现代人力资源管理课件

1第一部分人力资源基础1第一部分2一、人力资源开发与管理的发展趋势当代企业对人力资源开发与管理要重点关注五大问题啊！！！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权2一、人力资源开发与管理的发展趋势当代企业对人力资源开发与管31、组织设计成为人力资源开发的重要工作对企业业务流程的再造是企业降低经营成本的内部核心因素，废除没有效益的管理；新部门、新职位、新岗位都要求企业人力资源开发部门作出恰当的工作分析；提出人员需求的规格，为企业后续人员管理创造条件。根据企业业务流程改进，及时调配人力资源是企业最重要的人力资源开发工作！31、组织设计成为人力资源开发的重要工作对企业业务流程的再造4当代企业盈利模式当代企业盈利模式开源节流新产品利润空间产业链上游收益产业链下游收益采购生产基础设施固定成本可变成本人工成本流程成本4当代企业盈利模式当代开节新产品利润空间产业链上游收益产业链52、组织学习与学习型组织和培养核心员工学习成为企业生存的先决条件；建立学习型组织，达到员工素质的均衡性；员工要学习“有用的知识”；企业的知识管理与培养核心员工。这块看板上都是员工最需要的核心知识，大家赶快来看！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权52、组织学习与学习型组织和培养核心员工学习成为企业生存的先63、管理核心员工成为趋势谁具备有用的知识和特殊技能我就管理和开发谁；管理知识员工关键在与：这些人的工作态度－－忠诚度；管理这些人互相间工作关系；开发新的工作流程符合理想的工作关系；这些人组成企业团队。㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权63、管理核心员工成为趋势谁具备有用的知识和特殊技能我就管理74、构建员工的职业阶梯是重点任务改变职业阶梯只为企业管理职位设计的倾向；不必要所有的人都走管理岗位；建立与管理岗位一样重要的“平行职业阶梯”，并在薪酬制度上给予体现；按照目前的发展趋势，核心员工才是老板，管理者处在一种支持者的角色；人力资源管理者的角色是规划者和协调者。我当老板的就是“打碟”的，你们才是上台表演的主角啊！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权74、构建员工的职业阶梯是重点任务改变职业阶梯只为企业管理职85、不停顿的培训是管理永恒的主题科学培训与师傅；科学培训与员工素质的均衡性；科学培训与“做正确的事”和“正确的做事”；科学培训与通用技能；科学培训与创新。由专家：业务流程；动作分解；动作编排；形成———、————、————的操作程序，用这套程序去训练所有需要的人；模板化－－管理平台。培训！培训！！再培训！！！85、不停顿的培训是管理永恒的主题科学培训与师傅；培训！培训9二、员工管理的五个环节人员招聘上岗之前可非常重要，什么毛坯和材料在那时就定性了！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权9二、员工管理的五个环节人员招聘上岗之前可非常重要，什么毛坯10一、员工管理的五个环节就是企业人力资源

管理的全部含义人力资源开发的含义：1、对人力资源的获取2、对人力资源的保持3、对人力资源的评价4、对人力资源的发展5、对人力资源的调整即：对以上工作的实施和管理过程㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权10一、员工管理的五个环节就是企业人力资源

管理的全部含义人11

获取：工作分析－人力资源规划－招聘－选拔－委派工作分析解决两个文件：工作说明书和工作规范人力资源规划解决对数量和质量的要求招聘和选拔解决求职申请、笔试、面试、评价等环节委派解决：经企业培训后安排上岗。员工管理的第一环节：获取房子里的位置先排好，节目也要先编排好，才能让小朋友进来啊！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权11获取：工作分析－人力资源规划－招聘－选拔－委派员工12

保持保持员工工作的积极性保持工作的安全和健康的工作环境手段有：公平奖酬、福利计划、员工沟通与参与企业管理、劳资关系协调等等嗨，头：你知道吗，是什么因素使我保持旺盛的干劲？㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权员工管理的第二环节：保持12保持嗨，头：你知道吗，是什么因素使我保持旺盛的干劲？13

发展员工培训个人、工作和组织三方面需要作出培训计划、评估培训效果职业发展个人职业生涯规划，组织帮助达成，满足个人的成长和成就需要。这家企业真好，不但是使用我，还在培养我，在这家企业工作增加了我的职业资源！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权员工管理的第三环节：发展13发展这家企业真好，不但是使用我，还在培养我，在这家14评价工作评价：工作态度绩效考核：效果与效率士气调查：工作氛围㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权员工管理的第四环节：评价14评价㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权员工管理的第四环节：评15

调整根据绩效考核和业绩评估作出调整的决定：升迁使用；降级使用；更换岗位；进行培训；解聘辞退。㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权员工管理的第五环节：调整15调整㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权员工管理的第五161、按照现代企业制度观点：企业所有管理者都是人力资源管理者，只是分为专职和直线干部。见附表1。2、企业战略决策与人力资源管理活动的关系。见附表2。3、企业战略与人力资源管理在三个组织层次上的结合。见附表3。

员工管理五大环节之总结大家都在这个车里面，不论是司机还是乘客，车里面的任何事情都和所有人有关的，只是个人角色的责任不同而已！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权161、按照现代企业制度观点：企业所有管理者都是人力资源管理17培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源管理六大运行系统人力资源规划系统17培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据18附表1：企业内所有干部都是人力资源管理人员职能直线干部的活动与责任人事干部的活动与责任获取提供职务分析、职务描述及职务要求有关资料，使本部门人力资源计划与企业战略一致；对申请人进行面试，结合审阅人事部门提供的资料，对录用和委派作出决定。工作分析的组织与文件编写，人力资源规划制定，监督人员招聘、选拔、录用、委派，使之符合企业要求和政策，职务申请人背景调查、体检、记录和保管人事挡案。保持与下属面谈，对下属指导与教育，保持信息畅通，化解矛盾，提倡集体协作，职工参与，尊重下属，公平对待，按劳受奖。设计沟通渠道与制度，制定工资奖酬系统及福利保健制度，处理劳资关系，为职工合理要求提供服务。发展在职培训，指导员工制定个人发展计划，给下属提供工作反馈，进行工作在设计。制定培训计划，培训组织与管理，提供职业发展咨询。评价绩效评价，职工士气调查。设计绩效评价系统和士气评价系统，对绩效考核进行指导和服务。调整纪律维持，对升降、调迁、惩罚和解聘作出决定。落实直线干部的决定，提供离退休咨询。直线干部与人事干部在人力资源管理方面的分工18附表1：企业内所有干部都是人力资源管理人员职能直线干部的19附表2：企业战略决策与人力资源管理活动配合公司战略决策对人力资源管理活动的要求添置新生产设备对职工培训，使其掌握新的操作技术和技能建设新工厂部分职工调往新企业，就地招聘新员工，组织员工培训采用低成本竞争策略调整奖酬制度，对职工进行教育，使其了解实行新措施的理由，技术培训，使其掌握新的节料、节能、增效技术和工艺。产品外销策略选拔和培训海外销售人员，调整奖酬制度使其适应海外情况。兼并扩张策略在被兼并的企业原有职工中进行选择、留用、培训工作，安置剩余人员，调整奖酬系统，使兼并企业与原企业统一。企业战略决策与人力资源管理活动19附表2：企业战略决策与人力资源管理活动配合公司战略决策对20附表3：企业战略与员工管理在三个层面的结合企业战略人力资源管理战略战略层：接班人计划、人力资源规划业绩管理、奖励管理、培训与发展管理层：设计招聘选择方案、奖励方案等具体实施系统运作层：人力资源管理制度和措施具体实施㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权20附表3：企业战略与员工管理在三个层面的结合企业战略人力资21三、企业目前亟需什么员工谁是我的最爱！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权21三、企业目前亟需什么员工谁是我的最爱！㊣广东金融学院丘磐22国外对制造业引起利润增长因素的统计结果㊣广东金融学院丘磐拥有自主版权22国外对制造业引起利润增长因素的统计结果㊣广东金融学院丘磐23“好项目的持有人--人财”

什么是“好项目”？为什么好项目这样抢手？好项目持有人的基本特征；好项目的持有人应当有什么样的薪酬系统？㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权

1、好项目的持有人23“好项目的持有人--人财”㊣广东金融学院丘磐教24“职业的经理人--人财”为什么需要职业的经理人？什么人可以成为职业的经理人？经理人的人格特征；职业经理人的生存状态和什么有关？职业经理人薪酬系统是什么？㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权

2、职业的经理人24“职业的经理人--人财”㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主25“营销高手--人财”为什么营销高手是最抢手的人财？企业经营的关键是什么？营销高手与营销人员有本质的区别性格特征；营销行业的薪酬系统。㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权

3、营销高手25“营销高手--人财”㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权26“

资本运营－－人财”人与钱的关系：人找钱－－钱找人－－钱找钱；企业财务运作：精通某个专业，如成本费用－－精通三大报表：利润表，资产负债表，现金流量表；精通现行税收制度，有合理避税的设计和运作能力；精通财务分析，对新上项目有控制现金流的能力；精通融资和跨行业资本运作；支持企业战略制定，保证企业可持续发展。㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版权

4、资本运作人才26“资本运营－－人财”㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主27“

公共关系－－人财”什么是公共关系？第一层次的公共关系：对最终客户－对企业内部－对产业链上游第二层次的公共关系：对政府的公共关系；第三层次的公共关系：对社会公众。

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5、公共关系人才27“公共关系－－人财”㊣广东金融学院丘磐教授拥有自主版28第二部分人员招聘与使用28第二部分29一、企业招人2930人力资源分析核查、雇佣生产力、组织高层管理者的支持人力资源供给预测人力资源的规划目标和政策预算单个组织的人力资源预测整体人力资源需求预测方案的制定招收和选择替换、辞退补充、培训开发，评价信息系统第一阶段第四阶段第三阶段第二阶段控制与评价企业招人计划的编制30人力资源分析高层管理者人力资源人力资源的规预算单个组织的31人员调动的频率GJSY离职高层领导G0.800.20基层领导J0.100.700.20高级会计师S0.050.800.050.10会计员Y0.150.650.20初期人员数量GJSY离职高层领导G40328基层领导J8085616高级会计师S120696612会计员Y1602410432预期人员供给量406212011068对企业人员供给的预测—马尔科夫方法31人员调动的频率GJSY离职高层领导G0.800.20基32厂里给我机会先内后外，虽然在厂里天天见面，我也要打扮一下，给大家好印象！人员招聘的主要手段内部招聘1、布告法：引入注目，广而告之；如内招和外招同时进行，要内招在先，使内部人员有优先权，受信任之感。儿子优先，女婿其后；明确职位具体要求和待遇条件；一旦确定人选，立即宣布不给猜疑和非正常活动时间2、推荐法：内招，上级推荐下级，外招：广泛接受3、档案法：很少独立使用，一般与推荐法、布告法联合采用。32厂里给我机会先内后外，虽然在厂里天天见面，我也要打扮一下33人员招聘的主要手段外部招聘1、校园招聘：如企业预测准确，可以提前一年到学校预定招聘，以资助奖学金方式将选中人转为企业委托代培，但目前学生对此种作法很警惕2、广告招聘：“以利相引”，加上“以责相斥”是一篇好的招聘广告要达到的水准劳动服务中心和人才市场招聘：固定场所，有可能找到比较合适的人选借助职业介绍机构（含猎头公司）有目标的个人联系，组织找个人，探听个人态度，如吴士宏从微软到TCL33人员招聘的主要手段外部招聘343435不同人员类型的素质曲线领袖型成就亲和力影响力成就亲和力影响力管理型成就亲和力影响力专家型35不同人员类型的素质曲线领袖型成就亲和力影响力成就亲和力影36校园面谈模拟测评有目标人事部门面谈有目标分行经理面谈有目标地区经理面谈决策品行能力检查体格检查提供工作淘汰招募人员测试—淘汰淘汰再循环到另一次面谈招聘录用系统示例36校园面谈模拟测评有目标人事部门面谈有目标分行经理面谈有目37职位评价维度职位评价维度商店售货人员规划与组织能力敏感性承受压力能力和坚韧性对细节的注意力诚实口头交流能力行政助理书面交流能力合作精神敏感性工作高标准行政管理能力公务回忆能力主动性和学习能力企业管理人员分析能力和判断力规划组织能力和控制能力敏感性领导能力对员工安全需求的认识承受压力和坚韧性工作高标准生产工人技术熟练维修故障能力工作高标准工作的计划性主动性承受压力的能力安全工作意识目标职位维度的设计37职位评价维度职位评价维度商店规划与组织能力行政书面交流能38招聘方式的比较优点缺点广告招聘信息面大影响广能吸引较多的应聘者可以减少应聘的盲目性优秀的招聘广告是对企业形象的有效宣传广告费昂贵应聘者较多造成招聘费用增加人员推荐双方在招聘前就有所了解节约招聘程序和费用适合于关键岗位的人员，如专业技术人员等人情的存大影响招聘的公正性易在企业内部形成裙带关系内部晋升选拨招聘风险小招聘成本低有利调动内部员工积极性有利于增强企业凝聚力选择范围小不利于吸引社会中的优秀人才从应届毕业生中招聘给企业注入活力缺乏工作经验，增加了企业的培训成本职业介绍所和人才交流市场招聘简单、快捷使高层员工体会到来自外竞争的压力所招人员流动性强经济利益驱动明显38招聘方式的比较优点缺点广告招聘信息面大影响广广告费昂贵人39人力资源的招聘程序关于情景模拟的五种方法介绍：1、公文处理：一般应在五份不同公文以上，文件、电话纪录、备忘录等考核综合文字能力2、谈话：电话交谈、接待来访、拜访有关人士3、无领导小组：给出一个题目，请几个被测试者自由讨论，观察每个人的主动性、说服力、口头表达力、自信心、心理压力的承受能力和人际交往能力问题：为什么要无领导小组？这种方法为什么要重点推荐？4、角色扮演：扮演特定角色，心理素质和潜在能力5、即席发言：给一个题目，稍作准备，即席发言，考察理解能力、语言组织表达力、风度、思维能力39人力资源的招聘程序关于情景模拟的五种方法介绍：40面试要点考察项目考察内容智力答问深度所提问题是否中肯、有见地警觉性高低成绩和名次有效解决问题的证据气质对秘书和接待员的态度表现喜爱哪类休闲运动被要求多做明确答复时的反应面试期间是否一直愉快创意和应变力以前职位上的创意表现过去解决难题的事实证据使复杂问题简单化的能力自信身体语言讲话时声音的稳定度谈及自己的才干和能力时，能不能少用“我”字工作动机/期望个人的升迁资历个人事业发展的定位对本公司的了解专业知识/特长工作经验/经历40面试要点考察项目考察内容智力答问深41面试设计内容与技巧面试设计与技巧1、准备：对求职者提供的材料消化，找出了解重点和模糊点2、开始；请面试者放松，作自我简单介绍，给他们一个缓冲，树立信心的时间开始方法：A结构式面试：按提纲，优点效率高，缺点是程式化，机动差，可能会忽略一些引出的重大问题；B非结构式：更多信息，方式灵活，但缺乏统一标准，要求面试者有较高技巧；C以上两种混合式41面试设计内容与技巧面试设计与技巧42面试方式面试方式方式概述适用范围结构式面试严格按照问题清单的顺序发问：按标准格式记录应聘者的回答。工作经验、家庭情况等客观因素的考察非结构式面试无固定的问题清单，事先拟好关键问题，根据面试情况随时发问。对于能力、素质、学识等主观因素的考察混合式面试对于较客观的要素采用结构式，对于主观能动性因素的考察采用非结构式提问多数招聘均可采用问题式面试不依赖于应聘者的既有成绩，而是根据岗位的特殊要求向应聘者提出一个难题或计划请其解决个人素质能力和能力的考核，中级管理人员的招聘非引导式面试主试人与应试人随意交谈，无固定题目，无限定范围，海阔天空，无拘无束。意在考察应聘者的知识面、价值观、风度，了解其表达能力、思维能力、判断力和组织能力等。高中级管理人员的招聘压力式面试面试者在面试过程中有意识地对应式者施加压力，针对某一事件作一连串发问。直至无法回答，甚至激怒应试者。对心理素质要求高的特殊岗位员工的招聘经验面试主要考察应聘者既有工作经验和工作成果，据以判断其是否适合所聘职位。从社会招募操作人员、技术人员和管理人员学识面试学识面试主要考核应聘者对基础知识和专业知识掌握的深度和广度，如能和笔试联合使用则效果更佳对于专业技术人员和应届毕业生的招聘潜力面试不注重应聘者既有常识和经验，而侧重考察其在新职位上的发展前途和工作潜力应届毕业生、管理人员的招聘公文处理模拟考察实际文字工作能力中级管理人员的招聘无领导小组讨论法通过应聘者的行为考察应聘者的领导能力中高级管理人员的招聘42面试方式面试方式方式概述适用范围结构式面试严格按照43招聘手段有效度方法有效度方法有效度智力及智力测试53%非结构化面试14%工作试用44%学术成果11%结构化面试39%教育程度10%个人简历37%兴趣10%背景调查26%年龄判定043招聘手段有效度方法有效度方法有效度智力及智力测试53%非44粗筛面谈测试体检淘汰录用最后面试品行能力检查填写求职申请表品行能力检查最后面试综合评价比较淘汰录用体检淘汰测试面谈粗筛填写求职申请表逐步筛选淘汰模式信息累积综合评价选拔模式44粗筛面谈测试体检淘汰录用最后面试品行能力检查填写求职申请454546第三部分企业绩效考核46第三部分47设定绩效目标常用的三种思路目标的自上而下的分解：WBS：企业工作结构分解；以行业内标杆企业的岗位目标为本企业岗位目标；以战略思维，着眼于长远定了企业内岗位目标：A：效益指标；B：管理指标。47设定绩效目标常用的三种思路目标的自上而下的分解：WBS：48绩效目标管理的方法和步骤1、目标设置：绩效目标设置是根据该职务说明书进行的，或者把企业近期目标逐级分解，目标＝具体＋明确＋可测量＋进度＋期限＋成本预算＋中间检查次数＋行动方案＋测评方法和测评工具2、贯彻执行：上级放手不撒手＝非正式检查（敦促作用）＋鼓励＋提供咨询帮助＋内外环境变化，目标必须随时调整3、考评总结反馈：周期半年或一年，找出成绩奖励，找出不足制定培训计划。48绩效目标管理的方法和步骤1、目标设置：绩效目标设置是根据49目标管理中指标的分解工作包的概念KPI：关键指标独立指标关联指标定性指标49目标管理中指标的分解工作包的概念50目标管理中目标的分解过程50目标管理中目标的分解过程51绩效目标管理的特点和适应症特点：企业目标管理＝个人目标管理＋小组目标管理＋团队目标管理。目标管理重结果轻行为，容易误导下级不惜代价追求某些硬指标，损害企业长期利益；目标因人而异容易鞭打快牛；上级必须充分授权下级，高层管理者参与程度是关键，目前国内很多企业不适应此方法；费工、费时、文字量巨大，容易流于形式建议：这是目前值得推荐的现代人事管理方法，如果企业文化没有达到这样高的水平，可以暂缓实行。51绩效目标管理的特点和适应症52绩效考核可是我们最关注的问题了，到底干的怎么样要有个评价啊，还要指望它加薪呢！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权绩效考核的基本做法52绩效考核可是我们最关注的问题了，到底干的怎么样要有个评价53一、你必须知道的绩效考核的核心问题53一、你必须知道的绩效考核的核心问题54在公司战略确定之后，绩效就成为老总关心的主要问题！绩效考核就象“安全带”，绝对重要，就是不想戴！公司优势S公司机会O公司威胁T公司劣势W公司战略选择员工绩效老总为什么要关注绩效管理54在公司战略确定之后，绩效就成为老总关心的主要问题！公司优55绩效考评与绩效管理系统职务说明企业人力资源政策企业战略企业文化员工培训开发反馈绩效考评绩效定义绩效㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权1、何为绩效考评：根据员工职务说明，用制定的标准比较和评价员工一定时期内对组织的贡献；2、绩效管理系统：绩效管理不是孤立的，他包括：前置－职务说明；中置－环境；后置－人员培训与开发。绩效管理系统模型：55绩效考评与绩效管理系统职务说明企业人力资源政策企业战略企56对我的考核应当全方位！一、品质基础型考评的考核要点：决策能力；对企业的忠诚度；主动性、创造性；交流技巧；是否愿意与他人合作？以上考核主要对企业管理人员，定性考核大过量化考核；企业人员绩效考核的三种基本类型56对我的考核应当全方位！一、品质基础型考评的考核要点：企业57我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。。因为他是男的！企业人员绩效考核的三种基本类型二、行为基础型考评：即工作是如何完成的。实施：考核员工行为，选择关键事件，适用于工作难以量化的人员考评，如服务业的从业人员等；要看工作效果，有基本的行为规范，但不能有统一模式，如说话，如商场零售人员因为工作方式的不同可以达到相同效果。过分统一将有人受到不公平对待，如人的性格问题。57我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为58考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。三、效果基础型考评：看出“干出了什么”不关心过程，只注重结果；这在企业各方面制度配套的情况下，大量应用；优点是：客观、具体、量化指标；适应行业和岗位：制造业、蓝领个人和推销人员；老总要警惕：要防止不择手段，破坏企业长期利益。企业人员绩效考核的三种基本类型58考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。三、效果基础型考评：企业人59对我的考核应当全方位！我做好工作就可以了，你不能要求我和他采用一样的方式！因为。。因为他是男的！考核啊，那是骡子是马遛遛看啊。绩效考核的三种基本类型必须混合应用59对我的考核应当全方位！我做好工作就可以了，你不能要求我和60员工绩效＝能力×激励×环境＝多因性我能赢得比赛是因为我有强壮的体魄和比赛技巧；还有就是教练的鼓励和观众的掌声；恩，比赛的场地和天气也不错，我比较适应！㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权员工的绩效的特点是什么？60员工绩效＝能力×激励×环境＝多因性我能赢得比赛是因为我有61员工的绩效＝产量＋质量＋效率＋能耗＋材料消耗＋出勤＋纪律＋团结＋服从＋＝多维性！干好这活，老板的要求可高了，砖头、水泥用了多少都和我算帐呢！难怪老板赚钱，质量最好，用料最少，时间最短啊。我可不能拉下，不然全班组都要怨我，象联保制啊！员工的绩效的特点是什么？61员工的绩效＝产量＋质量＋效率＋能耗＋材料消耗＋出勤＋纪律62员工的绩效是动态的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也不一定以后就好！今天人力资源部找我谈了，还说是老板的意思，说我这次绩效考核不好，除了我主观的原因外，也有客观原因。他们还告诉我，老板说了，相信我下次绩效考核，一定能取得好成绩，他说他相信我，他能这样说，我的心情的确好多了。员工的绩效的特点是什么？62员工的绩效是动态的，今天不好，不等于以后不好，今天好，也63㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权二、你必须掌握的绩效考核基本方法63㊣广东金融学院丘磐教授拥有版权二、你必须掌握的绩效考核基64针对蓝领工人的绩效考核方法客观考绩法：客观考绩＝生产指标＋个人工作指标生产指标包括：产量、销售量、废品率、原材料消耗率、能耗率；个人指标包括：出勤率、事故率、犯规违纪率此法优点与缺陷：优点是量化，便于操作；缺点是：受大环境影响，如经济情况不好，销售率不高，与个人努力与否关联性不大；脑力劳动者不太容易量化。64针对蓝领工人的绩效考核方法客观考绩法：65采用分级法，可用不着放大镜，差不多得了。不过“中等”的选择很重要啊！2、主观考绩法：主观考绩＝相对比较法＋绝对比较法（1）相对比较法：分级法：整体排列优劣以优为标准到劣，或以劣为标准排优，或以中为标准排优劣，一般以中为标准比较好。可以用某些重要维度排，一可以用综合得分排，用综合得分排应用比较多。分级法的特点：易于理解和使用，但是概括性太强，不精确，只有相对名次意义，无法确定等级。针对较难量化人员的绩效考核方法65采用分级法，可用不着放大镜，差不多得了。不过“中等”的选66我用这种方法，矛盾就不在我这里了，哈哈！针对较难量化人员的绩效考核方法（2）强制分配法：优中差以分数强行划线；强制分配法特点：简单方便；缺点：但在总体偏优或偏差的情况下，有可能抹杀成绩或矮子里拔大个；有的单位还规定各档次名额，这样负作用更大！领导逃脱责任的“好方法”。66我用这种方法，矛盾就不在我这里了，哈哈！针对较难量化人员67量表法就是一种把定性的问题定量化的好方法，你试试吧！针对较难量化人员的绩效考核方法绝对比较法：量表法：以工作质量为维度的量表法参见外附表2“量表形式举例”量表法步骤1、选定考评的维度和权重，权重有多种选择方案2、确定考评量表尺度3级到15级，推荐用优＋优优－或14、12、10、8、6模式，误差最小，可信度高，原因是给打分者创造空间，如11，9等，实践表明考评结果成理想的正态分布。67量表法就是一种把定性的问题定量化的好方法，你试试吧！针对68针对较难量化人员的绩效考核方法3、界定量表等级刻度，写锚定词或锚系词：说明词。说明词两种：副词式：一贯、总是、有时、偶然等，具体描述式。对素质高的人模糊好，反之清晰好。小结：量表法全面、量化，可比性强，缺点是维度指标再分解难，考评结果主观性仍然较大。68针对较难量化人员的绩效考核方法3、界定量表等级刻度，写锚69量表法-----把定性的问题定量化的方法876543219一个管理人员的工作质量工作质量一贯较好工作质量通常尚可工作质量经常欠佳锚定词锚系词69量表法-----把定性的问题定量化的方法8765470我们把量表混合一下，打破这些考核人员的思维惯性！针对较难量化人员的绩效考核方法混合标准量表法：美国人发明，美国维度好、中、差三类；均以典型状态描述句说明；排序打乱，（为什么？）以－，0，＋三种符号统计；统计结果得到组合；000不太可能出现，如可能0，－，－，2分，0，0，－3分，0004分，以此类推。参见表下页表：优点去除主观性，符合人的心理。70我们把量表混合一下，打破这些考核人员的思维惯性！针对较难71序号典型绩效表现评价符号1有正常自信，通常对工作有把握，只偶尔踌躇一下。－，0，＋2工作效率欠佳，完成任务时间长，有时不是能按期完成。－，0，＋3口头及书面汇报都有条理，考虑周到，很少需要另作补充。－，0，＋4工作中有些畏缩，往往不够果断，偶尔甚至对事情采取回避态度。－，0，＋5有时汇报得无条理、不完整，因而价值不大，或需要返工补充。－，0，＋6效度可算符合要求，一般能在适当时间内完成所给任务。－，0，＋7敏捷、利索，总能完成计划进度，并能很快适应新任务。－，0，＋8言行举止都表现的颇有自信，对各种情况能作出迅速果断反应。－，0，＋9汇报的内容多是有意义而且有用的，结构有条理，但往往需要补充报告。－，0，＋混合标准量表法示例71序号典型绩效表现评价符号1有正常自信，通常对工作有把握，72标准七种组合＝－－－－－0＋－－－0＋＋＋－0＋＋＋＋＋得分1234567维度得分工作效率0＋＋6工作自信－0＋4汇报质量＋＋＋7混合标准量表法示例72标准七种组合＝－－－－－0＋－－－0＋＋＋－0＋＋＋＋＋73这就是锚定，把关键事件作为锚定词，再配合量表刻度啊！针对较难量化人员的绩效考核方法行为锚定平分法＝量表评分法＋关键事件法此法有很强的培训功能，为什么？原理：行为锚定加评分。步骤：A.组成两个开发小组人员组成＝该职务任职者＋该职务直属上级＋人事部门职员＋外聘人事咨询专家B.选定该职务工作核心维度，列出维度表，好、中、差、明确写出每个维度的定义，人服务态度的含义是什么，什么是好、中、差。见表3。73这就是锚定，把关键事件作为锚定词，再配合量表刻度啊！针对7432.721.614.643.6一老年妇女要求更换刚购买的围巾，说原以为是羊毛的，回家女儿说是人造毛的，要求更换，对此始则不理，继则拒绝，指责老人粗心，最后争吵，谩骂顾客55.7当顾客要求退换在本店购买的商品时，虽明知按公司政策，该商品在退货有效期内却谎称已经过期，无法再退，为保持自己的销售业绩，避免对商品的二次处理。在顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒绝，后在客户坚持下，终于接受退货，付还货款。在顾客要求将已购商品更换为另一颜色或款式的货品时，予以拒绝，态度粗暴。结果令顾客悻悻而去。对几位顾客持春节前购物高潮中在本店购得的商品，现在又来退货的情况，用理性的方式进行了处理。行为锚定评分法（BARS）表----百货商店售货员对待顾客投诉的处理态度与方式考评实例7432.721.614.643.6一老年妇女要求更换刚购买7566.7577.488.38.79一顾客说本周从本店所购得一副手套嫌小，要求换一副大的，能礼貌的予以更换一顾客拿来购自本店的男式大衣一件，说才购得一年多，衬里已经磨损，要求更换能友好的接待，并同意为其更换衬里，收取衬里更换成本费用，免加工费。一顾客怒气冲冲持一羊毛衫，声称上周购自本店，今发现有一小洞，能讲究技巧地为她退换，表示歉意。感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果客户满意而去。一女顾客持在本公司另一分店所购得的一件女式衬衫，要求退换成另一款式，能很圆满的予以退换，使该顾客大受感动当场又另购三件衬衣，一条裙子，所购商品金额为先前5倍。行为锚定评分法（BARS）表----百货商店售货员对待顾客投诉的处理态度与方式考评实例7566.7577.488.38.79一顾客说本周从本店所购76行为锚定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受；指出何种方式最优秀，任职者认同，将有其他方法不具备的潜在培训功能；缺点是，开发成本高，不适合企业同一职务员工过少的情况。针对较难量化人员的绩效考核方法76行为锚定法特点：有任职者参与，受考评者容易接受；针对较难77能力：锚定词不同等级差别的撰写参考77能力：锚定词不同等级差别的撰写参考78能力：锚定词不同等级差别的撰写参考78能力：锚定词不同等级差别的撰写参考79工作态度：锚定词不同等级差别的撰写参考79工作态度：锚定词不同等级差别的撰写参考80公司战略公司绩效指标部门关键绩效指标员工绩效计划工作能力指标工作任务目标关键绩效指标KPI指标框架80公司战略公司绩效部门关键员工工作能力工作关键KPI指标框81KPI设计思路和程序思路：先确定公司指标；然后分解成部门指标；最后分解到岗位指标；设计程序：描述被考核对象的增殖工作产出；从每项产出中提取指标；划分增殖产出等级，重要性，给予权重；追踪实际绩效与指标差距；81KPI设计思路和程序思路：先确定公司指标；82原则正确做法错误做法具体的Specific

切中目标适度细化随情境变化

抽象的未分解的复制其他情景中的指标可以度量的Measurable

数量化的行为化的数据或信息具有可得性

主观判断非行为化的描述数据或信息无从获得可实现的Attainable

在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内可以实现

过高或过低的目标期限过长现实的Realistic

可证明的可观察的

假设的不可以观察和证明的有时限的Time—bound

使用时间单位关注效率

不考虑时效性模糊的时间概念设定关键绩效指标的Smart原则82原则正确做法错误做法具体的切中目标抽象的可以度量的83指标类型举例数据来源数产量销售额利润业绩记录财务数据质量破损率独特性准确性生产记录上级考核客户考核成本单位产品的成本投资回报率财务数据时限及时性到市场的时间供货周期同级考核客户考核KPI绩效指标的类型83指标类型举例数据来源数产量业绩记录质量破损率生产记录成本84部门绩效指标参考范例部门财会指标管理指标业务营收达成率营收净额营收成本率毛利率营收纯益率每位职工销货额坏帐率管销费用/营销收入比率毛率/营销收入比率用人费用/营销收入平均存货成本不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售计划的完成率参展率拜访客户数库存降低率交货延迟数新产品/营销收入比例客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预测的准确度(历史资料比对)交货延迟日付款延迟日坏帐率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)84部门绩效指标参考范例部门财会指标管理指标业务营收达成率不85部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标市场开发部门预算达成率营销收入达成率管销费用成长率管销费用/营销收入新客户(一年以内)销货额/营销收入广告费用/营销收入销售业绩接单量市场占有率品牌形象每位职工销售配额达成率(标准格式)行销计划的周延性与检讨(固定格式)新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)新市场营收/总营收(一年内)市场分散达成率(与预算比较)客户数据文件(年度累计件数)市场情报的书面档(标准格式)市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)竞争者数据文件(标准格式)85部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标市场部门预86部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标研发部门预算控制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)研发成本/营销收入比例加班小时/总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金额产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改良(贡献金额)新产品开发(贡献金额)新材料开发(贡献金额)制程改良(贡献金额)成本降低(贡献金额)如期完成研发数(一定比率)技术档的制作件数(标准格式)完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良(件)新产品开发(件)新材料开发(件)制程改良(件)成本降低(件)86部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标研发部门预87部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标生产产品不良率完工率单位职工生产力成本降低幅度存货水准产能配合程度87部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标生产产品不88部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标行政预算达成率重大采购成本控制公司全面管销费用成长率部门预算的达成率部门预算的成长率财务管理的节省金额(与历史比)预算执行(全公司)教育训练执行时间制度设计完成率(与预算比)办公器材的损坏率各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)各项服务的满意度(由使用单位评定)88部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标行政预算达89部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标HR加班费控制用人费用控制人事费用增减幅度职工流动率职工满意度教育训练课程的开办次数单位职工教育训练时数职工问题解决的程度组织气氛指标(士气调查)出缺勤率人员流动率89部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标HR加班费90部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标IT预算达成率(部门内)信息预算成长率外包/内部讯成本比率每小时数据处理成本计算机软硬件及耗材成本比信息设备采购执行成本预定的系统发展达成率提供计算机系统咨询服务人时设备的使用或闲置率系统故障率平均每次系统维护人时90部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标IT预算达91部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标财务应收帐款数及收现期限库存现金存货水准的控制(平均存货成本)坏帐率(90天以上帐款率)利息支出变动率节税金额或比率外汇操作收益率(会计处理成本的降低)税前净利及营业额销售金额成长率投资报酬率总资产报酬率会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)预算个别科目的掌握正确性各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)91部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标财务应收帐92部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标采购预算控制制度闲置材料的处理收入采购成本/采购金额拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)超额采购只金额(定一比率)采购数量折扣金额采购准时进货率(或延迟率)采购来源的多样性(与历史比)采购品不合格率每次采购平均处理时间供货商数据的建立完备程度(标准格式)采购制度的建立(书面格式)采购前置时间的缩短92部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标采购预算控93部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标工程预算达成率品质成本/营销金额每批量品质成本/每批量总额工程测具的维修成本成长率产品不良率各单项产品测试的人时工程测具的损坏率提供技术支持的人时品管制度的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式)93部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标工程预算达94部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标客服顾客满意度顾客抱怨次数问题解决程度94部门绩效指标KPI参考范例部门财会指标管理指标客服顾客满95KPI设计举例－销售总助95KPI设计举例－销售总助96KPI设计举例－销售总助（续）96KPI设计举例－销售总助（续）97KPI设计举例－供运部经理97KPI设计举例－供运部经理98KPI设计举例－供运部经理（续）98KPI设计举例－供运部经理（续）99KPI设计举例－工长99KPI设计举例－工长100KPI设计举例－总账会计100KPI设计举例－总账会计101KPI设计举例－销售员101KPI设计举例－销售员102KPI与平衡积分法102KPI与平衡积分法103财务角度满足股东学习与发展角度变化发展内部营运角度流程与绩效客户角度客户看法平衡KPI关键指标体系的选择与平衡计分卡平衡计分卡也称为综合计分卡，1992年由美国Dr.RobertKaplanandDr.DavidNorton，博士提出；目前全球财富1000家企业中，50％以上采用这种方法；从战略角度出发，统合财务指标＆非财务指标来评估企业绩效。103财务角度学习与发展内部营运客户角度KPI关键指标体系的104关键利益相关方面主要需求关键成功因素可能涉及的指标类型管理层健康的经济收益加大销售力度财务类客户类学习发展类收入控制成本与费用利润提高服务意识与服务水平健康组织发展盈利能力客户满意实现目标需求的关键成功因素技术路线：从平衡计分卡到绩效指标体系的建立104关键利益相关方面主要需求关键成功因素可能涉及的健康的经105关键利益相关方面主要需求关键成功因素可能涉及的指标类型客户产品质量保证保障产品质量客户类内部营运类产品（线）多元加快新产品开发个性差异化产品设计科技含量开发使用方便性定价价格优惠推广服务到位提高服务意识水平售前（态度、专业、知识）销售售后（反应速度、效果）客户服务卓越品牌技术支持知晓程度加大品牌建设社会形象企业形象产品市场宣传实现目标需求的关键成功因素105关键利益相关主要需求关键成功因素可能涉及的指标产品质量106关键利益相关方面主要需求关键成功因素可能涉及的指标类型员工精神需求建立公司企业文化内部营运类学习发展类职业发展规范管理流程体系公平的管理体系顺畅沟通渠道学习的机会有价值得培训被认同＆关怀物资需求合理薪酬体系设计奖金奖励制度薪酬福利实现目标需求的关键成功因素106关键利益相关主要需求关键成功因素可能涉及的指标精神需求107财务类客户类内部营运类学习发展类市场营销新产品设计采购管理招聘管理预算管理行政管理主要流程与四类指标关系三、确定关键成功因素与主要流程之间的联系1、将关键成功因素与内部流程联系起来，可以清晰的看到各流程在对关键成功因素的影响；右表是主要流程与平衡计分法四类指标之间的联系；2、确定各主要业务流程的关键控制要点：流程由三部分组成，即：投入、过程与结果。流程分析从时间、成本、风险、结果四个方面进行控制。107财务类客户类内部营运类学习发展类市场新产品采购招聘预算108时间成本风险结果市场营销新产品设计采购管理招聘管理预算管理行政管理流程的关键控制要点3、形成初步的绩效考核指标体系4、对绩效指标进行测试＆修正该指标是否可以理解？该指标是否可以控制？该指标是否可以实施？该指标是否可以相信？该指标是否可以衡量？该指标是否可以低成本获取？该指标是否与公司战略目标一致？指标是否与整体指标衔接？三、确定关键成功因素与主要流程之间的联系108时间成本风险结果市场新产品采购招聘预算行政流程的关键控109时间成本风险结果市场营销促销活动按时完成营销费用预算达成率新业务用户认知度新产品设计新业务开发按时完成率新业务开发平均成本年度新业务开发总数采购管理办公用品采购周期采购成本预算达成率违规采购的次数采购质量问题发生次数招聘管理年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率用人单位的满意度预算管理预算编制按时完成率未按预算流程控制的次数公司整体预算达成率行政管理重点任务物按时完成率食堂管理费用预算达成率员工对后勤管理满意度流程与控制点结合的绩效考核指标109时间成本风险结果市场促销活动按时完成营销费用预算达成率110企业应用平衡积分法考核实例：事业部总经理和副总经理KPI组成表110企业应用平衡积分法考核实例：事业部总经理和副总经理KP111事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明KPI设计说明：事业部目前处于转型期，需要大力的拓展市场来获得发展，因此这两个事业部拓展新客户的任务非常重要，所以这两个事业部总经理的关键业绩考核指标中占权重最大的是“新客户利润贡献”。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且“新客户利润贡献”超出了预期目标，则超出的部分给与总经理和副总经理提成。这样就鼓励了事业部总经理副总经理在兼顾众多关键业绩指标的同时，重点拓展新客户，使公司总部的战略得以实现。111事业部总经理和副总经理考核激励的特殊说明KPI设计说112第二类型事业部总经理和副总经理考核激励KPI112第二类型事业部总经理和副总经理考核激励KPI113KPI设计说明：第二类型事业部业务发展处于相对成熟的阶段，是公司目前最大的现金来源业务，因此本事业部财务方面的指标尤其重要。当期本事业部最大的目标是稳定现有客户、提高运营效率、控制运营成本、获取最大限度的利润。“利润完成率”是本部门占权重最大的指标。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，而且利润完成率超额完成，则在超出预算目标的那一部分中提成一定比例奖励总经理和副总经理。这样就鼓励本部门总经理和副总经理在兼顾其他业绩指标的同时，工作的重点放在“利润完成率”上面，使本部门的运营与公司战略方向相符。113KPI设计说明：114第三类型事业部总经理和副总经理考核激励KPI114第三类型事业部总经理和副总经理考核激励KPI115KPI设计说明：第三类型事业部是公司一个比较特殊的部门，肩负着公司其他部门下岗分流员工就业的重任，本部门工作的重点应该是接纳公司其他部门分流员工，并基本能够达到部门收支平衡或者轻微的亏损。因此本部门总经理副总经理最关键的业绩指标是“公司富余人员安置率”。特殊激励措施说明：如果本部门在年度考核中，没有达到预期关键业绩指标不超过两项，如果本部门安置公司富余人员达到了要求，则应该给与专项奖励，但奖励的幅度不应超过总经理副总经理基本工资最高额的60%。115KPI设计说明：116某企业对总经理的采用平衡计分卡

考核实例建议采用平衡计分卡工具，从财务（即公司业绩评价指标）、顾客、内部运作、学习和创新四个方面进行评价。其中：财务占60％权重，顾客占20％权重，内部运作、学习和创新各占10％权重考核得分将直接影响年终效益奖金的数目总经理年终效益奖金发放额＝年终效益奖金标准额×平衡计分卡得分116某企业对总经理的采用平衡计分卡

考核实例117平衡计分卡设计－财务备注：每项指标标准满分为100分。根据实际完成情况指标得分可以低于甚至超出100分平衡计分卡标准满分为100％。根据实际完成情况综合得分可以低于甚至超出100％117平衡计分卡设计－财务备注：118平衡计分卡设计－顾客118平衡计分卡设计－顾客119平衡计分卡设计－内部运作119平衡计分卡设计－内部运作120平衡计分卡设计－学习和创新120平衡计分卡设计－学习和创新121第四部分企业薪酬设计121第四部分122预备知识---各行业工资额占企业成本比例行业占企业成本比例%行业占企业成本比例%行业占企业成本比例%行业占企业成本比例%采掘业18.4制造业6.3电气水10.9建筑业14.5交通仓储邮电电信3.7批发零售贸易3.7金融保险业23.2房地产4.6公共服务业42.5农林牧副渔13.7餐饮业15-20纺织业5眼镜15高科技5机械电子8烟具企业15服装类50（加工总成本）鞋类企业17-20数据来源：黄色为大连劳动局2004年发布，褐红色为苏州企业2008年调研数据，蓝色为2008年温州企业调研数据。2008年劳动法实施，企业整体工资成本上涨10-20%。122预备知识---各行业工资额占企业123Compensation:平衡、补偿、回报第一阶段第四阶段第三阶段第二阶段预备知识：薪酬概念的历史与当代Wage:工资：工作量付酬1920年Salary:固定时间付给，月薪含小部分福利。Totalcompensation:总体薪酬：工资、福利、保险、精神1980123Compensation:第一阶段第四阶段第三阶段第二124挣钱多少也是面子啊！预备知识---什么是现代企业薪酬体系何为报酬系统：组织所提供给个人的薪资、物品和服务的总汇，即为报酬系统。报酬系统的作用：对个人：生存条件＋心理满足＋地位＋荣誉124挣钱多少也是预备知识---什么是现代企业薪酬体系何为报125员工眼里的薪酬制度的合理性1、薪酬水平能够应付日常开支；（社会属性）2、薪酬制度公平（对内和对外）；3、薪酬是员工分享企业赢利权利；4、薪酬是企业对能力绩效的认同；5、薪酬配套应该适合员工的需要。125员工眼里的薪酬制度的合理性1、薪酬水平能够应付日常开支126员工对薪酬的满足感来自于1、报酬的水平2、福利的水平3、工资提升水平4、组织管理的水平（员工发展机会，组织变动带来）126员工对薪酬的满足感来自于1、报酬的水平127员工满意度与薪酬员工满意度的实现来自于：1、工作的挑战性；（轮岗）2、工作的趣味性；3、工作的有意义和成就感；4、公平合理的薪酬体系；5、称职领导与和谐人际关系但是，没有金钱，还会有多少人愿意继续工作？127员工满意度与薪酬员工满意度的实现来自于：128组织眼中的薪酬制度对组织：鼓励员工发展组织需要的技术和能力；激励员工组织认为有效的行动；是组织支付给员工的劳动报酬；雇主与雇员存在着合作与冲突，薪酬是其中最重要的筹码。控制成本：降低总成本40%是可能的；改善绩效：向员工传递强烈信号；塑造企业文化：薪酬哲学体现企业价值观；支持变革：战略变革、流程再造、组织重组都要有薪酬调整来做支撑。128组织眼中的薪酬制度对组织：鼓励员工发展组织需要的技术和129社会眼中的薪酬制度反映劳动力市场的价格信号；是宏观经济运行的重要参考：产品竞争力，招商引资等等；薪酬是衡量社会公平标准：城乡、区域、行业差别的调控；薪酬是财政支出的组成部分：政府、事业、国企等等。129社会眼中的薪酬制度反映劳动力市场的价格信号；130当代薪酬含义：TotalCompensation企业的总体薪酬企业的物质薪酬企业的精神薪酬企业的直接薪酬企业的间接薪酬员工精神满足感基本工资底薪法律保护绩效提薪（考核）变为固定刺激小少用津贴（临时性）生活物价特别地区特殊劳动特殊津贴（政府专家）奖金奖励个人奖励佣金绩效各种贡献团队奖励红利利润分享斯坎伦拉克计划组织奖励年终分红福利法定福利医社保险社会保险养老保险住房共积（递延）带薪假期含培训企业福利年金午餐文体股权股票（干股）股份股票期权（递延）职业肯定晋升发展弹性工作职业保障参与决策工作挑战自我成就社会肯定声誉魅力交友机会友善关系办公条件喜欢任务表扬肯定互相尊重130当代薪酬含义：TotalCompensation企业131预备知识：企业薪酬的三大种类基本薪酬（BasicPay）常规性：等级标准在一定时期内稳定；固定性：在等级内就拿固定数额基准性：基本薪酬是辅助薪酬的计算基准；（如岗位系数）综合性：最能反映岗位的价值。131预备知识：企业薪酬的三大种类基本薪酬（BasicP132可变薪酬（VariablePay）在薪酬和绩效之间建立联系；补充性：对基本薪酬补充，反映员工实际工作绩效与组织要求；激励性：通过支付方式、标准、支付时间的变化，把员工与组织拉在一起。短期可变薪酬：建立在具体绩效基础上，如奖金；长期可变薪酬：企业股权、股票期权，这成为高层管理人员可变薪酬的重点。预备知识：企业薪酬的三大种类132可变薪酬（VariablePay）预备知识：企业薪酬133福利薪酬（BenefitPay）各种物质补偿和服务：法定福利；组织内福利；非货币福利；货币化福利；非货币化化福利在很多国家可以免税；福利可以为退休或不可测事件提供保障；物质发放有现金发放不同的效果。预备知识：企业薪酬的三大种类133福利薪酬（BenefitPay）预备知识：企业薪酬的1342、奖金（高差异性，低刚性）1、基本工资（高刚性、高差异性）3、津贴（低差异性、低刚性，属于补偿工资性质）4、福利（低差异性、高刚性）差异性刚性企业薪酬项目的差异性与刚性1342、奖金1、基本工资3、津贴4、福利差异性刚性企业薪酬135特征类型分配原则特点常见形式优点缺点绩效工资根据员工近期绩效决定工资与绩效直接挂钩，随绩效浮动计件工资制、销售提成制激励政策明显助长员工短期行为，不利提高员工技能和素质，不利合作性强工作技能工资制根据工作能力确定工资因人而异、技高薪提八级工资制鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设工资与绩效和责任关系，引致员工对工作的挑拣年功工资制根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资工龄与工资同步增长日本式年功工资制能稳定员工队伍，满足员工安全感和忠诚度论资排辈不利调动积极性职务工资制根据与职务相关的因素决定工资一岗一薪、薪随职变职位年薪制鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务多少限制结构工资综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴津贴构成岗位技能工资制综合考虑员工对企业所付出的劳动，易产生公平感和激励作用设计和管理都比较复杂和麻烦薪酬的几种制度形式135特征分配原则特点常见优点缺点绩效根据员工近期绩效决定工136广义薪酬因素的影响薪酬对员工的影响薪酬组成要素吸引激励留人基本工资高高中员工福利低中低特殊津贴低中低短期激励高中高长期激励中高中136广义薪酬因素的影响薪酬对员工的影响薪酬组成要素吸引激励137第一篇：企业战略性薪酬137第一篇：企业战略性薪酬138企业战略性薪酬的含义Milkovich在1988年提出：对组织绩效具有关键性作用的薪酬决策模式；薪酬战略由企业竞争战略决定；与组织总体战略匹配；总体、长期、动态的薪酬管理；对组织绩效和变革起到关键性工具和促进作用。138企业战略性薪酬的含义Milkovich在1988年提出139知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性

战略性人力资源管理模型（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）139知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力人力资源管理140战略性薪酬管理与传统薪酬管理的区别战略性薪酬管理传统薪酬管理目标吸引激励优秀员工，组织与个人协调发展为员工管理提供支持薪酬观念投资行为（人作为资本类资源）成本对员工认识核心员工是竞争力的战略力量员工是工具性资源绩效长期绩效，结果和过程指标同等重要中短期绩效，结果导向薪酬设计依据长远战略方向传统工作等级关注重点强调贡献，分配效果强调公平性，基本制度员工参与度核心员工是主体，采纳员工建议员工是被管理者，接受安排动态性动态随时调整比较固定，稳定140战略性薪酬管理与传统薪酬管理的区别战略性薪酬管理传统薪141企业收益额企业（产品）生命周期工资奖金福利开创成长成熟稳定消退再次创新低高低高低高高高高高低低时间报酬与企业生命周期原来是这种关系！低报酬系统与企业战略的关系报酬系统的基本组成部分：基本工资、奖金、福利在不同企业发展周期，根据企业的主要矛盾是不同的如开创时期要推销产品是主要矛盾则福利、工资低，产品销售奖金特别高。141企业收企业（产品）生命周期工资奖金福利开创成长成熟稳定142经营周期与薪酬趋势开创期成长期成熟期衰退(转型)期基本工资奖金福利142经营周期与薪酬趋势开创期成长期成熟期衰退(转型)期基本143企业发展不同时期的薪酬战略企业发展阶段初创期快速成长期成熟稳定期衰退期薪酬竞争性强较强一般较强薪酬刚性小较大大小薪酬构成基本工资低较高高较低绩效奖金较高高较高较高福利低较高高低长期薪酬一般无核心员工较低核心较高，一员工般较低较高143企业发展不同时期的薪酬战略企业发展阶段初144薪酬战略中的薪级差别策略各职级薪酬均衡提升低职级薪酬快速大幅提升高中职级提升平缓高职级薪酬大幅提升低职级缓慢中职级薪酬提升缓慢两级薪酬大幅提升144薪酬战略中的薪级差别策略各职级薪酬均衡提升低职级薪酬快145第二篇：薪酬设计的四大公平145第二篇：薪酬设计的四大公平146唉，厂龄再长也比不上小青年搞技术的拿的多！企业报酬系统的建立基础报酬决定的因素＝内在因素＋外在因素1、内在因素＝劳动量＋职位高低＋技术和训练水平＋工作的时间性＋工作条件＋年龄和工龄其中问题：长期聘用的工作率和短期聘用的工作率应当哪一个高？此种说法不适应劳动工人，适应于技术员工；年龄和工龄与绩效关系不大，肯定在企业的服务，防止过多流动作用。其他作用下降。146唉，厂龄再长也比不上小青年搞技术的拿的多！企业报酬系统147我们几个能在这里落下，条件可多呢，天气、音乐、树枝、花朵。。企业报酬系统的建立基础外部公平2、外在因素＝生活费用与物价水平＋政府法律法规+企业负担能力＋地区行业平均工资率＋劳动力市场供给情况＋劳动力潜在替代物＋市场产品需求弹性＋工会力量＋风俗习惯147我们几个能在这里落下，条件可多呢，天气、音乐、树枝、花148工资率WSQQ！企业雇佣人数D企业雇佣人数Q工资率ABCD1、外部公平：外部公平是指企业付给员工的工资同外部市场现行工资率基本一致，企业是市场形成的价格的接受者，这里有不同行业、不同地区的不同的外部公平标准；报酬系统设计的理论核心外部公平性FE148工WSQQ！企业雇佣人数D企业雇佣人数Q工ABCD1、149报酬系统设计的理论核心外部公平性2、决定工资率与就业水平的因素（1）劳动力需求曲线：称为企业边际产品收益函数，每增加一个单位劳动力所增加的收益。“劳动力供求曲线”含义：企业对不同数量劳动力所愿意支付的最高工资；此曲线条件：劳动力完全供给弹性：即假设工资率只与雇佣人数有关，称为完全弹性W为平均工资率。影响劳动力需求弹性的四个因素：企业产品或服务的需求弹性；替代产品的弹性，供应引起工资率的变化；替代产品供应的弹性，供给引起的工资率变化；劳动力成本在企业总经营成本中的比重。149报酬系统设计的理论核心外部公平性2、决定工资率与就业水150我们的报酬与我们的职位价值有关，包括责任、能力、努力和工作条件！报酬系统设计的理论核心内部公平性3、内部公平：内部公平是指适合的工资水平＝适合的职位的内部价值，内部价值＝个人判断＋组织判断＋客观性；好的内部公平是三者的判断趋于统一。职位评价＝该职务责任＋该职务工资所需能力＋努力＋工作条件150我们的报酬与我们的职位价值有关，包括责任、能力、努力和151摊开比比，获得这个职位的难度有多大！确定职务价值的经典方法：亚当.斯密提出：职务（劳动）价值＝工作困难度＋学习这项工作的困难程度＋工作内在成功的可能机率＋责任＋雇佣关系的稳定性；报酬系统设计的理论核心内部公平性151摊开比比，获得这个职位的难度有多大！确定职务价值的经典152我们两在一条船上，经历也一样，拿的薪酬就应当一样！报酬系统设计的理论核心个人公平何为个人公平：外部公平和内部公平是研究工作本身，比较客观，而个人公平侧重个人所得的公平性，由个人投入比率与他人投入比率比较得出，参照系是企业其他人；1、个人公平理论个人公平要素有：员工投入：经验、教育、特殊技能、能力和工作时间；员工产出：工资、福利、成就、认同及其他形式的报酬152我们两在一条船上，经历也一样，拿的薪酬就应当一样！报酬153报酬过多，我会更努力，对的起老板！报酬系统设计个人公平的理论依据个人公平理论中最重要的是亚当斯（StacyAdams）公平模型公平＝我的报酬（产出）/我的贡献（投入）＝别人的报酬/别人的投入；报酬不足引起的行为有：要求加薪，减少贡献，或使别人增加工作量，或选择另外的人作参照系报酬过多引起的行为有：增加工作量、要求减薪、试图使别人加薪、试图减少别人的贡献、选择另外的人作参照系；153报酬过多，我会更努力，对的起老板！报酬系统设计个人公平154CCCWPCWPWCPPWWWCPC：个人工作能力；W：工作所需时间；P：企业分配的工资率P雅克思定义的感到个人不人公平因素154CCCWPCWPWCPPWWWCPC：个人工作能力；W155报酬系统设计之内、外和个人公平小结小结：外部公平是指组织内与组织外工资率相当；内部公平是指组织报酬与工作本身相当；个人公平是指个人满意度与别人比较相当。155报