项目，如会议费、零星购置费、修理费、办公费等。增量预算法、零基预算法和作业预算法项目型费用以立项方式形成的费用，通常费用水平与企业长期销售业绩有关，如广告费、研发费、咨询费等。项目明细、项目可行性分析第一百零六页，共165页。费用预算的计算方法107第一百零七页，共165页。物流费用的预算编制108费用项目财务标准作业标准库存费用费用率库存量、仓库租金或者折旧、人员费用、物耗等包装费用费用率包装用品种类、消耗数量、单价等运输费用费用率运货量、运输方式、距离、费率等计算第一百零八页，共165页。

人员费用预算编制109费用项目

财务标准作业标准基本工资公司确定定员、人均工资标准、人工成本水平人员数量、人均工资业绩奖励占收入或利润比例人员数量、人均业绩奖金津贴福利公司规定标准人员数量、补贴标准第一百零九页，共165页。项目费用编制方法110费用项目

财务标准作业标准广告费增量、零基预算竞争对等分析、项目费用明细、成本效益分析、项目进度、风险估计等公关费增量、零基预算培训费增量、零基预算软件费用零基预算、项目预算研发费用零基预算、项目预算第一百一十页，共165页。111

设备使用和维护费预算编制费用项目财务标准作业标准折旧费目录、折旧率、利用率资产种类、数量、折旧计算、利用情况维修费增量预算、项目预算中小修理估计；大修理费用明细；设备运行情况长期租金合同、利用率设备租用数量、种类、月租金、利用情况第一百一十一页，共165页。112设备使用和维护费预算编制费用项目财务标准作业标准折旧费折旧率、利用率资产种类、数量、折旧计算、利用情况维修费增量预算、项目预算中小修理估计；大修理费用明细；设备运行情况长期租金合同、利用率设备租用数量、种类、月租金、利用情况示范预算编制表单（示例5）第一百一十二页，共165页。产品成本汇算预算表113示范预算编制表单（示例6）第一百一十三页，共165页。采购预算编制底稿114示范预算编制表单（示例7）第一百一十四页，共165页。其他现金收支预算115

季度一二三四全年添置固定资产预付所得税支付利润合计

其他现金收支预算

2011年度单位：元第一百一十五页，共165页。现金预算116

季度一二三四全年期初余额本期收入本期支出：材料采购直接人工制造费用销售管理费用预计所得税额预计购置设备预计支付利润小计收支相抵现金结余（不足）银行借款偿还借款支付利息（年利率10%）期末余额第一百一十六页，共165页。示范第一百一十七页，共165页。预算管理表示范第一百一十八页，共165页。预算系统的作用－根据预算，对企业进行估价（单位：万元）3.6财务中心汇编预算示范第一百一十九页，共165页。财务预算－预算利润表（单位：万元）企业并购Actel股权3.6财务中心汇编预算第一百二十页，共165页。财务预算－预算资产负债表（单位：万美元）企业估价3.6财务中心汇编预算第一百二十一页，共165页。财务预算－预算现金流量表（单位：万美元）3.6财务中心汇编预算第一百二十二页，共165页。第一部分认识全面预算管理体系第二部分预算编制的前期准备第三部分全面预算管理的编制方法第四部分全面预算管理执行与控制第五部分全面预算管理的调整与修编第六部分全面预算管理的评价与激励目录第一百二十三页，共165页。124预算编制中道德风险的控制强化预算管理程序，及时修订预算；加强上下沟通和作业分析；增强职业素养。

企业有关部门和人员为了得到较低的业绩评价标准，有意提供虚假预算数据的风险。预算管理部门和预算责任部门信息不对称；预算管理人员对业务流程不熟悉；缺乏标杆（基础资料、行业资料）以衡量预算的合理性；预算管理人员的职业素养。预算宽打窄用；虚报、用尽预算指标。预算管理流于形式；绩效考核形同虚设；对其他预算责任部门不具公平性。风险防范：产生后果：表现形式：产生原因：第一百二十四页，共165页。预算控制过程125第一百二十五页，共165页。预算哪里去了？对财务与业务的执行情况,实现动态控制重点对费用预算、资金预算,进行实时控制第一百二十六页，共165页。预算的“分级归口”管理127

归口分级管理即单位根据批准的预算，对支出项目的按性质和重要性进行预算支出的控制方法。以各部为责任单位的分级管理与部分项目由职能管理部门横向归口管理相结合。目的是降低预算执行的成本和控制预算执行的风险。预算支出先归口到相关预算单位，再分级落实到有关职能部门负责管理，按有关授权制度规定及支出数额（定额标准），实行目标控制。对预算内的支出，事先要提出资金使用计划，交预算管理和财会部门审核，作为办理支出的依据。按费用性质归口管理，按授权制度分级控制。归口分级管理原则

有预算不超支；无预算不开支；预算项目间不允许调剂使用（不允许串项使用）；不允许“先斩后奏”。

预算的编制要细化明确有利于归口分级管理，可加强预算的可操作性和预算的硬约束。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个层级与个人，使他们具有明确的目标并进行过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。第一百二十七页，共165页。销售预算控制将销售预算涉及的地区划分为若干部分，每部分由专人负责建立销售预算完成计划时间进度表，随时检查预算完成情况建立有效的预算评估程序，对每一阶段预算执行情况进行评价关注销售产品的库存控制预算执行与控制内容预算资源必须投入资源？第一百二十八页，共165页。生产预算控制产量预算控制对每项或每类产品，控制其周转天数利用上述产品周转天数控制库存数量直接直接材料预算控制适当的时候发出订单，以获得优惠的价格和质量通过限额领料、配比领料和盘存控制等方法控制材料消耗直接人工预算控制控制人工工资标准控制人工数量制造费用预算控制区分可控费用和不可控费用可控费用的控制方法通直接人工和材料控制不可控费用的控制，通过总额控制的方法执行全面预算管理－执行与控制常规订单式特制订单式第一百二十九页，共165页。成本费用预算控制成本预算控制通过对直接材料、直接人工和制造费用的控制来完成销售费用预算控制区分变动费——通过控制费用动因，从而控制单耗来完成区分固定费，以总额控制为主管理费用预算控制总额控制技巧全面预算管理－执行与控制第一百三十页，共165页。4.2.4资本支出预算控制是指能使企业获得价值创造和核心竞争力的成本；包括技术研发、开发市场、扩大生产能力以提高质量的成本等；着重的是企业的长远利益而非短期利益。资本支出预算控制分为三个阶段运作前——项目可行性报告的评估进行中——成本费用支付进度监控阶段性成果进度报告完成后——评价、归档全面预算管理－执行与控制战略性成本，是一种投资，所以，并非绝对控制和压缩。第一百三十一页，共165页。4.2.5财务预算控制财务预算控制的对象是

全面预算管理－执行与控制——现金预算对现金不足的控制方法有：加强应收账款的催收力度减少付现费用延迟资本支出推迟待付款项在不影响生产经营的基础上减少存货数量第一百三十二页，共165页。预算内资金控制流程总经理主管副总各部门财务部各部门负责人申请支付审批权限内？审批权限内？审批审核超预算？支付并记账定期公布预算执行信息接收信息接收信息接收信息接收信息获知信息，进入预算外管理流程获知信息，进入预算外管理流程否否否是是是全面预算管理－执行与控制第一百三十三页，共165页。预算外资金控制流程总经理主管副总各部门财务部各部门负责人申请审批同意？审批同意？审批审批同意？

资金计划发生业务活动申请报销/支付否否否是是权限内？审批权限内？审批报销/支付是否是否是注：超过预算预备费的支出，必须报董事会审批全面预算管理－执行与控制第一百三十四页，共165页。4.3预算和防范风险135135汇率汇率易变性利润折算风险权益价格权益价格易变性权益基础风险股利风险利率收益曲线风险利率易变性利率基础扩展预付风险利率风险货币风险执行错误产品构成复杂记帐错误结算错误商品发送风险文党/合同风险超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风险办理程序中的风险系统风险程序风险编程错误模式/方法错误市场参照信息有误管理信息计算机系统故障电信系统故障对意外事件的规划企业风险市场/定位风险运营风险LiquidityRisk经济部门手段主要交易市场流动性风险市场流动性谨慎的市场流动性商业/事件风险信贷等级变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险信贷扩展风险直接信贷风险信贷等值风险结算风险关联风险沟通故障时间性差异造成的故障稳定性市场敏感度在执行预算过程，进行数据分析，可以作为公司风险识别一种工具；通过预算编制和执行过程中的监控，可以防范如下风险（红色标注）：交易风险运营控制风险权益风险投资组合过分集中信贷风险第一百三十五页，共165页。第一部分认识全面预算管理体系第二部分预算编制的前期准备第三部分全面预算管理的编制方法第四部分全面预算管理执行与控制第五部分全面预算管理的调整与修编第六部分全面预算管理的评价与激励目录第一百三十六页，共165页。5.1预算调整的条件1371.集团成员单位的业务状况发重大变化，其变动幅度超过20%（含20%）；2.集团公司出于整体战略发展的需要，部门或子公司之间进行整合，导致预算主体发生变动。1.国家相关税收政策、宏观调控政策等发生变化公司业务范围变化；2.经济环境的变化（汇率波动、通胀率等）；3.企业内部资源发生重大变化。预算责任单元提出，并经预算管理委员会同意的应进行调整的事项。1.董事会追加任务；2.出现突发事件整调算预国家相关政策发生重大变化其他调整事项预算委员会认为应该调整的事项公司组织、战略的调整第一百三十七页，共165页。预算执行过程中的协调138协调：就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。协调原则：目标一致原则效率原则责任明确原则加强沟通原则。协调的内容组织内部关系的协调：（1）对各生产要素的协调；（2）对企业与股东关系的协调；（3）组织内部人际关系的协调。组织与外部环境的协调：（1）企业与消费者关系的协调；（2）企业与政府关系的协调；（3）企业与新闻界关系的协调；（4）企业与社区的关系。协调方式与对策：回避强制解决妥协树立更高目标合作第一百三十八页，共165页。预算调整，刚性但不僵化；灵活而不失控139预算追加公司经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整。预算追加经总经理、预算管理委员会批准。调整次数的固化为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整。调整程序与安排预算单位提出预算调整的需求；预算管理部门（财务规划部）审议预算调整；总经理、预算管理委员会批准预算。调整后的预算目标公司预算按调整后的预算目标执行。第一百三十九页，共165页。预算调整的程序140调整时间预算调整申请时间原则上为每年的第三季度各预算单元预算委员会管理委员会财务规划部调整审批权限批准申请Y/N提交申请审议后提交追加预算调整的条件

对于非常特殊情况下发生的紧急、重大的调整事项，如：不可事项、不可抗力、工程突发性进度变更、未遇见的新项目承接等，若执行半年预算调整程序，可能对企业的经营带来重大损失或不利之处。因此针对这种情况，制定追加预算调整程序，为以上特殊情况提供应急渠道（绿色通道）。第一百四十页，共165页。年度预算调整的程序141总经理（预算委员会）财务部预算责任单位预算修正申请及理由书预算执行情况及差异分析分析预算执行情况或预算修正申请，判断是否需要修正预算是否修正对公司预算和相应的部门预算进行修正修正后的公司预算和相应部门预算会同有关方面研究提出解决问题行动方案审批下达修正后的正式预算执行NNYY第一百四十一页，共165页。预算执行过程中的容易出现的问题及解决之道142现象解决方案预算缺乏弹性，缺少必要的反馈与调整机制，使预算不能随市场等因素的重大变化而变化。定期审核预算执行情况，分析差距原因，及时采取相应的对策，建议年中进行调整。预算制定与实施缺乏相应配套的绩效管理机制，削弱预算应有的强制性与严肃性，从而使公司的战略目标也难以得到很好地实现。编制预算同时，设计制定相应的绩效考核指标，以此推进预算更好地执行。预算如一纸空文，业务审批程序不规范（多头审批；重复审批；特批滥批）。将预算管理作为公司运作和管理的主线，强化预算管理意识，强调”有预算不超支，无预算不开支”的原则。规范预算行为，强化公司授权制度。信息系统薄弱（会计资料不健全；缺乏生产经营基础资料，信息质量差），预算反馈监控不及时。预算报告不是太多就是太少。建立健全基础资料，使会计为管理服务；建立合适的预算报告体系，详略得当地反映预算执行情况，并提出预算差异分析。预算目标为管理人员所无法控制。建立适当的、预算执行人员所能控制的考核指标。经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展情况。建立一个适当的指标体系，以反馈预算执行中的进展情况。第一百四十二页，共165页。预算报告与考评143预算考评基本程序

1、收集资料

2、分析差异原因

3、分清责任归属

4、实施奖惩财务部

预算单位预算委员会①上报预算执行报告④实施奖惩②呈交预算考核报告人力资源部③批准预算考核报告

企业预算管理，除了应有一个好的预算环境、高质量的预算方案外，以预算为基础的考核评价是预算管理的硬约束。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。第一百四十三页，共165页。预算报告体系144预算执行信息与企业会计系统的关系。会计信息需与责任预算信息实现有效对接，保证企业信息传递的效率与准确率。合理安排报告制度。对基本报告与特别报告的规划，以保证预算分析报告内容的系统性、及时性及灵活性。\

每个预算单位每月按规定的格式和内容编制预算管理报表。对预算项目实际发生额及其差异进行计算和分析，并详细分析差异产生的外部原因与内部原因。通过各预算单位定期将实际经营结果与年度预算的比较，并向集团提供统一的预算分析报告，从而使企业集团即时判断各责任中心的经营状态。

提示：限制过分冗长和价值不大的报告，适当的报告频率，简明的因果分析，一个明晰的总结。第一百四十四页，共165页。5.4控制过程预算差异分析流程145计划/任务工作继续进行差异分析采取纠正措施预算差异是否可控工作标准实际状态NoYes比较改善标准NoYes第一百四十五页，共165页。预算执行过程中的差异分析146确定分析对象及分解标准收集信息判断差异重要程度差异计算与分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取相应的控制手段调整季度计划考核经营业绩PDCAPDCAPDCAPACDP=计划（Plan）D=执行（Do）C=检查（Check）A=行动（调整）（Action，Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA

戴明环（Edwards

DemingRecycle）在预算管理中的运用。第一百四十六页，共165页。把预算考评与绩效考核相关联147企业关键业绩指标外部关注指标内部管理指标投资者关注指标政府关注指标财务指标非财务指标考核重点以内部管理为核心、兼顾投资者评价和岗位评价的预算指标，作为企业考核指标落实到企业主要经营者的业绩合同之中。与战略目标的联系（指标是否能和战略目标相吻合）；可控性（结果是否能在职责范围内可控）；可实施性（是否能采取行动以提高绩效）；简明性（指标是否简单并能被清楚的理解）；可信性（指标是否难以操纵）；可衡量性（指标是否能量化）。关键评估指标的特点：第一百四十七页，共165页。148责任考核内容实际原材料采购成本（包含运费）与年度预算的差异；材料的耗用，由工艺、技术和工场管理导致的浪费和废品；实际产量和预算产量的差异，反应了未按计划生产的影响，或